Apostila X - Novas Abordagens em Administração

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Idalberto Chiavenato
APOSTILA DEZ
NOVAS ABORDAGENS
DA
ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Os paradoxos das ciências
 
1. O darwinismo organizacional.
2. Teoria dos Quanta.
3. Teoria da Relatividade.
4. Princípio da Incerteza.
5. Teoria do Caos.
6. Teoria da Complexidade.
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Idalberto Chiavenato
Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter
 Energia
 hidráulica
 Têxteis
 Ferro
2a onda
3a onda
4a onda
5a onda
1a onda
 Vapor
 Estrada
 de Ferro
 Aço
 Eletricidade
 Química
 Motor a
 combustão
 Petroquímica
 Aeronáutica
 Eletrônica
 Redes digitais
 Software
 Novas mídias
1785	 !845	 	 1900 	 1950 	 1990		 2020
 60	 55	 	 50		40	 30
 anos	 anos	 anos	 anos	 anos
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Idalberto Chiavenato
A quinta onda
1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.
2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.
3. Desvio: escolhas múltiplas.
4. Pluralismo – o centro não pode dominar.
1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.
2. Estabelecem metas elevadas.
3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.
4. Encorajam o empreendimento.
5. Sustentam o aprendizado constante.
6. Colaboram com os parceiros.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
	 Capítulo 19
 Para Onde Vai a TGA?
(Em Busca da Competitividade)
 A Era da Informação: Mudança e Incerteza.
 As Soluções Emergentes.
 A Nova Lógica das Organizações.
 O Que Está Acontecendo.
 A Estratégia Organizacional.
 Apreciação Crítica das Novas Abordagens.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
A Era da Informação: Mudança e Incerteza
A influência da TI.
Os desafios da Era da Informação:
Conhecimento.
Digitalização.
Virtualização.
Molecularização.
Integração: redes interligadas.
Desintermediação.
Convergência.
Inovação.
Produ-consumo.
Imediatismo.
Globalização.
Discordância.
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As soluções emergentes
 	 Melhoria contínua:
1. Promover o aprimoramento contínuo.
2. Enfatizar o cliente.
3. Reconhecer o problema abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.
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Idalberto Chiavenato
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As soluções emergentes
 	 Qualidade Total:
1. Escolha uma área de melhoria.
2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.
3. Identifique os benchmarks.
4. Analise o método atual.
5. Faça um estudo piloto da melhoria.
6. Implemente as melhorias.
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As soluções emergentes
 Reengenharia:
1. Fundamental.
2. Radical.
3. Drástica.
4. Processos.
 				Reengenharia:
1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.
2. Downsizing: achatamento e enxugamento.
3. De tarefas para equipes multifuncionais.
4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.
5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.
6. De avaliação do passado para metas futuras.
7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.
8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.
9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.
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As soluções emergentes
 			 Benchmarking:
1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.
2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.
3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.
 			 Estágios do Benchmarking:
Selecionar processos a avaliar.
Identificar o melhor concorrente.
Identificar os benchmarks.
Organizar a equipe de avaliação.
Escolher a metodologia de colheita de dados.
Agendar visitas ao concorrente.
Utilizar uma metodologia de colheita de dados.
Comparar a organização com seus concorrentes.
Catalogar as informações e criar um centro de competência.
Compreender os processos e as medidas de desempenho.
Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.
Desenvolver planos de ação para atingir as metas.
Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.
Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar continuamente os benchmarks.
 Planejar
 Analisar
Desenvolver
 
