4 - Gestão Logística

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
GESTÃO DA LOGÍSTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA .......................................................... 04 
 
UNIDADE 3 – SISTEMAS LOGÍSTICOS ................................................................ 09 
3.1 Logística de abastecimento ............................................................................... 09 
3.2 Logística interna ................................................................................................ 11 
3.3 Logística de distribuição .................................................................................... 12 
3.4 Logística reversa ............................................................................................... 21 
3.5 Logística verde .................................................................................................. 25 
3.6 Logística integrada ............................................................................................ 30 
3.7 Logística de infraestrutura ................................................................................. 32 
 
UNIDADE 4 – GESTÃO DA ARMAZENAGEM ...................................................... 33 
4.1 Finalidades da movimentação de materiais ...................................................... 34 
4.2 Princípios Básicos para a Movimentação de Materiais ..................................... 35 
4.3 Equipamentos de movimentação de materiais .................................................. 36 
4.4 Custos da movimentação de materiais ............................................................. 38 
 
UNIDADE 5 – GESTÃO DO TRANSPORTE .......................................................... 40 
5.1 Movimentação de materiais e importância do transporte .................................. 40 
5.2 Modais de transporte ......................................................................................... 43 
5.3 Transporte intermodal ....................................................................................... 48 
5.4 Custos logísticos de transporte ......................................................................... 50 
 
UNIDADE 6 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA A LOGÍSTICA ...... 55 
6.1 Sistemas de gestão empresarial ....................................................................... 60 
6.2 Softwares de apoio à decisão ........................................................................... 62 
6.3 Softwares para a integração da cadeia de suprimentos .................................... 63 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 66 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Chamamos de processo logístico ou simplesmente logística, ao conjunto de 
atividades envolvidas nos processos de armazenagem e transporte de produtos. 
O que se pretende ao final dessa integração é a satisfação do consumidor 
final com o menor custo possível, o que requer o máximo de aproveitamento dos 
recursos e redução de possíveis ineficiências. 
Para que uma organização atinja esse objetivo, ela precisa se organizar de 
maneira tal que a logística faça parte da estratégia e passe a atuar com as seguintes 
estruturas: logística de suprimentos, logística interna, logística de distribuição e 
logística reversa. 
Estes são alguns dos temas que iremos explorar neste módulo. Aqui 
pertencem a gestão de transportes, os modais e seus custos, gestão do 
armazenamento e a aplicação das tecnologias de informação, além, é claro, de 
conceitos básicos. Partiremos da evolução da logística e sua atuação no Brasil. 
Atenção especial será dada aos Centros de Distribuição Avançados (CDA) e a 
tecnologia da informação aplicada a logística, devido sua aplicabilidade na 
atualidade. 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
 
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UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
 
Existem muitas maneiras de definir a logística, mas o conceito principal 
poderia ser: 
processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e a 
armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de 
informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, 
de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do 
atendimento dos pedidos a baixo custo (BALLOU, 2001). 
 
A logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de ajudar 
a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível, conforme Bowersox; 
Closs (2001, p. 3), 
A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as 
operações relevantes de produção e marketing. Do ponto de vista 
estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade 
predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional 
que represente o estado-da-arte. 
 
Segundo Wanke (2006), ao longo dos últimos 50 anos, firmaram-se algumas 
premissas e alguns paradigmas relacionados à logística, muitas vezes induzidos por 
casos de sucesso em contextos específicos. Dentre os paradigmas, caberia 
destacar o do custo total, com a implicação de minimizar o custo total para 
determinado nível de serviço que se deseja prestar ao cliente, e o da melhoria dos 
processos, segundo o qual o aumento da eficiência e da eficácia deveria observar a 
otimização do fluxo de produtos ao invés da maximização da utilização dos recursosque apoiam este fluxo. 
Um serviço seria uma atividade ou uma série de atividades de natureza 
intangível que normalmente, mas não necessariamente, tomaria lugar entre o 
cliente, o prestador do serviço e seus recursos. A natureza de um serviço seria 
demarcada por duas características centrais: intangibilidade e simultaneidade entre 
produção e consumo, dentre outras. 
A intangibilidade seria a característica mais frequentemente citada para 
diferenciar um produto de um serviço. Enquanto os produtos seriam fabricados, os 
 
 
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serviços seriam executados. Um serviço seria, portanto, um ato que não poderia ser 
estocado e por isso não envolveria transferência de propriedade do prestador do 
serviço para o cliente. Já a simultaneidade por sua vez, implicaria o fato de que o 
prestador do serviço e o cliente necessitam interagir até certo ponto para a 
consecução do serviço. 
A logística constitui o serviço onde recursos são orientados para a 
consecução de determinada organização do fluxo de produtos entre clientes e 
fornecedores. 
Podemos falar em características centrais de um serviço. Em primeiro lugar, 
o serviço logístico não poderia ser estocado como um produto, já que as 
capacidades dos recursos de transporte, de armazenamento e de processamento de 
pedidos não utilizadas em determinado momento seriam perecíveis (intangibilidade). 
Em segundo lugar, o objeto do serviço logístico, ou seja, o fluxo de produtos, 
necessitaria interagir ao longo do tempo com os recursos para que houvesse sua 
consecução (simultaneidade). A produção e consumo dos serviços logísticos 
estariam intrinsecamente associados na consecução do fluxo de produtos. 
Haywood-Farmer (1988 apud WANKE, 2006) apresenta um modelo, o 
triângulo dos serviços, para facilitar a compreensão das principais questões relativas 
ao gerenciamento dos serviços em diversas situações. Os vértices do triângulo 
caracterizariam os serviços intensivos em habilidades técnicas (conhecimento, 
diagnóstico e assessoria), os serviços intensivos em características pessoais 
(motivações e identidade pessoal) e os serviços intensivos em recursos (ativos, 
sistemas, procedimentos e rotinas, etc.). De maneira geral, a natureza dos serviços 
apresentaria maior ou menor grau dessas características. 
Os serviços logísticos seriam intensivos em recursos, pois seriam 
desenhados para executar o fluxo de produtos e de informações de modo eficiente e 
eficaz. Além disso, os serviços logísticos seriam facilmente traduzidos em rotinas, 
padrões e especificações de nível de serviço como, por exemplo, disponibilidade de 
produto e tempo de entrega. Sob a perspectiva dos serviços logísticos, as decisões 
referentes aos recursos e às habilidades técnicas seriam de extrema importância. 
 
