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IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP EM 
UMA INDÚSTRIA DE ARTIGOS 
ESPORTIVOS COMO DIFERENCIAL 
COMPETITIVO: FATORES DE SUCESSO 
E DIFICULDADES 
 
Jeane de Fatima Gomes de Lima (UFPB) 
jeanegl@yahoo.com.br 
Milene Felix de Almeida (UFPB) 
milenefelix2004@yahoo.com.br 
 
 
 
Para alcançarem competitividade hoje as empresas necessitam buscar 
alternativas de diferenciação de seus produtos e serviços e melhorar o 
tempo de resposta às mudanças ambientais. Essa resposta deve estar 
apoiada em informações rápidas e coonfiáveis para auxiliar a tomada 
de decisão. Nesse cenário, os sistemas ERP surgem como facilitadores 
para as organizações no processo de integração e coordenação das 
atividades empresariais. No entanto, diversos desafios podem surgir na 
implementação de um sistema de gestão integrado e impedir que este 
apresente a desejada eficiência organizacional, gerando assim 
desvantagem competitiva. O objetivo deste trabalho é analisar os 
fatores críticos de sucesso no projeto de implantação de um sistema 
ERP em uma indústria de artigos esportivos. Para fins metodológicos 
adotou-se o estudo de caso e a pesquisa de campo. Como resultado, 
observou-se que o sucesso da implementação de um ERP em uma 
empresa deve-se à efetiva contribuição do projeto para seus objetivos 
estratégicos e geração de maiores vantagens competitivas para a 
mesma. O projeto implementado propiciou vários resultados positivos 
para a organização estudada, como processos com plataforma e 
sistema de gestão únicos, padronização dos processos comuns com as 
outras unidades de negócio, racionalização dos investimentos em 
tecnologia, dentre outros. Esses ganhos têm contribuído 
significativamente para o alcance do planejamento estratégico 
corporativo, satisfazendo os investidores, usuários do sistema e equipe 
do projeto, além de possibilitar maior competitividade para a 
organização. 
 
Palavras-chaves: ERP, competitividade, artigos esportivos. 
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. 
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. 
 
 
 
 
 
 
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1. Introdução 
A palavra que impera no ambiente organizacional atual é competitividade. Para alcançá-la as 
empresas necessitam traçar e adotar estratégias que lhes proporcionem certo diferencial em 
relação à concorrência, bem como melhor agilidade de adaptação às mudanças ambientais. 
Desafios como melhoria de produtividade, maior agilidade no atendimento e serviço ofertado 
aos clientes, disponibilização de informações rápidas e confiáveis para auxiliar a tomada de 
decisão, melhoria de desempenho e resultados corporativos necessitam serem superados a fim 
de assegurar maior longevidade às organizações. No intuito de atender essas necessidades 
devem-se desenvolver algumas características vitais para a sobrevivência das companhias. 
Nesse cenário, a integração dos processos empresariais é de suma importância na busca de 
ganhos competitivos nas organizações. Surge assim a necessidade de implantação de um 
sistema ERP - Enterprise Resource Planning, o qual promove a integração de todo o sistema 
de gestão de uma companhia. 
No entanto, para que a implantação de um sistema ERP propicie a desejada eficiência à 
organização e justifique o valor e tempo investidos é importante ressaltar que podem existir 
diversos impedimentos na execução dessa atividade, os quais precisam ser vencidos. Isso 
evitará que a solução adotada, ao invés de trazer benefícios, traga grandes problemas 
operacionais - inclusive perdas de vantagens competitivas para as empresas. 
Portanto, o objetivo desse estudo é analisar os fatores críticos de sucesso no projeto de 
implantação de um sistema ERP em uma indústria de artigos esportivos. 
2. ERP 
Na década de 90 as empresas sofreram fortes pressões, obrigando-as a buscar novas 
alternativas para reduzir custos e diferenciar seus produtos e serviços. Esse fenômeno resultou 
no surgimento e expressivo crescimento dos sistemas ERP’s no mercado de soluções 
corporativas de informática (JESUS; OLIVEIRA, 2007). 
Normalmente adquiridos na forma de pacotes de softwares, um ERP objetiva dar suporte aos 
processos operacionais de uma organização, integrando os dados provenientes das diversas 
áreas em um único banco de dados, que posteriormente é acessado através dos diversos 
módulos específicos do software para cada setor (RIBEIRO; RIBEIRO, 2006). 
A Deloitte Consulting (1998 apud SOUZA 2000) denomina o sistema ERP como um pacote 
de software de negócios, permitindo a uma companhia automatizar e integrar a maioria de 
seus processos de negócio, compartilhar práticas e dados comuns por toda a empresa e 
produzir e acessar informações em tempo real. Este sistema integra dados-chaves (dados-
mestres) e a comunicação entre as diversas áreas empresariais: planejamento, programação, 
compras, previsão, vendas, marketing, recursos humanos, finanças, qualidade e outras 
funções. 
Tentar desenvolver um sistema integrado internamente provavelmente custará bem mais caro 
para a empresa. Assim os pacotes ERP’s adquiridos de desenvolvedores externos surgem 
como aceitável solução, pois sua aquisição proporciona à organização menores riscos 
relacionados aos recursos e ao desempenho do pacote, bem como facilidade de instalação 
(STAIR; REYNOLDS, 2006). 
 
