MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS

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MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS 
Júlio Nascif * 
 
1 – Considerações sobre Gestão Empresarial e Gestão de Ativos 
Desde o lançamento da ISO 9000 – Gestão da Qualidade em 1987 e os lançamentos da 
ISO 14000 – Gestão Ambiental e ISO 500001/2/3 Gestões de Energia, verifica-se uma 
participação global em relação a itens fundamentais para melhoria dos resultados 
empresariais, dos produtos e da satisfação e segurança dos clientes. 
O lançamento da ISO 55000 – Gestão de Ativos, precedida pelas iniciativas do IAM – 
Institute of Asset Management (2004) e BS – British Standard PAS 55 (2008) consolida 
um grupo de normas que permitem, praticamente, uma gestão comprometida com 
resultados em todos os aspectos. 
Gestão de Ativos é o conjunto de atividades que uma Organização utiliza para conseguir 
que os seus ativos entreguem os resultados desejados e alcancem os objetivos definidos 
de forma sustentável. 
A figura 1 ilustra graficamente o que descreve o parágrafo acima. 
 
Figura 1 
Analisando o gráfico, podemos fazer as seguintes considerações: 
a) Ações pontuais que não têm continuidade não promovem as melhorias de modo 
sustentável. Exemplificando, a implantação de programas ou práticas que não se 
mantêm ou têm curta duração para, em seguida, dar lugar a outros programas 
indica falta de perseverança e de constância de propósitos. 
b) A melhoria da organização passa pela atuação de todas as suas áreas, orientadas 
por um programa estratégico de Gestão que as alinha segundo diretrizes 
definidas. 
 
Júlio Nascif, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM Tecnologia Empresarial Ltda, consultor na área de 
Manutenção Industrial. Coautor de livros de Manutenção, professor de cursos de pós graduação em 
Engenharia de Manutenção. ©jan/2015 - GP047 
 
 
Para tal, as interfaces internas devem ser tratadas de modo que cada área, setor, 
divisão ou função conheça exatamente as suas atribuições e o impacto que elas 
têm em outras áreas e no resultado final da empresa. 
 
 
Figura 2 
A figura 2 representa uma empresa onde todas as áreas estão alinhadas ou 
apontadas para a mesma direção. Somente o trabalho conjunto, a partir de 
diretrizes e metas definidas permitirá que a melhoria ocorra de forma 
sustentável. 
c) A Gestão é fundamental na garantia da obtenção dos resultados. “A técnica é 
importantíssima mas a gestão é o fator de sucesso ou fracasso das 
organizações”. Além de pensar adiante (projetar a empresa no futuro), definir 
diretrizes e metas e monitorar constantemente os planos de ação e indicadores, 
os gerentes devem adotar a sábia postura de preservar o que está bom e 
trabalhar, com afinco, na introdução das melhorias, onde necessário. Gerentes 
que mudam tudo, como escada para promoção pessoal, não são benéficos à 
organização no médio e longo prazo. 
d) Finalmente, uma virtude que nem sempre, nós brasileiros, gostamos de ter é a 
DISCIPLINA. Percebe-se que a falta de disciplina permeia as atitudes no nosso 
cotidiano mesmo em pequenas coisas como jogar lixo no chão, não cumprir as 
leis do trânsito, furar filas, etc. Essa cultura acaba sendo levada para as 
organizações e cada um se julga no direito de não cumprir as regras, 
procedimentos ou recomendações. As consequências podem ir de um simples 
retrabalho até acidentes ou catástrofes com perdas de vida e prejuízos 
incalculáveis. 
Essas considerações baseiam-se em fatos que são constatados no cotidiano das 
empresas e que, se não observados ou corrigidos quando necessário, terão impacto 
negativo tanto no relacionamento interpessoal quanto nos resultados em geral. 
Segundo o IAM, “Gestão de Ativos (Asset Management) é a gestão de (principalmente) 
os ativos físicos (sua seleção, manutenção, inspeção e renovação) que desempenha um 
papel chave na determinação do rendimento operativo e a rentabilidade das industrias 
que operam os ativos como parte de seu negócio principal. “ 
 
 
Esses resultados interessam à (aos): 
 
 
Empresa Competitividade, sobrevivência 
Acionistas Retorno do investimento (ROA – return on assets) 
Empregados Manutenção dos empregos 
Clientes Preços, prazos de entrega e qualidade requerida 
Sociedade Desenvolvimento tecnológico 
Recursos sociais para o Estado 
Melhoria da qualidade de vida 
 
Para que os resultados atendam aos interesses das diversas partes envolvidas é 
fundamental que a empresa seja competitiva. 
Define-se COMPETITIVIDADE4 como a capacidade que uma empresa ou uma 
nação possui para oferecer produtos e serviços que atendam as normas dos 
mercados locais e mundiais de qualidade a preços que são competitivos e 
oferecer retornos adequados sobre os recursos empregados ou consumidos na 
produção deles. 
 