 
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Por exemplo, tradicionalmente, o serviço logístico oferecido por fornecedores 
tem-se concentrado nos níveis de disponibilidade e nos tempos de entrega dos 
produtos. Observando-se mais detalhadamente o espectro das relações comerciais 
entre fornecedores e clientes, percebem-se outras alternativas de serviço logístico. 
Nessas alternativas, o fornecedor ofereceria dimensões adicionais de 
serviço, como, por exemplo, maior frequência de entrega, disponibilização de 
informações em tempo real sobre o carregamento ou maior facilidade na colocação 
do pedido. 
O fornecedor poderia ir além, proporcionando soluções em termos de 
parametrização e definição de políticas relativas à organização do fluxo de produtos. 
Por exemplo, em acordos do tipo VMI (Vendor Managed Inventory), ou em outras 
iniciativas de ressuprimento enxuto, o fornecedor é o responsável pela gestão de 
estoques e previsão das vendas de seus clientes. O fornecedor é o responsável, em 
suma, pela organização do fluxo de produtos. 
Ao utilizar os serviços logísticos como uma ferramenta competitiva, as 
empresas poderiam estar criando barreiras à entrada de novos competidores e/ou 
custos associados à mudança para seus atuais clientes. Oferecer serviços 
ampliados, como a parametrização e a definição de políticas para a organização do 
fluxo de produtos, poderia afastar a concorrência, ao aumentar a complexidade e os 
custos de entrada (WANKE, 2006). 
É aceitável situar o uso da logística desde a antiguidade. Líderes militares 
desde os tempos bíblicos, já se utilizavam da logística na preparação de suas 
guerras santas. As guerras eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde 
estavam as pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos de um 
lugar para outro, além de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam 
necessitar. Para fazer chegar carros de guerra, grandes grupos de soldados e 
transportar armamentos pesados aos locais de combate, era necessária uma 
organização logística das mais fantásticas. A preparação dos soldados, o transporte, 
a armazenagem e a distribuição de alimentos, munição e armas, entre outras 
atividades já eram efeitos da logística (DIAS, 2005, p. 27). 
 
 
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 Para Fontana; Aguiar (2001, p. 210), “A logística engloba diversos 
segmentos, como a distribuição física, a administração de materiais, os suprimentos, 
os transportes, as operações de movimentação de materiais e produtos, entre 
outros”. 
Segundo Cavanha Filho (2001), a Logística pode ser definida como a parte 
do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente 
e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto 
de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. 
Também em diversas outras definições e significados, a Logística leva a 
esse conjunto de terminologias para designar as áreas onde se desenvolve: 
transportes, distribuição, distribuição física, suprimento e distribuição, administração 
de materiais e operações. 
Para Caixeta Filho e Martins (2001), a Logística, na qual o transporte é 
normalmente seu principal componente, é vista como a última fronteira para a 
redução de custos na empresa. 
Neste contexto, a Logística orienta que nos dias atuais, para se visualizar a 
diferença entre uma empresa vencedora e uma perdedora deve-se vincular a 
Administração da Logística aplicada pelos seus administradores. E esta diferença irá 
refletir não só na redução de seus custos, como também na satisfação de seus 
clientes. 
Rodrigues (2002) também entende o conceito de Logística pelas ações de 
adquirir, manusear, transportar, distribuir e controlar eficazmente os bens 
disponíveis. Acerca desse conceito pode-se afirmar que um negócio qualquer pode 
gerar quatro tipos de valor em produtos ou serviços: forma, tempo, lugar e posse. 
A utilidade de forma está relacionada ao fato de o produto estar disponível e 
pronto para uso/consumo, no entanto, ao consumidor não interessa, simplesmente, 
a utilidade da forma, mas a de lugar e tempo, estando no lugar certo e disponível 
para compra. O produto/serviço só terá valor efetivo se o cliente encontrá-lo onde e 
quando precisar. Imagine uma campanha publicitáriade vários milhões de reais e 
quando o consumidor vai procurar o produto não o encontra na loja?! 
 
 
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Segundo Rosa (2007), a Logística administra o valor de tempo e de lugar 
nos produtos, sobretudo, por meio dos transportes, fluxos de informações e 
inventários. Para movimentar materiais e produtos em direção aos clientes e 
disponibilizá-los de maneira oportuna, uma empresa incorre em custos, visando 
agregar um valor que não existia e foi criado para o cliente. 
Isso faz parte da missão da Logística que está relacionada à satisfação das 
necessidades dos clientes internos e externos, viabilizando operações relevantes de 
manufatura e marketing, otimizando todos os tempos e custos, dadas às condições 
de cada elo da cadeia. 
Um sistema logístico eficiente permite uma região geográfica explorar suas 
vantagens inerentes pela especialização de seus esforços produtivos naqueles 
produtos que ela tem vantagens e pela exportação desses produtos às outras 
regiões (ROSA, 2007). 
O sistema permite então que o custo do país (logísticos e de produção) e a 
qualidade desse produto sejam competitivos com aqueles de qualquer outra região. 
Para Moura (1997), dentro deste conceito, a logística tem três funções 
principais: 
1. O aprovisionamento físico das matérias-primas, auxiliares e semiacabadas, 
desde sua aquisição até sua introdução no processo de fabricação. 
2. A produção propriamente dita, armazenamento, movimentando todos os 
materiais entre as unidades de fabricação para a realização das operações 
desta; 
3. A distribuição física dos produtos acabados, que envolve todo o movimento, 
desde a saída da cadeia de produção até sua entrega aos consumidores. 
Por fim, a missão da logística segundo Ballou (2006), é dispor a mercadoria 
ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao 
mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 – SISTEMAS LOGÍSTICOS 
 
 
De acordo com Silva (2004, p. 144), “o sistema logístico é composto por seis 
subsistemas: logística de abastecimento, logística interna/fabril, logística de 
distribuição, logística reversa, logística verde e logística de infraestrutura”, os quais 
passamos a analisar. 
 
