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Autores: Profa. Rosely Maria Gaeta Goeckler Prof. Alexandre Gaeta Marinho Sathler Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin Prof. Fábio Gomes da Silva Prof. Maurício Felippe Manzalli Administração Estratégica Professores conteudistas: Rosely Maria Gaeta Goeckler / Alexandre Gaeta Marinho Sathler Rosely Maria Gaeta Goeckler Administradora de empresas graduada pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), possui especialização em Engenharia e Administração da Qualidade na Prestação de Serviços pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e pós‑graduação em Qualidade e Produtividade pela Poli/Fundação Vanzolini (USP). Experiência em gestão organizacional desenvolvida nos setores de prestação de serviços e educação, em especial, serviços a clientes, planejamento, capacitação, motivação, processos. Tem atuado como examinadora (incluindo as funções de relatora ou sênior) do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) desde 1994, examinadora sênior do PPQG desde 2001; instrutora do PNQ desde 1997, do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) de 2003 a 2006, e do Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão (PPQG) de 2006, validadora do Processo de Avaliação do PNQS desde 2002, avaliadora do Prêmio Inovação em Gestão no Saneamento 2010 (PNQS), juíza do Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) em 2004 e membro dos comitês Rede Rumo para a Excelência (2007) e Critérios de Excelência, Processo de Avaliação ou Educação do PNQ (em anos alternados). Atua em consultoria em gestão organizacional com focos em planejamento, desenvolvimento, implantação e avaliação de modelos de gestão, na implantação, avaliação e monitoração de serviços a clientes, no desenvolvimento de programas motivacionais e de reconhecimento, planejamento estratégico, mapeamento e racionalização de processos e implantação de indicadores de desempenho, bem como professora universitária em gestão organizacional e líder das disciplinas Administração estratégica, Gestão dos ativos intangíveis e Técnicas de racionalização de processos na Universidade Paulista (UNIP). Alexandre Gaeta Marinho Sathler Graduado em International Business Management (Gestão Internacional de Negócios) pela Hochschule Furtwangen University, em Baden Württemberg, na Alemanha. Possui especialização em mercados financeiros pela Concordia University, Montreal, Canadá e foi examinador voluntário do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão em 2004 e 2009. Trabalhou nas áreas de Relacionamento com o cliente e de Desenvolvimento de novos negócios na Bolsa de Valores de Frankfurt. Empreendedor, ao regressar ao Brasil, fundou a própria empresa de assessoria em investimentos, a A2 Investimentos, que oferece soluções financeiras nos segmentos de bolsa de valores, fundo de investimentos, CDB, títulos públicos e corporativos, previdência privada e segurança patrimonial e tem como objetivo ajudar as pessoas a alcançarem suas metas financeiras durante a vida. Com o sócio, desenvolveu e gerencia o site www.primeiromilhao.com.br, em parceria com o UOL, que tem por finalidade abastecer os interessados com informações, análises e curiosidades sobre o mercado de capitais em nível mundial. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) G593 Goeckler, Rosely Maria Gaeta Administração Estratégica. / Rosely Maria Gaeta Goeckler; Alexandre Gaeta Marinho Sathler ‑ São Paulo: Editora Sol, 2015. 100 p. il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑020/15, ISSN 1517‑9230. 1. Evolução 2. Pensamento Estratégico 3. Formulação das Estratégias I.Título CDU 658.012.2 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Alessandro de Paula Amanda Casale Sumário Administração Estratégica APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7 Unidade I 1 OS FUNDAMENTOS ............................................................................................................................................9 1.1 Evolução histórica e principais autores ..........................................................................................9 2 PRINCIPAIS CONCEITOS ................................................................................................................................ 20 2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia ................................ 20 2.1.1 Algumas definições ................................................................................................................................ 20 2.1.2 A administração estratégica e suas etapas .................................................................................. 22 2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais ........................................................ 25 2.1.4 Diretrizes organizacionais ................................................................................................................... 26 2.1.5 Partes interessadas ................................................................................................................................. 29 2.1.6 Outros conceitos ..................................................................................................................................... 30 2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica .............................................. 32 Unidade II 3 O PENSAMENTO ESTRATéGICO .................................................................................................................. 36 3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington ................................................................. 36 3.1.1 Abordagem clássica ............................................................................................................................... 39 3.1.2 Abordagem evolucionária ................................................................................................................... 39 3.1.3 Abordagem processual ......................................................................................................................... 40 3.1.4 Abordagem sistêmica ............................................................................................................................ 41 4 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATéGICO .................................................................................... 42 4.1 Características das escolas de pensamento............................................................................... 44 4.1.1 Escola do Design .....................................................................................................................................44 4.1.2 Escola do Planejamento ....................................................................................................................... 47 4.1.3 Escola de Posicionamento ................................................................................................................... 48 4.1.4 Escola Empreendedora .......................................................................................................................... 50 4.1.5 Escola Cognitiva ...................................................................................................................................... 52 4.1.6 Escola de Aprendizado .......................................................................................................................... 53 4.1.7 Escola de Poder ........................................................................................................................................ 54 4.1.8 Escola Cultural ......................................................................................................................................... 56 4.1.9 Escola Ambiental ..................................................................................................................................... 56 4.1.10 Escola de Configuração ...................................................................................................................... 56 Unidade III 5 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO GERAL OU MACROAMBIENTE ............................................... 59 5.1 As forças macroambientais .............................................................................................................. 