TECNICAS DE COACHING

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AT 1
MÉTODOS E TÉCNICAS 
PARA COACHING
2 32
S
U
M
Á
R
IO
3 UNIDADE 1 – Introdução
5 UNIDADE 2 – Perguntas Eficazes - Iniciando
5 2.1 Os elementos consciência e responsabilidade
5 2.2 A função das perguntas
7 2.3 Preste atenção: às respostas, ao tom de voz, à linguagem corporal
8 2.4 Perguntas úteis
10 UNIDADE 3 – O Questionamento e o Estabelecimento de Metas
10 3.1 Informal, formal, individual
11 3.2 Metas para quê?
13 3.3 Objetivos de quem?
15 UNIDADE 4 – A Realidade e a Consciência - Finalizando
15 4.1 Imparcialidade, discrição, sentidos
18 4.2 As escolhas e a classificação das opções
19 4.3 Finalizando
23 UNIDADE 5 – Algumas Dinâmicas de Coaching
23 5.1 AutoCoaching
26 5.2 Coaching de comunicação
29 5.3 Coaching multifocal
33 5.4 O modelo cíclico DADE e o método Ciclo Team Power ®
36 5.5 O modelo CHA para seleção de pessoal
39 5.6 Coaching transcultural
42 5.7 Dessensibilização e Reprocessamento por Movimentos Oculares (EMDR)
43 5.8 O Balanced Score Card (BSC) na avaliação de resultados do Coaching
48 REFERÊNCIAS
2 33
UNIDADE 1 – Introdução
Método, segundo Ferreira (2004), pode 
ser o caminho pelo qual se atinge um obje-
tivo ou programa que regula previamente 
uma série de operações que se devem re-
alizar, apontando erros evitáveis, em vista 
de um resultado determinado.
Técnica é o procedimento ou o conjunto 
de procedimentos que tem como objetivo 
obter um determinado resultado, seja no 
campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes 
ou em outra atividade (FERREIRA, 2004).
No ser humano, a técnica surge de 
sua relação com o meio e se caracteriza 
por ser consciente, reflexiva, inventiva e 
fundamentalmente individual. O indiví-
duo a aprende e a faz progredir. Só o ser 
humano é capaz de construir, com a ima-
ginação, algo que logo pode concretizar 
na realidade. Em termos de Tecnologia, a 
técnica responde ao interesse e à vonta-
de do homem de transformar seu ambien-
te, buscando novas e melhores formas de 
satisfazer suas necessidades ou desejos.
Paladini (2012) nos lembra que as fer-
ramentas, por si só, não geram melhorias 
e nem implantam alterações. O que elas 
fazem, na verdade, é orientar a ação do 
usuário. Elas geram dispositivos simples 
de avaliação de ações desenvolvidas, pos-
sibilitando ao usuário conhecer, passo a 
passo, como ocorrem as mudanças nas 
operações de processo.
Nos interessa nesse módulo refletir 
e estudar métodos e técnicas para Coa-
ching!
O Coaching, atividade que se desenvol-
ve ao longo de um tempo desejável, tem 
como foco de ação: informações, ferra-
mentas, desenvolvimento de habilidades, 
orientação e avaliação. Ele começa com 
uma fase de sensibilização, seguida de ca-
pacitação, consolidação e conclusão. De-
senvolve-se a partir da elaboração de um 
plano de ação que contempla as principais 
metas de crescimento do participante 
para atingir seus objetivos profissionais e 
pessoais.
Seminários com grupo, sessões de 
atendimento individual, leituras e exercí-
cios, canal aberto, reuniões de feedback e 
acompanhamento fazem parte da meto-
dologia do Coaching.
Um modelo de Coaching é um processo 
que permite ao Coach estruturar a inte-
ração com o seu Coachee, para este man-
ter o foco nos seus objetivos e decisões. 
A criação de uma agenda de tarefas fa-
cilita o cumprimento de todos os pontos 
necessários para conseguir chegar aos 
resultados pretendidos. Existem mais de 
20 modelos/processos diferentes para 
estruturar uma sessão de Coaching. 
Para usar um determinado modelo com 
uma pessoa, é necessário perceber quais 
os resultados que essa pessoa pretende e 
qual o modelo que mais se adequa. 
Segundo estudos de Ferreira (2013), 
para um resultado eficaz, por vezes temos 
de aplicar vários modelos de Coaching. 
Durante o processo de resolução de um 
problema ou situação podem existir abor-
dagens diferentes e para isso podemos 
ter de mudar de processo para chegarmos 
eficazmente aos resultados pretendidos 
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pelo Coachee.
Ferreira (2013) encontrou pelo menos 
50 ferramentas que podem ser aplica-
das no Coaching: Autoavaliação do Coach 
- Contrato de Coaching - Criar Confiança, 
Rapport e Empatia - Escuta Ativa - Escuta 
Estruturada – Feedback – Reformulação 
- Coaching Apreciativo - Perguntas Pode-
rosas - Feedback 360º - Janela de Johari - 
Assessment Individual - Enunciar a Missão 
- Tomada de Consciência - Estabelecimen-
to de Objetivos - Reconhecimento de Com-
petências - T.P.O. - Transformar Problemas 
em Objetivos - State of Flow - A Linha da 
Vida - Roda da Vida - I.D.C.O.R. - G.R.O.W. 
- C.R.A. - Método IESEC - Changing Belie-
fs - Análise Uau - C.L.E.A.R. – CreativeUp - 
Anatomia do Sucesso - Eleição - ABC - Fast 
- Feedforward - O.S.K.A.R. - PCM - PNL - 
Mapa Mental - Posições Perceptivas - Yin 
& Yang – POWER - QuesUp - 1234 - Filtros 
de Sócrates - Inteligência Emocional - Me-
táforas e Frases Inspiradoras - Team Coa-
ching - Risodinâmica© - Ficha de Registo 
da Sessão de Coaching – ROI - Supervisão 
de Coaching.
Pois bem, neste módulo partiremos das 
perguntas eficazes, o questionamento, o 
estabelecimento de metas até a finaliza-
ção do processo e apresentaremos alguns 
dos métodos citados acima.
Ressaltamos em primeiro lugar que em-
bora a escrita acadêmica tenha como pre-
missa ser científica, baseada em normas 
e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos 
de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas 
não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma 
compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clás-
sicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o cará-
ter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de 
referências básicas, encontram-se ou-
tras que foram ora utilizadas, ora somen-
te consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por 
ventura venham a surgir ao longo dos es-
tudos.
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UNIDADE 2 – Perguntas Eficazes - Iniciando
Nosso objetivo nessa unidade é mos-
trar a importância das perguntas no pro-
cesso de Coaching, mas não qualquer tipo 
de pergunta e sim perguntas que sejam 
eficazes, que nos levem a um resultado 
que nos satisfaça. Esse raciocínio passa 
necessariamente por entendermos o lu-
gar e importância dos elementos consci-
ência e responsabilidade.
2.1 Os elementos consciên-
cia e responsabilidade
O primeiro elemento ou elemento-cha-
ve do Coaching é a consciência, produto 
de atenção direcionada, concentração e 
clareza.
Consciência inclui ver e ouvir no am-
biente de trabalho e muito mais. Trata-se 
de reunir e perceber claramente fatos e 
informações relevantes e a capacidade 
de determinar o que é relevante. Tal ca-
pacidade inclui uma compreensão de sis-
temas, dinâmicas, relações entre coisas e 
pessoas, e inevitavelmente algum enten-
dimento de psicologia. Consciência tam-
bém engloba a autoconsciência, em par-
ticular o fato de se reconhecer quando e 
como as emoções ou desejos distorcem a 
própria percepção (WHITMORE, 2010).
O Coaching fornece a alternativa de 
uma crescente consciência dos atributos 
únicos do corpo e da mente de cada indi-
víduo, enquanto desenvolve a capacidade 
e a segurança para melhorar sem a pres-
crição de terceiros. Isso desenvolve a au-
toconfiança, a segurança e a responsabili-
dade próprias.
 Consciência é saber o que está acon-
tecendo à sua volta.
 Autoconsciência é saber o que você 
está sentindo.
 Consciência é feedback do meio am-
biente, do seu corpo, de suas ações, do 
equipamento que você está usando, em 
oposição ao feedback de outras pessoas.
 Responsabilidade demanda poder de 
escolha, implica liberdade.Quando a consciência da responsabili-
dade é verdadeira, a culpa dá lugar à esco-
lha e a performance é melhorada. Em ou-
tras palavras, se sentir responsável não 
faz temer o fracasso, nem lançar a culpa 
deste nos ombros de outra pessoa, faz 
sim ter autoestima e autoconsciência nos 
níveis desejados para melhorar a perfor-
mance.
2.2 A função das perguntas
Segundo Whitmore (2010), geralmente 
as perguntas são mais comumente feitas 
para se solicitar informações. Eu posso re-
querer informação para resolver um pro-
blema meu, para dar um conselho ou su-
gerir uma solução para outra pessoa. Se 
eu sou um Coach, contudo, as respostas 
têm uma importância secundária. A infor-
mação não é para meu uso próprio e pode 
não ser completa. Ao contrário, a informa-
ção é justamente para orientar o outro, o 
Coachee.
Eu só preciso saber que a pessoa orien-
tada tem a informação necessária. As 
respostas dadas pelo Coachee frequente-
mente indicam para o Coach a linha a se-
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guir com perguntas consecutivas, ao mes-
mo tempo em que o permite monitorar se 
o orientando está seguindo um caminho 
que seja produtivo ou que esteja alinhado 
com o propósito ou objetivos da empresa.
As perguntas abertas exigem respos-
tas descritivas, elas promovem a cons-
ciência, enquanto perguntas fechadas 
são absolutas demais para apresentarem 
precisão, e respostas do tipo sim e não 
fecham a porta para um exame mais de-
talhado. Elas nem mesmo forçam alguém 
a engajar seu cérebro. Perguntas abertas 
são muito mais eficazes para gerar cons-
ciência e responsabilidade no processo de 
Coaching.
As perguntas mais eficazes para 
aumentar consciência e responsabi-
lidade começam com palavras que 
procuram quantificar ou juntar fatos, 
palavras como:
 O QUÊ, QUANDO, QUEM, QUANTO;
 POR QUE não é aconselhável, visto 
que muitas vezes implica crítica e provoca 
reação defensiva; e,
 PORQUE e COMO, se não qualificados, 
levam ao pensamento analítico, o que 
pode ser contraproducente.