3.1 Logística de abastecimento 
Logística de Abastecimento é a atividade que trata da administração do fluxo 
de materiais dos fornecedores para a empresa e que inclui processos como: 
gerenciamento de estoques e dos volumes de reabastecimento, compra de 
provedores locais ou do exterior, coleta, definição de embalagens, retorno de 
mercadorias e embalagens, enfim, todos os processos ligados ao abastecimento de 
produtos para uso nas atividades operacionais das empresas e que são 
administrados principalmente pela área de compras ou suprimentos. 
Um dos pontos críticos ligado a este tema é o relacionamento da 
organização empresarial com seus fornecedores. Na década de 1980, Michael 
Porter, em seu livro Estratégia competitiva (1986), incluía o poder dos fornecedores 
como um dos limitantes – senão ameaça – para a competitividade das empresas na 
medida em que, por meio de seu poder de negociação e de concentração, poderiam 
elevar os preços ou reduzir a qualidade de seus bens e serviços. Nessa visão, a 
política de suprimentos está inserida no mesmo contexto estratégico com que a 
empresa tem de lidar com seus concorrentes. 
Já nos anos 1990, criou-se o que se denominou de visão logística como 
alternativa para a visão tradicional de relacionamento antagônico e de curto prazo. 
Ao invés da prática simplista de qualificação e avaliação de fornecedores por meio 
do preço e de indicadores de desempenho, propõe-se a criação de vínculos 
permanentes e de uma relação de rentabilidade mútua entre clientes e fornecedores. 
 
 
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Tal visão – que poderia ser definida como um relacionamento ganha/ganha 
– eliminaria as barreiras à parceria de lucros entre ambos e os manteria 
estrategicamente alinhados. 
Hoje, a colaboração entre os componentes da cadeia logística é um tema já 
bastante explorado e considerado como um fator de competência estratégica para 
as empresas. A logística se torna uma competência central na medida em que se 
desenvolvam programas com fornecedores e clientes que propiciem a integração 
interna dos recursos logísticos, que resultem em agregação de valor à operação. 
Assim, estruturaram-se relações de parceria, pelas quais os recursos 
logísticos dos diversos fornecedores, bem como suas melhores práticas de 
flexibilidade são coordenados, com vistas a alcançar uma sinergia máxima. 
A definição clara e consciente da política de suprimentos é particularmente 
importante, senão vital, quando a empresa está inserida em uma economia em que 
o custo de capital é proibitivo, como ocorre no Brasil. Esse cenário leva muitas 
empresas a focarem a redução dos investimentos em estoques – tanto estoques 
próprios como os de toda a cadeia de abastecimento na qual se inserem – e dos 
custos de capital associados como forma de manter sua competitividade. Em outras 
palavras, o gerenciamento do estoque e do momento de reposição tornam-se 
variáveis importantes dentro do planejamento, pois podem influir significativamente 
no resultado das empresas (SANTOS; OLIVEIRA, 2007). 
A logística de abastecimento é especializada na área de planejamento e 
operacionalização do suprimento, compras de materiais e tratamento logístico dos 
produtos. Ela abrange as seguintes atividades: 
 planejamento de materiais e insumos; 
 prospecção e seleção de fornecedores; 
 prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de 
fornecimento; 
 criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais; 
 determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a 
comprar; 
 
 
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 implantação dos processos de padronização, simplificação e homologação; 
 processamento e transmissão de pedidos; 
 redução de sobras de materiais; 
 contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários; 
 avaliação e confecção de contratos; 
 compras; 
 negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda (SILVA, 2004, p. 
145). 
 
3.2 Logística interna 
A logística interna corresponde à área especializada no fluxo interno de 
matérias-primas e de produtos acabados nos armazéns e centros de distribuição, 
compreendendo as atividades de recebimento, movimentação, ressuprimento, 
armazenagem, seleção de pedidos, faturamento e expedição. 
Ela mantém interfaces com as áreas de logística de abastecimento e com a 
de logística de distribuição. As principais atividades executadas nessa área são as 
seguintes: 
 recepção de documentos fiscais; 
 unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou embalagem; inspeção e conferência de cargas recebidas; 
 movimentação de mercadorias no ambiente interno do armazém; 
 armazenagem de produtos no armazém; 
 ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos armazéns; 
 seleção de pedidos; 
 expedição de materiais para a produção e de produtos acabados para a 
distribuição; 
 
 
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 logística Fabril (SILVA, 2004, p. 146). 
 
3.3 Logística de distribuição 
A Logística de Distribuição engloba atividades relacionadas ao fluxo de 
produtos acabados da empresa para seus clientes, tais como: localização e 
administração de centros de distribuição, armazenagem de produtos acabados, 
separação de pedidos, unitização, expedição, transporte doméstico e internacional e 
exportação (SANTOS, OLIVEIRA, 2007). 
Segundo Novaes (2007), a logística de distribuição é a área responsável 
pela entrega do produto ao cliente. Ela mantém interfaces nas operações com a 
logística interna e com o marketing, de modo a auxiliar na determinação do nível de 
serviço. As operações executadas nessa área são: 
 planejamento dos meios de transporte a serem utilizados; 
 escolha do meio de transporte mais adequado para o produto transportado, 
considerando custos e nível de serviço; 
 roteirização da distribuição; 
 gerenciamento de frotas; 
 entrega dos pedidos. 
Novaes (2007) denomina a Logística de Distribuição Física como os 
processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o 
ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao 
consumidor. 
Os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de 
natureza predominantemente material: depósitos, veículos de transporte, estoques, 
equipamentos de carga e descarga, entre outros. 
Bertaglia (2006) afirma que a distribuição física consiste basicamente em 
três elementos globais: recebimento, armazenagem e expedição. 
1. Recebimento: a função recebimento se inicia quando o veículo é aceito para 
descarregar um produto ou material que está destinado ao armazém ou 
 