 
 
 
 
 
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Através do ERP as organizações procuram alcançar melhor produtividade, fortalecer sua 
posição competitiva, controlar o fluxo de materiais, melhor coordenar as atividades e 
monitoramento dos dados, informação e conhecimento transferido dentro e entre seus 
processos. Outra motivação para implementação de um ERP é a alavancagem do 
desempenho organizacional, a fim de eliminar todo fragmento de informações e alinhar a 
nova massa de dados gerada às estratégias corporativas (ZIMATH, 2007; ALBERTÃO, 2005; 
DAVENPORT, 1998). 
No entanto, nenhum sistema de gestão integrado selecionado por uma empresa suprirá todas 
as suas necessidades. Colangelo Filho (2001) colabora com esse pensamento ao afirmar que 
nenhum pacote de software ERP é capaz de atender em 100% todas as áreas de uma 
organização. Assim, em algumas ocasiões a empresa terá que se adaptar ao sistema padrão 
(standart) e em outras o sistema padrão deverá ser customizado, adequando-se à realidade do 
cliente. 
Entretanto, é importante salientar que adotar um sistema integrado de gestão não implica na 
transformação da empresa em uma organização integrada. As mudanças necessárias para 
tornar uma organização tradicional em uma empresa integrada e voltada para processos 
implicam em transformações complexas que abrangem aspectos estruturais e 
comportamentais (JESUS; OLIVEIRA, 2007). 
Nesse sentido, para que a implantação do ERP obtenha sucesso deve-se planejar e preparar a 
empresa para as mudanças que deverão ocorrer, pois estas poderão afetar o ambiente social e 
o modo de trabalhar de seus funcionários. 
3. Ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas ERP 
O ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas consiste no processo de ordenar formalmente 
as atividades visando concluir um produto baseado em software (CAMARA, 2008). Na 
medida em que cada sistema é construído, atribuem-se cronogramas e prazos ao projeto até 
que o último seja instalado e aprovado. 
Podem-se considerar dois aspectos ao estudar o ciclo de vida de um ERP: o ciclo de vida 
tradicional, o qual se refere às etapas de desenvolvimento de um sistema interno proprietário e 
o ciclo de vida dos pacotes comerciais que são adquiridos ou adaptados de sistemas 
comerciais desenvolvidos externamente emformato genérico para atender a inúmeras 
organizações. 
Por não fazer parte do escopo desse trabalho, o desenvolvimento de sistema interno 
proprietário não será abordado, assim discorreremos acerca do ciclo de vida de softwares 
comerciais. Na literatura são encontrados diversos posicionamentos sobre as etapas e fases 
dos ciclos de vidas de pacotes comerciais. Stair e Reynolds (2006) enumeram as seguintes 
etapas relacionadas ao desenvolvimento de softwares externos: 
 Revisar as necessidades e exigências do cliente (empresa e usuários) e limites de custos; 
 Selecionar e adquirir os programas; 
 Modificar ou personalizar o software, ou seja, analisar a habilidade do programa em 
satisfazer as necessidades dos usuários e da organização; 
 Testar e aprovar o software desenvolvido, antes de sua aceitação final; 
 Monitorar o sistema e realizar manutenção necessária, ou seja, atualização do pacote. 
Por sua vez, Laudon e Laudon (1996) relacionam as etapas de parametrização e customização 
de pacotes comerciais às fases de análise do sistema, análise dos requisitos, desenho de 
 