Vamos explicar: análise (pensamento) 
e consciência (observação) são módulos 
mentais não semelhantes, cujo emprego 
simultâneo para se obter um efeito abso-
luto é virtualmente impossível. Se o que 
se requer é o relato preciso aos fatos, a 
análise de sua importância e significado é 
temporariamente suspensa. Se nós real-
mente precisarmos fazer tais perguntas, 
é melhor parafrasear as perguntas com 
PORQUE para “Quais foram as razões...?”, 
e as perguntas contendo COMO, para 
“Quais são os passos...?” Elas evocam res-
postas mais factuais e efetivas (WHITMO-
RE, 2010).
Outro ponto importante é que precisa-
mos focar nos detalhes, ou seja:
As perguntas devem começar abran-
gentes e focalizar de modo crescente o 
detalhe. Essa exigência de mais detalhes 
mantém o foco e o interesse da pessoa 
orientada. O argumento é bem ilustrado 
pelo exercício de olhar para uns centí-
metros quadrados de carpete. Depois de 
observar a fibra, a cor, o padrão e talvez 
uma marca ou mancha, o interesse do ob-
servador no carpete vai-se perder quase 
inteiramente, e sua atenção vai começar 
a se voltar para coisas mais interessantes.
Dê-lhe uma lente de aumento e ele vai 
olhar novamente, com mais profundida-
de e por mais tempo, antes de se ente-
diar. Um microscópio poderia transformar 
aquele pequeno pedaço de carpete em 
um universo fascinante de formas, textu-
ras, cores, micróbios e até insetos vivos o 
bastante para manter a mente e os olhos 
do observador fascinados por muitos mi-
nutos.
O mesmo ocorre no Coaching para ne-
gócios. O Coach precisa examinar minucio-
samente, ou procurar mais detalhes, para 
manter o Coachee envolvido e para trazer 
à consciência dele os fatores frequente e 
parcialmente obscuros que podem ser im-
portantes (WHITMORE, 2010).
Além do foco nos detalhes, um princípio 
básico é de que o Coach tem que acompa-
nhar as áreas de interesse, o interesse 
próprio e o pensamento do Coachee, pri-
meiro porque o interessado no processo é 
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este e não o Coach e segundo porque se 
o Coach conduz a direção das perguntas, 
ele vai enfraquecer a responsabilidade do 
orientando.
Se não é permitido aos orientandos 
explorar caminhos nos quais têm interes-
se, é provável que a fascinação persista e 
cause distorções ou diferenças no próprio 
trabalho, em vez de apenas na sessão de 
Coaching. Uma vez tendo explorado seus 
interesses, eles estarão bem mais pre-
sentes e concentrados no que quer que 
surja como o melhor caminho. Paradoxal-
mente, isso também pode ser válido para 
o Coach focalizar em algum aspecto que o 
orientando parece evitar.
Então, a fim de não prejudicar a con-
fiança e a responsabilidade da pessoa 
orientada, a dica é a seguinte: o caminho 
de exploração é mais bem introduzido por 
uma afirmação seguida de uma pergunta: 
“Eu reparei que você não mencionou ... Há 
alguma razão especial para isso”?
Os pontos cegos! Esses não podem ser 
esquecidos de modo algum!
Um exemplo grotesco de ponto cego é 
aquela parte do veículo, a barra vertical 
entre o para-brisa e o motorista no qual 
este não consegue ver o que acontece. 
Até mesmo uma pessoa que esteja pas-
sando na rua some neste ponto do veícu-
lo, devendo o motorista ser extremamen-
te habilidoso para se esgueirar e procurar 
visão para não causar um acidente.
Whitmore (2010) cita como exemplo 
o processo para jogadores de golfe e tê-
nis que podem se interessar pelo parale-
lo físico desse princípio. Um Coach pode 
perguntar a um discípulo que parte de 
seu giro ou tacada ele acha mais difícil de 
sentir ou de ter uma consciência precisa a 
respeito. É mais provável que nesse “pon-
to cego” esteja um desconforto velado ou 
erro no movimento. À medida que o Coach 
busca mais e mais consciência nessa área, 
a sensação é restaurada e a correção 
ocorre naturalmente sem recorrer a ensi-
namentos técnicos por parte do Coach. As 
propriedades curativas da consciência são 
enormes!
Por fim, temos as perguntas conduto-
ras, recurso de muitos Coaches fracos, 
indicam que o Coach não acredita no que 
está tentando fazer. Isso será rapidamen-
te reconhecido pelo orientando, e a con-
fiança e o valor da sessão de Coaching se-
rão reduzidos. É melhor para o Coach dizer 
a quem orienta que ele tem uma sugestão 
do que tentar manipulá-lo nessa direção. 
As perguntas que implicam crítica tam-
bém devem ser evitadas, como em “Por 
que ‘diabos’ você fez isso”?
Assim como as perguntas são impor-
tantes igualmente são as respostas! Ve-
jamos:
2.3 Preste atenção: às res-
postas, ao tom de voz, à lin-
guagem corporal
O Coach precisa estar integralmente 
atento às respostas de seus orientan-
dos. A confiança irá se perder se ele não 
estiver, e ele também não saberá qual a 
melhor pergunta a fazer na sequência. 
Esse processo tem que ser espontâneo. 
As perguntas preparadas mentalmen-
te antes de realizadas quebram o fluxo e 
não acompanham o interesse da pessoa 
orientada. Se o Coach está pensando na 
próxima pergunta enquanto o orientan-
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do está falando, este vai se dar conta de 
que aquele não está ouvindo realmente. É 
muito melhor ouvir a pessoa e fazer uma 
pausa, se for necessário, enquanto a per-
gunta seguinte vem à mente.
A maioria das pessoas não é boa em es-
cutar os outros. Na escola nos dizem para 
escutar, mas não nos treinam ou orientam 
para isso.
Essa é uma habilidade que requer con-
centração e prática. Ainda que pareça 
estranho, umas poucas pessoas têm di-
ficuldade em escutar o noticiário ou uma 
boa estação de rádio. O interesse prende 
a atenção; talvez precisemos aprender a 
nos interessarmos pelos outros. Quan-
do nós realmente escutamos alguém, ou 
quando alguém realmente nos escuta, é 
muito bom. Quando escutamos, estamos 
realmente ouvindo? Quando olhamos, 
estamos realmente vendo? Enganamosa nós mesmos e àqueles a quem orienta-
mos se não os ouvimos e vemos verdadei-
ramente, e com isso quero dizer manter 
contato visual com eles. A obsessão por 
nossos próprios pensamentos e opiniões 
e a compulsão por falar, particularmente 
se estamos desempenhando um papel 
de aconselhamento, são fortes. Diz-se 
que já que nos foram dados dois ouvidos 
e uma boca, deveríamos escutar duas ve-
zes mais do que falar. Talvez a coisa mais 
difícil que um Coach precisa aprender seja 
a calar a boca!
Essa fala de Whitmore (2010) parece 
grosseira, mas é verdade. A escuta em 
grande parte das situações é tão ou mais 
importante do que a fala, tanto que o tom 
de voz da pessoa orientada vai indicar 
qualquer emoção e deve ser escutado. Um 
tom monocórdio pode indicar repetição 
de uma antiga linha de pensamento, uma 
voz mais animada vai indicar o surgimento 
de novas ideias. A escolha lexical do orien-
tando pode ser bastante reveladora: uma 
predominância de termos negativos, uma 
mudança para uma linguagem formal ou 
infantil, tudo isso tem significados vela-
dos que podem ajudar ao Coach a enten-
der e, consequentemente, facilitar.
A linguagem corporal também deve ser 
observada para além da escuta com o ob-
jetivo de escolher a próxima pergunta. Já 
sabemos que a postura indica uma condi-
ção do Coachee e precisamos agora inter-
pretar essa postura, por exemplo:
 incerteza ou ansiedade nas respos-
tas podem ser reveladas pela sua mão co-
brindo parcialmente a boca enquanto fala;
 braços cruzados na altura do peito 
frequentemente indicam resistência ou 
insubordinação; e,
 uma postura corporal aberta sugere 
receptividade e flexibilidade.
Mais uma vez vale a preciosa dica de 
Whitmore (2010): se as palavras dizem 
uma coisa e o corpo parece estar dizendo 
outra, o corpo está mais propenso a indi-
car os sentimentos verdadeiros.
2.4 Perguntas úteis
Existem perguntas que são mais úteis 
ao Coaching do que imaginamos. Elas de-
vem ser sempre autênticas. Vejamos al-
guns exemplos:
 “O que mais?”, usada no final da maio-
ria das respostas fará surgir algo mais. 
Silêncio total, enquanto se permite que 
o Coach pense, frequentemente também 
evoca algo mais.
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 “Se você soubesse a resposta, qual 
seria?” - não é uma idiotice como pode pa-
recer, uma vez que permite ao orientando 
olhar além do obstáculo.
 “Quais seriam as consequências disso 
para você ou para outras pessoas?”
 “Que critérios você está usando?”
 “Qual é a parte mais difícil/desafiado-
ra disso para você?”
 “Que conselho você daria a um amigo 
na sua situação?”
 “Imagine-se tendo um diálogo com a 
pessoa mais inteligente que você conhe-
ce ou de que se lembra. O que ele ou ela 
lhe diria para fazer?”
 “Eu não sei o que fazer com isso ago-
ra. O que você faria?”
 “O que você ganharia ou perderia fa-
zendo ou dizendo isso?”
 “Se alguém lhe dissesse ou fizesse 
isso, o que você sentiria, pensaria ou fa-
ria?”
As perguntas do Coaching implicam 
atenção para a resposta, concentram 
atenção na precisão e criam um feedback. 
Instruir não faz nada disso (WHITMORE, 
2010, p. 51).
10 1110
UNIDADE 3 – O Questionamento e o 
Estabelecimento de Metas
Conhecidas as perguntas “úteis”, é pre-
ciso estabelecer sobre o que perguntar, e 
em que ordem, lembrando que o Coaching 
de maneira geral pode ser formal, infor-
mal ou individual. Quais metas, quais ob-
jetivos, de quem? Estes são os passos da 
vez.
3.1 Informal, formal, indivi-
dual
O Coaching pode ser livre e informal, a 
ponto de as pessoas envolvidas no pro-
cesso não saberem que estão sendo 
orientadas. Para a função diária de geren-
ciamento de instrução e questionamento 
da equipe, nada é melhor do que o Coa-
ching, mas ele não deve ser reconhecido 
como tal; seria apenas gerenciamento.