Assim sendo, para ser competitiva a empresa deve ter um desempenho ou 
performance melhor do que os seus concorrentes. Algumas empresas 
conseguem isso e são consideradas empresas de classe mundial (world class ou 
best in class). Outras ainda estão em processo de melhoria mas não atingiram o 
nível de performance das empresas classe mundial sendo consideradas 
medianas. Há ainda um grupo que reúne as empresas denominadas atrasadas, 
ou seja, são aquelas empresas que (ainda) apresentam os piores resultados na 
comparação direta com as demais. 
 
Figura 3 
O gap (distância que separa uma classe de empresas da outra), estabelece a 
diferença no nível de resultados obtidos. 
As causas primárias desse gap, determinados através de estudos analíticos e 
experiências práticas indicam que 5,6: 
• Somente 20 a 25% são devidos a problemas tecnológicos 
• 75% - 80% são devidos às práticas de gestão. 
 
 
 
2 – Manutenção e Gestão de Ativos 
 
Em uma abordagem simplificada, podemos afirmar que para obter melhores resultados 
do que a concorrência, dentre outras coisas, a empresa deve ter custos menores para 
obter lucros maiores, mantido o preço final ao consumidor. 
 
PREÇO = CUSTOS + LUCRO 
 
 
Considera-se que a Gestão de ativos tem como objetivo comum a redução do custo total 
da vida dos ativos. 
Dessa forma a Gestão de Ativos trata da gestão ótima dos sistemas de ativos físicos e 
seus ciclos de vida. 
Representa uma colaboração interdisciplinar para alcançar o melhor resultado da 
relação qualidade – preço sustentada pela seleção, projeto, aquisição, operação, 
manutenção e renovação / descarte da infraestrutura física e equipamentos. 
A figura 4 mostra a participação das diversas áreas da empresa nas etapas mencionadas 
na frase anterior. 
 
 
Figura 4 
 
Na participação direta estão indicadas as áreas que têm como sua atribuição principal o 
trato com os ativos (equipamentos, sistemas) nas duas principais fases do ciclo de vida. 
A participação indireta é devida àquelas áreas que apoiam ou dão suporte às áreas 
diretamente envolvida com os ativos. 
Na fase de projeto, aquisição, instalação a atividade de Engenharia está totalmente 
envolvida (e comprometida) enquanto outras áreas como a Operação, a Manutenção, 
Segurança e Meio Ambiente participam através de análises, recomendações ou 
sugestões. 
Quando os ativos entram em operação normal, a Operação e a Manutenção têm 
participação direta efetiva enquanto a Engenharia, por exemplo, é solicitada 
esporadicamente. 
 
 
 
Uma vez decidida a construção de uma nova planta industrial, reforma ou ampliação de 
uma planta ou unidade existente as etapas indicadas na figura 4 ocorrerão. O que for 
feito em cada uma dessas etapas refletirá em um custo que poderá ser bem maior 
durante a vida do(s) ativo(s), função dos seguintes fatores: 
• Projeto - inadequado ou mal feito; 
• Especificação dos equipamentos e sistemasque não comtemplem aspectos 
relacionados à confiabilidade, manutenibilidade e atendimento às normas 
internacionais, quando necessário; 
• Aquisição pelo menor custo inicial em sacrifício da confiabilidade ou qualidade 
do equipamento; 
• Não inclusão de sobressalentes e treinamento para a Operação e Manutenção 
quando da aquisição dos ativos; 
• Parecer técnico para definição de aquisição que não contempla análise de 
consumo de utilidades, expectativa de substituição de peças e tempo médio 
entre falhas. 
• Instalação inadequada dos ativos (equipamentos e sistemas); 
• Preservação e comissionamento inadequados; 
• Partida (colocação em marcha) por pessoal que não foi devidamente treinado na 
operação da planta, unidade ou ativo. 
De um modo geral, a distribuição de custos ao longo do Ciclo de Vida dos Ativos tem o 
aspecto mostrado na figura 5. 
 
