2-Operações e Logística

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OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
CAPÍTULO 2 - QUAIS SÃO OS FATORES
CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UMA
EMPRESA NO ATENDIMENTO ÀS
NECESSIDADES DE SEU MERCADO?
Francisco José Mattoso Paiva
 
INICIAR
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Introdução
O objetivo de toda empresa é ter sucesso no atendimento às demandas do
mercado de seus produtos. Para tanto, é natural que o conhecimento da empresa
sobre o mercado em que atua e a forma como ela se posiciona em relação a ele
sejam informações relevantes a serem consideradas ao definir-se a estratégia de
atuação. Será que o posicionamento físico da empresa em relação ao mercado
exerce algum tipo de influência sobre a demanda por seus produtos? De que
maneira a empresa deve se preparar para atender às flutuações de demanda do
mercado? É possível, com algum grau de certeza, prever-se de que forma o
mercado irá se comportar no futuro? Essas são perguntas cujas respostas são
importantes para que as empresas possam ser bem-sucedidas na missão de
satisfazer a seus clientes e, para isso, precisam estar adequadamente
posicionadas como considera Ballou (2010, p. 433) ao afirmar que “localizar
instalações fixas ao longo da rede da cadeia de suprimentos é um importante
problema de decisão que dá forma, estrutura e contornos ao conjunto completo
dessa cadeia”. Para isso, neste capítulo, você será levado a analisar como as
estratégias de localização e distribuição podem colaborar com o posicionamento
logístico da empresa no mercado. Você irá estudar quais são as principais
preocupações das empresas em relação aos estoques que elas precisam manter e
de que maneira o conhecimento sobre a demanda por produtos e as formas de
avaliar e prever seu comportamento futuro podem colaborar com o sucesso delas.
2.1 Processos da cadeia de
suprimentos: localização, logística e
distribuição
Você sabe o que uma empresa precisa fazer para se manter no mercado? Ela deve
dispor de uma cadeia de suprimentos capaz de atender às necessidades do
mercado consumidor a custos que lhe garantam uma posição competitiva em
relação aos concorrentes. Jacobs e Chase (2012) consideram que o planejamento
de uma cadeia de suprimentos depende fortemente de como os produtos são
movimentados entre a fábrica e os clientes.
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Na definição da cadeia de suprimentos, decisões como a localização das unidades
fabris e de distribuição e os sistemas adotados na entrega dos produtos aos
clientes se tornam relevantes por viabilizarem as operações a custos mais baixos. 
Sendo assim, quais serão os principais desafios na definição dessa cadeia? Que
níveis de complexidade existem nas diferentes cadeias de distribuição de produtos
no mercado? Estudando os conteúdos deste tópico você entenderá a importância
de um posicionamento logístico adequado e as particularidades envolvidas na
definição da localização de fábricas e serviços e na definição de estratégias de
distribuição.
2.1.1 Posicionamento logístico
A definição de um posicionamento adequado à política da empresa é um dos
fatores críticos para a atuação bem-sucedida desta no mercado. Nessa definição
devem ser considerados os vários fatores que a influenciam. São eles: o valor
agregado do produto, a previsibilidade da demanda e o tipo de produto, entre
outros.
Peter Wanke (2000) considera que o posicionamento logístico de uma empresa
está diretamente associado à política de atendimento aos clientes, que pode ser
uma política de respostas rápidas, como é o caso das empresas de informática, ou
de antecipação da demanda, típica, por exemplo, das empresas produtoras de
combustíveis.
No artigo, ele argumenta que ao definir uma política de respostas rápidas aos
clientes, por exemplo, a empresa deverá optar pela centralização de estoques e
uso de meios de transportes ágeis que garantam a velocidade de entrega
adequada. Produtos de alto valor agregado, por exemplo, são fortes candidatos à
política de entregas rápidas, pois manter estoques desses produtos aumenta
significativamente os custos logísticos da empresa.
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E se há antecipação da demanda, qual é a melhor forma de proceder? A melhor
opção será a descentralização dos estoques, permitindo uma maior proximidade
dos mercados. Nesse caso, o transporte consolidado de cargas é uma melhor
escolha para o atendimento, pois movimenta uma maior quantidade de produtos
a partir da fábrica sem que ocorra a pulverização da operação. É o caso, por
exemplo, de empresas que operam com produtos de baixo valor agregado.
Observe que ao definir o posicionamento logístico, a empresa deverá considerar,
entre outros fatores, o tipo de produto e, assim, indiretamente, estabelecer as
diretrizes para armazenamento e transporte. Dessa forma, o posicionamento
logístico interfere diretamente na definição dos custos logísticos da empresa.
2.1.2 Localização das fábricas e serviços
Saber onde localizar as fábricas ou a prestação de serviços em uma cadeia de
suprimentos é um fator que exerce grande influência sobre a eficácia da empresa
no atendimento às demandas dos clientes e, consequentemente, sobre os
Figura 1 - A velocidade de entrega é crítica em produtos de alto valor agregado. Fonte: stockphoto
mania, Shutterstock, 2017.
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resultados do negócio. Saber posicionar-se adequadamente, considerando os
diversos fatores que influenciam tal decisão, é fundamental para a sucesso da
empresa.
Dessa forma, que fatores influenciam essa decisão? Proximidade dos mercados,
infraestrutura disponível para movimentação dos produtos, disponibilidade de
mão de obra, incentivos fiscais e proximidade de fornecedores são alguns dos
motivos que levam uma empresa a posicionar-se em uma determinada localidade.