 
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centro de distribuição. O produto é contado ou pesado, e o resultado é 
comparado com o documento de transporte. Dependendo da origem e do tipo 
de produto, são necessárias análises de qualidade, por meio de amostragens, 
que eventualmente podem ser feitas antes que o produto seja totalmente 
descarregado. Os recebimentos, quanto à sua origem, podem ser 
classificados em importação, transferências entre fábricas e armazéns ou 
centros de distribuição, transferências provenientes de terceiros e devolução 
de clientes. 
2. Armazenagem: após o recebimento, os itens são armazenados em locais 
específicos no armazém ou no centro de distribuição, em prateleiras, 
estantes, tanques, estrados ou até mesmo acondicionados no solo, muitas 
vezes sobre protetores de umidade. 
3. Expedição: a expedição ou despacho corresponde ao processo de separar os 
itens armazenados em um determinado local, movimentando-os para um 
outro lugar com o objetivo de atender a uma demanda específica, que pode 
ser o envio do produto a um cliente ou a um terceiro com objetivos de agregar 
valor ao item. Dentro da operação expedição ou despacho temos atividades 
detalhadas como carregar e pesar veículo, emitir documentação e liberar 
veículo são consideradas. 
Contextualizando essa logística, a vantagem competitiva de uma empresa 
pode estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar 
rapidamente à gôndola, na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de 
um material a um fabricante. 
A concorrência entre as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no 
atendimento aos clientes. Essa melhora na qualidade é traduzida na prática de 
formas diversas: entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em 
relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora da 
compra (tipo, cor, etc.), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos sem 
defeitos), etc. (ALVARENGA E NOVAES, 2000). 
 
 
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Esta é a categoria na qual a terceirização de serviços logísticos é mais 
rotineira, tanto pelo uso de transportadoras e de corretores, como pela contratação 
de operadores logísticos que absorvem grande parte da administração da operação. 
A decisão pela terceirização não é apenas função do custo, mas também 
parte do posicionamento estratégico da empresa. 
As empresas localizam seus centros de distribuição com a finalidade de 
otimizar a integração de sua cadeia de abastecimento. Os estudos normalmente 
procuram respostas às seguintes questões: 
1. Quantidade e localização dos centros de distribuição (CD). 
2. Clientes e áreas de mercado a serem atendidas. 
3. Linhas de produto por CD. 
4. Canais logísticos de suprimentos e distribuição. 
5. Atividades a serem desenvolvidas – armazenagem, montagem, consolidação, 
cross-docking, etc. 
6. CD próprio ou terceirizado. 
Estudos desta natureza são complexos em função do grande número de 
variáveis, mas suas metas são habitualmente bem definidas: igualar os padrões de 
serviço em cada opção de localização e buscar os menores custos de transporte e 
de manutenção de estoques. 
A função de armazenagem e todas as demais atividades correlatas – 
recebimento, localização de produtos, giro de estoque, separação, carregamento, 
unitização e controle de qualidade – são apoiadas por processos operacionais e 
sistemas de informática bastante avançados e que maximizam a rentabilidade dos 
investimentos em instalações e equipamentos. 
Entre os aplicativos de informática, o principal é o Warehouse Management 
System (WMS), ou sistema de gerenciamento de armazém, que contêm facilidades 
que propiciam a localização de itens estocados, contagem de inventário, controle de 
vida útil, rastreabilidade, entre outros. Atualmente, estão também cada vez mais 
desenvolvidos o uso de etiquetas inteligentes e os softwares que definem o melhor 
 
 
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layout de carregamento de caminhões e contêineres, com vista a aumentar a 
produtividade medida em volumes por rota. 
As principais decisões relacionadas à função de armazenagem são: 
1. Espaço necessário. 
2. Layout das áreas de recebimento, estocagem e de separação. 
3. Instalações, como estruturas porta-pallets, tipos e configuração de prateleiras, 
estruturas drive-in, equipamentos de refrigeração etc. 
4. Altura. 
5. Tipos de armazém em função das características dos produtos, como, por 
exemplo, congelados, resfriados e secos. 
6. Quantidade e tipos de docas. 
7. Equipamentos de movimentação, como paleteiras, empilhadeiras e esteiras. 
8. Requisitos técnicos de qualidade (SANTOS; OLIVEIRA, 2007). 
Além disso, muita atenção deve ser dada ao treinamento do pessoal com a 
finalidade de minimizaros erros operacionais. 
A importância da atividade de transporte na cadeia de abastecimento é 
clara, não apenas em função de seu aspecto operacional – movimentação de 
produtos –, como também em virtude do alto custo que, corresponde a cerca de 
60% do custo logístico total e 7,5% do PIB brasileiro. 
Os custos de transporte envolvem combustível, depreciação e juros do 
investimento no equipamento, horas do condutor, pedágio, taxas portuárias, 
manutenção, renovação de licenças para trânsito, entre outros. Portanto, muita 
atenção deve ser dada à escolha do tipo de transporte, à definição da rota e às 
características exigidas pelo produto (por exemplo, a temperatura mínima exigida 
pela carga resfriada ou congelada) (SANTOS; OLIVEIRA, 2007). 
Bertaglia (2006) conclui afirmando que o gerenciamento da distribuição vai 
além de meramente movimentar um produto de um determinado ponto a outro. É 
uma atividade fundamental no serviço, custo e qualidade desejados por 
consumidores e clientes. 
 