 Melhorar
 Revisar
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As soluções emergentes
 Equipes de Alto Desempenho:
1. Participação.
2. Responsabilidade.
3. Clareza.
4. Interação.
5. Flexibilidade.
6. Foco.
7. Criatividade.
8. Velocidade.
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As soluções emergentes
 Operações e Projetos:
1. São desempenhados por pessoas.
2. São limitados por recursos escassos e restritos.
3. São planejados, executados e controlados.
 			 Gestão de Projetos:
1. Os projetos são únicos.
2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.
3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.
4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as
	expectativas dos stakeholders.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
A nova lógica das organizações
1. Cadeias de comando mais curtas.
2. Menos unidade de comando.
3. Amplitudes de controle mais amplas.
4. Mais participação e empowerment.
5. Staff como consultor e não como executor. 
6. Ênfase nas equipes de trabalho.
7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.
8. Infoestrutura.
9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.
10. Foco no negócio básico e essencial (core business).
11. Consolidação da economia do conhecimento.
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O que está acontecendo
 Gestão do Conhecimento:
 Conhecimento é a informação estruturada
 que tem valor para a organização.
 Conhecimento conduz a novas formas de
 trabalho e de comunicação, a novas
 estruturas, tecnologias e a novas
 formas de interação.
 Onde está o conhecimento?
 Recursos são estáticos e inertes.
 Conhecimento é criado e modificado
 pelas pessoas e obtido pela interação
 social.
 As organizações bem-sucedidas sabe
 motivas as pessoas a aprender e
 aplicar seus conhecimentos.
 A organização de conhecimento se 
 baseia na gestão do conhecimento (GC).
 Capital Intelectual:
 Conhecimento é um ativo intangível.
 Não ocupa espaço.
 É a base do Capital Intelectual.
 O Capital Intelectual tem mais valor
 que o Capital Financeiro na Era da
 Informação.
 O Capital Intelectual é formado por:
 Nossos clientes.
 Nossa organização.
 Nossas pessoas.
 As organizações bem-sucedidas usam
 indicadores (como eficiência, renovação,
 crescimento) para gerir e monitorar 
 seus ativos intangíveis.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby
 Estrutura Externa
Relações com clientes e fornecedores,
 marcas, reputação e imagem.
 Dependem de como a organização
 resolve e oferece soluções para os
 problemas dos clientes.
 Estrutura Interna
 Conceitos, modelos, sistemas
 administrativos e informacionais.São criados pelas pessoas e
 utilizados pela organização.
 Competências Individuais
 Habilidades das pessoas em agir em
 determinadas situações.
 Educação, experiências, valores e
 habilidades sociais.
Capital
Externo
Capital
Interno
Capital
Humano
 Capital
Intelectual
 Ativos
Intangíveis
e Invisíveis
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Quadro 19.3. A organização baseada no conhecimento
 Item:	 Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação
Pessoas		 Recursos geradores de custos	 Ativos geradores de receitas	
Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização	Nível de conhecimentos
Luta de poder	 Operários versus capitalistas	 Trabalhadores do conhec. x gerentes
Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados	Apoiar os colegas
Informação	 Instrumento de controle		Ferramenta para comunicação
Produção		 Processar recursos para criar 	 Converter conhecimento em ativos
		 produtos tangíveis		intangíveis
Fluxo de informação	 Por meio da hierarquia		Por meio de redes colegiadas
Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento
Fluxo de produção	 Seqüencial e ordenado		Caótico e direcionado por idéias
Relações com clientes Unidirecionais através do mercado	Interativas por redes de pessoas
Conhecimento	 Uma ferramenta ou recursos	 O foco do negócio
 
Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas	Criação de novos ativos
Valor de mercado	 Decorrente de ativos tangíveis		Decorrente de ativos intangíveis
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Idalberto Chiavenato
O que está acontecendo
 Organizações de Aprendizagem:
 O conhecimento não pode ficar ao sabor 
 do acaso. Nem das oportunidades.
 O aprendizado deve ser feito nas
 atividades do dia-a-dia para associar
 o que se aprende ao que se faz.
 O aprendizado deve ser organizado e
 contínuo, envolvendo todos os membros
 da organização e não apenas alguns deles.
 As organizações estão se transformando
 em centros de aprendizagem.
 A aprendizagem organizacional ocorre:
 Quando a organização alcança o que
pretende. Seu plano de ação torna-se
real.
 Quando a defasagem entre o ideal e
o real é identificada e corrigida.
 As cinco disciplinas:
	 (Senge)
Domínio pessoal.
Modelos mentais.
Visão compartilhada.
Aprendizagem de equipes.
Pensamento sistêmico.
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Estratégia Organizacional
 1. Escola Empreendedora:
1. A estratégia existe na mente do líder.
2. O processo estratégico é semi-consciente.
3. O líder promove a visão e lidera o processo.
4. A visão estratégica é maleável.
5. A organização também é maleável.
6. A estratégia toma a forma de um nicho.
 2. Escola do Aprendizado:
1. A estratégia é um processo de aprendizado.
2. A organização é que aprende.
3. O aprendizado é emergente.
4. A liderança gerencia o processo.
5. As estratégias aparecem como padrões do
 passado, depois como planos para o 
 futuro e finalmente como perspectivas
 para guiar o comportamento geral.
 3. Escola de Configuração:
1. Configuração – estabilidade.
2. Transformação – transformação e mudança.
Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.
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Figura 19.8. Estratégias empresariais
 Estratégias	Nível Institucional Nível Intermediário	 Nível Operacional
Empresariais
Problema Empresarial Problema Administrativo	 Problema Técnico
 Defensiva
Manutenção do
 atual domínio
 Ofensiva
 Ampliação e
 busca de 
novos domínios
 Analítica
Manutenção do
domínio atual e 
busca de novos
 domínios
 Reativa
 Garantir e conservar o
 domínio atual de
 produtos/mercados.
 Defesa do domínio.
 Explorar e localizar novos
 domínios ainda que
 transitórios.
Garantir um domínio atual e
simultaneamente localizar e
 explorar novos domínios.
Resposta empresarial
Despreparada e improvisada.
Planejamento e controle das
Operações para garantir
Eficiência.
Conservantismo.
Coordenar as constantes
Mudanças nas atividades
Da empresa.
Mudança organizacional.
Diferenciar a estrutura para
Acomodar e equilibrar áreas
Estáveis e dinâmicas.
Conservação x mudança.
Falta de consonância entre
Estratégia e estrutura.
Dificuldade de integração.
Busca de eficiência na produção 
 para intensificar a
 tecnologia atual.
 Ênfase na tecnologia utilizada.
 Flexibilidade nas tecnologias
 para acompanhar as
 mudanças.
 Flexibilidade da tecnologia.
 Adotar tecnologia dual para
 servir a um domínio híbrido:
 estável e instável.
 Complexidade tecnológica.
Pouca eficiência nas operações.
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Ética e Responsabilidade Social
 Práticas Éticas:
1. Aumento da produtividade.
2. Melhoria da saúde organizacional.
3. Minimização da regulamentação do governo.
 Responsabilidade Social Corporativa:
1. A RS emerge do poder social.
2. A organização deve operar em duas vias.
3. Custos e benefícios devem ser calculados.
4. Custos sociais repassados ao consumidor.
5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas
 áreas normais de operação.
 