A proximidade dos mercados reduz os custos logísticos com o transporte do
produto acabado até o cliente final. De forma semelhante, a proximidade do
fornecedor favorece a redução dos custos de suprimento de matéria-prima. A
disponibilidade de infraestrutura para movimentação do produto exerce maior ou
menor influência sobre os custos de transferência do produto entre o fornecedor,
a fábrica e o mercado. A disponibilidade de mão de obra contribui para a redução
dos custos de produção. Por exemplo, o outsourcing é uma estratégia de redução
de custos de produção transferindo a fabricação do produto para um país em que
a mão de obra disponível é mais barata. Por fim, incentivos fiscais oferecidos por
governos também exercem influência sobre a decisão de instalação da fábrica.
O governo da Bahia criou uma forte política de incentivos fiscais para a instalação das fábricas das
montadoras automobilísticas Ford e Jac Motors, com isso estimulando o crescimento econômico do
estado e o uso e capacitação da mão de obra local. A instalação das montadoras favorece também a
instalação de outras empresas, fornecedores de insumos na fabricação de veículos, no estado. Leia o
artigo sobre o assunto disponível em: <www.valor.com.br/empresas/1042284/governo-da-bahia-
oferece-incentivo-fiscal-e-terreno-jac-motors (http://www.valor.com.br/empresas/1042284/governo-
da-bahia-oferece-incentivo-fiscal-e-terreno-jac-motors)>.Várias são as técnicas utilizadas para a definição da localização das fábricas,
sendo cada vez mais frequente o uso de simuladores computacionais com o
objetivo de facilitar o cálculo e a análise dos resultados. Jacobs e Chase (2012)
apresentam algumas das técnicas mais utilizadas, que são:
VOCÊ QUER LER?
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ponderação de fatores: são definidos os fatores importantes no processo
decisório e atribuídos pontos a cada um para as diferentes localidades. A
cada fator é atribuído um peso, sendo então calculada a média ponderada
para cada localidade, classificando-as em função desse resultado;
método do centro de gravidade: técnica empregada quando a empresa já
dispõe de instalações e deseja definir o posicionamento de novas unidades.
Por meio desse método, considerando os custos de transporte, o
posicionamento dos mercados e das instalações já existentes, é possível
estimar a localização que otimize os custos logísticos;
métodos de programação linear: normalmente utilizados quando se
deseja otimizar os custos de transporte entre um número maior de unidades
fabris e destinos.
 
Como você pode observar, as técnicas para definição da localização das fábricas,
de uma maneira geral, visam a otimização dos custos logísticos totais e serão mais
complexas à medida que aumentam o número de instalações e o tamanho dos
mercados. Daí o uso de ferramentas de programação para ajudar no cálculo e
avaliação dos resultados.
E quanto à localização de serviços? Se compararmos à localização das fábricas, ela
é um processo mais simples, pois o custo de instalação de serviços é bem menor
do que o custo das instalações de produção. É claro que, assim como na instalação
de fábricas, são necessárias avaliações sobre onde localizar os serviços, mas esse é
um processo mais simples, muitas vezes definido a partir de pesquisas de
mercado pelas quais se identificam fatores como as necessidades dos
consumidores, as empresas concorrentes, a diferenciação de serviços, buscando,
dessa forma, atender aos serviços requeridos.
2.1.3 Logística de distribuição
Após a definição da localização das fábricas, deve-se definir, pois é igualmente
importante, a logística de distribuição dos produtos, incluindo aqui a localização
das instalações de armazenamento intermediárias, quando necessárias.
A complexidade dessa definição também está relacionada à complexidade dos
sistemas a serem considerados e à política de atendimento ao cliente adotada
pela empresa. Quanto mais instalações forem necessárias, maior será a
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dificuldade de definir o posicionamento de cada uma delas. O uso de simuladores
computacionais também é fundamental para o alcance do resultado ótimo em
relação aos custos logísticos totais da cadeia de suprimentos.
VOCÊ SABIA?
Muitas vezes até fatores geográficos podem ser responsáveis pela localização de
instalações. Um exemplo é o que acontece na distribuição de combustíveis na
região norte do Brasil. Como muitos rios, que são o meio natural de movimentação
na região, não são navegáveis durante grande parte do ano, é necessário que se
definam instalações de armazenamento intermediário de produtos, de forma a que
se possa atender ao mercado com produtos em todas as épocas do ano. 
            O desenvolvimento da logística como ciência trouxe uma série de
modificações ao desenho dos sistemas de distribuição, incorporando novas
estruturas com o objetivo de flexibilizar as operações e reduzir os custos
envolvidos. Pires (2016) e Jacobs e Chase (2012) apresentam algumas dessas
estruturas, como: transit point, cross docking e hubs.
 
O transit point opera como um ponto de distribuição sem estoque de
produtos para fornecedores únicos. São instalações de passagem que
recebem carregamentos consolidados que são, então, separados para
entregas locais aos clientes. Dessa forma, a movimentação do produto entre
a fábrica e o transit point pode ser consolidada em volumes maiores que são
depois fracionados para as entregas locais.
O cross docking tem a mesma filosofia que o transit point, mas opera com
múltiplos fornecedores. Nesse caso, a entrega local é formada pela reunião
de cargas consolidadas de vários fornecedores que são separadas para
constituírem essas entregas. A operação é mais complexa do que o transit
point, necessitando de maior rigidez no controle das chegadas e partidas das
cargas. Eventualmente, nessas instalações, pode haver a necessidade de
armazenamento de pequenos estoques de produtos enquanto se aguarda a
divisão da carga, mas estocar produtos não é o objetivo dessas instalações.