 
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3.3.1 Os Centros de Distribuição Avançados e transit point 
Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição 
escalonados, em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de 
suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos 
clientes de determinada área geográfica distante dos centros produtores (LACERDA, 
2000). 
Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados 
possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como centros 
consolidadores de carga. Em vez de atender a um grupo de clientes diretamente dos 
armazéns centrais, o que poderia implicar movimentação de cargas fracionadas por 
grandes distâncias, a utilização dos centros de distribuição avançados permite o 
recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de 
transportes mais baixos. 
O transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é 
realizado em movimentos de pequena distância, conforme mostra a figura abaixo 
(LACERDA, 2000). 
Centro de Distribuição Avançado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: LACERDA (2000, p. 157) 
 
Transit point 
De acordo com Lacerda (2000, p. 155), as instalações do tipo Transit Point 
são instalações similares aos centros de distribuição, mas não mantém estoque. Os 
produtos já têm seu destino estabelecido ao serem enviados. Portanto, não há perda 
de tempo. Como vantagem, destaca-se a possibilidade de transportar cargas 
consolidadas para grandes distâncias, mas esta opção só se torna viável com a 
existência de grandes volumes de carga a serem transportados. 
FORNECEDOR 
OU 
ARMAZÉM 
CENTRAL 
CENTRO DE 
DISTRIBUIÇÃO 
AVANÇADO 
CLIENTE 1 
CLIENTE 2 
CLIENTE 3 
CARGA FRACIONADA 
PEQUENAS DISTÂNCIAS 
CARGA CONSOLIDADA 
GRANDES DISTÂNCIAS 
 
 
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O transit point é localizado de forma a atender a determinada área de 
mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de 
passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas 
locais a clientes individuais. 
Outra característica dos transit points é que estruturalmente são muito 
simples, necessitando baixo investimento em sua instalação, seu gerenciamento é 
facilitado, pois não são executadas atividades de estocagem. 
Uma característica básica dos sistemas tipo transit point é que os produtos 
recebidos já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e 
podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela 
colocação dos pedidos. Essa é uma diferença fundamental em relação às 
instalações de armazenagem tradicionais, em que os pedidos são atendidos a partir 
de seu estoque. Seu custo de manutenção, portanto, é relativamente baixo 
(LACERDA, 2000). De acordo com o autor: 
Os transit points guardam as mesmas relações de custo de transporte que 
os centros de distribuição avançados, visto que permitem que as 
movimentações em grandes distâncias sejam feitas com cargas 
consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte (LACERDA, 
2000). 
 
Decisões de localização da instalação e o modelo gravitacional de localização 
Encontrar instalações fixas ao longo da rede logística é um problema 
importante de decisão que dá formato, estrutura e forma ao sistema logístico inteiro. 
Esse projeto, por sua vez, define as alternativas e seus custos associados, que 
podem ser usados para operar o sistema (BALLOU, 2006). 
Chopra e Meindl (2003, p. 322) afirmam que o objetivo dos gerentes ao 
decidirem os locais de suas instalações e alocarem capacidade deve ser o de 
maximizar a lucratividade total da rede de cadeia de suprimento. 
É importante ao gerente conhecer as seguintes informações elencadas 
abaixo, antes de decidir pela execução do projeto: 
 local das fontes de suprimentos e mercados; 
 possíveis locais para instalação; 
 
 
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 previsão de demanda por mercado; 
 custos de instalação, mão de obra e matéria-prima por local; 
 custos de transporte entre cada par de localidades; 
 custos de estoque por local e de acordo com a quantidade (CHOPRA; 
MEINDL, 2003, p. 322). 
A partir dessas informações, podem ser aplicados os modelos gravitacional 
de localização ou de otimização de rede para o desenvolvimento do projeto, como 
explicados a seguir. 
Os modelos gravitacionais são utilizados para encontrar localidades que 
minimizem o custo do transporte de matérias-primas de fornecedores e de produtos 
acabados para os mercados-alvo. Esses modelos supõem que tanto os mercados 
como as fontes de suprimentos localizam-se como pontos em uma tabela em um 
plano. Todas as distâncias são calculadas como a distância geométrica entre dois 
pontos nesse plano. Esses modelos supõem também que o custo de transporte 
aumenta linearmente com a quantidade embarcada (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 
322). 
A seguir temos uma fórmula oferecida por Ballou (2006) utilizada no modelo 
gravitacional de localização. 
Dado um conjunto de pontos que representam os pontos de fonte e os 
pontos de demanda, junto com seus volumes que devem ser movimentados para/ou 
de uma instalação de localização desconhecida e suas taxas de transporte 
associadas, onde deve ser localizada a instalação? (BALLOU, 2001, p. 382). 
 
 
 
 
LY = 
∑VT.Y 
 
 ∑VT 
∑VT.X 
 
 ∑VT 
LX = 
 
 
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Quanto ao modelo de otimização de rede, ao projetar uma rede de cadeia de 
suprimentos, normalmente existem diversos estágios, entre eles, fornecedores, 
fábricas, depósitos e mercados. Podem existir ainda outras instalações 
intermediárias tais como centros de consolidação ou pontos de passagem. 
Além de determinar os locais das instalações, o gerente também deve 
decidircomo os mercados serão alocados nos depósitos e como os depósitos serão 
alocados nas fábricas (CHOPRA E MEINDL, 2003, p. 324). 
Existem também custos fixos e variáveis associados a instalações, 
transporte e estoques em cada instalação. Os custos fixos são aqueles contraídos 
independentemente do quanto uma instalação produz ou despacha. Os custos 
variáveis são aqueles contraídos proporcionalmente à quantidade produzida ou 
despachada por uma determinada instalação (CHOPRA E MEINDL, 2003). 
 
Ferramentas de roteirização 
Como os custos de transporte variam tipicamente entre um terço e dois 
terços do total dos custos logísticos, melhorar a eficiência é de grande interesse. 
Dentre outros problemas frequentes de decisão, Ballou (2006) cita a redução 
de custo dos transportes e também a melhoria do serviço ao cliente, encontrando os 
melhores trajetos que um veículo deve fazer através de malha rodoviária, linhas de 
ferrovias, linhas de navegação aquaviária ou rotas de navegação aérea, os quais 
minimizarão o tempo ou a distância. 
O rápido desenvolvimento da informática nos últimos anos é responsável 
pelo surgimento de programas de computador voltados à solução desse tipo de 
problema. Pacotes específicos são comercializados, operando em micro ou 
minicomputadores. Os programas mais sofisticados levam em consideração as 
coletas e entregas de cada rota, permitindo o uso de diferentes tipos de veículo, 
controlando o carregamento por peso, volume ou por número de paradas, e 
estabelecendo horários de partida e de chegada ao depósito (ALVARENGA; 
NOVAIS, 2000, p. 183). 
 