 
 
 
 
 
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solução e programação do ciclo de vida tradicional. Além disso, ainda apresentam as etapas 
de manutenção de pacotes, ressaltando os processos de correção de problemas, atualização e 
implementação de melhorias. O quadro 1 mostra essas etapas: 
 
 
 
 
 
 
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ANÁLISE DO SISTEMA PROGRAMAÇÃO 
Identificação do problema 
Análise dos requisitos 
Identificação dos possíveis fornecedores 
Avaliação dos pacotes versus desenvolvimento interno 
Seleção do pacote 
Instalação do pacote 
Implementação das customizações 
Desenho das interfaces 
Documentação 
Conversão 
Teste 
Treinamento dos usuários 
DESENHO OPERAÇÃO 
Adaptar os requisitos às características do pacote 
(mudança em procedimentos ou customização) 
Treinamento do departamento de informática 
Projeto das customizações 
Projeto das mudanças em procedimentos 
Manutenção 
Melhorias 
Atualização 
Quadro 1 – Ciclo de vida de pacotes comerciais 
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (1996) 
 
Souza et al (2003) apresentam um modelo de ciclo de vida específico para pacotes 
comerciais, partindo do princípio da seleção e aquisição do sistema ERP e não de seu 
desenvolvimento completo – conforme demonstra a figura abaixo: 
DECISÃO E
SELEÇÃO 
IMPLEMENTAÇÃO UTILIZAÇÃO
Fase 1
Fase 2
Fase n
Novas necessidades
Conhecimento acumulado
Parâmetros já estabelecidos
Módulos parametrizados, customizados
Dados migrados
Usuários treinados
Pacote selecionado
Plano de implementação
Fase 1
Fase 2
Fase n
 
Figura 1: Modelo de ciclo de vida de sistemas 
Fonte: Souza et al (2003, p. 70) 
 
Após a escolha do sistema é feita a implementação, envolvendo etapas como: adaptação dos 
processos empresariais ao sistema, parametrização e possível customização do hardware e/ou 
software de suporte, treinamento de usuários e gestores e a disponibilização de suporte e 
auxílio. E, finalmente, a etapa de utilização, quando o sistema passa a ser presente no dia-a-
dia das operações. 
4. Fatores críticos de sucesso na implantação de um sistema ERP 
A decisão de utilizar sistemas de gestão integrados traz para as organizações várias 
expectativas quanto aos benefícios a serem obtidos, como também das preocupações em 
relação aos potenciais problemas que se possa encontrar. Segundo Stair e Reynolds (2006), o 
desenvolvimento de um ERP é tido como de sucesso quando o produto entregue corresponde 
às necessidades da organização e dos usuários, sendo concluído dentro do prazo e do 
orçamento previstos. 
 
 
 
 
 