Os hubs já são instalações de transferência mais complexas, unindo origem
e destino dos produtos ou serviços, oferecendo oportunidades de
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armazenamento e transferência, com o objetivo de redução dos custos
logísticos totais nas operações de uma empresa. Um exemplo típico de hubs
é o que ocorre nos serviços prestados pelas companhias aéreas. Em geral,
cada empresa utiliza um determinado aeroporto no qual concentra seus
voos, facilitando, dessa forma, a transferência de passageiros que chegam e
saem.
 
            Você já deve ter notado que são inúmeras as possibilidades que uma
empresa pode adotar no desenho de seu sistema logístico de distribuição de
produtos ou serviços aos mercados.
                      Além disso, a forma como ela opta por operacionalizar o sistema de
distribuição também pode apresentar particularidades importantes, as quais
interferem no desenho de tal sistema. 
Em relação à operacionalização da distribuição, a empresa pode ela mesma
investir e executar os sistemas, ou pode terceirizar essas ações, ou ainda utilizar
operadores logísticos especializados. A decisão quanto a isso estará baseada em
alguns fatores, como: experiência da empresa no processo de distribuição e
características do produto e do mercado, entre outros.
Analise a seguinte situação em que uma empresa buscou uma aliança estratégica
para a distribuição dos produtos.
CASO
A Laura Ashley foi fundada em 1953, no Reino Unido, se caracterizando
como uma empresa especializada em confecções e material de decoração
doméstico para o público feminino de alta renda.
Em 1990, a empresa já operava mais de 450 lojas em diversas partes do
mundo, e apesar do grande sucesso dos produtos de sua marca no
mercado, amargava um decepcionante resultado financeiro. Relatórios
 Figura 2 - A decisão sobre operar ou não toda a cadeia é uma decisão estratégica da empresa.
Fonte: johnkworks, Shutterstock, 2017.D
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internos indicavam que as estratégias de ampliação do negócio adotadas
pela empresa no mundo aumentaram demasiadamente a complexidade
logística, dificultando sobremaneira o controle das operações.
Um pouco antes dessa época, a FedEx (Federal Express) havia criado um
Serviço de Logística Empresarial (SLE), que contava com três grandes
vantagens competitivas: rede de transporte da FedEx, armazenagem e
sistema de informações.
Entre outubro de 1991 e março de 1992, a Laura Ashley e a SLE
estabeleceram uma aliança em que a empresa criaria uma empresa de
distribuição que seria vendida para a SLE, que passaria então a assumir
toda a distribuição. A estratégia da Laura Ashley foia de utilizar os serviços
da SLE, especializada em distribuição, de forma a reverter os difíceis
resultados financeiros que vinha apresentando.
Fonte: Baseado em COPPEAD, 2002. 
Vimos no caso apresentado que a empresa optou por terceirizar a distribuição dos
seus produtos, de forma a concentrar esforços em outras áreas. Por apresentar-se
como uma operação bastante especializada, é comum as empresas optarem por
terceirizar tal atividade. O mesmo não ocorre, por exemplo, em relação ao
gerenciamento dos estoques, geralmente executado pela própria empresa. 
2.2 Gerenciamento de estoques
O que torna uma empresa competitiva no mercado? Para atingir esse objetivo, ela
deve ter produtos disponíveis para o atendimento das demandas, sempre que for
necessário, mesmo naquelas situações em que os clientes não façam um
planejamento adequado dos pedidos.
A falta de produtos pode ter efeitos desastrosos sobre a economia e a imagem da
empresa. O custo de um cliente perdido é muito elevado, até porque, em geral, ele
leva consigo vários outros, por ele influenciados — e trazer esse cliente de volta é
uma tarefa árdua, que nem sempre se consegue atingir. Ballou (2010) comenta que
não apenas o custo da venda perdida deve ser considerado, mas também o custo
de pedidos atrasados, que da mesma forma traz prejuízos tanto aos clientes como
às empresas.
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O que isso traz então, de necessidades para a empresa, em relação à manutenção
de estoques? Vale a pena a empresa manter estoques elevados para garantir que
nenhum de seus clientes possa ficar sem produtos? O mercado atual trouxe algum
tipo de preocupação adicional às empresas em relação a seus estoques? Neste
tópico, vamos analisar os principais aspectos relacionados a esta etapa de
operação que é tão importante para os negócios de qualquer empresa.
2.2.1 Armazenagem e estocagem
Algumas vezes, os conceitos de armazenagem e estocagem se confundem. Eles
podem parecer a mesma coisa, mas vamos esclarecer algumas diferenças entre
eles. 
A estocagem é definida como a guarda de material, podendo ser matéria-prima,
produto semiacabado ou produto acabado. A necessidade de guarda desse
material está associada, em geral, com as estratégias de venda de produtos, de
suprimento de matérias-primas ou plano de marketing da empresa. Está
associada à quantidade de produto que é guardada para movimentação e entrega
Figura 3 - Os conceitos de armazenagem e estocagem muitas vezes se confundem. Fonte: Andrey
Burkov, Shutterstock, 2017.
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posterior ao cliente ou então para utilização nas unidades fabris, no caso de
matéria-prima. Nogueira (2012, p. 99) cita que “o dimensionamento de um
estoque de forma adequada e o conhecimento das particularidades dos produtos,
por parte da equipe responsável pelo ressuprimento, é um fator de grande
importância para a qualidade no nível de serviço no atendimento ao cliente, seja
ele interno ou externo.”