 
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Atualmente, o mercado dispõe de um número razoável de softwares de 
roteirização, que ajudam as empresas a planejarem e programarem os serviços de 
distribuição física. 
Para escolher um software adequado às condições reais da empresa, o ideal 
é definir uma ou mais situações para testar os sistemas disponíveis no mercado. 
Algumas observações e sugestões podem ajudar nesse processo de seleção: 
 praticamente todos os softwares de roteirização não são sistemas que podem 
ser instalados pelo usuário e utilizados imediatamente, sem apoio técnico. 
Normalmente requerem a participação de um ou mais consultores, com o 
objetivo de adaptar o caso em questão ao formato próprio do produto e treinar 
o pessoal que irá utilizá-lo na empresa; 
 alguns softwares exigem simplificações para resolver certos tipos de 
problema e, em alguns casos, essas situações não ficam muito claras na hora 
da aquisição. Ex.: o software restringir o número de entregas; 
 todos os roteirizadores operam sobre uma representação digital da rede viária 
(ruas, no ambiente urbano e rodovias, nas ligações interurbanas). Para bem 
utilizar um software de roteirização, essa base de dados, representando a 
rede viária, deve estar disponível, pois, caso contrário, a empresa usuária terá 
que desenvolvê-la, com custos e tempo razoáveis. 
 De acordo com Hijjar (2006, p.145), 
Uma das premissas básicas no planejamento de um sistema logístico é que 
as atividades que compõem a operação logística devem ser estruturadas de 
modo a se atingir determinado nível de serviço ao cliente, ao menor custo 
total possível. 
 
 
Segundo Figueiredo, Fleury e Wanke (2006), prestar um serviço logístico de 
excelência tem sido o objetivo de inúmeras empresas que perceberam no 
atendimento, e até mesmo na superação das expectativas de seus clientes, uma 
forma de garantir sua lealdade e conquistar novas contas. É através do serviço que 
as empresas procuram diferenciar seus produtos, fazendo com que os clientes 
percebam mais valor naquilo que estão comprando. 
A maior responsabilidade da logística, no que se refere ao nível de serviço, 
está na distribuição física. Informações de disponibilidade de estoque, entrega do 
 
 
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produto certo, quantidade correta e o mais significativo para o cliente, o tempo de 
ciclo do pedido. 
Para Ballou (2006), mesmo não existindo nenhum acordo geral para uma 
melhor e mais apropriada definição de logística de serviços ao cliente, pesquisas 
indicam que o tempo do ciclo do pedido e os elementos que compõem estão entre 
os mais críticos. Mesmo para a logística de serviços ao cliente em geral, os 
componentes logísticos parecem ter um papel dominante. 
Vale lembrar que do ponto de vista prático e conceitual, o serviço ao cliente 
representa o componente-chave que diferencia a logística moderna da abordagem 
tradicional, a qual tratava somente das questões relacionadas à eficiência 
operacional. Atualmente, considerar as necessidades dos clientes constitui ponto de 
partida para o desenvolvimento de uma estratégia logística de vanguarda 
(LAVALLE, 2006, p.154). 
 
3.4 Logística reversa 
A Associação Brasileira de Logística define a Logística como o processo de 
planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de 
baixo custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e 
informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
objetivo de atender aos requisitos do cliente. 
Logística Reversa engloba todos os processos descritos acima, todavia, de 
modo inverso. 
De acordo com Leite (2009), se distinguem, pelo menos, três grandes 
categorias de motivos que justificam o retorno de produtos não-consumidos ou de 
retorno de pós-venda: retornos por motivos comerciais, por defeitos ou qualidade em 
geral e por validade expirada. 
Entre os motivos comerciais, o autor identificou erros de expedição, falta de 
giro nos estoques, contratos de consignação, término de uma estação, entrada de 
novos modelos, entre outros motivos. 
 
 
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Na categoria de defeituosos, o autor cita os serviços de pós-venda para 
conserto ou troca de componentes, produtos danificados em trânsito e os casos em 
que o produto admite extinção de validade. 
 
Políticas e procedimentos adotados no retorno dos produtos 
Diversas são as atitudes possíveis das empresas quanto ao retorno de 
produtos ainda não consumidos. Com maior ou menor liberalidade, as empresas 
poderão adotar diferentes atitudes reveladas pelo nível de recursos colocados à 
disposição do retorno de seus produtos, que variarão de acordo com o impacto que 
o retorno poderá causar em suas atividades. 
Os direcionadores estratégicos orientarão, de acordo com certos limites 
naturais, o nível de disponibilidade de seus ativos empresariais, de mão de obra e 
de recursos financeiros colocados à disposição dos sistemas de coleta, transportes, 
informações, armazenagem, treinamento de especialistas, procedimentos de retorno 
e sistema de indicadores de desempenho, entre outros aspectos (Brito et al., 2005; 
De Brito, 2004; Kopicki et al., 1993; Leite, 2006; Rogers; Tibben-Lembke, 1998; 
Stock, 1998 apud SILVA; LEITE, 2012). 
Estas políticas relacionadas por Brito et al, (2005), reproduzidas no quadro 
abaixo, com as quais, mediante um critério de pontuação, tornaram objetiva a 
mensuração destas atitudes empresariaiscom relação aos recursos colocados a 
disposição para o retorno de produtos. 
 
Fonte: Adaptado de Brito (2005). 
 