 
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No entanto, outros fatores podem apresentar-se como críticos no processo de implantação de 
um ERP. Albertin (1999) aconselha que toda a companhia deve estar consciente da 
importância do projeto e ter conhecimento de informações relevantes para ser envolvida no 
esforço comum, seja por meio de treinamento ou reuniões. 
Se os futuros usuários não souberem da mudança futura que os aguarda, quando se depararem 
com a mesma, tendem a ser mais resistente, ao invés de procurarem se adaptar ao novo 
sistema. Portanto, deve-se construir e disponibilizar, paulatinamente, uma visão do futuro, 
dando tempo para que todos interiorizem e comecem a identificar-se com a nova situação. 
Conforme já discutimos, na implantação de um sistema ERP, a customização é um 
compromisso entre os requisitos da organização e as funcionalidades disponíveis no sistema. 
No entanto, esse processo onerará mais custos ao projeto de implantação do software. Se a 
empresa decide não customizar os processos críticos, os quais o sistema integrado não atende, 
poderá comprometer o sucesso final de todo o trabalho (UJIHARA; CARDOSO; CHAVES, 
2006). 
Outro importante fator que contribui para o êxito desse tipo de projeto é a ponderação que as 
empresas devem fazer, desde o início da implantação, acerca dos impactos que a redefinição 
dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização 
(DAVENPORT, 1998). 
Laudon e Laudon (2004, p. 449) complementam essa visão ao afirmar que para instalar com 
sucesso sistemas de informação, “deve-se dar mais atenção à avaliação completa e totalmente 
documentada do impacto organizacional durante o esforço de desenvolvimento”. A análise 
dos impactos na empresa esclarece como o novo sistema poderá afetar sua estrutura 
organizacional, as atitudes dos usuários e gestores, o processo decisório e suas operações. 
Por fim, Gonçalves (2002) aponta alguns elementos diferenciadores na implantação de um 
ERP, os quais são: 
 Equipe do projeto: deve ser composta por consultores experientes e conhecedores do 
negócio e por membros da própria organização; 
 Tecnologia: integrar a tecnologia do ERP com as estratégias corporativas; 
 Organização: pessoas, cultura e processos de trabalho têm que ser progressivamente 
moldados a uma nova situação; 
 Avaliação de desempenho: é importante quantificar os ganhos conseguidos, seja em 
relação à situação anterior, seja em relação aos principais competidores. Apenas a análise 
da posição competitiva, com base na leitura de métricas acordadas a partida, é que pode 
afirmar se a implementação foi um sucesso, fracasso, ou que não influenciou a 
organização. 
Assim, a partir das observações efetuadas pelos diversos autores podemos afirmar que a tríade 
pessoas-gestão-tecnologia é o pilar de uma boa implantação de sistema ERP. Quanto maior 
confiabilidade existir, não só acerca das pessoas, porém também da tecnologia utilizada, mais 
previsível se torna cada fase do projeto (LIMA, 2006). 
5. Metodologia 
O presente trabalho trata-se de um estudo de caso – devido a seu caráter exploratório, onde o 
investigador tem controle reduzido sobre os eventos, sendo apenas analisados os dados reais e 
não interferindo diretamente nos mesmos, e de uma pesquisa de campo, por haver coleta dos 
 
 
 
 
 
 
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dados e investigação destes no local em que acontecem os fenômenos (YIN, 2001; PRESTES, 
2003). 
6. Implantação de sistema ERP em uma indústria de artigos esportivos 
Caracterização da empresa estudada 
A organização objeto de estudo é uma multinacional. Atua, com operações próprias em sete 
países e exporta para 80 nações, nos segmentos de sandálias, artigos esportivos e têxteis. É 
uma empresa com mais de 100 anos no mercado, possuindo cerca de 17.500 funcionários. 
Sob essa estrutura, mantém 16 fábricas – no Brasil, na Argentina e no Uruguai. Trata-se de 
uma sociedade anônima, controlada por um dos maiores grupos privados do País, e possui 
cerca de cinco mil acionistas.O projeto do sistema integrado de gestão 
Em 2005 foi iniciado o projeto de desenvolvimento de um sistema integrado de gestão, o qual 
foi considerado como fundamental para o cumprimento do planejamento estratégico da 
companhia. Até então a empresa possuía vários sistemas para gerenciar suas informações, tais 
como Baan, PsCom, visual basic, entre outros. 
Esse projeto durou aproximadamente dois anos, da etapa de decisão e seleção do ERP até a de 
utilização. O ERP selecionado foi o R/3 (versão 5.0) da SAP, empresa alemã líder nacional 
em softwares de negócios. 
Foram investidos cerca de R$ 40 milhões nesse projeto, pretendendo obter como benefícios 
anuais de R$ 60 a R$100 milhões/ano. Denominado aqui de Alfa, devido à necessidade de 
confidencialidade dos dados, esse projeto tinha como desafio integrar em uma única 
plataforma segmentos de negócios distintos. O objetivo principal buscado no projeto foi 
aumentar a vantagem competitiva da empresa e respectivas unidades de negócio (UN's), 
utilizando o máximo de padrões e pouquíssimas customizações. Além disso, outros ganhos 
esperados eram: 
 Permitir à organização adotar uma plataforma única em seus processos; 
 Adotar uma plataforma única de sistema de gestão – SAP – versão mais atual; 
 Simplificar os processos; 
 Padronizar processos comuns entre as UN's; 
 Possuir solução totalmente integrada entre as fábricas; 
 Racionalizar os investimentos em tecnologia; 
 Manter a gestão compartilhada de processos de apoio, multi-país e multi-moeda; 
 Viabilizar compras compartilhadas; 
 Uniformizar as bases de dados de fornecedores e itens de compras; 
 Estabelecer métricas para sustentar ondas de negociação e gestão de contratos 
corporativos. 
A equipe do projeto foi composta por aproximadamente 120 pessoas fulltime, sendo 80 
internos, ou seja, membros da própria empresa, e, o restante, consultores externos. O time era 
multifuncional, pois envolvia as diversas áreas da organização, e estavam organizados da 
seguinte forma: 
a) Gerente do projeto - responsável por planejar e controlar a execução das atividades de 
modo macro, dentro dos limites de custo e tempo determinados. Essa função era exercida 
exclusivamente por colaboradores da empresa; 
 