61 5.1.1 O modelo PESTEL..................................................................................................................................... 61 5.1.2 Os fatores‑chave direcionadores de mudança ........................................................................... 62 5.1.3 O diamante de Porter ............................................................................................................................ 64 5.1.4 Construção de cenários ........................................................................................................................ 66 6 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE ............................................................... 66 6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial ......................................................................... 66 6.1.1 Indústrias ou setores ............................................................................................................................. 67 6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter..................................... 67 6.1.3 Competidores e mercado ..................................................................................................................... 75 6.1.4 Grupos estratégicos ............................................................................................................................... 75 6.1.5 Segmentos de mercado ........................................................................................................................ 76 6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso .............................. 77 Unidade IV 7 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................. 80 8 FORMULAçãO DAS ESTRATéGIAS ............................................................................................................ 82 7 APRESEntAção Prezado aluno, Este texto foi preparado sob a hipótese de que você está neste curso de graduação com a finalidade de desenvolver suas competências na arte de administrar organizações, no todo ou em parte. Um aspecto relevante que precisa ser considerado é a administração de seu tempo para os estudos, o que requer disciplina. Para isso, é importante planejar o seu tempo. Como toda atividade, o próprio processo de planejar pode (e deve) seguir o ciclo do PDCA (Plan, Do, Check, Act). Ou seja, planejar, executar, verificar se o que foi planejado está sendo realizado (controlar) e agir de forma a aprimorar, reiniciando (replanejando) o ciclo. Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos referentes à administração estratégica, assim como a sua aplicação. Sua estrutura se baseia no processo estratégico apresentando como a estratégia é concebida (formulada) para, então, ser desdobrada e operacionalizada (implantada), controlada e aprimorada. A formulação da estratégia é algo fascinante, que envolve a evolução do pensamento estratégico ao longo das últimas décadas, bem como a aplicação das diversas correntes. Possui vasta literatura e métodos muitas vezes controversos. Aprendemos que cada um desses métodos possui vantagens e desvantagens. Precisamos identificar quais, como utilizá‑los, bem como quem deverá fazê‑lo. O conteúdo de Administração estratégica é desmembrado em duas unidades que se complementam. Visão geral do conteúdo Primeiramente, procura‑se compreender a evolução do tema “estratégia” como disciplina da administração, a evolução do pensamento estratégico, bem como conceitos e definições muitas vezes controversos, porém de larga utilização. Em “Os fundamentos”, busca‑se conhecer a estratégia como disciplina acadêmica e autores, gestores, executores que identificaram, experimentaram, desenvolveram, implantaram e reformularam diversos métodos. Em “Principais conceitos”, os termos mais utilizados são apresentados e discutidos, incluindo as divergências ou controvérsias em torno deles. Em “O pensamento estratégico” e “As escolas do pensamento estratégico“ procura‑se apresentar as principais correntes de formulação de estratégia. São destacados dois estudos que contemplam todas as correntes. 8 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 Em seguida, discute‑se o ambiente interno da organização e aquele no qual está inserida, bem como ela afeta e é afetada por esses ambientes, bem como as informações decorrentes dessas análises levam à formulação das estratégias. “Análise do ambiente externo geral ou macroambiente” aborda os principais fatores que não dependem da organização, mas que a afetam (políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais). “Análise do ambiente setorial ou microambiente” aborda os principais fatores relacionados aos mercados e setores onde a organização atua e como ela afeta e é afetada por ele. “Análise do ambiente interno” aborda os principais fatores relacionados ao desempenho, capacidade e competências da organização. A proposta do último capítulo, “Formulação das estratégias”, é discutir sobre os métodos já identificados para se estabelecer estratégias em nível corporativo, setorial e operacional. Uma informação que merece ser destacada é que a referência maior para a elaboração do conteúdo de todos os módulos é o Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, que vem sendo utilizado por organizações que buscam o reconhecimento como organizações “classe mundial”. Como poderá ser percebido, utilizamos alguns exemplos extraídos de relatórios de gestão de empresas ganhadoras do Prêmio Nacional da Qualidade para exemplificar ou fundamentar o conteúdo proposto. Em outras palavras, procuramos mostrar que aquilo que está sendo proposto nesta disciplina é algo que vem sendo aplicado no mundo real. Bons estudos! Rosely Maria Gaeta Goeckler 9 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA Unidade I 1 oS FUnDAMEntoS 1.1 Evolução históricae principais autores Estratégia deriva do grego strategos, que significa a “arte do general”. Não se trata de mero significado militar, mas a reflexão que o termo provoca: O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. Os grandes generais pensam sobre o todo. (ANTÓNIO, 2002, p. 2) Conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes: múltiplas frentes de atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá‑los como todo, ou seja, de maneira integrada. A estratégia passou a ser disciplina acadêmica a partir da segunda metade do século XX. Portanto, se compararmos com outras disciplinas da administração, ela é relativamente nova. O conceito, entretanto, vem de muito antes. Em 400 a.C., na China, Sun Tzu, general do rei de Wu por quase duas décadas (até o seu falecimento), escreveu A arte da guerra, que ensina que “o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar” (Tzu, 1999). Um dos axiomas de Sun Tzu é que “se você se conhece e conhece ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates” (Tzu, 1999). Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro, Safári de estratégia, que uma das máximas de Sun Tzu antecipa aquilo que é chamado de “vantagem do primeiro que se movimenta” da Escola do Posicionamento (uma das escolas de formulação de estratégia), segundo eles: Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo está à vontade: quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado. (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000, p. 71). No ocidente, há inúmeros pensadores militares, mas a inovação do pensamento vem de Clausewitz (1780‑1831): (...) cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas grandiosos de pensamento. (...) Em sua obra prima, On war, Clausewitz procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um 10 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de guerra. Enquanto seus predecessores viam estratégia como uma atividade de resolução de problemas, ele afirmava que era ilimitada e criativa1, devido às tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social. Contudo, ela também exigia organização em uma situação cheia de caos e confusão. A estratégia busca moldar o futuro: porém, as intenções podem ser frustradas pelo acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz chamava de “atrito”. Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso reunir uma organização com uma cadeia formal de comando, na qual as ordens são executadas sem questionamento. Contudo, essa organização precisa aproveitar a iniciativa de seus membros. (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000, p. 72) Saiba mais Observe a função da administração estratégica por meio do vídeo “Isto é planejamento!” em http://www.youtube.com/watch?v=yTKPFccdOEs. Faça uma viagem no tempo da estratégia, lendo A arte da guerra, de Sun Tzu, indicado na bibliografia. Mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, há algumas contribuições nas teorias da administração. Fayol (1916), como fundador da Teoria Clássica, de certa forma, considerou em suas funções administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não, necessariamente, de formular estratégias. A abordagem sobre o tema ocorrerá mais adiante. Enfim, Fayol considera o planejamento como a primeira e mais importante atividade do administrador. Chester Barnard (1938), um dos pensadores da Escola das Relações Humanas ou Escola Behaviorista2, focalizou o comportamento gerencial e trata, em The Functions of the Executive (As funções do executivo, de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderança, de 1940), do papel do executivo como um líder, o qual deve desenhar os fluxos de comunicação, bem como construir em uma organização uma community of purpose (comunidade de propósitos). John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemático húngaro e economista austríaco, respectivamente, fundadores da Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico (1944), estudam e começam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situação de interação. 1 O que remete a outra das escolas do pensamento estratégico, a Escola do Design, definida por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em Safári de estratégia, Porto Alegre: Bookman, 2000. 2 Se necessitar, reveja seu material de Evolução do pensamento administrativo. 11 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA Herbert Simon, também pensador da Escola das Relações Humanas ou Teoria Behaviorista, dá uma contribuição fundamental ao abordar sobre os limites cognitivos dos tomadores de decisão, bem como as consequências para a economia teórica e para a análise organizacional. De fato, a contribuição de Simon o coloca à frente da Escola Cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratégico identificadas por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safári de estratégia. Em 1954, Peter Drucker publicou um livro, Management by Objectives (Administração por Objetivos – APO), sendo considerado o pai da APO (modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados e seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato explica que: A APO surgiu quando a empresa privada norte‑americana recebia pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área‑chave da empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram‑se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228). Philip Selznick (1960), da Universidade da Califórnia, Berkeley, em Leadership in Administration (Liderança na administração), contribuiu com a noção de “competências distintivas”, discutindo a necessidade de se reunir o “estado interno” com suas “expectativas externas”, ou seja, o que distingue a organização internamente em relação ao que, externamente, se espera dela. Desse conceito decorreram mais tarde os conceitos de core competences (competências centrais) que teve espaço na década de 1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas). Selznick contribuiu, também, com outro conceito que nos dias atuais é fortemente enfatizadoem todo o mundo: “valores e ética” nas organizações. Alfred D. Chandler, do MIT, fez um detalhado estudo sobre a evolução das empresas nos Estados Unidos e na Europa e concluiu que a análise microeconômica era insuficiente para explicar o comportamento real das organizações. Em Strategy and Structure (Estratégia e estrutura), Chandler colocou a estratégia no topo da organização e mostrou claramente que ela deve “liderar” a organização – observe a sequência do título. As decisões sobre qual tipo de estrutura as organizações devem estabelecer deveriam vir depois 12 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 da definição das estratégias e estar alinhadas com elas. Definem‑se, portanto, as estratégias para, então, definir qual tipo de estrutura é adequada para o seu alcance. Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratégia tornar‑se disciplina acadêmica. Diversos fatores podem ser identificados como responsáveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade do século XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos aponta: Um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia neoclássica, no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado implica a transitoriedade e, em última análise, a irrelevância das estratégias das empresas. Dada a fluidez dos recursos no mercado, o comportamento das firmas tende a ser simplesmente uma aplicação mecânica das informações disponíveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de decisão. A própria noção de estratégia é estranha aos preceitos da economia neoclássica, na qual as decisões das firmas se concentram na alocação de recursos fungíveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o know‑how são dados, e sua difusão se faz de maneira perfeitamente fluida. Nesse sentido, as ideias de estratégia, antecipação e planejamento são desnecessárias e até mesmo disfuncionais dentro desse quadro teórico. Como colocado por David Teece, a própria noção de imperfeição dos mercados é uma noção fundamental para a disciplina de estratégia empresarial. Uma baixa profissionalização na gestão de grandes firmas, que até a segunda metade do século XX continuavam, em grande medida, empreendimentos de administração preponderantemente familiar. A disciplina estratégia empresarial surge então juntamente com o crescimento em importância dos administradores profissionais, que passam a dominar a gestão de grandes empresas nos últimos 50 anos. Pankaj Ghemawat3, por exemplo, corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de estratégia empresarial como um fenômeno contemporâneo ao surgimento das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das Business Schools norte‑americanas e das firmas de consultoria em gestão (VASCONCELOS, 2001, p. 2). Mas há um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratégico: o pós‑guerra. No mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administração, basta observar as metáforas utilizadas no dia a dia por empresários e executivos. Guerra, ataque, alvo, foco, estratégia e tática são termos familiares nas áreas de marketing, linhas de produção, gestão financeira e em diversos outros processos organizacionais. Historiadores e estudiosos de gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das habilidades americanas nesse campo. “Os alemães foram os melhores estrategistas”, afirma Peter Drucker. 3 Um dos novos nomes em gestão organizacional, pela Harvard Business School. 13 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA “Mas foi a gestão americana que os derrotou” (Revista Exame, 2005). Será que isso levou executivos e estudiosos a pensar “por que não integramos estratégia e gestão?”