Para Whitmore (2010), no caso acima, o 
Coaching deixa de ser uma ferramenta de 
gerenciamento e se torna simplesmente 
uma forma de gerenciar pessoas, e a mais 
efetiva.
Na outra extremidade do espectro, uma 
sessão de Coaching pode ser agendada e 
estruturada de tal modo que o propósito 
e os papéis fiquem bem definidos. É o que 
chamamos de Coaching formal, método 
pago, existindo um contrato, com sessões 
ou reuniões agendadas (MARQUES, 2014).
Se pensarmos em um executivo, o pro-
cesso de Coaching individual possibilita 
reconhecer seus potenciais e entender 
seu papel na organização, passando a en-
carar desafios com maior segurança.
O objetivo final deve ser conciliar e atin-
gir os objetivos pessoais e da empresa, em 
equilíbrio com os demais aspectos de sua 
vida. Esse Coaching pode se dar através 
de reuniões com um Coach externo den-
tro ou fora das instalações da empresa, 
com frequência e duração definidas a par-
tir dos objetivos a serem atingidos, esta-
belecidos na contratação do serviço, sen-
do então um Coaching individual e formal.
O Coaching individual pode ocorrer en-
tre colegas, entre um gerente e um subor-
dinado, entre um antigo professor e um 
aluno, entre um Coach e um atleta, ou en-
tre um consultor e alguém buscando seu 
auxílio. O Coaching individual pode até 
ser aplicado em direção a um nível mais 
elevado, embora quase sempre de forma 
velada, por um funcionário em seu chefe. 
Afinal, como ninguém chega muito longe 
dizendo ao chefe o que fazer, o Coaching 
num nível crescente tem uma taxa de su-
cesso muito mais alta! (WHITMORE, 2010).
A sequência de passos mais conhecida 
para o Coach foi proposta por Whitmore, 
conhecido como método GROW, chamado 
assim por dois motivos: primeiramente 
pelo nome que em inglês significa cresce 
e por ser as iniciais das 4 etapas do méto-
do.
GOAL (META) - defini-la não só para a 
sessão, mas também no curto e longo pra-
zos.
REALlTY (REALIDADE) - explorar a situ-
ação atual.
OPTlONS (OPÇÕES) - explorar – estraté-
gias alternativas ou cursos de ação.
WHAT/ WHEN/ WHOM/ WILL - o QUE 
10 1111
deve ser feito, QUANDO, por QUEM.
Essa sequência pressupõe que é de-
sejável se passar pelos quatro estágios, 
o que geralmente acontece ao se tentar 
lidar com um novo e difícil assunto pela 
primeira vez. Todavia, o Coaching será fre-
quentemente usado para se avançar em 
uma tarefa ou processo que já tenha sido 
discutido ou que já esteja acontecendo. 
Nestes casos, o Coaching pode começar e 
terminar em qualquer estágio.
3.2 Metas para quê?
Invariavelmente iniciamos uma reunião 
de Coaching determinando uma meta para 
ela. Se o orientando buscou uma reunião, 
claramente é ele que precisa definir o que 
quer obter dela. Mesmo que tenha sido o 
Coach ou o gerente que tenha solicitado a 
reunião para resolver uma questão espe-
cífica que ele nomeia, o orientando ainda 
pode ser perguntado se há algo que ele 
queira da reunião.
GOAL (metas): o primeiro passo do 
trabalho é estabelecer uma meta, um 
objetivo a ser alcançado. Consiste essen-
cialmente em responder à questão: “o 
que você quer?” Pode parecer algo muito 
simples, mas é muito comum que o clien-
te tenha metas muito genéricas, do tipo 
“quero ser feliz” ou “quero resolver meus 
problemas”, e que encontre grande difi-
culdade quando tentamos detalhar seus 
objetivos. Para isso são empregadas algu-
mas ferramentas como a “Roda da Vida”.
Meta pode ser entendida como a uni-
dade básica de um projeto de vida, um ob-
jetivo a ser atingido. Uma meta pode ser 
representada por cinco variáveis: especi-
ficidade, mensurabilidade, exequibilida-
de, relevância e tempo:
1º. Especificidade significa exatamen-
te ser bem definida.
2º. Mensurabilidade é tornar sua meta 
quantificável, palpável.
3º. Exequibilidade nada mais é do que 
ter uma meta alcançável, possível, viável.
4º. Relevância é tornar a meta signifi-
cativa, desafiadora.
5º. O tempo, talvez a variável mais im-
portante... é preciso estipularo tempo 
para realizar algo.
Perguntas como:
 O que você espera obter dessa reu-
nião?
 Eu tenho meia hora para isso, onde 
você espera ter chegado até lá?
 Qual seria o ponto mais útil para você 
obter nessa reunião?
Iriam evocar respostas do tipo:
 Um resumo do que eu posso desen-
volver no mês.
 Uma ideia clara e um comprometi-
mento com os próximos passos de minha 
ação.
 Uma decisão sobre que lado seguir.
 Uma compreensão de quais são as 
principais questões.
 Um orçamento de acordo para o tra-
balho.
Existem metas finais e metas de per-
formance, as quais precisamos saber dis-
tinguir.
Uma meta final: tornar-se o líder do 
mercado, ser nomeado diretor de vendas, 
12 13
conseguir uma determinada conta, ga-
nhar a medalha de ouro – raramente está 
como um todo sob seu controle. Você não 
pode saber ou controlar o que seus con-
correntes irão fazer.
Uma meta de performance: identifique 
o nível de performance que você acredita 
que irá lhe proporcionar uma boa chan-
ce de alcançar o objetivo final. Está em 
grande parte sob seu controle e isso ge-
ralmente cria meios de medir progresso. 
Exemplos de metas de performance po-
dem ser para 95% da produção passarem 
no controle de qualidade da primeira vez, 
venderem 100 coisas no mês que vem ou 
correrem 1.500m em 4 minutos e 10 se-
gundos até o fim de setembro.
O importante é que é mais fácil se com-
prometer e assumir responsabilidade de 
uma meta de performance que esteja sob 
seu controle do que de uma meta final que 
não esteja. Uma meta final deve, sempre 
que possível, ser apoiada por uma meta 
de performance.
A meta final pode dar a inspiração, mas 
a de performance define a especificação.
REALITY (Realidade): nessa etapa o 
cliente se dá conta de como está agora, o 
ponto de partida de seu trabalho. A per-
gunta básica seria “o que você quer que 
aconteça que não está acontecendo ago-
ra?” Em outras palavras, dar-se conta da 
situação atual, dos recursos (internos e 
externos) que tem disponíveis e dos obs-
táculos para o sucesso. Aqui muitas vezes 
ele vai entrar em contato com “crenças li-
mitantes” que aumentam a real dimensão 
de seus problemas ou escondem sua real 
capacidade de resolvê-los, e que precisa-
rão ser trabalhadas a partir de ferramen-
tas específicas.
OPTIONS (Opções): o passo seguinte 
é fazer um levantamento do caminho a 
ser percorrido (o que você pode fazer?). 
Imagine alguém que vai viajar: ele identi-
fica seu destino num mapa e estuda qual 
o melhor caminho a percorrer, preferindo 
uma estrada que seja mais curta ou mais 
segura, por exemplo. Ao estudar opções, 
podemos considerar relações de custo x 
benefício ou de graus de dificuldade.
WHAT (O que): o passo final é estabe-
lecer o plano de ações, passo a passo, de-
talhadamente (o que você vai fazer?). Um 
plano de ações é o coração de todo pro-
cesso; o cliente se compromete com um 
conjunto de ações que vai implantar até 
a sessão seguinte (normalmente as ses-
sões são semanais), e a primeira ativida-
de da próxima sessão vai ser o exame de 
como o plano de ações foi aplicado.
Em cada uma dessas etapas podem ser 
utilizadas diversas ferramentas de Coa-
ching específicas. Ao longo das sessões, o 
cliente vai experimentar um intenso pro-
cesso de autoconhecimento e revisão de 
valores, então é muito comum que a meta 
inicial seja substituída por um outro obje-
tivo mais relevante ou imediato. O êxito 
do método depende basicamente de dois 
elementos indispensáveis:
 Comprometimento – a motivação do 
cliente para atingir seus objetivos é fun-
damental, e será constantemente esti-
mulada pelo Coach ao longo do trabalho;
 Confiança Mútua – a atuação profis-
sional e ética do Coach deve ser capaz de 
produzir uma intensa relação de confian-
ça com o cliente; apenas assim ele poderá 
ser um auxiliar eficiente no intenso pro-
12 13
cesso de imersão dentro de si que o clien-
te vai realizar durante as sessões (CAM-
POS, 2014).
3.3 Objetivos de quem?
O valor da escolha e da responsabilida-
de em termos de automotivação nunca 
deve ser subestimado. Por exemplo, se 
uma equipe de vendas surge com um obje-
tivo que é inferior ao que o patrão almeja, 
ele deveria analisar as consequências com 
muito cuidado antes de passar por cima do 
deles e impor seu objetivo. Ele pode fazer 
melhor engolindo seu orgulho e aceitando 
o que a equipe estipulou. Insistir na sua vi-
são pode causar a queda da performance 
da equipe, mesmo que seu objetivo tenha 
sido aumentá-la. Eles podem considerar 
ou não a sua posição irreal e desencora-
jante, mas certamente estarão motivados 
por sua falta de escolha. É claro, o patrão 
tem mais uma opção se ele estiver certo 
do que quer, e isso é começar com objetivo 
da equipe e orientá-los adiante, exploran-
do e ajudando-os a romper suas barreiras 
para alcançar mais. Eles então assumem 
a responsabilidade para o objetivo final 
acordado (WHITMORE, 2010).
Para dar suporte a uma meta final, que 
não está sob o seu controle, fazendo uso 
de uma meta de performance que está, as 
metas precisam ser mais que inteligente, 
precisam ser puras e claras, conforme o 
quadro a seguir:
METAS INTELIGENTES METAS PURAS METAS CLARAS
SPEClFlC (específicas).
MEASURABLE (mensurá-
veis).
AGREED (acordadas).
REAUSTlC (realistas).
TIME PHASED (planejadas 
por tempo).
POSITIVELY (estabelecidas 
positivamente).
UNDERSTOOD (compreen-
didas).
RELEVANT (relevantes).
ETHICAL (éticas)
CHALLENGING (desafiado-
ras).
LEGAL (legais).
ENVIRONMENTALLY SOUND 
(sintonizadas com o am-
biente).
APPROPRIATE (apropria-
das).