 
Figura 5 – Custo do Ciclo de Vida dos Ativos 
 
A figura traça um paralelo entre a curva da banheira que ocorre entre a partida 
e a fase de envelhecimento, para os ativos que obedecem esse tipo de curva e a 
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TAXA DE FALHAS CONSTANTE
VIDA ÚTIL OU VIDA OPERATIVA
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curva do custo do ciclo de vida. Dependendo de como forem concluídas as fases 
que precedem à partida, a taxa de mortalidade infantil pode ser alta (curva em 
vermelho) ou baixa (curva em verde). Altas taxas de mortalidade infantil 
(problemas com equipamentos na fase inicial de operação) significam aumento 
nos custos tanto pelo volume elevado de intervenções da manutenção como 
pela alta indisponibilidade que se traduz em queda da produção e 
consequentemente queda também da receita. 
 
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a relação entre o custo 
inicial ou custo de aquisição e os custos operacionais que incluem consumo de 
energia, água, vapor, ar comprimido, operação, manutenção, substituição de 
peças etc. 
Mantidas as mesmas condições técnicas analisadas, a aquisição pode ser feita 
daquele fornecedor que oferece o menor preço. No entanto, desprezar o parecer 
técnico que indica melhor opção de compra, para economizar no preço de 
aquisição, certamente promoverá, no médio e longo prazo, um prejuízo 
considerável. 
A figura 6 mostra com detalhes essas afirmativas. 
 
Figura 6 – Influência da confiabilidade nos custos do ciclo de vida dos ativos 
Apenas para ilustrar sobre o que foi discorrido, suponhamos um exemplo hipotético de 
aquisição de um ativo para o qual temos duas propostas (A e B). 
 
 
 
Observa-se que a economia de USD 50.000,00 no preço de aquisição é 8 vezes menor 
do que o que se perderá pelo maior consumo de energia para um ativo de menor 
rendimento ofertado na proposta B. (Os valores não sofreram correção servindo apenas 
como estimativa inicial). 
A Manutenção deve participar, de modo formal, das fases que vão desde o projeto 
básico até o condicionamento haja vista a sua expertise em equipamentos e sistemas 
aliada à experiência de campo de seu pessoal. Isso permitirá que, além de conhecer o 
projeto desde o seu nascedouro, as informações, sugestões e recomendações 
fornecidas à Engenharia permitirão melhorias que se refletirão no ciclo de vida dos 
ativos. 
3 – Manutenção e Gestão de Ativos – Práticas 
A missão da Manutenção é assegurar a disponibilidade dos ativos para que o programa 
de produção (ou de prestação de serviços) seja cumprido, com segurança, preservação 
do meio ambiente e custos adequados. 
O modus operandi da Manutenção, de modo similar a qualquer atividade, deve se 
basear na aplicação das melhores práticas que são aquelas que, comprovadamente 
remetem aos melhores resultados. 
Também, de modo análogo à construção de uma casa, podemos grupar essas práticas 
de manutenção em 5 grupos: 
• BASE – fundação sobre a qual se assenta todo programa da Manutenção. 
• MANUTENÇÃO DO DIA A DIA – envolve a atuação da Manutenção de rotina ou 
do dia a dia compreendendo o PCM e a Execução Especializada. 
• PARADAS DE MANUTENÇÃO – atividade que deve ser encarada como grande 
serviço com planejamento dedicado e integração entre os participantes ao longo 
do ano. 
• ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO – atividade que engloba as atividades ligadas à 
melhoria na Manutenção, englobando estudos, análises, treinamentos, revisão 
de planos, dentre outros. 
• APRIMORAMENTO DA GESTÃO – atividade permanente envolvendo a 
normalização, procedimentos, análises e indicadores buscando a comparação 
com os melhores e ajustando situações que impliquem em perda de carga e/ou 
impacto negativo nos resultados. 
 
 
A figura 7 mostra graficamente essa comparação ressaltando que a Gestão de Ativos 
envolve todas as atividades elencadas em cada estágio. Convém frisar que a Gestão de 
Ativos não é apenas a cereja do bolo mas todo o processo que visa garantir a otimização 
da gestão dos ativos e seu ciclo de vida. 
 