O conceito de armazenagem, por outro lado, é mais amplo, relacionando-se com o
ciclo operacional, exigindo cálculos e controles, pessoal especializado e
instalações específicas para essa finalidade. A armazenagem é, portanto, uma
atividade ligada à logística da empresa e fundamental para o atendimento às
necessidades do cliente em uma cadeia de suprimentos, consistindo das
operações que envolvem os produtos estocados.
Agora, uma pergunta que poderia ser feita é a seguinte: Por que as empresas
necessitam manter estoques? Ballou (2010) comenta que se fosse possível
conhecer exatamente as demandas por produtos, e estes fossem entregues
exatamente no momento em que são necessários, as empresas não precisariam
estocá-los. Assim, concluímos que os estoques são necessários exatamente
porque há incertezas em relação às previsões e às movimentações. Para suprirmos
as necessidades dos clientes, sem deixar que faltem os produtos, é necessário que
estes sejam guardados para quando tiverem de ser entregues.
A necessidade de ter estoques traz para a empresa uma série de preocupações que vão desde o valor
investido no estoque, que é um capital imobilizado, até os cuidados necessários para a garantia de sua
integridade. O controle dos estoques também é um aspecto muito importante, e às vezes requer uso de
sistemas computacionais bastante avançados. Os cuidados são diversos, e você pode ver alguns no
vídeo a seguir: <www.youtube.com/watch?v=3sZwxQE9Cys (http://www.youtube.com/watch?
v=3sZwxQE9Cys)>. 
VOCÊ QUER VER?
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Fica claro que uma grande preocupação da empresa deve ser o quanto deve
estocar de produtos sem que isso prejudique os seus resultados. Não podemos
esquecer que os estoques geram custos e estes podem ser bastante significativos. 
2.2.2 Custos de estoque
O custo de estoque é uma das grandes preocupações das empresas na cadeia de
suprimento, que buscam minimizá-lo ao máximo, claro, sem correr o risco de
perder vendas por falta de produtos. Essa preocupação é plenamente justificável,
pois os custos de estoque representam uma grande parte dos custos logísticos
totais da empresa.
Segundo Bowersox (2010, p. 232), “[...] a manutenção de estoque representa
aproximadamente 37% do custo logístico total, numa indústria média”. Para
Jacobs e Chase (2012), vários são os custos que devem ser considerados em
relação aos estoques, sendo os principais: 
 
custo de manutenção do estoque, que está relacionado com todos os
custos para a manutenção das instalações, tais como: seguro, depreciação,
deterioração etc. Além, é claro, do chamado custo de oportunidade, que
está relacionado ao valor financeiro do estoque. Todo produto estocado tem
associado a ele um valor que, se o estoque não fosse necessário, a empresa
teria disponível para investir no mercado financeiro. 
custo de preparação do estoque, que está relacionado com os custos
envolvidos na transferência do produto, já que esta operação tem um custo
associado ao preparo, documentação e movimentação do produto no
estoque.
custo do pedido, que congrega todos os custos decorrentes do pedido,
como o inventário do estoque, o preenchimento de pedidos, o cálculo de
quantidades etc. Aqui também são incluídos os custos dos sistemas
utilizados no controle e acompanhamento dos estoques.
custo da falta do produto, que é um dos custos mais difíceis de serem
estimados. Normalmente se consideram os valores “perdidos” pela falta de
venda, mas há outros custos implícitos nessa situação que não são fáceis de
serem estimados, como o custo da perda de um cliente que tenha
abandonado a empresa a partir de uma situação de falta de produto. O
custo da imagem da empresa também pode ser considerado e, da mesma
forma que o anterior, é muito mais complexo de ser estimado.
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Como você pode observar, não é tarefa fácil determinar os custos decorrentes da
etapa de armazenamento de estoques. Como o valor pode ser bastante
significativo em relação aos custos logísticos, a correta estimativa, ou pelo menos
o mínimo erro no cálculo, produz resultados relevantes para as empresas. 
2.2.3 Gestão de estoques
Compreendendo-se a importância da manutenção dos estoques para a empresa e
conhecendo-se os custos que estão associados à guarda de produtos, seguimos
nossos estudos, agora focando a gestãodos estoques.
Para a correta gestão dos estoques, algumas perguntas são importantes de serem
respondidas.
 
Os pedidos de produtos estão sendo feitos de forma adequada quanto ao
volume e ao momento de entrega?
Há a necessidade de um estoque de segurança? Qual é a quantidade ótima
de produto a ser estocado?
Qual a melhor forma de controlar os estoques? Que sistemas podem ser
utilizados para auxiliar nessa tarefa?
 
Você deve ter percebido que não são perguntas simples de serem respondidas,
mas são fundamentais para a adequada gestão dos estoques armazenados. Vamos
seguir nossa análise tentando respondê-las.
Segundo Slack et al (2013), a decisão sobre a quantidade e o momento de fazer o
pedido é tomada pelo cliente, considerando as necessidades deste em relação à
entrega do produto. Essa decisão é determinante para a empresa planejar seu
estoque e, por essa razão, deve ser conhecida e analisada, de forma a se definir
critérios a serem adotados nesse planejamento.
Basicamente a rotina envolvida na estocagem é a seguinte: a empresa produz e
estoca os produtos, os quais gradativamente vão sendo transferidos para o cliente
à medida que este faz seus pedidos. Como isso vai reduzindo a quantidade de
produtos estocados, a empresa deve ser capaz de fazer a reposição a tempo, de
forma que não faltem produtos no momento em que o cliente fizer um novo
pedido.