RECORDED (escritas).
A questão de uma meta ter a maior 
parte dessas qualidades é evidente e 
não precisa de mais elaboração, mas 
sim de algumas observações:
 se uma meta não for REALISTA, não 
há esperança, e, se não for DESAFIADO-
RA, não há motivação. Portanto, existe 
um invólucro aqui dentro do qual todas as 
metas devem caber;
 é muito importante estabelecer me-
tas POSITIVAS;
 as metas devem ser ACORDADAS en-
tre todas as partes envolvidas: o patrão 
que pensa que deve estipulá-las, o ge-
rente de vendas e a equipe que precisa 
realizar o trabalho. Sem acordo, o domínio 
vital e a responsabilidade das vendas da 
equipe são perdidos, e sua performance 
irá sofrer de acordo com isso;
14 1514
 as metas devem ser LEGAIS, ÉTICAS 
e SINTONIZADAS COM O AMBIENTE, mas 
cada indivíduo tem o seu próprio código 
pessoal sobre essas coisas e a única ma-
neira de garantir o alinhamento completo 
dos funcionários hoje é ter padrões éticos 
mais altos do que os dos antigos gerentes, 
que muitas vezes são pegos de surpresa e 
cuja desculpa é a já gasta “nós sempre fi-
zemos desse jeito”. Além do mais, a nova 
ênfase dada à contabilidade nos negócios 
e na sociedade, e as consequências da ex-
posição por um soprador de apito ou um 
cão de guarda do consumidor, certamente 
é mais importante do que qualquer ganho 
no curto prazo que possa seduzir os ines-
crupulosos! (WHITMORE, 2010). 
14 1515
UNIDADE 4 – A Realidade e a Consciência - 
Finalizando
Claro que uma meta é importante! Mas 
investigar a realidade em detalhes tam-
bém é.
Há quem argumente que metas não po-
dem ser estabelecidas até que a situação 
corrente (a realidade) seja conhecida e 
compreendida.
Whitmore (2010) rejeita esse argu-
mento tomando como base que um pro-
pósito é essencial para dar valor e direção 
a qualquer discussão. Mesmo que metas 
possam ser apenas vagamente definidas 
antes que a situação seja observada em 
detalhes, isso precisa ser feito primeiro. 
Então, quando a realidade estiver clara, as 
metas podem ser levadas a um foco mais 
aguçado ou até alteradas se a situação 
acabar sendo um pouco diferente do que 
se pensava anteriormente.
Sua sugestão passapor listar as op-
ções, verificando se cada uma delas real-
mente levaria à meta final pretendida, ou 
seja, pode-se retroceder e redefinir me-
tas até que a realidade e a meta encon-
trem-se equilibradas.
O critério mais importante para exami-
nar a realidade é a objetividade. A objeti-
vidade está sujeita às maiores distorções 
causadas por opiniões, julgamentos, ex-
pectativas, preconceitos, preocupações, 
esperanças e medos do observador. A 
consciência está observando as coisas 
como elas são; a autoconsciência está re-
conhecendo esses fatores internos que 
distorcem a percepção que a pessoa tem 
da realidade.
A maioria das pessoas pensa que é ob-
jetiva, mas a objetividade absoluta não 
existe. O melhor que temos é um grau 
dela, mas quanto mais perto conseguimos 
chegar disso melhor.
4.1 Imparcialidade, discri-
ção, sentidos
Para abordar a realidade, então, é preci-
so que ignoremos as possíveis distorções 
tanto do Coach quanto do Coachee. Isso 
exige um alto grau de imparcialidade da 
parte do Coach, e a habilidade de formular 
perguntas de maneira que respostas reais 
se façam necessárias por parte do orien-
tando. “Quais foram os fatores que deter-
minaram a sua decisão?” - esta pergunta 
irá evocar uma resposta mais precisa do 
que: “Por que você fez isso?”, que tende 
a produzir o que o Coachee acredita que o 
Coach quer ouvir ou uma justificativa de-
fensiva.
O Coach deve usar, e sempre que pos-
sível encorajar o orientando a usar, termi-
nologia descritiva em vez de terminologia 
avaliativa. Isso ajuda a manter a imparcia-
lidade e a objetividade e reduz a autocrí-
tica contra produtiva que distorce a per-
cepção.
Quanto mais específicas e descritivas 
as nossas palavras e frases se tornarem, 
menos crítica elas tenderão a carregar, e 
mais produtivo será o Coaching, ou seja, a 
descrição agrega valor, a crítica geralmen-
te retira.
Se um Coach apenas fizer perguntas e 
receber respostas no nível de consciên-
cia normal, ele pode estar ajudando os 
16 17
orientandos a estruturarem seus pensa-
mentos, mas não está sondando níveis 
de consciência mais novos e profundos. 
Quando o orientando tem de parar para 
pensar antes de responder, talvez levan-
tando os olhos para fazer isso, a consci-
ência está sendo elevada, pois está tendo 
de examinar novas profundidades de sua 
consciência para reaver a informação. É 
como se ele estivesse investigando seus 
arquivos interiores mais secretos para 
buscar a resposta. Uma vez encontrada, 
essa nova consciência se torna atenta e o 
orientando torna-se mais capacitado com 
ela.
Nós temos uma medida de escolha e 
controle sobre o que temos consciência, 
porém somos controlados pelo que não 
temos consciência.
O bom Coach tenderá a seguir o interes-
se ou a cadeia de pensamento do orien-
tando, enquanto ao mesmo tempo ele irá 
monitorar como isso se relaciona com o 
assunto como um todo. Apenas quando 
o orientando estiver pronto para deixar 
cada aspecto da questão é que o Coach 
deve levantar qualquer coisa que ele con-
sidere que tenha sido omitida. Se o orien-
tando parecer ter saído muito do caminho, 
uma pergunta como “De que maneira isso 
se relaciona com o problema?” pode tra-
zê-lo de volta ou revelar uma razão válida. 
De qualquer maneira, isso irá permitir com 
que ele continue direcionando o processo.
Ao seguir a linha de pensamento do 
orientando, em vez de impor a sua, o Co-
ach ganha a confiança dele, porque o in-
teresse e a necessidade do orientando 
estarão sendo respeitados.
Na maioria dos cenários de Coaching em 
negócios, a realidade irá tratar-se de fatos 
e imagens, os incidentes que ocorreram, 
as ações assumidas, os obstáculos a se-
rem superados, os recursos e as pessoas 
disponíveis, etc. - coisas chamadas pela e 
para a mente. No entanto, se o orientando 
estiver aprendendo uma nova habilidade 
física, de uma ferramenta de sua função, 
de uma engrenagem de ferrovia a uma ra-
quete de tênis, o Coaching também estará 
concentrado nos sentidos: tato, audição e 
visão. A consciência do corpo traz com ela 
a autocorreção automática.
Tal qual os sentidos são um aspecto 
da autoconsciência, as emoções têm re-
levância específica com problemas inter-
pessoais no trabalho ou em outro local. 
Perguntas assim deverão ser feitas:
 O que você sente quando é chamado 
repentinamente à sala do chefe?
 Que emoções restam a você após 
uma sequência recente de redundâncias?
 Do que você acha que tem medo?
 Em que parte do seu corpo você sen-
te a tensão?
 De que maneiras você inibe seu po-
tencial?
 Qual é o sentimento predominante 
que você tem quando sabe que fez um 
bom trabalho?
 Você pode me dar um número na es-
cala de 1 a 10 para o seu nível de confian-
ça na sua habilidade para fazer uma boa 
apresentação esta tarde?
A autoconsciência também precisa ser 
trazida à tona em nossos pensamentos e 
atitudes do momento presente, e em ou-
tros em que normalmente temos menos 
16 17
acesso consciente. Cada um de nós traz 
consigo, algumas vezes desde a infância, 
crenças e opiniões existentes há muito 
tempo que irão colorir nossa percepção 
e nossos relacionamentos com os outros. 
Se falharmos em reconhecer a sua exis-
tência e não compensarmos seus efeitos, 
nossa percepção de realidade será distor-
cida para eles.
A maioria dos pensamentos carrega 
uma emoção consigo; todas as emoções 
são refletidas no corpo; sensações corpo-
rais frequentemente despertam pensa-
mentos.
O que se segue, portanto, é que pre-
ocupações, bloqueios e inibições podem 
ser abordados pela mente, pelo corpo ou 
pelas emoções, e o esclarecimento de um 
tende a libertar os outros, embora isso não 
aconteça sempre. O estresse persistente, 
por exemplo, pode ser reduzido identifi-
cando as tensões do corpo; evocando a 
consciência dos sentimentos que abas-
tecem o trabalho excessivo; descobrindo 
atitudes mentais como perfeccionismo. 
Pode ser necessário trabalhar em todos os 
três separadamente e nesse ponto talvez 
seja importante limitar a profundidade!
É hora de uma palavra de cautela. Um 
Coach pode ficar ciente ao investigar mais 
a fundo do que o previsto os impulsos e 
motivos ocultos de um orientando. Essa 
é a natureza do Coaching: ele trata da 
causa, não meramente do sintoma. O Co-
aching pode exigir mais do que esconder 
as falhas interpessoais no escritório com 
diretivas, mas ele também pode ser mais 
recompensador em termos de resultados.
Vale a recomendação de Whitmore 
(2010, p. 73): se você não for adequada-
mente treinado em Coaching ou for co-
varde, é melhor ficar fora disso! Se você 
suspeitar que um problema de relaciona-
mento na equipe tem origem profunda, 
então é melhor trazer um profissional com 
as habilidades necessárias. Uma distinção 
entre Coaching e aconselhamento é que 
o primeiro é basicamente proativo e o se-
gundo é geralmente reativo. Outra distin-
ção é que o Coaching muitas vezes aborda 
questões diretamente relacionadas ao 
local de trabalho, porém as habilidades do 
aconselhamento são necessárias, caso a 
questão ainda ocorra ou tenha origem na 
infância.
É nessa fase da realidade do Coaching 
que as perguntas devem ser iniciadas na 
maioria das vezes por palavras interroga-
tivas como O QUÊ, QUANDO, ONDE, QUEM 
e QUANTO. COMO e POR QUE devem ser 
usadas apenas algumas vezes ou quando 
nenhuma outra for suficiente.