 
 
 
 
 
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b) Líder – responsável por acompanhar fulltime os demais membros da equipe na execução 
das atividades. O líder podia ser um consultor ou colaborador da empresa. 
c) Key-users – são os colaboradores internos responsáveis pelo desenvolvimento das soluções 
empresariais junto com os líderes e consultores, aprendizagem do novo sistema e treinamento 
dos multiplicadores; 
d) Consultores – responsáveis por propor em todas as etapas do projeto as possíveis soluções 
do novo desenho organizacional. Houve ainda consultores contratados para elaborar o 
material de treinamento para multiplicadores e usuários finais; 
e) Multiplicadores – aqueles que ministrariam os treinamentos para os usuários finais. Apenas 
os colaboradores internos poderiam ser multiplicadores; 
f) Abapeiros – responsáveis pela programação do novo sistema, bem como carga e extração 
dos dados dos sistemas legados (antigos) para o R/3; 
O organograma abaixo reflete a disposição hierárquica das funções dentro do projeto: 
 
GERENTE DO 
PROJETO
LÍDER 
KEY-USER 
MULTIPLICADOR
CONSULTORES
ABAPEIROS
STAFF
 
Figura 2: Organograma do projeto 
Fonte: Pesquisa de Campo, 2006. 
 
Na estrutura do Alfa, o gerente do projeto exerce comando sobre os demais membros da 
equipe: líderes, key-users e multiplicadores, sendo estes apoiados por consultores e abapeiros 
em todas as áreas de atuação do projeto, assim como em todas as etapas do projeto. 
Etapas do ciclo de vida do sistema R/3 
O R/3 é um sistema composto por módulos, oferecendo diversas aplicações de negócio: 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3: Módulos SAP 
Fonte: SAP, 2009. 
 
Para atender aos requisitos da organização o escopo do projeto contemplou os seguintes 
módulos: 
FI – Financial Accounting (Contabilidade Financeira): proporciona uma visão completa das 
funções contábeis e financeiras, incluindo um amplo sistema de informação e de geração de 
relatórios para facilitar a tomada de decisão. 
CO – Controlling (Controladoria): é utilizado para apresentar a estrutura de custos e os fatores 
que a influenciam, o que é comumente conhecido como contabilidade interna das empresas. 
PS – Project System (Sistemas de Projetos): é a ferramenta que suporta todas as fases de um 
Projeto, facilitando e tornando eficiente o seu controle e gerenciamento. Ao se utilizar o PS, 
tem-se a possibilidade de planejar custos, elaborar orçamento, programar datas de execução 
das tarefas, gerar requisições de compra para materiais e serviços, controlar a disponibilidade 
orçamentária, dentre outros. 
MM – Materials Management (Gestão de Materiais): apóia as funções de suprimento e de 
manutenção de estoques necessárias para os processos empresariais diários. 
PP – Production Planning (Planejamento da Produção): engloba as diferentes tarefas e 
metodologias utilizadas no processo de produção. Este projeto específico contempla os custos 
de produção. 
SD – Sales e Distribution (Vendas e Distribuição): é o módulo comercial. Apóia a otimização 
de todas as tarefas e atividades que ocorrem na venda, no fornecimento e no faturamento. 
QM – Quality Management (Gestão da Qualidade): representa um sistema destinado ao 
controle de qualidade e à informação, apoiando o planejamento de qualidade, o controle de 
qualidade e o controle de produção e de suprimento; 
PM – Plant Maintenance (Manutenção da Planta): é uma ferramenta detalhada para todas as 
atividades da manutenção que são executadas dentro de uma empresa, tais como: gestão de 
serviços técnicos, planejamento da manutenção, listas de materiais da manutenção e sistema 
de informação da manutenção. 
 