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Vamos imaginar que uma empresa possui uma demanda de 1.000 unidades de
determinado produto por ano. Essa demanda pode ser atendida de várias
maneiras, mas como exemplo, vamos considerar que haveria duas possibilidades
de atendimento: um pedido único de 1.000 unidades ou 4 pedidos de 250
unidades. Que tipo de impacto essas alternativas trariam para a gestão dos
estoques?
Se analisarmos os custos envolvidos em cada uma das alternativas, veremos que a
primeira apresenta um maior custo de estoque, por manter um estoque médio
maior de produtos, e um menor custo de preparação do pedido, por realizar
apenas uma operação. Já a segunda alternativa apresenta um menor custo de
estoque, por possuir um estoque médio menor, e um maior custo do pedido, por
realizar um maior número de operações.
Fica, então, a pergunta: O que é melhor? A resposta está explicitada a seguir.
Figura 4 - O lote econômico do pedido é o ponto que minimiza os custos totais de armazenagem.
Fonte: SLACK et al., 2013, p. 315.
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Observe, pelo gráfico, que à medida que aumentamos a quantidade de produtos
em um determinado pedido, crescem os custos de manutenção dos estoques e se
reduz o custo do pedido — isso porque uma quantidade maior de produtos em um
mesmo pedido exige uma maior quantidade de itens armazenados, ao passo que
é menor o número de pedidos realizados. Ao contrário, quanto menor for a
quantidade de produtos no pedido, menor será o custo dos estoques (menos
produtos armazenados), porém aumentará significativamente o custo do pedido,
pois será necessário realizar uma maior quantidade de pedidos para atender à
demanda total.
Não podemos analisar separadamente tais custos, por isso há uma curva de custo
total. Ela apresenta um ponto mínimo, que será então o chamado lote econômico
do pedido, que representa a quantidade ótima de produtos solicitados que
otimiza a compensação entre os custos de manutenção de estoques e o custo de
preparação do pedido.
A empresa, ao operar no ponto ótimo do lote econômico, minimiza os custos, mas
pode ficar sujeita ao risco de falta de produto decorrente de variações nas
operações de ressuprimento e nas demandas. Daí surge o conceito de estoque de
segurança, que é a garantia de um estoque para evitar a falta de produtos para
atendimento aos clientes.
Imagine uma indústria de produção de cerveja que opera com um estoque mínimo
de malte, suficiente para um ou dois dias de produção, que é o tempo suficiente
para ressuprimento da matéria-prima. Qualquer anormalidade que venha a
atrasar a entrega do malte irá comprometer a produção de cerveja, que terá que
ser interrompida por falta de matéria-prima. Assim, apesar de saber que em um ou
dois dias ela receberá uma nova entrega de malte, a empresa poderá optar por
trabalhar com um estoque superior, suficiente para três ou quatro dias de
produção, de forma que possa absorver qualquer atraso, mesmo aqueles
decorrentes de fatores externos, como bloqueios de estradas, greves de
caminhoneiros etc.
Cabe à empresa estabelecer, com base em seu histórico e experiência, qual o
estoque de segurança ideal para trabalho, que não comprometa os custos de
armazenagem.
Por fim, vamos analisar a necessidade de sistemas de automação que permitam
um melhor controle dos estoques.
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Com o aumento do nível de exigência dos mercados em geral, em relação a erros e
à maior quantidade de produtos disponíveis, houve naturalmente um impacto nas
operações de armazenagem e no controle de estoques das empresas. Elas hoje
trabalham com um maior número de SKU (Stock Keeping Unit) e,
consequentemente, tiveram um aumento nas operações de entrada e saída de
produtos dos estoques, uma maior necessidade de espaço para armazenamento
dos diferentes SKUs e de controle da qualidade dos produtos. Assim, a automação
na armazenagem tornou-se uma necessidade para as empresas, de forma que
possam responder rapidamente às necessidades da área de armazenagem.
Quanto mais SKUs a empresa possuir, mais difícil será a sua localização nos
armazéns, sendo os sistemas de automação os responsáveis por facilitar essa
operação e garantir sua eficácia.
2.3 Gerenciamento da capacidade
A capacidade de atendimento da demanda dos clientes por seus produtos leva as
empresas à necessidade de entendimento sobre o comportamento do suprimento
de matérias-primas e das demandas por produtos. O que esse conhecimento
proporciona? Ele permite estabelecer estratégias de produção de forma a operar
de forma rentável.
Slack et al. (2013, p. 271) cita que “o gerenciamento da capacidade está no cerne
das compensações entre serviços ao cliente e custos”.
Existem diferentes formas de expressar a capacidade de produção, assim como
formas de adequar esta produção aos diferentes efeitos de demanda, como é o
caso da sazonalidade de produtos nos mercados.
A partir dos estudos deste tópico, você poderá entender a importância do
acompanhamento da produção, associando esta prática à evolução dos conceitos
de produção ao longo do tempo, além de conhecer que estratégias podem ser
utilizadas para aproximar a capacidade de produção da demanda, ou vice-versa.
2.3.1 As bases da organização da produção
Desde os primórdios da civilização humana, havia uma organização da
coletividade que não buscava o ambiente externo, mas a própria subsistência.
Com a revolução urbana, que sucedeu à agrícola, surgiu a preocupação com a
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produção para fora, primeiro de forma artesanal e manual, daí até hoje usarmos o
termo produtos “manufaturados”.
A característica da produção artesanal era o uso de ferramentas simples e
trabalhadores especializados (artesãos) que produziam um item a cada vez, na
maior parte das vezes, exclusivos. Os artesãos participavam de todo o processo
produtivo, desde a compra da matéria-prima até a entrega do produto acabado
aos clientes.Esta forma de produção, com o tempo, mostrou-se cara demais e, por
isso, tornou-se inviável economicamente.