Essas duas palavras requerem análise 
e opinião, bem como aptidão, visto que as 
interrogativas buscam fatos. Na fase da 
realidade do Coaching, os fatos são im-
portantes e, assim como na investigação 
policial, a análise diante de todos os fatos 
pode, em teoria, levar a uma formação 
de teoria e coleta de dados parciais mais 
tarde. Os Coaches precisarão estar espe-
cialmente alertas, de ouvidos atentos e 
observando para pescaremtodas as dicas 
que indiquem a direção que as perguntas 
devem tomar. Deve ser ressaltado aqui 
que é a consciência do Coachee que está 
sendo elevada. O Coach muitas vezes não 
precisa saber toda a história de uma situ-
ação, mas precisa estar meramente certo 
de que o orientando sabe. Isso, portanto, 
não consome tanto tempo quanto consu-
18 19
miria se o Coach precisasse ter todos os 
fatos em ordem para fornecer a melhor 
resposta.
Uma pergunta de realidade que várias 
vezes fracassa na tentativa de contribuir 
com valor é: “Que atitudes você tomou em 
relação a isso até agora?”, seguida por: 
“Quais foram os resultados dessa ação?” 
Isso serve para enfatizar o valor da ação 
e a diferença entre agir e pensar sobre 
os problemas. Muitas vezes as pessoas 
pensam nos problemas muito tempo, mas 
apenas quando são perguntadas o que fi-
zeram em relação a eles é que percebem 
que nunca tomaram nenhuma atitude.
4.2 As escolhas e a classifi-
cação das opções
O propósito do estágio das opções não 
é encontrar a resposta “certa”, mas criar e 
listar o maior número possível de cursos 
de ação. A quantidade de opções é mais 
importante nesse estágio do que a quali-
dade e a adequação de cada um. O proces-
so estimulador do cérebro de reunir todas 
as opções é tão válido quanto a própria 
lista de opções, porque mantém a essên-
cia criativa fluindo. É dessa ampla base 
de possibilidades criativas que passos de 
uma ação específica serão selecionados. 
Se preferências, censura, sarcasmo, obs-
táculos ou a necessidade de completude 
são expressos durante o processo de co-
leta, potencialmente, contribuições de 
valor serão perdidas e as escolhas serão 
limitadas.
O Coach fará tudo que puder para ar-
rancar essas opções do orientando ou da 
equipe que ele esteja orientando/geren-
ciando. Para isso, ele precisa criar uma 
atmosfera em que os participantes se 
sintam seguros o bastante para expres-
sarem seus pensamentos e ideias sem ini-
bição ou medo de julgamento do Coach ou 
de outros. Todas as contribuições, ainda 
que aparentemente bobas, precisam ser 
anotadas, geralmente pelo Coach, para 
o caso de elas conterem um embrião de 
ideia que possa se encher de significação 
à luz de sugestões posteriores.
Um dos fatores que mais restringem 
a geração de soluções criativas para os 
negócios e outras áreas são as assun-
ções implícitas que carregamos, das quais 
muitas vezes mal temos consciência. Por 
exemplo:
 isso não pode ser feito;
 isso não pode ser feito dessa manei-
ra;
 eles nunca concordariam com isso;
 é limitado para custar tanto;
 não podemos gastar tempo;
 os concorrentes devem ter pensado 
nisso.
Há muitas outras. Observe que to-
das contêm uma negativa ou recusa. 
Um bom Coach convidaria seus orien-
tandos a se perguntarem “E se...”. Por 
exemplo:
 E se você tivesse um orçamento sufi-
cientemente grande?
 E se você tivesse uma equipe maior?
 E se você soubesse a resposta? Qual 
seria?
 E se o obstáculo não existisse? O que 
você faria?
18 19
Através desse processo, que tempora-
riamente acompanha a censura da mente 
racional, mais ideias criativas são libera-
das e talvez se descubra que o obstáculo 
é menos intransponível do que sempre 
parecera.
Talvez outro membro da equipe conhe-
ça um desvio para esse obstáculo em par-
ticular, de modo que o impossível torna-se 
possível pela combinação das contribui-
ções de mais de uma pessoa.
Devemos classificar as opções que po-
dem ser em função do custo-benefício, 
dos ensinamentos do Coach, do mapea-
mento de opções.
Uma vez gerada uma lista abrangen-
te, a fase vai do Coaching pode ser uma 
simples questão de selecionar o melhor 
do grupo. Entretanto, em assuntos mais 
complexos, como há tantos no ramo dos 
negócios, pode ser necessário reexaminar 
a lista observando os custos e benefícios 
de cada um dos cursos de ação. Isso deve 
mais uma vez ser feito pelo Coaching, e 
é aí que alguma combinação de duas ou 
mais ideias podem surgir como o melhor.
Em relação às opções de ensina-
mentos do Coach, pensem nos se-
guintes questionamentos:
O que faz o Coach se ele tem um deter-
minado conhecimento, habilidade ou ex-
periência quanto ao assunto em questão 
e o orientando não diz ao Coach qual é a 
solução óbvia?
Em que estágio o Coach deve oferecer 
sua sabedoria? Certamente quando ele 
reconhece que o orientando esgotou suas 
possibilidades.
Mas como ele pode passar seus ensina-
mentos sem diminuir o senso de respon-
sabilidade do orientando? Simplesmente 
dizendo: “Eu tenho algumas opções pos-
síveis. Você gostaria de conhecê-las”? 
Poucos orientandos dirão não, mas eles 
podem pedir ao Coach que espere até que 
eles concluam uma corrente de pensa-
mento. A quaisquer sugestões dadas pelo 
Coach deve ser atribuída a mesma impor-
tância conferida a todas as outras opções.
4.3 Finalizando
Chega um momento em que precisamos 
converter uma discussão em decisão, não 
é verdade? Para isso acontecer construí-
mos um plano de ação que satisfaça pelo 
menos um requisito, no entanto, usando a 
gama mais abrangente de elementos pos-
sível.
O conjunto, a seguir, de perguntas do 
tipo VAI é aplicável à maioria das situações 
de Coaching. É claro que o Coach irá acres-
centar subconjuntos de perguntas para 
esclarecer cada um desses pontos, mas as 
perguntas principais formam um esquele-
to eficaz para essa fase.
As demandas de uma autocracia ge-
rencial são frequentemente conseguidas 
com resignação silenciosa, resistência 
ou ressentimento, não importa o quanto 
estes últimos são expressados com diplo-
macia (WHITMORE, 2010, p. 87).
Um Coach, por outro lado, pode trazer 
um surpreendente grau de firmeza para 
essa fase de questionamento sem causar 
quaisquer sentimentos ruins, visto que 
não está impondo sua própria vontade, 
mas ativando a da pessoa a quem orienta. 
Esta sempre mantém seu poder de esco-
lha e responsabilidade, mesmo que sua 
decisão seja a de não agir; consequente-
20 21
mente, não se sentirá oprimida pelas per-
guntas duras.
Os Coachees podem até se divertir com 
o reconhecimento de sua própria ambiva-
lência. O fato de eles se sentirem força-
dos sugere que o Coach esteja revelando 
inconscientemente que ele acha que o 
orientando deve agir de um modo especí-
fico.
Veja a diferença de valor do modo 
como se faz a pergunta:
 O que você vai fazer? Essa pergun-
ta é bem diferente de “O que você poderia 
fazer?” ou “O que você está pensando em 
fazer?” ou ainda “Qual destas você prefe-
re?”. Nenhuma dessas implica uma deci-
são firme. Uma vez tendo feito a primeira 
pergunta com uma voz firme, clara, indi-
cando que é chegada a hora da decisão, 
ele pode completá-la com uma pergun-
ta como “Sobre qual dessas alternativas 
você vai agir?”. Na maioria das questões 
relativas ao Coaching, o plano de ação vai 
incorporar mais de uma opção ou parte 
das possibilidades combinadas.
As opções têm sido definidas de forma 
mais solta. Agora é hora de o Coach fazer 
perguntas para esclarecer detalhes das 
opções escolhidas.
De longe, as mais importantes são:
 Quando você vai fazer isso? Esta 
é a pergunta mais difícil. Todos temos 
grandes ideias do que gostaríamos de fa-
zer ou vamos fazer, mas somente quando 
estipulamos um tempo para realizá-las 
é que elas atingem uma dimensão real. E 
em algum momento do próximo ano tam-
bém não é suficiente. Se alguma coisa vai 
acontecer, o prazo precisa ser bem deter-
minado.
Se uma simples ação é exigida, a res-
posta desejada poderia ser “às dez da 
manhã da próxima terça, dia 12”. Com fre-
quência, tanto a hora e a data de início 
quanto a data de término serão requisita-
das. Se a ação que se segue é repetitiva, 
então os intervalos precisam ser especi-
ficados: “Vamos nos encontrar às nove da 
manhãda primeira quarta-feira de cada 
mês”. É responsabilidade do Coach limitar 
o orientando aos prazos determinados. 
Este pode tentar esquivar-se, mas um 
bom Coach não deixará que ele se livre da 
obrigação.
 Esta ação vai atingir seu objetivo? 
Agora que temos uma ação e um limite de 
tempo para realizá-la, é importante que 
antes de prosseguirmos verifiquemos se 
esses levam na direção tanto do objeti-
vo da sessão quanto do objetivo no lon-
go prazo. Sem examinar o que já ocorreu, 
o orientando pode achar que se afastou 
bastante da trilha.
Se isso aconteceu, é importante correr 
para mudar a ação, mas verificar se, de 
fato, é esse objetivo que precisa ser modi-
ficado à luz do que surgiu desde que fora 
definido.
 Que obstáculos você poderia en-
contrar no caminho? É importante se 
preparar para isso e prevenir quaisquer 
circunstâncias que possam surgir e que 
impeçam a finalização da ação. Os cená-
rios externos destruídos podem ser ilu-
sórios, mas os internos também podem 
ocorrer, como a falta de coragem do orien-
tando. Algumas pessoas se comprometem 
de forma rasa e mal podem esperar para 
que um obstáculo apareça e Ihes dê uma 
20 21
desculpa para não completar a ação. Isso 
pode ser prevenido através do processo 
de Coaching.
 Quem precisa saber? Muito fre-
quentemente, no ramo dos negócios, 
muda-se de planos e as pessoas que de-
veriam saber imediatamente só tomam 
conhecimento disso depois e por via indi-
reta, o que é muito ruim para o relaciona-
mento da equipe. O Coach precisa cumprir 
as expectativas de que todas as pessoas 
apropriadas sejam informadas e de que 
um plano é feito por elas para ser trans-
mitido.