 3. Escola de Configuração:
1. Configuração – estabilidade.
2. Transformação – transformação e mudança.
Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.
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Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações
 Ambiente
Organizacional
 Comunidade
 Organização
Abordagem de sensibilidade social:
 
Satisfazer obrigações legais e sociais atuais
 e previstas para tendências que afetam
 indiretamente a empresa.
Abordagem de responsabilidade social:
Satisfazer obrigações legais e sociais atuais
 e que afetam diretamente a empresa.
 Abordagem de obrigação legal e social:
 Atender somente às obrigações sociais
 previstas pela legislação em vigor.
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Caso:
Avaliação da responsabilidade social (Instituto Ethos)
Valores organizacionais e transparência
Auto-regulação da conduta organizacional.
Relações transparentes com a sociedade.
Público interno
Diálogo e participação.
Respeito ao indivíduo.
Respeito ao trabalhador.
Meio ambiente
Gerenciamento do impacto ambiental.
Responsabilidade frente às gerações futuras.
Fornecedores
Seleção e parceria com fornecedores.
Consumidores
Dimensão social do consumo.
Comunidade
Relações com a comunidade local.
Filantropia/Investimentos sociais.
Trabalho voluntário.
Governo e Sociedade
Transparência política.
Liderança social.
Pág: 610
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Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)
 
1. O caráter provocativo da Administração.
2. O caráter universal da Administração.
3. Os novos parâmetros da Administração.
Emergência das organizações enxutas e flexíveis.
Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.
Redução do prazo de validade do conhecimento.
Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.
Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.
Agregar valor aos negócios atuais e inovar.
4. O conceito de auto-organização.
Organizações auto-organizantes.Organizações autopoiéticas.
Organizações dissipativas.
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Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)
5. As características das organizações:
	1. Flexível e de livre fluxo.
	2. Não-hierárquica.
	3. Baseada em participação.
	4. Criativa e empreendedora.
	5. Baseada em redes.
	6. Impulsionada por metas corporativas.
	7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.
6. O surgimento de comunidades virtuais.
7. As competências das pessoas.
1. Aprender a aprender
2. Comunicação e colaboração.
3. Raciocínio criativo e solução de problemas.
4. Conhecimento tecnológico.
5. Conhecimento de negócios globais.
6. Liderança.
7. Auto-gerenciamento da carreira.
8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.
9. Profundo impacto da TI.
10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.
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Figura 19.11. Os paradigmas das novas organizações
 Divisão do trabalho e
cadeia escalar de hierarquia
Desenvolver a maneira atual
 de fazer negócios
 Domésticos ou regionais
 	Custo
 Ferramenta para
 desenvolver a mente
 Cargos funcionais e
 separados
 Homogênea e padronizada
 Autocrática
Organização
 Missão
 Mercados
 Vantagem
Competitiva
 Tecnologia
Processo de
 Trabalho
 Força de
 Trabalho
 Liderança
 Rede de parcerias com
 valor agregado
 Criar mudanças com
 valor agregado
	 Globais
	 Tempo
 Ferramenta para
 desenvolver colaboração
 Equipes interfuncionais
 de trabalho
Heterogênea e diversificada
 Inspiradora e renovadora
Modelo do Século XX	 Aspectos Protótipo do Século XXI
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