Com a Revolução Industrial, surgem as máquinas a vapor e o desenvolvimento da
produção. As condições de trabalho eram muito ruins, muitas vezes envolvendo
crianças e mulheres, com salários baixos e pouca ou nenhuma capacitação. Em
função dessas condições de trabalho, em 1800 começam a surgir os primeiros
sindicatos, visando organizar e defender o direito dos trabalhadores (CALVETE,
2003).
O início do século XX marcou a expansão da Revolução Industrial, com o aumento
significativo do número de trabalhadores e, portanto, a necessidade de
reorganização das formas de produção. Ganham força nessa época as ideias de
Frederick Taylor em relação à produtividade, envolvimento da mão de obra e
melhorias de processos, que constituem os princípios do taylorismo.
Após a Primeira Guerra Mundial, a produção de bens entrou na era da produção
em massa, introduzida pela indústria automobilística americana. Ao contrário da
produção artesanal, a produção em massa utilizava profissionais altamente
especializados no projeto dos produtos, que eram produzidos em máquinas
altamente dispendiosas e por trabalhadores com baixa qualificação, responsáveis
por tarefas únicas e altamente repetitivas.
Na produção em massa, o trabalhador não precisava ter nenhum conhecimento além daquele
necessário para a atividade que lhe havia sido atribuída. Charlie Chaplin, no filme Tempos Modernos fez
uma paródia dessa teoria, na clássica cena em que ele aperta parafusos em uma fábrica. Essa era uma
VOCÊ QUER VER?
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das maiores críticas ao sistema de produção em massa: a alienação do trabalhador pela mecanização
das atividades que desempenhava. 
O consumidor tinha à sua disposição produtos mais baratos, porém com nenhuma
variedade ou qualidade. Uma máxima que caracteriza bem essa fase é a de Henry
Ford ao afirmar que qualquer cliente podia ter o carro da cor que quisesse, desde
que fosse preto.
Nos anos 1950, a indústria automobilística japonesa passava por uma grave crise,
tendo sido desenvolvido pelo engenheiro mecânico chinês Taiichi Ohno um
sistema de produção utilizado até hoje e conhecido como produção enxuta, que
marca uma nova forma de pensar na produção, focado na redução dos custos,
flexibilização das atividades de produção, acrescentando qualidade e
diferenciação aos produtos.
Nascido na China, na localidade de Dalian, Taiichi Ohno formou-se em engenharia mecânica pela
Escola Técnica de Nagoya. Em 1932 entrou para a Toyota e onze anos mais tarde estava trabalhando na
Toyota Motor Company, chegando ao cargo de vice-presidente da companhia em 1975. É considerado o
criador do sistema Toyota de produção e pai do sistema Kanban. (OHNO, 2008). 
A filosofia central da produção enxuta é a de que é totalmente desnecessário
haver perdas na produção e, portanto, elas devem ser completamente eliminadas,
de forma a permitir às fábricas a produção adequada ao atendimento às
demandas. 
2.3.2 Planejamento e controle da capacidade de produção
A capacidade de produção da empresa está associada ao quanto ela é capaz de
atender às demandas de mercado por seus produtos. Assim, adequar-se às
necessidades do mercado é um dos requisitos para que a empresa tenha sucesso
VOCÊ O CONHECE?
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nos negócios.
Para Slack et al. (2013, p. 277), “[...] todas as operações e processos precisam
conhecer sua capacidade porque, se eles têm pouca capacidade, não podem
atender à demanda e, se têm muita, estão pagando pelo seu excesso”, entendendo
que capacidade é a forma pela qual uma operação consegue atender a uma
demanda na unidade de tempo.
É importante ressaltar que a capacidade de produção não está associada a uma
única unidade, mas a todas que compõem o processo de produção. Vamos supor
que uma indústria automobilística tenha capacidade de produzir 30 veículos por
hora, mas o fornecedor de pneus tem uma capacidade de produção de 100 pneus
por hora. Considerando-se que um veículo é composto por 5 pneus (considerando
o estepe), a capacidade de produção total é de 20 veículos por hora, pois de nada
adianta à fábrica fornecer um veículo ao cliente sem os pneus, concorda?
Assim, determinar o nível ótimo de produção para atendimento à demanda é
fundamental para evitar efeitos econômicos desastrosos para a empresa. O grande
desafio é equilibrar a capacidade de produção (em todos os níveis) com a
demanda do produto.
Ampliando a discussão sobre capacidade, vamos conhecer as diferentes formas
sob as quais a capacidade pode ser analisada, utilizando, como referência, as
definições de capacidade apresentadas por Wilker (2011).
 
Capacidade instalada: é aquela relacionada ao quanto um sistema pode
produzir por unidade de tempo, desconsiderando qualquer perda ou parada
da produção. Por exemplo, se uma refinaria de petróleo tem capacidade
instalada de 2.000 metros cúbicos por hora de petróleo, sua capacidade
instalada no mês é de 2.000 x 24 x 30 = 1.440.000 metros cúbicos por mês.
Não se considerou nesse cálculo qualquer perda ou variação da produção,
assumindo que em todas as horas do mês a capacidade de produção foi
exatamente a mesma.
Capacidade efetiva: é a capacidade disponível descontadas as perdas
previsíveis, como manutenções preventivas, paradas de produção, troca de
turno de trabalho etc.