 De que apoio você precisa? Isso 
possivelmente está relacionado à per-
gunta anterior, mas o apoio pode vir de 
diversas formas. Pode significar um acor-
do para agregar pessoas, habilidades ou 
recursos externos, ou pode ser simples, 
como comunicar sua intenção a colegas 
e pedir a eles que o lembrem desta ou 
o mantenham no foco. Com frequência, 
apenas compartilhar com outras pessoas 
sua ação pretendida tem o efeito de ga-
rantir a sua realização.
 Como e quando você vai conse-
guir esse apoio? Não é nada bom querer 
apoio, mas não seguir os passos necessá-
rios para consegui-lo. Aqui o Coach preci-
sa insistir até que as ações do orientando 
sejam claras e certas.
 Que outros pontos você está consi-
derando? Esta é uma pergunta multiuso, 
de modo que o orientando não pode re-
clamar que o Coach omitiu alguma coisa. É 
responsabilidade do Coachee garantir que 
nada fique de fora.
 Em uma escala de 1 a 10, qual é o 
grau de certeza que você tem de que 
levará adiante as ações combinadas? 
Isso não é uma classificação da certeza do 
resultado verdadeiro. É uma classificação 
da intenção do orientando em realizar sua 
parte do trabalho. A finalização da tarefa 
pode depender da concordância ou das 
ações de outros, e isso não pode ser clas-
sificado.
 O que impede a obtenção do grau 
10? Se você se classificou abaixo de 8, 
como pode reduzir o tamanho da tarefa 
ou alongar o cronograma de tal modo que 
lhe permita elevar a classificação para 8 
ou um grau acima disso? Se a sua classifi-
cação ainda está abaixo de 8, risque esse 
passo da ação, porque você provavelmen-
te não irá realizá-lo.
Segundo Whitmore (2010), isso não é 
o mesmo que sabotar a finalização, como 
pode parecer, mas sua experiência diz que 
aqueles que atingem uma classificação 
menor do que 8 raramente seguem adian-
te. Contudo, uma vez tendo que admitir o 
insucesso, o orientando pode de repente 
encontrar a motivação necessária.
A maioria de nós está familiarizada com 
os itens recorrentes em nossas listas de 
serviço, seja no trabalho, seja no que diz 
respeito aos serviços domésticos pecu-
liares. Nossa lista se torna tão amassada 
e rabiscada que, no final, acabamos re-
escrevendo-a, e aqueles mesmos itens 
seguem sendo copiados repetidamente. 
Com o tempo, começamos a nos sentir 
apropriadamente culpados, mas ainda as-
sim nada acontece. “Como é que eu nunca 
acabo isso?”, resmungamos para nós mes-
mos. Nossa lista de serviços incompletos é 
a prova de nosso insucesso. Bem, por que 
se sentir mal por isso? Se você não vai fa-
zer uma coisa, tire-a de sua lista. E se você 
22 2322
quer ser um sucesso contínuo, não ponha 
nada em sua lista que não pretende fazer! 
(WHITMORE, 2010).
Lembre-se de que o Coaching tem por 
objetivo construir e manter a autoconfian-
ça do orientando, o que significa orientar 
as pessoas para o sucesso em seu próprio 
benefício e no de sua empresa.
Até aqui o ciclo de Coaching está com-
pleto, no entanto, fica a cargo do Coach 
entregar ao orientando um registro escri-
to, claro e preciso, dos passos combinados 
da ação e das respostas dos orientandos 
para todas as perguntas do tipo vai. Ele 
deveria fazer o orientando ler tal registro 
e confirmar que é verdadeiro, que aquele 
é seu plano, que ele compreende inteira-
mente, e que pretende realizá-lo.
Nesse momento você, enquanto Coach, 
pode se colocar à disposição do orientan-
do, caso ele precise, se oferece para ini-
ciar o contato após um intervalo propício, 
só para ver como as coisas estão andando. 
Tudo isso serve para ajudar o orientando a 
perceber que ele é importante.
É gratificante e consensual que o Coa-
chee deixe a sessão se sentindo bem em 
relação a si próprio e às suas chances de 
finalizar o trabalho. Se ele se sentir assim, 
o trabalho será realizado.
22 2323
UNIDADE 5 – Algumas Dinâmicas de 
Coaching
Na introdução listamos algo em torno 
de 50 dinâmicas que fazem parte do mix 
de Coaching. Aqui discorremos em deta-
lhes sobre algumas delas, mas deixamos 
nas referências sugestões variadas para 
aqueles que queiram se aprofundar e co-
nhecer outras dinâmicas em seus deta-
lhes.
5.1 AutoCoaching
O autoconhecimento nos aproxima de 
nós mesmos quando ensina que o nosso 
estilo, preferências e talentos não são 
melhores ou piores que os de ninguém, 
que todos temos importância e evita tam-
bém a possibilidade de cairmos naquela 
armadilha da soberba.
O autoconhecimento encurta o cami-
nho para chegarmos à nossa alma, nossa 
essência e o verdadeiro sentido para a 
existência.
Terapias, cursos, leituras, práticas de 
meditação, e claro, o Coaching, estimulam 
a reflexão e promovem a interiorização 
necessária ao crescimento pessoal. Quan-
to maior o autoconhecimento, mais fácil 
aceitar o que precisa melhorar.
Lovissaro (2011) conta que certa vez, 
Gandhi foi procurado por uma senhora 
para saber o que fazer com o filho que só 
queria se alimentar através de doces. Ao 
invés de responder de imediato, ele pediu 
um prazo de quinze dias. Quando ela reto-
mou, após receber o conselho, não resistiu 
e perguntou: “Mestre, por que me pediu 
este tempo?”. E ele, humildemente, res-
pondeu: “Porque eu também gosto muito 
de doces e precisei experimentar quinze 
dias de abstinência antes de recomendar”.
A autora reconhece que nem todo 
mundo está disposto a praticar o AutoCo-
aching, e que muitos preferem ser con-
duzidos por um profissional habilitado. 
Para isso existem os Coaches. Mas, de 
qualquer forma, fica a sugestão que você 
experimente ler e responder as ques-
tões propostas, que funcionam como um 
disparador para que continue se pergun-
tando e descobrindo sozinho, ou com seu 
Coach, quais são as verdadeiras expecta-
tivas que, uma vez alcançadas, farão bem 
a você (LOVISARO, 2011).
Antes de lançar mão das perguntas, 
precisamos entender que AutoCoaching 
é a capacidade de mudar o que não está 
bom em sua vida, de modo consciente e 
planejado. O autoconhecimento é um alia-
do porque facilita enxergar a realidade tal 
como é. Esse processo pede: força de von-
tade; discernimento; responsabilidade 
e, principalmente, que vocêacredite que 
impedimentos são limites temporários 
autoimpostos, tão imperceptíveis quanto 
poderosos, também chamados de crenças 
ou voz interior, que insiste em desestimu-
lar, amedrontar e gerar falta de confiança.
As crenças não são certas ou erradas. 
Uma crença pode ter sido útil num deter-
minado momento da vida e noutro tornar-
-se um grande obstáculo.
Pra iniciar o AutoCoaching é preci-
so:
 visão clara do que quer conseguir. A 
visão de futuro funciona como um guia, e 
nos momentos difíceis é ela quem forne-
24 25
ce o combustível e estímulo necessários 
para continuar a jornada;
 reconhecer que a mudança é inevi-
tável se você quiser obter resultados di-
ferentes dos atuais;
 avaliar se o ganho obtido com a con-
quista é maior ou igual à perda que terá 
quando alcançar a meta.
Para cada sim que disser, terá que di-
zer um não para outra coisa. Muitas pes-
soas sabotam as próprias metas por não 
considerar as perdas e os ganhos. Por 
exemplo, uma promoção que implique 
expatriação envolve pessoas de seu re-
lacionamento e, se isso não for conside-
rado e negociado anteriormente, poderá 
ser o fim de um relacionamento versus 
uma promoção.
É importante:
 ter clareza que você é o responsável 
pelos resultados do processo e que pode-
rá contar com a ajuda de outras pessoas 
para acompanhar seu progresso;
 reconhecer e valorizar pontos fortes 
e enxergar o que pode melhorar;
 ter a dimensão do impacto que você 
causa no ambiente e nas pessoas através 
de suas ações;
 aprimorar sua capacidade de ouvir e 
entender o que está sendo dito, sem pre-
cipitações ou julgamentos;
 aceitar que uma limitação é um impe-
dimento temporário que pode ser mudado 
e superado, se souber como fazê-lo;
 ser capaz de se desafiar a fazer dife-
rente do habitual para provocar mudan-
ças de comportamentos, hábitos mentais 
(crenças), posturas e atitudes;
 saber dosar o desafio e o acolhimento 
necessários aos processos de mudança;
 identificar se o que você busca de 
fato é o produto da meta ou o que ela irá 
lhe proporcionar quando for alcançada.
Enfim, quando entendemos a real mo-
tivação que está por trás de uma meta é 
mais fácil perceber se o que almejamos 
é a meta em si ou o que ela nos traz. O 
desejo por um relacionamento pode ser 
menor do que a necessidade de atenção 
e aceitação.
São benefícios do AutoCoaching, 
principalmente quando você começa 
com o objetivo em mente:
1. Identificar as próprias necessidades 
e buscar como superá-las.
2. Apropriar-se dos recursos internos 
e aprender como acessá-los.
3. Aprender a pedir ajuda.
4. Nutrir a autoestima.
5. Assumir a responsabilidade por suas 
ações e consequências.
Comece com o objetivo em mente!
Todo ser humano nasceu para ser feliz 
e, por isso, buscar como se sentir melhor 
é praticamente uma obrigação. Ao en-
xergar as discrepâncias é mais fácil deci-
dir por onde começar as mudanças. Uma 
técnica simples para fazer AutoCoaching, 
avaliar sua vida de forma profunda está 
descrita abaixo:
Pegue uma folha de papel A4, divida-
-a em oito partes iguais e anote em cada 
parte o nome de uma área.
24 25
1. Área pessoal - você corpo, mente 
espírito. 2. Área familiar - você e a família.
3. Área profissional - você e o traba-
lho (posição que ocupa hoje).
4. Área da carreira - você e a carreira 
escolhida.
5. Área dos relacionamentos - você 
e as outras pessoas.
6. Área do romance - você e o (a) 
companheiro (a).
7. Área financeira - você e os recur-
sos financeiros.
8. Área lazer/diversão - você e a 
descontração.