 
 
 
 
 
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Definido o escopo de todo o projeto, os primeiros passos da equipe foram elaborar o desenho 
da solução e validar com a gerência das fábricas, após várias reuniões, discussões, observação 
das melhores práticas do R/3 no mercado e visitas às unidades do negócio. Essa equipe inicial 
era formada por gerente do projeto, líderes, key-users, consultores e abapeiros. Aos key-users 
foi encarregada a responsabilidade de apresentar a solução proposta do novo sistema junto aos 
gestores nas UN's. 
Com a solução validada houve o desenvolvimento do software com a solução desenhada, 
sendo importante nessa etapa a experiência e habilidades dos consultores e abapeiros. 
Concomitantemente com a programação é realizada toda a documentação e parametrização do 
sistema. As particularidades da organização que o sistema standart não suporta, chamadas 
aqui de gaps, foram customizadas. Entretanto, para atender ao objetivo inicial do projeto de 
customização mínima possível, fez-se uma análise criteriosa acerca da real necessidade de 
customizar ou não esses processos. Apenas aqueles considerados críticos para o negócio 
foram customizados. 
Com o novo ERP construído foram realizados os primeiros testes no sistema. A princípio os 
módulos foram testados de modo individual e, posteriormente, de modo integrado, ou seja, 
entre todas as áreas. Com os módulos parametrizados e customizados realizou-se o 
saneamento dos dados. 
Sanear os dados consiste em extrair e analisar todas as informações dos sistemas legados, as 
quais serão transportadas para o novo sistema, verificando a descrição dos itens e respectivos 
códigos no intuito de evitar duplicidade ou falta de cadastro dos materiais. Havia 
aproximadamente 135.800 itens da lista de materiais para serem classificados, incluindo 
algunscom nomenclatura em inglês e espanhol. 
Esse processo é extremamente importante na implementação de um ERP ao passo que o bom 
saneamento de dados diminui consideravelmente o número de especificações erradas ou 
incompletas. Isso facilita a pesquisa dos itens pelos usuários, evita cadastramento e compras 
de materiais em duplicidade, reduz os custos com aquisição devido aos ganhos de escala para 
os itens comuns às UN's da organização, além de facilitar a contabilização do estoque. 
Concluído o saneamento de dados, foram realizados testes integrados ainda no ambiente de 
teste do R/3, antes da carga de dados ser realizada no ambiente real, ou seja, ambiente de 
produção. Os testes integrados permitem aos desenvolvedores verificar a eficácia e integração 
do sistema, bem como a confiabilidade das informações geradas. 
Simultâneo aos testes integrados realizou-se os treinamentos com os usuários do sistema. Os 
treinamentos foram divididos segundo a área de atuação – qualidade, manutenção, projetos, 
finanças, suprimentos, dentre outros. Entretanto, os multiplicadores de cada área foram 
treinados por seus respectivos key-users para, posteriormente, repassarem o conhecimento nas 
fábricas. Além disso, coube aos multiplicadores servirem como suporte às UN's após o go-
live, isto é, a implamentação do R/3 na empresa. 
É importante salientar que desde o início do projeto Alfa a empresa se preocupou em 
conscientizar e preparar os futuros usuários acerca da mudança de sistema através de 
informativos, reuniões, vídeos, revistas, intranet, dentre outros. 
O projeto de desenvolvimento do sistema R/3 contou com o apoio e o envolvimento direto da 
presidência da empresa. O planejamento partiu do levantamento de todos os processos de 
negócio e do impacto que a mudança surtiria sobre cada um deles. 
 