. observação Curiosidade histórica – A “superioridade na gestão” pode ser reforçada pelo fato de o Plano Marshall, de auxílio à reconstrução da Europa, incluir como regra que patrões viajem aos EUA para absorver o conhecimento em gestão. Trata‑se do TWI (training within industry)4,2que ensina aos patrões sobre a formação do pessoal da base, os operários, as disciplinas, instrução, relações de trabalho, simplificação das tarefas, segurança etc. Esse treinamento ficou sob a responsabilidade de organização pelos chefes de pessoal, que eram, muitas vezes, antigos militares. Novos métodos utilizados na guerra que ajudavam a solucionar questões complexas – por exemplo, projetar a produção futura em sintonia com a previsão de demanda – migraram para o mundo dos negócios. Mas demorou para que os europeus absorvessem e aplicassem os métodos americanos de gestão. Por outro lado, em relação ao Japão, primeiro Deming, depois Juran, vão para lá no intuito de ajudar na sua reconstrução e desenvolvimento, então o país passa a ser referência mundial. A “era da qualidade” também surge decorrente do pós‑guerra. Há mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o “foco na estratégia”: a Segunda Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os países do mundo, o que demonstrou a interdependência entre as nações. As empresas perceberam que não poderiam continuar restritas a atuar em seus países de origem. Com o fim da guerra, países destruídos, reconstrução, necessidade de crescer, necessidade de vender etc. A partir deste contexto, o inimigo passa a ser, o concorrente. As primeiras linhas do pensamento estratégico despertavam para o “olhar para fora da organização”, “compreender o ambiente externo” e “analisar o mercado e a concorrência”. De acordo com Vasconcelos (2001), em seu início, ainda na década de 1960, a estratégia empresarial apresenta‑se como uma disciplina híbrida, com influências da sociologia e da economia, mas como uma evolução das teorias administrativas. Tudo começou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratégia empresarial). Para Ansoff, a estratégia era uma common thread (estrutura ou caminho em comum) entre as atividades de uma organização e os produtos/mercados que definiam a natureza essencial do negócio em que a organização estava e planejava estar no futuro. Corporate Strategy funcionou como “o lançamento da moda” do planejamento estratégico, que se tornou, sob as luzes da ribalta, fortalecido pela fama dada ao grupo Shell, pelo fato de ela ter antecipado a crise petrolífera de 1970. 4 “Treinamento dentro da indústria”, em tradução livre, ou seja, o treinamento gerado nas organizações. 14 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 Ansoff, que foi vice‑presidente da Lockheed Corporation5, empresa americana da construção de aviões comerciais e militares, relata em Corporate Stragetgy que acreditava que tinha descoberto um “modelo prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff separou, de forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica. Kenneth Andrews, por sua vez, define “estratégia empresarial” como: O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica que pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, clientes e sociedade. (Tradução dos autores)6 Andrews considera a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolve a análise SWOT, modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internasna identificação das oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas.7 Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy), quanto Andrews (The Concept of Corporate Strategy), identificamos que evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a abordagem holística. Para estes autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma fragmentada, ou seja, função a função. Saiba mais Para conhecer uma análise do período entre 1960 e 1973, no qual ocorreu um grande crescimento da consciência da necessidade de planejamento nas organizações, vá ao seguinte endereço: http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48cap1.html#4 Para melhor esclarecimento do aluno, seguem abaixo, no rodapé, algumas rápidas explanações de trechos contidos no texto indicado.8 5 A Lockheed Corporation fundiu‑se em 1995 com Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin. 6 No original: The pattern of decisions in a company that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving these goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and non‑economic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities. 7 Estudaremos essa ferramenta e sua aplicação adiante, quando enfocarmos a Escola do Design, no subtópico 4.1.1. 15 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA George Steiner, com base em vários modelos da época, define o modelo de planejamento estratégico em Top Management Planning (1969). O modelo contém as etapas: • Fixação de objetivos → extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da organização. • Auditoria externa → de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações futuras (mais recente – cenários). • Auditoria interna → estratégia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades). • Avaliação da estratégia → análise de riscos, curva do valor etc. (análise financeira). • Operacionalização da estratégia → decomposição, detalhamento. Planejamento x controle. Hierarquia operacional. • Programação do processo → elaboração de cronogramas. Premissas Planejamento Implementação e revisão Finalidade da organização Valores da alta direção SWOT Implem. plano Organiz. Revisão Avaliaç. Plano Planej. Planos estratégicos Missão Objetivos Políticas Programação médio prazo Subobjetivo Subpolítica Programação curto prazo Metas Procedimentos Planos Táticos Planos Figura 1 – O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico. Fonte: Adaptado de George Steiner, Top Management Planning, 1969. Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tóquio, um japonês então desconhecido que se doutorara em energia nuclear no Massachusetts Institute of Technology – MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts), escreveria “A mente do estrategista” em 1975 (algo que os ocidentais só descobririam 8 A) OPA significa “Oferta Pública de Ações; B) O autor quis dizer que investir em organizações não é um jogo no qual se pode usar feijões, como o bingo, por exemplo. Investir em organizações é caro e custoso; C) No Brasil temos claros exemplos do Big is beautiful: as maiores usinas, as maiores hidrelétricas etc. Posteriormente, houve a mudança deste “mandamento” da administração para Small is beautiful, ou seja, “quanto menor e mais simples, melhor”; D) Máquina de planejamento unificado, ou seja, mecanismo que inclui o planejamento estratégico e seu desdobramento em seus diversos planos, conforme será abordado mais adiante; E) La grande bouffe é um filme conhecido no Brasil como “A comilança”, do diretor italiano de cinema Marco Ferreri. 16 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 com a tradução de 1982). Seu modelo, o 3Cs Model, não contemplava grandes equipes de planejamento estratégico nas empresas, algo que se tornou comum graças ao planejamento estratégico proposto por Steiner, mas um talentoso estrategista que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os clientes e a concorrência (por isso, denominou seu livro como “A mente do estrategista”). Sua tese era de que esse era o segredo dos japoneses em relação à estratégia. Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a “grande fratura histórica” que ocorreu nos anos 70 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento industrial, “take off”9 do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969), falou da emergência do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade. Foi durante estes anos que a ideia de “mudança de paradigma” foi difundida. Passou‑se a “pensar o impensável” com os futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio de primeiro livro, “O choque do futuro”), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório “Limites ao crescimento”), e com os sociólogos arautos da “sociedade pós‑industrial”, como Daniel Bell e Alain Touraine. Quando começou a década de 1980, a estratégia volta a ser a “estrela da companhia” com o trabalho de Michael Porter, acadêmico da Harvard Business School que criaria o conceito de “vantagem competitiva”, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy, de 1980, tornou‑se uma “bíblia”. Drucker, que raramente fazia referência a autores vivos, considerava o trabalho de Porter dos mais sólidos na investigação acadêmica de gestão. Uma das maiores contribuições de Porter foi o modelo das cinco forças competitivas, que são: • A entrada de novos competidores. • A ameaça de substitutos. • O poder de negociação dos compradores. • O poder de negociação dos fornecedores. • A rivalidade entre concorrentes. Além do mais, Porter tem como legado, também, o conceito de estratégias genéricas. é a partir deste contexto que Porter abriu três portas, que são possibilidades de orientação de uma empresa: • Competir pela diferenciação. • Liderar pelo custo • Focalizar.10 9 Decolagem. 10 Adiante, nos tópicos 5 e 8, aprofundaremos a análise desses métodos. 