Aqui não existe resposta certa e cada 
pessoa distribui a sua atenção entre as 
áreas de acordo com os interesses. As 
oito áreas são complementares, e cada 
uma oferece um tipo de reconhecimento, 
e uma não pode suprir a outra. Aprenda a 
diversificar sua atenção e interesses para 
rentabilizar os ganhos. Ao avaliar como se 
sente em relação a cada área será mais fá-
cil perceber o que traz equilíbrio ou a falta 
dele (analisaremos detalhes em outra di-
nâmica adiante). E a partir desta consta-
tação, planeje mudanças que tragam re-
sultados imediatos. 
Olhar para as oito áreas nos questio-
nando como estamos conduzindo nossa 
vida pode ser uma forma rápida de fazer 
uma análise profunda. A boa notícia é que 
pequenos ajustes podem trazer grandes 
benefícios. Lovisaro (2011) sugere que 
você escreva suas respostas e evite ela-
borá-las, registre o primeiro pensamento 
que lhe ocorrer como resposta.
Instruções para trabalhar as oito 
áreas:
1º. Pergunte-se: Por qual área quero 
começar?
2º. Para a primeira área escolhida 
faça as nove perguntas a seguir:
1) Quão satisfeito me sinto em relação a 
esta área?
2) O que é mais importante para mim 
nesta área?
3) O que eu faço e quero preservar? O 
que eu faço e quero eliminar?
4) Qual tem sido a minha dedicação para 
esta área?
5) O que eu não faço e gostaria de fa-
zer?
6) O que eu ganho se fizer o que desejo?
7) O que eu terei de abrir mão para fazer 
o que desejo?
8) O que eu posso começar a fazer para 
me sentir melhor em relação a esta área?
9) Quando pretendo começar?
3º. Repita as perguntas de 1 até 9 
para todas as áreas.
4º. Defina uma meta para cada área.
5º. Ao final, olhe para a folha preen-
chida e para as metas declaradas por 
26 27
área e pergunte-se: Por onde eu quero 
começar?
Avalie o tipo de meta que você costuma 
declarar, principalmente porque algumas 
metas são inspiradoras e atraentes, en-
quanto outras estão repletas de obriga-
ção, e alcançá-las costuma ser pesaroso. 
Uma meta pode ser simples ou complexa, 
grande ou pequena. Para qualquer tipo, 
vale perceber se existe conflito interno 
de interesse antes de iniciar a conquista. 
Considere se o que você deseja ameaça o 
que quer preservar.
Ponderando as perdas e os ganhos, 
terá mais clareza para decidir o que quer. 
Inconscientemente, podemos sabotar o 
alcance de uma meta por medo de per-
der algo tão importante quanto ela. Uma 
mulher que deseja engravidar e ser pro-
movida simultaneamente pode gerar um 
conflito interno de interesses e sentir-se 
confusa.
As metas podem ser de processo ou 
de resultado: para alcançar uma meta de 
resultado pode ser necessário alcançar 
várias submetas (etapas) de processo. 
Por isso, desfrutar a cada etapa o momen-
to presente deveria ser tão importante 
quanto o alcance da meta em si.
5.2 Coaching de comunica-
ção
Segundo De Paula (2011), o medo de 
falar em público é, comprovadamente, um 
dos maiores medos do ser humano, va-
riando apenas o seu grau de intensidade 
de pessoa para pessoa.
Existem pessoas que, literalmente, tra-
vam na hora de falar ou expor suas ideias 
publicamente. Mesmo um palestran-
te acostumado não irá negar que sente 
aquele “friozinho” no estômago antes de 
ficar diante de uma plateia.
É inegável a sensação de desconforto 
quando estamos totalmente expostos, 
sendo o centro das atenções, ainda mais 
se tivermos um holofote nos iluminando 
em um palco. E nem precisa ser um palco 
para nos causar este desconforto, pode 
ser até numa reunião de negócios ou mes-
mo numa ocasião social, quando estamos 
cercados de familiares ou amigos.
Quem é que já não foi exposto numa 
situação destas? Imagine você na sua 
própria festa de aniversário ou numa co-
memoração por uma promoção e, de re-
pente, seus amigos começam com aque-
le corinho famigerado, o tal do “Discurso! 
Discurso! Discurso!”. Você já vai sentindo 
aquele frio no estômago, aquele arrepio 
na espinha, a boca seca, o rosto vai fican-
do todo vermelho. É quase inevitável que 
você sinta esse desconforto pelo menos 
uma vez na vida.
Só existe um jeito de você enfrentar 
este medo, que é ter a real consciência do 
seu limite e a partir deste ponto, atravésde muita disciplina e determinação, você 
ir se desafiando aos poucos para vencer 
este medo, através do controle de suas 
emoções.
Esse “pavor” nada mais é do que a mes-
ma sensação que você tem ao praticar um 
esporte radical ou quando está exposto 
em um momento conflitante. Nas situa-
ções do dia a dia, ao qual somos desafia-
dos ou expostos, temos essas sensações 
de medo, alegria, euforia e com o tempo 
até de prazer, pois nossos neurotransmis-
sores, que são os responsáveis pelo nosso 
26 27
equilíbrio mental e fisiológico, acabam li-
berando certas substâncias químicas que 
estimulam e aceleram nosso metabolis-
mo.
Quando isso acontece, sentimos nosso 
coração disparar, a temperatura do nosso 
corpo baixar, entre outras sensações físi-
cas. É nesse momento que você precisa 
aprender a se conhecer melhor para supe-
rar seus limites de forma consciente.
O medo pode ser o nosso maior aliado 
ou nosso pior inimigo e o que devemos fa-
zer é respeitá-lo, mas não aceitá-lo. Quan-
do você tem consciência de seus medos, 
o que você precisa fazer é negociar com 
eles, fazendo uma avaliação muito crite-
riosa de tudo o que você ganha ou perde 
quando sustenta seus limites.
O medo pode gerar três compor-
tamentos básicos: a fuga, a inércia ou 
o movimento. Ao decidir movimentar-se 
para dominar o medo, é necessário que 
você se conheça profundamente, ou seja, 
você precisa obter o autoconhecimento 
dos seus limites e também dos seus re-
cursos e capacidades para, aos poucos, 
aprender a controlar e transformar suas 
emoções em resultados positivos.
Communication Coaching ou Coaching 
de Comunicação é um trabalho focado no 
aprimoramento das habilidades de comu-
nicação e tem como objetivo fazer com 
que o cliente obtenha maior percepção 
sobre como sua comunicação impacta 
no ambiente pessoal ou profissional (DE 
PAULA, 2011).
Podemos dizer que é um processo de 
aceleração de resultados de um indivíduo 
que busca aumentar o desempenho em 
alguma área da vida.
Assertividade, poder de negociação, 
empatia, audição ativa, capacidade de im-
proviso e domínio ou controle do medo de 
falar em público são, por exemplo, alguns 
dos assuntos trabalhados dentro deste 
processo de Coaching.
No Coaching de Comunicação, os re-
sultados são significativos, pois tudo é 
amparado e respaldado no exato momen-
to em que é identificado como um limite 
de comunicação, através do processo de 
autoconhecimento que é promovido por 
reflexões, feedbacks, ensaios mentais e 
dramatizações, ajustando positivamente 
o desempenho do cliente.
Quem passa por um processo de Co-
aching de Comunicação adquire maior 
consciência da necessidade de dominar o 
assunto que vai ser comunicado, além de 
obter uma maior percepção de sua lingua-
gem corporal, controle respiratório e arte 
de ouvir e cativar as pessoas com o olhar, 
gerando a empatia necessária para obter 
melhores resultados em um simples di-
álogo familiar, reunião de negócios e até 
numa apresentação pública.
A própria essência do Coaching já sus-
tenta em si a ideia de Coaching de Comu-
nicação.
Se tomarmos por referência que o Co-
ach, profissional que aplica o processo de 
Coaching, deve, acima de tudo, ser um óti-
mo ouvinte para poder ouvir com precisão 
o diálogo interno do seu cliente e também 
um observador sistêmico para perceber, 
sem julgamentos, a relação deste cliente 
com os diversos ambientes pelos quais 
atua, entenderemos que a comunicação é 
a pedra fundamental de todo e qualquer 
processo de Coaching.
28 29
Nas sessões de Coaching de Comunica-
ção, o Coach utiliza vários recursos para 
promover o aprimoramento da comuni-
cação do seu cliente. Um dos recursos é 
fazer com que o cliente tome consciência 
do seu espaço corporal, ou seja, o espaço 
que o seu corpo ocupa. Inicialmente, isso 
é feito com ensaios mentais. O cliente é 
influenciado, por exemplo, a se imaginar 
jogando tênis, surfando, se alongando 
ou empinando pipa, entre outros temas. 
A partir deste ensaio mental, é sugerido 
que o cliente se movimente de acordo 
com as imagens da sua mente, projetando 
o ensaio mental no seu corpo físico.
O objetivo destes exercícios práticos é 
fazer o cliente adquirir uma maior cons-
ciência do espaço corporal que utiliza e 
também flexibilizar seus movimentos cor-
porais, sentindo-se assim mais relaxado e 
à vontade.
Incentivar novas possibilidades como, 
por exemplo, falar de forma diferente é 
também uma maneira de quebrar para-
digmas no processo de comunicação do 
cliente. É importante que o Coach incen-
tive-o a criar novas intenções para sua 
comunicação, percebendo e modelando 
desempenhos de outros comunicadores. 
Neste momento, poderão ser analisados 
vídeos que mostrem a performance de 
outros comunicadores, para que o cliente 
modele comportamentos.
O objetivo principal é adquirir o senso 
de autenticidade na sua comunicação, uti-
lizando a naturalidade do seu estilo pes-
soal. O cliente que passa por um processo 
de Coaching de Comunicação começa a ter 
um contato direto com sua expressão cor-
poral, verbal e vocal.
Ele faz uma autoanálise de seus ges-
tos, eliminando tudo aquilo que julga ser 
repetitivo e desnecessário numa apre-
sentação. Para o Coach de comunicação, 
é importante frisar que, recursos de gra-
vação de som e vídeo são importantes 
ferramentas para este processo. O clien-
te, quando vê sua performance em vídeo, 
tem melhores parâmetros para avaliar sua 
condição de comunicação.
E a partir destas gravações de perfor-
mance que o cliente vai modelando novos 
recursos e extraindo aquilo que não ser-
ve mais para sua apresentação. Também 
começa a perceber se está precisando ser 
mais criativo e onde poderá flexibilizar a 
comunicação pela improvisação.