 
 
 
 
 
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Chegado o dia do go-live o sistema foi liberado por UN. A implantação do SAP em cada 
fábrica consistiu em realizar todas as etapas de fabricação de um produto, desde a criação de 
ordens de vendas até a devolução do produto final. Na medida em que os processos 
apresentavam-se conforme planejado e testado prosseguia-se para as fases posteriores, caso 
houvesse alguma falha os ajustes necessários eram feitos. 
Todas as atividades realizadas foram acompanhadas in loco por consultores, multiplicadores, 
key-users e gestores das unidades, além do suporte técnico 24 horas remoto, via projeto, e 
externo, através da própria SAP. A figura 4 mostra a estrutura de suporte e controle, bem 
como os respectivos níveis de atendimento e responsabilidade para o go-live: 
 
Figura 4: Níveis de atendimento e responsabilidade na estrutura de suporte e controle do go-live 
Fonte: Projeto Alfa, 2007. 
 
Se o usuário relatasse problemas em um processo crítico em uma localidade que possui 
suporte local a orientação dada era que esse usuário contatasse primeiramente os integrantes 
do suporte local. Caso contrário, não houvesse suporte local, este deveria abrir um chamado 
junto ao Contact Center. 
O atendimento e as responsabilidades foram divididos em cinco níveis. Quando o suporte 
local não conseguia resolver esse problema o mesmo deveria comunicar a ocorrência ao 
Contact Center (Nível 1), cujo key-user informaria o problema ao suporte remoto (Níveis 1.5, 
2 e 3). Caberia ao suporte remoto resolver problemas de: 
a) funcionamento do sistema que necessitassem de mudanças de configuração ou processos – 
consultores (Nível 1.5); 
b) de ambiente, tais como performance, perfil – basis (Nível 2); 
c) de programas (gaps) do projeto ou de performance decorrente de lógicas de acesso ao 
banco de dados – abaper (Nível 3); 
O suporte remoto investigaria junto ao suporte local e, em último caso, não solucionando o 
problema contactaria os parceiros e fornecedores (Nível 4). 
Resultados pós go-live 
 
 
 
 
 
 
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Na primeira semana pós go-live houveram falhas em alguns processos, porém com o suporte 
devido foram todas solucionadas. As metas de produção planejadas foram alcançadas e à 
medida que os usuários repetiam suas operações seguramente o novo conhecimento se 
internalizava ao se rotinizar na organização. Os gaps (processos customizados) que não 
ficaram bem definidos continuaram sendo trabalhadas para alcançarem o desempenho 
desejado. 
Dois anos após a implementação do SAP, observa-se na organização maior controle dos 
processos fabris, principalmente no que tange aos custos de fabricação dos produtos; as UN's 
ganharam em integração e padronização dos processos comuns, racionalização em tecnologia, 
uniformização das bases de dados de fornecedores e itens de compras, dentre outros. 
Com o forte trabalho realizado em gestão de mudança, os impactos do projeto foram 
avaliados e realizaram-se ações bloqueadoras dos possíveis conflitos. Isso permitiu um clima 
amistoso e motivador no período de implementação do sistema. 
Os colaboradores hoje se sentem seguros quanto ao sistema e áreas de apoio, como qualidade 
e manutenção, passaram a ser vistas pelas demais como essenciais no repasse das informações 
a partir do uso do sistema integrado. Isso se deveu ao fato de que antes os sistemas legados 
utilizados não se comunicavam, de modo que o PCP poderia, por exemplo, programar a 
produção de materiais que já haviam em estoque oriundos de uma devolução de clientes. No 
entanto, na maioria das situações não era possível visualizar tal informação ao mesmo tempo 
e muito menos on line. Com isso gerava-se o problema da superprodução. 
Pode-se dizer também que a companhia beneficiou-se com a velocidade das informações, pois 
estas ocorrem e são registradas em tempo real, integração entre as áreas e as diversas fábricas, 
padronização das atividades, maior controle no processo produtivo e, consequentemente, da 
qualidade do produto. A mudança também contribuiu para a melhoria da qualificação dos 
funcionários da organização. 
Com relação ao prazo e orçamentos planejados, inicialmente pretendia-se implementar o ERP 
na organização em dezoito meses, no entanto esse prazo necessitou ser prolongado em função 
de retrabalhos feitos em algumas áreas na etapa de desenho da solução. As áreas mais críticas 
em todo o processo de desenvolvimento do R/3 foram finanças e controladoria, pois o sistema 
standart não oferecia os relatórios que atendessem a necessidade da empresa. 
Consequentemente cresceram os custos adicionais em relação ao previsto, porém esse 
aumento não foi demasiado. Como os custos envolvidos nesse projeto são em torno de 
milhões a execução de cada atividade era criteriosamente analisada, planejada e controlada. 
Com os atrasos ocorridos o projeto foi concluído após seis meses do período programado, 
sendo implementado o SAP R/3 em janeiro de 2007. Esse período foi considerado estratégico 
para a operacionalização do sistema no ambiente de produção tendo em vista que não haveria 
forte pressão por atendimento às demandas cotidianas das UN's, pois a empresa estaria 
regressando do período de férias coletivas. 
Recentemente a organização implementou outros módulos do sistema, como o de Recursos 
Humanos (Human Resourses – HR) e o de Gerenciamento de Armazém (Warehouse 
Management Software – WMS). Atualmente a companhia está trabalhando em processos de 
melhoria contínua com o SAP R/3, buscando otimizar e alavancar cada vez mais seus 
negócios. 
7. Considerações finais 
 