 
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23 
 
A geração de programas de Logística reversa é orientada por objetivos 
estratégicos ou direcionadores que podem ser sinteticamente resumidos como 
geradores de possíveis diferenciais de competitividade. Podem ser avaliados por 
diferentes perspectivas e não serem mutuamente exclusivos, porém visam 
benefícios econômicos de revalorização dos bens retornados, ou objetivam gerar 
satisfação dos clientes ou ainda visam reforçar a imagem de marca ou empresarial 
(LEITE, 2009; LEITE, 2006). 
Kotler (2000) lembra a importância e as implicações positivas de reter 
clientes fidelizando-os. Cita, por exemplo, que uma redução de 5% na taxa de 
abandono de clientes pode influir mais que proporcionalmente nos lucros, permitindo 
maior lucratividade com o cliente no longo prazo. 
Figueiredo (2002) corrobora essas ideias ao lembrar que os serviços de pós-
venda e de reparação de falhas podem gerar satisfação aos clientes, além de 
contribuir para sua fidelização, argumentando que os produtos na atualidade 
possuem características muito próximas e que são os serviços que diferenciam a 
preferência dos consumidores. Essas considerações apoiam a ideia da Logística 
Reversa eficiente como uma das estratégias de retenção de cliente e de 
fortalecimento da marca. Assim, o retorno de produtos, como atividade empresarial, 
está relacionado a uma orientação estratégica que varia de caso a caso. 
As orientações, objetivos estratégicos ou direcionadores (drivers) na 
Logística Reversa podem envolver resumidamente a prestação de serviços aos 
clientes, a um reforço ou garantia de imagem corporativa e de marca de produtos, 
ou a geração de centros de lucratividade resgatando valor de componentes, 
materiais e de ativos. 
Por outro lado, os impactos destes direcionadores nos resultados 
empresariais podem variar entre empresas de setores diferentes, pelo valor 
agregado de seus produtos, pelo tipo de atividade das empresas, pela posição da 
empresa na cadeia de suprimentos, pela preocupação empresarial quanto à sua 
imagem ou quanto à sua responsabilidade ambiental, entre outros aspectos. No 
entanto, são poucos os estudos que examinam, de forma específica, o impacto 
desses direcionadores sobre as políticas de retorno adotadas pela empresa (De 
 
 
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Brito, 2004; De Brito e Dekker, 2002; Dornier et al., 2000; Dowlatshahi, 2000; Fuller 
e Allen, 1995; Kopicki et al. 1993; Rogers e Tibben-Lembke, 1999 e 2001; Leite, 
2005). Dessas considerações, depreendem as duas hipóteses do estudo ilustradas 
(SILVA; LEITE, 2012). 
 
Vale guardar... 
A logística reversa está associada ao retorno de materiais e embalagens, 
visando a reciclagem, a substituição de produtos, a reutilização ou até mesmo o 
descarte de resíduos de forma apropriada e reduzindo os custos e os impactos ao 
meio ambiente. 
Existem várias situações em que se aplica a logística reversa, a saber: 
 devolução de material ou produto para o fornecedor; 
 devolução de produto pelo cliente; 
 devolução de embalagens para o fornecedor; 
 devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente; 
 devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente. 
No caso de devolução de material ou produto para o fornecedor, é 
necessário efetuar as seguintes atividades: negociação com o fornecedor, inspeção 
do material ou produto a ser devolvido, reembalagem, transporte, etc. 
Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa precisa realizar 
as seguintes atividades: inspeção do produto a ser devolvido, relatório técnico sobre 
a aceitação da devolução, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem, 
transporte, recepção do produto devolvido. 
As devoluções de embalagens para o fornecedor requerem que sejam 
efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embalagens (se necessário), 
armazenagem das embalagens e transporte. 
Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente, isso exige uma 
série de atividades sob supervisão e controle; dentre as principais atividades, pode-
 
 
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se citar as seguintes: gerenciamento do processo de coleta; coleta das embalagens; 
descarga das embalagens; tratamento das embalagens (se necessário), 
armazenagem das embalagens. 
A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou reciclagem, pelo 
cliente, requer os seguintes procedimentos: gerenciamento do processo de coleta, 
coleta das embalagens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens (se 
necessário), armazenagem das embalagens, transporte para recolhedora ou outro 
local definido (SILVA, 2004). 
 
3.5 Logística verde 
Nos últimos anos, em decorrência das políticas ambientais internacionais e 
nacionais relativas, a responsabilização dos resíduos têm apresentado novos 
desafios para a logística. De um modo geral, as empresas estão se defrontado com 
uma nova regulação através da Agenda ambiental empresarial derivada da Agenda 
211 na qual foram inseridas a responsabilidade civil e criminal por meio de 
parâmetros relativos a responsabilidade estendida do produtor (extended product 
reponsability) e a responsabilidade do produtor (producer responsability) que foram 
formuladas pelas agências ambientais dos Estados Unidos e da Europa. Devido a 
isso, a preocupação ambiental passa a ser tratada de forma mais integrada, ou seja, 
desde o projeto do produto mediante a análise de seu ciclo de vida e os custos 
(ALCOFORADO, 2004 p. 1-3 apud SILVA, 2004, p. 149). 
A logística reversa difere da logística verde porque, enquanto a reversa está 
voltada mais para o ponto de vista privado, consequentemente concentra seu 
esforço para movimentar bens de forma a agregar ou capturar valor. Ao contrário, a 
verde ou ecológica volta-se mais para o lado social porque procura minimizar o 
 
1 A Agenda 21 foi um dos principais resultados da conferência Eco-92, ocorrida no Rio de Janeiro, 
Brasil, em 1992. É um documento que estabeleceu a importância de cada país se comprometer a 
refletir, global e localmente, sobre a forma pela qual governos, empresas, organizações não 
governamentais e todos os setores da sociedade poderiam cooperar no estudo de soluções para os 
problemas socioambientais. Cada país desenvolve a sua Agenda 21, e no Brasil as discussões são 
coordenadas pela Comissão de Políticas de Desenvolvimento Sustentável e da Agenda 21 Nacional 
(CPDS). A Agenda 21 se constitui num poderoso instrumento de reconversão da sociedade industrial 
rumo a um novo paradigma, que exige a reinterpretação do conceito de progresso, contemplando 
maior harmonia e equilíbrio holístico entre o todo e as partes, promovendo a qualidade, não apenas a 
quantidade do crescimento (WIKIPEDIA, 2012). 
 