 
Figura 7 – Processo de Gestão de Ativos nas práticas da Manutenção 
Alguns autores fazem analogia entre a Manutenção e a Saúde das pessoas denominando 
inclusive o processo de Gestão de Ativos como Health Care (Cuidar da Saúde). 
 
 
 
 
 Figura 8 – Human Health Care & Asset Health Care 
A semelhança é invocada desde que os pacientes (humanos ou equipamentos) recebem 
os seguintes “serviços” ou atenção: 
• Monitoramento 
• Análise e Diagnóstico 
• Prevenção 
• Reparo, Tratamento ou Correção 
 
Verifica-se que as atividades descritas na figura 7 se constituem o conjunto de 
atribuições que deve ser desenvolvida pela Manutenção de forma excelente. Dentre 
outros, as ações de maior relevo para a otimização dos ativos se relaciona com a atuação 
do PCM e as técnicas empregadas pela Execução, comentadas sucintamente a seguir. 
 
 
O PCM (Planejamento, Programação, Coordenação e Controle) é uma função que tem 
como característica principal a otimização dos recursos da Manutenção. A atuação do 
PCM tem reflexos diretos na duração dos serviços de manutenção, traduzido pelo TMPR 
(tempo médio para reparo) e na utilização dos recursos (mão de obra, máquinas 
operatrizes, equipamentos de elevação de carga, transportes, dentre outros). Duas 
variáveis são afetadas pela atuação do PCM: Disponibilidade e Custos. 
A Execução, desempenhada pelos especialistas (mecânicos, instrumentistas, eletricistas, 
soldadores, etc.), impacta severamente a disponibilidade e os custos em função de quais 
práticas são adotadas no trato com os ativos. As técnicas de manutenção a serem 
praticadas devem privilegiar a manutenção preditiva em detrimento da manutenção 
corretiva não planejada e do excesso de preventiva. O gráfico da figura 9 mostra a 
relação entre os resultados e o nível das práticas ou tipos de manutenção empregados. 
 
Figura 9 
 
Observa-se que à medida em que a corretiva não planejada e a preventiva são 
reduzidas e substituídas por técnicas preditivas, os resultados melhoram 
consideravelmente. Isso é facilmente justificável principalmente pelo aumento 
da disponibilidade que sendo proporcionado permite maiorfaturamento e 
redução dos custos de manutenção pela sensível redução no nível de 
intervenção. 
Como a Gestão de Ativos implica na otimização da utilização dos ativos, 
depende, de certa forma, da aplicação das técnicas de manutenção. 
 
4 – Conclusão 
A Gestão de Ativos promove o alinhamento do desempenho da Manutenção, necessário 
para a produção de valor para a empresa. 
Assim sendo, é necessário que a Manutenção busque padrões de excelência para, 
alcançando alto desempenho, criar valor para a organização, apoiando o desempenho 
dos negócios. 
 
 
Ainda que 2/3 das perdas de produção não estejam relacionadas com equipamentos, 
cabe à Manutenção: 
• Trabalhar em conjunto com a Operação; 
• Aumentar e apurar a capacidade de diagnóstico; 
• Utilizar sempre monitoramento on line e off line como medida de controle e 
identificação de desvios; 
• Atuar proativamente na capacitação de pessoal, favorecendo a instrução de 
operadores pelo pessoal da Manutenção e dos mantenedores pelo pessoal da 
Operação. 
Finalmente, a Manutenção deve integrar e alinhar suas atividades e seu gerenciamento 
com o Plano Estratégico de Gestão de Ativos (Strategic Asset Management Plan), cujas 
principais atividades estão indicadas na figura 10. 
 
 
Figura 10 
 
 
 
 
 
 
Referências 
1 – Gestão de Ativos – Alan Kardec, João Esmeraldo, João R. Lafraia, Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 2014 
2 – Manutenção Função Estratégica – Alan Kardec & Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 4ª edição, 2013 
3 – Manutenção Orientada para Resultados – Júlio Nascif & Luiz Carlos Dorigo, Editora Qualitymark, 2009 
4 - http://www.businessdictionary.com/2013 
5 - Power Plant Performance - © World Energy Council - IEA G8 Cleaner Fossil Fuels Workshop, 17-18 January 2008 
6 -Improvement: Raising the Benchmark - Robert R. Richwine - Power Plant Reliability Expert 
7 - Enterprise Asset Management, Aberdeen Group, 2012