17 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, “tentar sentar‑se no meio coloca a empresa em uma situação estratégica muito pobre”. Os anos 1990 vieram e, com eles, uma série de novíssimas ferramentas de gestão, chamadas de “competências nucleares distintivas”, que podem ser aplicadas a uma empresa Tais competências tiveram seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, “The Core Competence of the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review. Tal pensamento foi marcado pelo renascimento da “aprendizagem organizacional”, por meio da obra de Peter Senge, mais especificamente em seu livro A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. O conceito de competências nucleares distintivas se expandiu e alcançou o ramo de administração pública, nesta onda de mudança, com o lançamento do movimento de “reinvenção da governança”, a partir do título de um livro publicado por Ted Gaebler e David Osborne em 1991. Lembrete As competências nucleares distintivas são as competências centrais, competências essencias para o diferencial competitivo de uma organização. Lembre‑se de que Philippe Selznickintroduzira esse tema (competências distintivas) já em 1960. Mas, mais do que qualquer outra manifestação, foi o artigo de Hamel e Prahalad, “The Core Competences of the Corporation” que mais influenciou nos meios empresariais. Tanto que o termo passou a ser obrigatório e levou a uma mudança de ótica: houve um abandono da abordagem tradicional dos negócios, no sentido de que, a partir da publicação do artigo e sua consequente discussão, as empresas passaram a buscar e identificar suas competências distintivas, o que tornaria a empresa X a “única no mercado”. Esta nova reflexão acabou fundamentando o movimento de alienação e outsourcing de tudo aquilo que não estava de acordo com o conceito de competências centrais, além de motivar a procura de novas oportunidades de negócio por parte dessas empresas, que renovaram seu portfólio e se identificaram com o novo momento e ideia. 1990 foi também um período em que Michael Porter traria novas importantes contribuições, a partir da publicação de uma ambiciosa obra de investigação acadêmica chamada The Competitive Advantage of Nations (A vantagem competitiva das nações), responsável por uma visão macro e geoeconômica que influenciou governos, a ponto de Porter prestar consultoria a eles. O conjunto de ideias contido na obra também desenvolveu volveria um negócio de criação de indicadores de “competitividade” dos países. No que diz respeito ao papel do gestor, empreendedor e responsável por políticas públicas, Porter tornou popular um conceito operativo muito útil e com suporte empírico: o de “cluster” industrial identificável geográfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter “estendeu” a noção ao campo da inovação. Em “Innovation: Location Matters”, publicado na revista Sloan Management Review, na edição do Verão de 2001, sendo traduzido pela Revista Portuguesa de Gestão, na sua edição de jul./ago./set. de 2001), reafirma: “A nossa pesquisa revela o elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovação”. 18 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 observação Outras abordagens teóricas – e seus autores – sobre tópicos relacionados à estratégias empresariais, nos últimos 40 anos: Quadro 1 – Alguns dos artigos e obras sobre administração estratégica lançados nos últimos 40 anos. Teorias abordadas Obra (artigo ou livro) Autor Ano de publicação Teoria dos recursos A Resource‑based View of the Firm Birger Wernerfelt 1984 • Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? • Types of Competition and the Theory of Strategy: Toward an Integrative Framework. • Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. Jay B. Barney 1986 Tobin’s q and the Importance of Focus in Firm Performance Cynthia A. Montgomery e Birger Wernerfelt 1988 Strategy Content and the Research Process: A Critique and Commentary Cynthia A. Montgomery, Birger Wernerfelt e S. Balakrishnan 1989 From Critical Resources to Corporate Strategy Birger Wernerfelt The Resource Based View of Strategy: Origins, Implications, and Prospects Jay B. Barney 1991 Strategy and the Research Process: Reply Cynthia A. Montgomery, Birger Wernerfelt e S. Balakrishnan Diversified Expansion by Large Established Firms Cynthia A. Montgomery e S. Hariharan Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage Cynthia A. Montgomery e Michael Porter The Resource‑based View of the Firm: Ten Years After Birger Wernerfelt 1995 • On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage. • Strategic Factor Market Intelligence: An Application of Information Economics to Strategy Formulation and Competitor Intelligence. Jay B. Barney 1998 2001 The Resource‑Based View of the Firm: Ten Years After 1991 Jay B. Barney, Mike Wright e David J. Ketchen Jr. 19 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA Gaining and Sustaining Competitive Advantage Jay B. Barney 2002 The Board’s Missing Link Cynthia A. Montgomery e Rhonda Kaufman 2003 Teoria da aprendizagem Organisational Learning: A Theory of Action Perspective Chris Argyris e Donald Schön 1978 Teaching Smart People How to Learn Chris Argyris 1991 Teoria dos jogos Competitive Advantage and Internal Organization: Nucor Revisited Pankaj Ghemawat 1995 Teoria da economia institucional Structure and Change in Economic History Douglass C. North 1981 Teoria da agência • The Agency Costs of Free Cash Flow: Corporate Finance and Takeovers. • Takeovers: Their Causes and Consequences. Michael C. Jensen 1986 1993 Teoria de custos de transação • Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications • Antitrust Law and Economics Oliver E. Williamson 1975 1980 Teoria de análise de redes The Strength of Weak Ties Mark S. Granovetter 1973 • Positions in Networks • Cooptive Corporate Actor Networks: A Reconsideration of Interlocking Directorates Involving American Manufacturing Ronald S. Burt 1976 1980 • The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited. • Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. Mark S. Granovetter 1983 1985 • The Social Capital of Structural Holes. • Structural Holes and Good Ideas. Ronald S. Burt 2003 2004 Tratam‑se de abordagens usadas correntemente por acadêmicos e consultores especializados em estratégia empresarial, tendo a finalidade de gerar uma série de modelos prescritivos que servem pra orientar no momento da tomada de decisão de executivos. Muitos desses artigos também são discursos analíticos que criticam tais modelos. No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado Campos e Armas da Competição, que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo o interesse do cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não não lhe interessam. As que interessam, como preço e qualidade do produto, são denominadas “campos da competição”. As 20 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 que não interessam ao cliente, mas que interessam a empresas, como por exemplo, produtividade e propaganda, são denominadas “armas da competição”. O modelo “Campos e Armas da Competição – CAC” é qualiquantitativo e as pesquisas realizadas por meio desse modelo mostram que a variável matemática explica aproximadamente 80% do complexo fenômeno da competitividade empresarial. 2 PRinciPAiS concEitoS 2.1 Administração estratégica, planejamento estratégico e estratégia 2.1.1 Algumas definições Definições I (Castor & Zugman) A administração estratégica em uma empresa é composta, em termos gerais, de quatro etapas (etapas não tendo aqui o sentido cronológico sequencial, pois a primeira e a última têm caráter permanente): • pensar estrategicamente; • planejar estrategicamente a atuação da empresa; • executar eficazmente as estratégias definidas; • controlar os resultados estratégicos obtidos. Pensar estrategicamente é (...) ser capaz de perceber que algo relevante pode estar acontecendo em relação aos mercados, às tecnologias, aos processos de produção, aos valores e padrões socioculturais dos consumidores e da população em geral, bem como ao ambiente político em que a empresa está operando. Significa ainda ser capaz de formular e analisar formas e caminhos para antecipar‑se ou adaptar‑se às novas realidades que vão surgindocontinuamente. Já o planejamento estratégico pode ser definido como o pensamento estratégico aplicado aos recursos e circunstâncias de uma dada empresa em particular. Tendo compreendido a natureza e a profundidade das mudanças que estão permanentemente ocorrendo à sua volta, uma empresa deve organizar a utilização dos seus recursos para adaptar‑se ou antecipar‑se