Capacidade realizada: é a capacidade real de produção, ou seja, ela é
calculada descontando-se as perdas não previstas (emergências, por
exemplo) da capacidade efetiva.
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A partir dos conceitos de capacidade de produção, são estabelecidos indicadores e
metas de planejamento e controle, buscando, entre outros:
 
equilibrar capacidade e demanda, reduzindo os custos de falta ou excesso
de produtos;
 Figura 5 - A capacidade de
uma refinaria é calculada em função do volume de petróleo processado. Fonte: Photo smile,
Shutterstock, 2017.
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assegurar o atendimento à demanda do cliente reduzindo a probabilidade
de erros e perdas de produção;
flexibilidade para atender às flutuações da demanda, garantindo a
qualidade dos produtos e a velocidade de atendimento.
 
O acompanhamento desses indicadores permitirá à empresa direcionar as
decisões estratégicas que lhe permitam adequar a capacidade de produção às
demandas de mercado.
2.3.3 Gestão da capacidade e previsão da demanda
Por que a previsão de demandas é uma matéria de grande importância? Porque
entender como ocorrem as flutuações de suprimento e de demanda permitem um
adequado planejamento e gestão da capacidade de produção.
Slack et al (2013, p. 286) cita que “todas as operações têm que lidar com a
demanda ou suprimento variável; portanto elas necessitam fazer ajustes na
capacidade em torno de seu nível básico”.
Acompanhar a demanda permite um planejamento mais adequado da produção,
entendendo efeitos como a sazonalidade de determinados produtos, por exemplo.
VOCÊ SABIA?
A sazonalidade de um produto, de uma maneira geral, revela um comportamento
do mercado frente a ele. Produtos como sorvetes e cerveja, por exemplo, são mais
consumidos no verão, principalmente nas regiões mais quentes, assim como o
querosene, utilizado em aviões, e a gasolina, nos automóveis,tendem a apresentar
um crescimento de demanda nos períodos de férias escolares, em que, geralmente,
há um maior fluxo de pessoas em viagens pelo país. 
Ao se fazer um acompanhamento da demanda, é possível trazer os níveis de
capacidade de produção para valores mais próximos a ele, permitindo a
otimização dos custos de produção e de estoques.
No entanto, também é possível atuar na demanda de forma a tentar aproximá-la
da produção. Slack et al (2013) apresentam algumas formas de gerenciamento da
demanda, por exemplo, pela restrição do acesso do cliente ao produto, do
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planejamento de promoções e preços diferenciados que estimulem o crescimento
da demanda. Até mesmo um processo de educação do mercado pode ser
utilizado, de forma que os clientes busquem os serviços ou produtos em períodos
de mais baixa demanda, como as políticas de preços de viagens e hotéis em
períodos de baixa temporada.
2.4 Gestão da demanda e previsão
O que se deve ter em mente ao definir o planejamento da produção das
empresas? É imprescindível atentar para o objetivo de atender às demandas do
mercado. Portanto, avaliar e prever a demanda por produtos é uma atividade de
grande impacto sobre a forma como a empresa irá se preparar para atender aos
clientes. Ballou (2010) destaca que o planejamento e controle de todas as áreas
funcionais da empresa dependem das previsões dos níveis de suas demandas.
Toda previsão tem um erro associado, qualquer que seja a metodologia utilizada
para levantamento das informações, pois a demanda é um comportamento do
mercado que pode ser alterado por fatores sobre os quais as empresas não têm
controle e, muitas vezes, não têm como estimar.
Neste tópico, iremos discutir os diferentes tipos de demanda, relacionando seus
componentes principais, de forma que seja possível estabelecer o melhor tipo de
previsão em função dos objetivos principais da empresa no levantamento dessas
informações.
2.4.1 Tipos de demanda
Qual a origem da demanda por produtos de uma empresa? Podemos dizer que há
duas formas básicas: a demanda dependente e a demanda independente. Vamos
analisar primeiro a diferença entre elas.
Entende-se por demanda dependente aquela que é oriunda da demanda de um
outro produto, normalmente derivada de exigências da produção (Ballou, 2010).
Voltando ao exemplo da produção de veículos citada anteriormente neste
capítulo, podemos dizer que a demanda que o fornecedor de pneus deve atender
depende do número de veículos produzido pela montadora. Como cada veículo
utiliza 5 pneus, se a montadora produzir 30 veículos por hora, a demanda por
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pneus será de 150 pneus por hora. Esta demanda não precisa de estimativa. Basta
saber o número de veículos produzidos que teremos a demanda por pneus
definida.
Já a demanda por veículos é chamada de demanda independente, pois sua
estimativa não depende diretamente da demanda de outros produtos, e sim do
comportamento do mercado consumidor (Ballou, 2010).
A empresa não tem como propor estratégias que visem alterar as demandas
dependentes. No entanto, em relação à demanda independente, conforme Jacobs
e Chase (2012), a empresa pode assumir uma estratégia de ações para influenciar
a demanda, como promoções, diferenciação de produtos etc., ou então adotar
uma postura passiva de simplesmente atendê-la, sem a preocupação de
influenciá-la. A decisão por uma ou outra postura dependerá de vários fatores,
como o tipo de produto, a capacidade de atendimento da empresa e sua
estratégia no mercado.
Figura 6 - As demandas por componentes dos veículos (pneus, volantes etc.) são consideradas
demandas dependentes. Fonte: Zoran Karapancev, Shutterstock, 2017.