 
 
 
 
 
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O projeto de implantação de um sistema integrado de gestão depende inicialmente da 
confiança das partes interessadas, de que suas necessidades ou desejos serão executados de 
maneira satisfatória, tendo em vista que são os clientes e investidores quem financiam o 
projeto com os recursos de queeste precisa. Assim esses financiadores esperam um resultado 
positivo ao final do projeto, isto é, que a equipe do empreendimento atinja o objetivo definido 
inicialmente. 
Assim, é essencial que a equipe envolvida esteja focada e determinada a alcançar a meta 
definida. Em certas situações, poderá haver a necessidade de flexibilizar idéias e as pessoas 
terão que possuir habilidades para buscar soluções intermediárias. Porém, quanto mais 
competente e habilidoso for o time do projeto menores serão os riscos e incertezas de não se 
alcançar o êxito desejado. 
É importante ainda ressaltar que ao se julgar o sucesso de um projeto em uma empresa não se 
pode limitar a eficiência dos processos de gerenciamento de orçamento e prazo empregados, 
também deve se levar em consideração a efetividade do projeto na contribuição para os 
objetivos estratégicos da organização, como também a geração de maiores vantagens 
competitivas para a mesma. 
Devido à extensa estrutura do projeto, tanto em termos de número de pessoas envolvidas 
quanto dos diferentes processos, as dificuldades durante as fases de desenho e 
desenvolvimento do sistema foram muitas. Pode-se considerar que as mudanças relacionadas 
à adaptação dos processos existentes ao que foi desenhado e o impacto disso sobre a 
organização como um todo (processos produtivos e gerenciais, pessoas, políticas) exigiram 
maior preocupação por parte de todos os envolvidos no projeto - equipe executante e 
investidores. 
No entanto, todas as dificuldades possibilitaram maior aprendizagem dos processos e do novo 
sistema, evitando possíveis falhas e ineficiências na implementação (go live). Nesse contexto, 
podemos considerar que o projeto Alfa obteve sucesso à medida que propiciou inúmeros 
resultados positivos para a empresa, tais como: processos com plataforma e sistema de gestão 
únicos, padronização dos processos comuns com as outras unidades de negócio, controle 
eficaz dos custos de toda a cadeia produtiva, viabilização de compras compartilhadas, 
racionalização dos investimentos em tecnologia, dentre outros. 
Esses resultados têm contribuído significativamente para o alcance do planejamento 
estratégico organizacional, satisfazendo os investidores, usuários do sistema e equipe do 
projeto. 
 
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