às mudanças e tirar proveito delas. O planejamento estratégico compreende, portanto, a proposição de diretrizes gerais para antecipar‑se ou adaptar‑se às mudanças que se processam no ambiente externo e também a capacidade de identificar e combinar corretamente os recursos necessários para concretizar as estratégias imaginadas, bem como estabelecer responsabilidades, prazos e orçamentos para sua materialização, passam assim do terreno 21 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA das especulações intelectuais para o das realidades concretas. (CASTOR & ZUGMAN, 2008, p. 198) Definições II (Fernandes & Berton) Conceito de estratégia. O conceito [de estratégia] transposto à arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e “vencer inimigos”. Amplia‑se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos que a organização dispõe, por outro. (FERNANDES & BERTON, 2005, p. 5) Pode‑se entender a administração estratégica como um processo (...) que envolve planejar, executar e controlar. O planejamento [estratégico], nessa concepção, refere‑se unicamente ao primeiro processo, planejar. (FERNANDES & BERTON, 2005, p. 11) Definições III (Barney & Hesterly) A estratégia de uma empresa é definida como sua teoria [suposição] de como obter vantagens competitivas. Uma boa estratégia é aquela que gera tais vantagens.(...) O processo de administração estratégica é um conjunto seqüencial de análise e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas. (BARNEY & HESTERLY, 2007. p. 8) Definições IV (Michael Porter) O que é a estratégia? Agora já podemos completar a resposta a esta pergunta. Trata‑se de integrar o conjunto de atividades de uma empresa. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá‑las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficiência operacional. (PORTER, 1996) Definições V: O Que é Planejamento Estratégico? (Diversos) (...) Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda há muitas dúvidas sobre o que é e como deve ser formulado A primeira, e maior, dúvida está em relação à utilização de “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos. 22 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 Segundo Igor Ansoff, somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas. A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião de Marvin Bower, os planos a longo prazo tornaram‑se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura. (ALDAY, 2000, p. 10) A segunda dúvida está relacionada a se confundir orçamento com planejamento. Pode parecer estranho, não é? Mas é fato! Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando‑as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994). O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macro‑objetivos, objetivos funcionais. (KOTLER,1975) Administração Estratégica: processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. (ALDAY, 2000, p. 9‑12) 2.1.2 A administração estratégica e suas etapas11 Segundo Leontíades (1982), os estudos de administração estratégica ganharam um formato definido, pela primeira vez, assim que a Fundação Ford e a Carnegie Corporation passaram a patrocinar, nos 11 Hernan E. Contreras Alday, “O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica”. Revista FAE, Curitiba, maio‑ago. 2000, p. 9‑12. 23 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA anos 1950, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo desta pesquisa, conhecida como relatório Gordon‑Howell, destacou que o ensino de negócios deveria ser de natureza mais ampla, incluindo um curso de capacitação em uma área chamada Política de negócios Ainda de acordo com o relatório Gordon‑Howell, em vez de o curso apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, deveria enfatizar o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Dessa forma, os estudantes teriam a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O relatório Gordon‑Howell recebeu ampla aceitação. Durante os anos 1970, o curso fazia parte da composição do currículo de muitas escolas de negócios. Mas, no decorrer do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e ética – bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização – tornou‑se assunto de grande interesse. Tal ênfase recente e ampliada levou líderes da área a modificarem o nome do curso de “Política de negócios” para “Administração estratégica”. Ainda assim, autores como Ginger e White (1982) preconizam que o conceito de Administração Estratégica tem evoluído e assim prosseguirá. Já Ansoff (1993) afirma que a consequência da constante evolução é a falta de consenso sobre o significado preciso do termo. Mesmo que haja o impasse, a administração estratégica é utilizada em muitas organizações – e, sim, muitas delas se beneficiam de forma significativa. Em todo caso, a administraçãoestratégica pode ser definida como um processo contínuo e interativo que visa manter, de forma apropriada, uma organização como um conjunto integrado a seu ambiente. No passado, o processo de administração estratégica sofria grande influência do departamento de planejamento das organizações. De acordo com Certo (1993), os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Porém, os departamentos vêm perdendo bastante seu poder de influência. O atual processo de administração estratégica tende, especialmente nas pequenas organizações, a ser dominado pelo CEO (diretor‑presidente) da empresa. O presidente também é considerado, primariamente, como o principal responsável pelo sucesso do processo. Entretanto, isso não significa que o presidente seja, independentemente, o executor do processo. Ao contrário, no esboço de um CEO bem‑sucedido nessa área, geralmente, envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis de sua organização. 24 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 Por meio de uma prática correta de administração estratégica, uma organização pode obter vários benefícios. O mais claro destes benefícios é a tendência de haver um aumento nos níveis de lucro. Porém, há estudos cuja conclusão é a de que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica12. Contrariando essas conclusões, há um significativo número de pesquisas recentes sugerindo que um sistema de administração estratégica eficiente e efetivo pode aumentar a lucratividade. O processo de administração estratégica A administração estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. São estas: Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente O processo de administração estratégica inicia com a análise do ambiente. O seja, com o monitoramento do ambiente organizacional, de modo a identificar riscos e oportunidades presentes e futuras. é neste contexto que o ambiente organizacional encerra todos os fatores – internos ou externos – relacionados à organização. Estes fatores podem influenciar o progresso obtido por meio da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional A etapa seguinte do processo de administração estratégica consiste no estabelecimento de uma diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Para qualquer organização, são dois os indicadores principais de direção para a qual uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há, além e missão e objetivos organizacionais, outros dois indicadores de direção que as empresas estabelecem atualmente: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar; e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e que a torna diferente das demais. Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo consiste no ato de formular uma estratégia, isto é, formular um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias de forma a levar a empresa à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Logo que o ambiente tenha sido 12 Veja os seguintes exemplos de estudos a respeito de administração estratégica e lucratividade: R. Fulmer e L. Rue, “The Practice and Profitability of Long‑Range Planning”. Managerial Planning, v. 22, p. 1, 1974; e Richard Robison Jr., “The Importance of Outsiders in Small Firm Strategic Planning”. Academy of Management Journal, v. 25, n. 1, p. 80, mar. 1982. 25 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação, de modo que seja assegurado o sucesso da organização. Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa são colocadas em ação as estratégias anteriormente desenvolvidas no decorrer do processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações não se beneficiam da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Etapa 5 – Controle estratégico O controle estratégico se concentra, especialmente, na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, com o intuito de melhorá‑lo e assegurar que as ferramentas estratégicas funcionem adequadamente. 2.1.3 Plano estratégico, planos táticos e planos operacionais Existem dúvidas, também, a respeito das diferenças entre planos estratégicos, táticos e operacionais. Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional Em longo prazo, define os rumos a serem seguidos pela organização como um todo. é produzido pelo alto escalão e orienta os demais planos. Em médio prazo, define os objetivos a serem buscados e as ações a serem desenvolvidas em uma área (ou departamento, ou unidade...) da empresa. Seus resultados devem convergir para o que foi estabelecido no estratégico. Em curto prazo, define rotinas de ações e procedimentos para cada núcleo da organização. Ciclo de planejamento Figura 2 – Planejamento estratégico, tático e operacional, de acordo com Russell Ackoff. Segundo Russell Ackoff (1966), o plano estratégico está para a organização como um todo, tanto quanto os planos táticos estão para as diversas áreas da organização. Por exemplo, um plano financeiro 26 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 e um plano de marketing são planos táticos, elaborados pelos departamentos financeiro e de marketing, respectivamente. Para operacionalizar os planos táticos, são preparados os planos operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos planos táticos. Hierarquia dos planos Planejamento estratégico Planejamentos táticos Planejamentos operacionais Mercadológico Financeiro Recursos Humanos Produção Contém visão, missão, objetivos, metas, políticas e estratégias Planos de peços, produtos, promoção, vendas, distribuição, pesquisas de mercado Planos de despesas, investimentos, compras, orçamentários Planos de recrutamento e seleção, carreira treinamentos, cargos, salários, capacitação Planos de logística de produção, controle de qualidade, estoque, renovação máquinas Figura 3 – Exemplos de hierarquia dos planos. 2.1.4 Diretrizes organizacionais De acordo com o glossário dos Critérios de Excelência do FNQ, as diretrizes organizacionais são o conjunto de orientações que a organização deve seguir, como, por exemplo, missão, visão, políticas e códigos de conduta, entre outros. (FNQ, Critérios 2005, p. 52) Saiba mais Leia sobre as diretrizes organizacionais (missão, visão, valores) no Caderno de Excelência Liderança da Fundação Nacional da Qualidade, disponível para download em www.fnq.org.br (caminho: Produtos e Serviços > Publicações > Cadernos de Implementação). 27 Re visã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA Outras definições importantes das diretrizes organizacionais são: Valores e princípios organizacionais: Entendimentos e expectativas que descrevem o que a empresa valoriza e pautam o comportamento e conduta de seus profissionais. Em geral estão sob a forma de valores, credos, diretrizes, políticas, códigos e princípios gerenciais. (REGULAMENTO PNQS, 2008, p. 130) Crenças e valores: São as formas de pensar, decidir e atuar da alta direção e aquelas atitudes e comportamentos considerados corretos. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) Crenças: São todas as certezas que formam o caráter e a visão e advêm da cultura que identifica uma empresa no decorrer do tempo. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) Valores: São as afirmações culturais, originadas nas crenças e que modelam as atitudes e comportamentos. Tanto podem ser coletivos ou individuais, e influenciam na visão e missão que a empresa se propõe. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) Missão: Razão de ser de uma organização, compreende às necessidades sociais que ela atende e o seu foco fundamental de atividade. (FNQ, Critérios 2009, p. 46) é a proposta que uma empresa faz nas suas relações com o mercado, consigo mesma e com a comunidade onde atua. Deve estar de acordo com, a visão, com os valores e crenças e ser passível de realização. E por isso que a missão representa um compromisso maior das atitudes da empresa para com a visão. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) Visão: Estado que a organização deseja atingir no futuro. A explicitação da visão busca propiciar um direcionamento para a organização. (FNQ, Critérios 2009, p. 46) é a maneira pela qual a empresa vê a si própria no futuro, dentro do mercado e da comunidade, no meio ambiente no qual atua, tanto como entidade isolada como na comparação com as demais empresas, concorrentes ou não. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) 28 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 Agora, abaixo segue uma tabela trazendo um exemplo de conjunto de diretrizes de uma empresa: Quadro 2 – Filosofia empresarial da Politeno. Filosofia empresarial da Politeno Visão. Ser reconhecida como a melhor marca de polipropileno da América do Sul. Missão. Produzir e comercializar competitivamente resinas termoplásticas e seus derivados. Valores (objetivos permanentes): • Segurança em primeiro lugar. • Satisfação dos clientes. • Foco nos resultados. • Excelência nos processos e nos produtos. • Inovação. • Trabalho em equipe. • Aprendizado contínuo. Política de qualidade • Garantir a satisfação dos clientes por meio da qualidade dos nossos produtos e serviços. • Promover o contínuo desenvolvimento tecnológico com segurança e em harmonia com o meio ambiente. • Assegurar a capacitação das pessoas para o desempenho das suas funções. • Desenvolver o processo participativo para atingir o contínuo aprimoramento das atividades e melhoria dos resultados. Política de segurança, higiene e proteção ambiental • Priorizar as questões de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental e buscar contínuo aperfeiçoamento com ênfase na prevenção. • Desenvolver nossas atividades, desde a criação de novos projetos à distribuição de nossos produtos, de forma a reduzir os riscos dos processos, assegurando a integridade física das pessoas e da comunidade. • Atender a legislações, normas brasileiras e requisitos subscritos, em vigor, de segurança, higiene, saúde e proteção ambiental. • Atender ao Programa Atuação Responsável da ABIQUIM e atuar junto à sociedade, visando orientar e minimizar os impactos ambientais decorrentes das inúmeras aplicações dos nossos produtos, com ênfase na reciclagem. • Manter comunicação aberta com as partes interessadas, disponibilizando informações sobre os efeitos das nossas atividades e de nossos produtos com reflexo na segurança, na higiene, na saúde e no meio ambiente. • Reduzir continuamente a emissão de poluentes e a geração de resíduos por meio da aplicação de programas de minimização na fonte e sistema de controle economicamente viáveis. Fonte: Relatório de Gestão, Politeno, 2002. 29 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA 2.1.5 Partes interessadas Este jargão também pode ser encontrado na literatura acadêmica com o sentido de “grupos de interesse”, “públicos de interesse” e, para algumas organizações, também com o sentido de “públicos‑alvo”. Na linguagem organizacional, é mais comum encontrarmos as expressões “partes interessadas” ou “stakeholders” (padronização em nível mundial, em decorrência do forte relacionamento político e comercial entre nações e organizações). Abaixo, seguem algumas definições de “partes interessadas” (ou “stakeholders”), de diferentes fontes: O termo stakeholder descreve alguém que tem algo a ganhar ou perder em uma organização. Stake significa “risco”, “aposta”; to make a stake quer dizer “fazer uma aposta”, to be at stake significa ”estar em risco”. Holder é quem detém, possui algo; um stakeholder, portanto, detém, possui um risco, uma aposta. Se essa aposta for vencedora, ele ganhará. Se não, ele perderá algo. (...) Na literatura empresarial contemporânea, o termo stakeholder demonstra uma preocupação central: a de identificar quem tem algo a ganhar ou a perder com uma determinada empresa ou organização. E está implícito que o papel do bom administrador é garantir que, de uma maneira ou de outra, todos os stakeholders relevantes ganhem com ela. (CASTOR & ZUGMAN, 2008, p. 239) Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: clientes, força de trabalho, acionistas e proprietários, fornecedores e a sociedade. A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da organização. (FNQ, 2009, p. 46) Os administradores ponderam cuidadosamente os interesses das várias partes interessadas ao estabelecer objetivos e lutar pela eficácia. Isso é conhecido como a abordagem das partes interessadas, a qual integra diversas atividades organizacionais, considerando as várias partes interessadas da organização e o que elas esperam dela. Uma parte interessada é qualquer grupo dentro ou fora da organização que esteja interessado no desempenho [dela]. (...) Os administradores lutam para satisfazer pelo menos minimamente os interesses de todos os grupos. Quando qualquer grupo se sente seriamente insatisfeito, pode retirar seu apoio e prejudicar o futuro desempenho organizacional. Satisfazer muitos interesses pode ser desafiador, especialmente porque as metas e prioridades mudam. (DAFT, 2008, p. 22‑23) 30 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 Quadro 3 – Partes Interessadas. Principais grupos de partes interessadas O que eles esperam • Proprietários e acionistas • Retorno financeiro • Funcionários • Satisfação • Remuneração • Supervisão • Clientes • Produtos e serviços de alta qualidade • Atendimento • Bom custo‑benefício • Credores • Capacidade de honrar compromissos • Responsabilidade fiscal • Administração • Eficiência e eficácia • Governo • Obediência às leis e regulamentos • Concorrência justa • Sindicato • Salário do trabalhador • Benefícios • Comunidade • Boa cidadã corporativa • Contribuição aos assuntos comunitários • Fornecedores • Transações satisfatórias• Receitas das compras Fonte: Richard Daft, Organizações: teorias e projetos, 2008, p. 22. 2.1.6 Outros conceitos Objetivos: Objetivos são resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos. Embora nem sempre sejam explícitos, os objetivos são a parte mais importante dos planos. (...) Um objetivo pode ser: • uma situação ou estado futuro desejado, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um oponente, ser aprovado no vestibular, reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver uma habilidade; • a realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma casa, desenvolver um novo veículo, implantar um sistema, produzir um filme ou criar uma marca para um produto; e • a realização de um evento, como: organizar e realizar uma competição esportiva, as eleições a cada quatro anos, um festival 31 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade. (MAXIMIANO, 2008, p. 121) é tudo aquilo que uma empresa pretende conquistar com vista ao cumprimento de sua missão. Podem ser tanto quantitativos e mensuráveis como qualitativos, e abrangem um período de tempo maior que as metas. Podem também existir alguns objetivos permanentes, dependendo do estágio de evolução em que a empresa se encontra. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) observação Todo objetivo deve ser “tangibilizado” (mensurado) por meio de indicadores de desempenho, com o estabelecimento da respectiva meta. Isso possibilita avaliar o “alcance”, o “sucesso” do objetivo com base em FATOS. (Caso contrário, ouviremos aquelas afirmações: “crescemos muito”, “melhoramos bastante mesmo”, “foi um sucesso” etc.) Estratégias: São os sistemas, métodos e caminhos planejados para utilização de recursos, meios e oportunidades, visando atingir os objetivos propostos. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) Táticas: São as formas e os caminhos adotados, em obediência aos planos e projetos, para se atingir as metas. Metas: Significam parte dos objetivos a serem atingidos em curto prazo e, via de regra, são setorizadas. Também devem sempre ser mensuráveis e monitoráveis ainda enquanto processos, planos e projetos. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) Sempre que possível, os objetivos devem ser quantificados. Devem ser formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho, como quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de grandeza dos recursos empregados. (MAXIMIANO, 2008, p. 121). observação Exemplos de “como” estabelecer metas, entre outros: • De acordo com as necessidades (requisitos, expectativas e, principalmente, preferências) das partes interessadas. 32 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 • Referenciais comparativos (referenciais de mercado, requisitos legais ou regulamentares, referenciais teóricos). • Projeções de desempenho (buscar ser benchmark): — De concorrentes. — De outros referenciais comparativos. • Evolução histórica. • Desafios incrementais. Os dois últimos itens são frequentemente utilizados nas organizações. Mas há um grave erro, se o estabelecimento de metas se resumir somente a eles: sua base é o passado (estabelecer metas olhando pelo espelho retrovisor do carro). Eles até podem ser vistos como pontos de partida, mas o estabelecimento de metas não pode estar limitado a eles. Elas devem ser estabelecidas para curto e longo prazos. Ressalta‑se que o estabelecimento de metas deve ser harmonioso entre processos, áreas e partes interessadas, a fim de evitar conflitos. Exemplo: metas de vendas e metas de crédito. O estabelecimento entre elas pode ser díspar e causar conflitos entre áreas pelo fato de ambas desejarem alcançar suas respectivas metas. Se houver interdependência nas metas fixadas, ambas as áreas podem se tornam cooperativas para o seu alcance. Resultados: São as medidas quantitativas do desempenho da empresa e que, se comparados com as metas, tanto podem apresentar “superávit” ou “déficit”. Devem sempre ser acompanhados durante os processos e aparecer devidamente mensurados nos finais desses indicadores, e ainda comparados com as metas específicas e com referenciais de excelência. (OLIVEIRA, 1998, p. 63) 2.1.7 Visão integrada dos conceitos de administração estratégica Alguns autores e consultores podem ter entendimento um pouco diferente, porém os elementos (ver Figura 4) representam pensamento atual de grande parte das organizações modernas. Normalmente são distribuídos de acordo com os modelos por elas aplicados, mas a base conceitual tem origem nas definições acima abordadas. 33 Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 AdministrAção EstrAtégicA Nível operacional Missão Objetivos Estratégias ProcessosPlanos Projetos Metas Táticas Ações Resultados Valores Visão Crenças Política da qualidade e meio ambiente Figura 4 – Elementos gerais que compõem a formulação, implementação e acompanhamento das estratégias. Exercícios Questão 1. (PUC − PR 2010) As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que as referem. Existindo, embora, convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objeto de abordagens muito diversas que se assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. A estratégia é um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso. Considerando o assunto, leia as afirmativas: I − Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente. II − Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. III − Hamel e Prahalad definem a estratégia como o processo de construção do futuro, aproveitando competências fundamentais da empresa. 34 Unidade I Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 01 /0 7/ 20 11 IV − Segundo Porter, estratégia competitiva são ações não ofensivas, também chamadas defensivas, para criar uma posição defensável numa empresa, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Está correto apenas o que se afirma em: A) I e II, apenas. B) I, II e III, apenas. C) II e III, apenas. D) I e IV, apenas. E) I, II, III e IV. Resposta correta: alternativa B. Análise das afirmativas I – Afirmativa correta. Justificativa: estratégia deriva do grego strategos, que significa a “arte do general”. Neste sentido, a condução de uma organização assemelha‑se aos desafios enfrentados pelo general quando de um combate: requer múltiplas frentes de atuação, atenção à movimentação de diferentes concorrentes e aos múltiplos desafios que devem ser encarados de forma integrada. Pode ainda ser definida como um processo contínuo e interativo que visa manter, de forma apropriada, uma organização como um conjunto integrado ao seu ambiente. II – Afirmativa correta. Justificativa: em 400 a.C., na China, Sun Tzu, general do rei Wu por quase
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