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2.4.2 Componentes da demanda
A demanda por produtos ou serviços pode ser analisada a partir dos elementos
que a constituem. Conforme apresentado por Jacobs e Chase (2012), os principais
são seis: demanda média, tendência, sazonalidade, componentes cíclicos,
variação aleatória e autocorrelação. Analisaremos a seguir cada um desses
elementos e suas influências sobre a demanda.
            A demanda média é calculada com base na média dos valores observados
para uma determinada demanda ao longo do tempo. A tendência está
relacionada ao comportamento apresentado pela curva. Por exemplo, uma
determinada demanda pode apresentar um comportamento linear enquanto
outra pode apresentar um comportamento exponencial.
            A sazonalidade está relacionada a períodos de aumento da demanda que
são observados de forma sistemática, tais como os já citados aumentos de
demanda por alguns tipos de combustíveis nos períodos de férias. 
Os componentes cíclicos são mais difíceis de serem estimados pois são
suscetíveis a causas externas, como guerras, greves e condições econômicas, as
quais, por serem imprevisíveis em relação à ocorrência, dificilmente são
consideradas na demanda.
Figura 7 - A partir dos elementos da demanda é possível estimar as demandas futuras. Fonte:
JACOBS; CHASE, 2012, p. 456.
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A variação aleatória, como o próprio nome nos leva a supor, são provocadas por
fatores aleatórios. Em geral, essa variação é calculada subtraindo-se todas os
demais elementos da demanda.
A autocorrelação indica a persistência com que uma demanda ocorre. Por
exemplo, se uma demanda apresentar um comportamento aleatório em um
determinado período, teremos dificuldade em estimá-la no período seguinte. Já
se houver uma frequente autocorrelação na demanda, essa dificuldade em
estimar os valores em períodos futuros será menor.
2.4.3 Tipos e técnicas de previsão
Considerando os elementos que compõem a demanda, Jacobs e Chase (2012)
listam os seguintes tipos de previsão que podem ser realizados: análise de séries
temporais, avaliação qualitativa, relações causais e simulações.
Nas análises de séries temporais são utilizados dados relacionados às demandas
passadas para estimar comportamentos futuros da demanda. Os métodos de
previsão mais utilizados são as regressões lineares, as médias móveis simples ou
ponderadas, com ou sem suavização por tendência. O modelo a ser selecionado
depende de alguns fatores como o horizonte de tempo a ser considerado (curto ou
longo), o número de dados disponíveis para a análise e a exatidão desejada na
avaliação. Um outro fator importante é o impacto sobre o investimento previsto
pela empresa para o atendimento da demanda. Quanto maior for o investimento
envolvido, mais acertada deve ser a previsão feita, já que erros podem trazer
efeitos econômicos bastante significativos.
Quando se fala em análise quantitativa de resultados, não se pode esquecer de um
conceito importante que está relacionado à medida do erro associado à previsão.
Segundo Jacobs e Chase (2012, p. 470), a definição de erro se refere “à diferença
entre o valor de previsão e aquele que de fato ocorreu”. Erro padrão, erro
quadrático e desvio absoluto são termos comumente utilizados para cálculo dos
erros e devem estar associados às estimativas feitas utilizando métodos
quantitativos.
Segundo Jacobs e Chase (2012), os métodos qualitativos para estimativa da
demanda dependem de especialistas e conhecedores do mercado e do portfólio
de produtos para que seus resultadospossam ser adequados aos interesses da
empresa. Os métodos mais utilizados são as pesquisas de mercado, pelas quais se
busca conhecer a opinião a respeito da necessidade do mercado por um
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determinado produto; a analogia histórica a outro produto; painéis de consenso,
buscando reunir grupos de pessoas para discutirem a demanda dos produtos e
uma metodologia chamada de método delphi, que é um tipo de painel de
consenso em que a discussão não é aberta e se mantém o sigilo sobre a
identidade dos participantes.
Outros métodos menos utilizados são as relações causais, que utilizam outras
variáveis que não o tempo para a previsão da demanda, e as simulações, em que
o responsável pela avaliação da demanda estabelece as variáveis que considera
importantes na previsão, analisando o seu comportamento à medida que altera o
valor dessas variáveis.
Pode-se também utilizar a conjugação de métodos quantitativos e qualitativos para a previsão de
demanda. O objetivo, em geral, é o de ajustar os resultados quantitativos pela metodologia qualitativa.
Esse tipo de conjugação pode ser aplicado em vários casos. Veja como foi aplicado no setor de
autopeças, lendo o artigo disponível em:
<www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_sto_135_856_17751.pdf
(http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_sto_135_856_17751.pdf)>. 
Como você pode perceber, não há uma forma única de previsão da demanda, e
todas elas, de uma certa forma, apresentam erros que podem ser mais ou menos
expressivos dependendo da técnica utilizada e do próprio comportamento da
demanda, que, por sua vez, também depende de fatores, como o mercado, o tipo
do produto, as opções disponíveis e o preço, entre outros. 
VOCÊ QUER LER?
Síntese
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Concluímos este capítulo, no qual foram apresentados os conceitos a respeito de
como a empresa pode se preparar para atender o mercado de uma forma eficaz,
considerando seu posicionamento logístico e as informações disponíveis sobre a
demanda por seus produtos.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer os fatores que influenciam o posicionamento logístico da empresa
em sua cadeia de suprimentos;
analisar as instalações e procedimentos que podem ser adotados para
aproximar a empresa de seus mercados;
entender as principais preocupações da empresa em relação aos estoques
de seus produtos;
analisar os impactos das quantidades estocadas sobre os custos logísticos
da empresa;
conhecer os principais tipos de demanda e as técnicas utilizadas para sua
previsão.
Referências bibliográficas
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