Ter a capacidade de influenciar pessoas 
é, atualmente, uma das peças principais 
para o sucesso pessoal e profissional. E 
isso só é possível com o aprimoramento 
da comunicação assertiva e da autocon-
fiança (DE PAULA, 2011).
O grande comunicador é aquele que 
consegue se autoavaliar constantemen-
te e se adaptar rapidamente a qualquer 
ambiente, identificando qual é o melhor 
estilo para passar a mensagem ao seu re-
ceptor e, desta forma, obter resultados 
superiores pela sua comunicação. Em ou-
tras palavras, saber como transferir infor-
mações gerando empatia no público e ca-
tivando sua atenção para obter o melhor 
resultado de comunicação.
Para conseguir uma mudança efetiva, 
há a necessidade da troca de feedbacks 
constantes entre Coach e coachee. Tam-
bém há a necessidade do cliente escolher 
algumas pessoas para acompanhar o pro-
cesso e observar os resultados.
28 29
Com isso, ele irá se aperfeiçoar cada 
vez mais, adquirindo autoconfiança, pois 
o feedback é a melhor ferramenta para o 
processo de mudança de um comporta-
mento. Isso só será possível se o cliente 
confiar no Coach e no processo, estando 
aberto para o autoconhecimento e, aci-
ma de tudo, compreendendo seus pontos 
fortes e pontos a serem melhorados, re-
conhecendo suas reações ao estresse e 
pressão, identificando como reage aos di-
ferentes estilos de comunicação das pes-
soas.
Uma das maiores dificuldades dos clien-
tes de Coaching de comunicação é saber 
organizar seus pensamentos, transfor-
mando-os em sequências de frases lógi-
cas que possuam objetividade e clareza, 
possibilitando assim uma comunicação 
eficaz que gere resultados positivos.
O processo de Coaching de comunica-
ção também auxilia o cliente a reavaliar 
suas relações interpessoais, comunican-
do-se com mais confiança e assertividade, 
pois todo o foco deste processo é emba-
sado no ato de pensar para sentir e sentir 
para comunicar.
O papel do Coach é oferecer ao seu 
cliente um espaço físico e mental onde ele 
consiga, de uma maneira segura e tran-
quila, se aventurare experimentar novas 
possibilidades de comunicação, sem in-
terferências negativas.
A simulação com a realidade aproxima 
melhores resultados e isso poderá ser 
impactante nos processos que envolvam 
grandes negociações, mediações, geren-
ciamentos de conflitos e que necessitem 
de uma visão mais ampla das vantagens e 
desvantagens das partes envolvidas.
A comunicação é, provavelmente, a 
única ferramenta disponível para manter 
as pessoas interessadas e envolvidas em 
seu próprio crescimento e desenvolvi-
mento, mas deve ser usada com conheci-
mento e compreensão. Além disso, é im-
prescindível que haja coerência no que se 
é comunicado.
Podemos fazer aqui uma analogia com 
as crianças que, percebendo os padrões 
comportamentais dos seus pais, acabam 
“espalhando-os”, mesmo que sejam nega-
tivos, pois não têm a devida consciência 
para julgar o que é certo ou errado. Os pais, 
como líderes naturais, devem tomar muito 
cuidado com as exigências que fazem aos 
filhos, pois muitas vezes eles mesmos não 
conseguem exigir de si próprios o que so-
licitam aos seus.
É preciso entender que a comunicação 
é uma das habilidades mais fáceis que 
uma pessoa pode adquirir, porém, a mais 
difícil de ser praticada. Qualquer pessoa 
pode falar o que pensa, mas falar não é o 
mesmo que comunicar.
Tudo é possível quando se sabe comu-
nicar: liderados compreendem suas fun-
ções na organização, as equipes sabem 
como canalizar seus esforços rumo aos 
objetivos, os líderes integram pessoas e 
desenvolvem sucessores e, principalmen-
te, os seres humanos se relacionam mais e 
melhor (DE PAULA, 2011).
5.3 Coaching multifocal
Coaching Multifocal está fundamen-
tado na teoria da Inteligência Multifocal, 
que é uma das poucas teorias que investi-
gam os quatros grandes processos da psi-
que ou mente humana.
30 31
Como o próprio nome sugere, essa teo-
ria estuda os múltiplos focos do funciona-
mento da mente e do desenvolvimento da 
personalidade, o processamento de ideias 
e pensamentos (MARQUES, 2014).
É uma teoria original, mas abrangente, 
pois envolve os pontos fundamentais das 
principais teorias psicológicas da atuali-
dade, sobretudo, a Psicologia Positiva ou 
Psicologia da Felicidade.
A maioria das teorias usou o pensamen-
to pronto para produzir conhecimento so-
bre a personalidade humana, enquanto a 
teoria de Inteligência Multifocal investiga 
como se constroem os próprios pensa-
mentos. Por isso, é uma teoria universal e 
pode ser usada para fundamentar pesqui-
sas em diversas áreas do saber.
Segundo Vítor (2011), embora seja uma 
teoria estudada por vários cientistas em 
diversos países e inserida na grade curri-
cular de cursos de Psicologia, Psiquiatria e 
áreas afins em universidades de todos os 
continentes, ela foi desenvolvida pelo psi-
quiatra, cientista e pesquisador brasileiro 
Augusto Jorge Cury.
Após mais de vinte anos de pesquisas 
e exaustivos testes com resultados sig-
nificativos em seus pacientes, Cury vem 
popularizando o conhecimento e demo-
cratizando a ciência por meios de livros. 
Atualmente, ele figura entre os autores 
que mais publicam e vendem livros sobre 
o assunto, no Brasil e no exterior.
Segundo Marques (2014), ela tem como 
objetivo explicar como se constrói os pen-
samentos, investigando quatro processos 
da mente humana, sendo eles: a constru-
ção de pensamentos, a transformação da 
energia psíquica, a formação do “eu” e a 
organização da história consciente e in-
consciente em nossa memória.
O intuito desse estudo é conduzir o ser 
humano a utilizar recursos intelectuais e 
emocionais, a fim de ampliar a sabedoria, 
o pensar, a solidariedade, entre outras 
habilidades, através de um processo de 
análise de suas experiências e situações 
do dia a dia.
A teoria do funcionamento da mente 
visa promover o pensamento humano, 
expandindo seu senso crítico e racional, 
através de um processo de interioriza-
ção. É baseado na filosofia, na psicologia 
existencial e na psicanálise arquetípica, 
levando o homem a ser produtor de suas 
próprias ideias e pensamentos (MAR-
QUES, 2014).
Passamos todos os dias por experiên-
cias positivas e outras não. A inteligência 
multifocal busca resgatar a autoestima, 
trabalhando de forma positiva nas frus-
trações e nos auxiliando a nos proteger 
das emoções negativas.
Segundo Vítor (2011), as pessoas são 
treinadas para dirigir um carro, uma em-
presa, uma comunidade, uma cidade, um 
estado, um país, uma nação. Mas não são 
treinadas para governar seus próprios 
pensamentos. Não aprenderam as técni-
cas, não desenvolveram as habilidades e 
não possuem as ferramentas necessárias 
para administrar as emoções. Por isso, a 
grande maioria foi e ainda está sendo pre-
parada para atuar somente na plateia, e 
não para ser líder de seu mundo psíquico.
Os pensamentos os dominam e as emo-
ções os controlam. As ciências e os sis-
temas e, sobretudo, o sistema educacio-
nal, preparam as pessoas para explorar o 
30 31
mundo externo, mas não o território de 
seu próprio ser.
Há pessoas que sofrem muito com 
ideias obsessivas. São escravas de ideias 
fixas. Quem produz os pensamentos que 
detestamos? Claro que são os fenômenos 
inconscientes! Eles comandam o palco de 
nossa mente.
Não há meio termo, ou você governa 
seus pensamentos ou eles o dominam, en-
tão a sugestão é praticar as técnicas abai-
xo sugeridas, as quais alimentam nossa 
capacidade de gerenciar os pensamentos 
e emoções para sermos líderes no palco 
de nossa mente. Vamos expor duas delas 
que alicerçam e englobam as demais. 
1ª) Reeditar a memória
Reeditar a memória é um dos processos 
de transformação da personalidade estu-
dados pela teoria da Inteligência Multifo-
cal. Segundo essa teoria, a memória hu-
mana é indelével, só podemos reeditá-la 
ou reescrevê-la. Reeditar ou reescrever 
a memória não é apagar os pensamentos 
doentios, mas inserir novas experiências.
É construir segurança onde existe o 
medo, lucidez onde existe estupidez, 
tranquilidade onde existe excesso de 
ansiedade. É possível reeditá-la usando 
a técnica do DCD (duvidar, criticar, deter-
minar). A prática dessa técnica estimula o 
“eu” a gerenciar os pensamentos e a ree-
ditar a memória.
Não seja prisioneiro de seus pensa-
mentos doentios. Duvide de tudo que eles 
produzem e que faz você ficar deprimido, 
ansioso, sem motivação, com a autoes-
tima em baixa. Critique seriamente cada 
pensamento negativo, cada ideia tola que 
o perturba, cada angústia, humor triste, 
medos, insegurança, etc. E, por fim, não 
peça compaixão para os pensamentos ne-
fastos.
Esse sentimento pode gerar o “coitadis-
mo” (estado ou condição de ter compaixão 
de si mesmo) ou a “vitimização” (estado de 
se considerar vítima das circunstâncias). 
Vítimas vivem uma vida baseada no medo, 
antecipando problemas e preocupações 
que possivelmente não ocorrerão e que 
servem apenas para deixá-la na “inércia”, 
longe de atingir suas metas, alcançar seus 
objetivos e realizar seus sonhos. Pelo con-
trário, reinvente-se, exorcize os pensa-
mentos ruins e com fé, força e convicção, 
determine ser alegre, tranquilo, sereno, 
a viver uma vida baseada no amor. A con-
quistar tudo o que quiser ter. A amar, fazer 
acontecer. A ser tudo o que puder, ou seja, 
líder de si mesmo.
2ª) Janelas paralelas da memória
Construir janelas paralelas é criar na 
memória janelas saudáveis e que têm in-
terconexão com as janelas doentias do in-
consciente. As janelas paralelas abrem-se 
imediatamente quando as janelas doen-
tias são abertas, fortalecendo a liderança 
do “eu”.
Criar janelas paralelas pode acontecer 
pela técnica da mesa-redonda do “eu”.
A prática dessa técnica cria janelas pa-
ralelas em pessoas que desejam superar 
transtornos psíquicos ou que queiram de-
senvolver seu potencial intelectual