 
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26 
 
impacto no meio ambiente através de uma responsabilidade compartilhada 
(ALCOFORADO, 2004, p. 3 apud SILVA, 2004, p. 149). 
A Comissão Brundtland da Organização das Nações Unidas definiu o 
desenvolvimento sustentável como “o desenvolvimento que satisfaz as 
necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de 
suprir suas próprias necessidades” (ONU, 1991). A partir disso, vários relatórios já 
vêm sendo divulgados a fim de expor indicadores de desenvolvimento sustentável e 
contribuir com os tomadores de decisões em relação a aspectos ambientais. 
Sabedores da grande importância das empresas neste âmbito, por 
contribuírem fortemente com os impactos negativos ao meio ambiente, as atenções 
são voltadas para elas, que por sua vez, são movidas por imposição legislativa, pela 
conscientização ou mesmo pela exigência do atual cenário de concorrência forte, 
buscando a adoção de iniciativas verdes em sua cultura organizacional com o 
objetivo de ter um desenvolvimento sustentável. 
O Gerenciamento da cadeia de suprimentos verde é uma dessas iniciativas 
que tem se destacado e contribuído de forma relevante para tal desenvolvimento, já 
que tem o objetivo de promover a conciliação entre meio-ambiente e a cadeia de 
suprimentos (RIBEIRO; SANTOS, 2012). 
Esse gerenciamento inclui práticas de diminuição de perdas, reutilização, 
aperfeiçoamento de fornecedores, desempenho dos compradores, 
compartilhamento de recompensas e riscos, utilização de tecnologias “limpas”, 
adequações a legislação, reutilização de materiais, diminuição no consumo de água 
e energia, utilização de insumos ecologicamente corretos, processos de produção 
enxutos e flexíveis e o comprometimento e conscientização dos participantes da 
cadeia de suprimentos em relações ambientais. 
Na adoção das práticas de gerenciamento da cadeia de suprimentos verde, 
alguns benefícios e custos são apontados. Os benefícios estendem-se à sociedade, 
à empresa e aos processos de compra e suprimento (BOWEN et al., 2001 apud 
RIBEIRO; SANTOS, 2012). 
Em relação aos custos, Lamming e Hampson (1996 apud RIBEIRO; 
SANTOS, 2012) apontam que ao atender as legislações ambientais, as empresas 
 
 
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27 
 
acabam tendo um aumento do custo, apesar de que também se entenda que 
empresas que têm um elevado desempenho ambiental podem diminuir ou eliminar 
perdas e desperdícios resultando em reduções de custos para a organização. 
Lamming e Hampson (1996 apud RIBEIRO; SANTOS, 2012) também 
destacam que o custo/benefício do gerenciamento da cadeia de suprimentos verde é 
difícil de ser quantificado. 
Neste contexto, atividades relacionadas a logística, figuram-se como uma 
das áreas que mais se envolve ativamente nas ações voltadas para a 
sustentabilidade ambiental de uma organização. Dentre essas ações praticadas 
pelas empresas inclui-se a logística verde entre as que podem fazer a diferença na 
redução de impactos ambientais. 
Assim como afirma Rogers (2010), ter uma cadeia de suprimentos 
sustentável não é uma tarefa fácil e pode ser até muito mais complicada do que ter 
uma organização sustentável. Mesmo que possa ser discutida, a questão para uma 
empresa ser considerada sustentável é necessária ter no mínimo uma de suas 
cadeias de suprimentos sustentável. 
Para Rogers (2010), uma cadeia de suprimentos sustentável 
significa que há várias empresas trabalhando juntas, de maneira 
orquestrada, para oferecer valor para o consumidor final em termos de 
produtos e serviços, sempre de forma favorável, tanto para as empresas 
envolvidas quanto para os consumidores. 
 
O mesmo autor também apresenta um modelo de elementos-chave da 
cadeia de fornecimento sustentável, conforme pode ser visualizado na ilustração 
abaixo. Segundo ele, a figura simboliza o “triple bottom line”, que é uma abordagem 
teórica com o objetivo de avaliar o desempenho que trata de três áreas que 
precisam ser analisadas não só na empresa, mas também em toda a cadeia de 
fornecimento. Estas áreas são: Meio Ambiente, Sociedade e Desempenho 
Econômico. 
 
 
 
 
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Triple botton line 
 
Fonte: Roger (2010). 
Com o aumento das pressões externas e da demanda em integrar ações 
ambientais e sociais ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, percebeu-se a 
aplicação dos conceitos utilizados no tema da sustentabilidade no gerenciamento da 
cadeia de suprimentos, pelo lado da exploração dos recursos naturais finitos e pela 
forma de processamento dos produtos e serviços. (KLEINDORFER, SINGHAL e 
VAN WASSENHOVE, 2005; LINTON, KLASSEN e JAYARAMAN, 2007; MARKLEY 
e DAVIS, 2007; ANDERSEN e SKJOETT-LARSEN, 2009 apud RIBEIRO; SANTOS, 
2012). 
Pressões sobre os impactos causados ao meio-ambiente pelas empresas 
estão cada vez maiores. Com isso, faz necessária a expansão do conceito 
tradicional do gerenciamento da cadeia de suprimentos abrangendo questões 
ambientais. 
Srivastara (2007 apud RIBEIRO; SANTOS, 2012) define o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos verde como a 
 
 
 
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integração dos princípios verdes na gestão da cadeia suprimentos, incluindo 
a concepção do produto, a seleção e fontes de materiais, os processos de 
fabricação, a entrega do produto final aos consumidores e a gestão dos 
resíduos. 
 
Já Lamming e Hampson (1996 apud RIBEIRO; SANTOS, 2012) expõe que o 
objetivo final de aumentar a cadeia de fornecimento tradicional é permitir 
consideração total, imediata e eventuais efeitos ambientais de todos os produtos e 
processos. O conceito de gestão é baseado no reconhecimento de que os efeitos 
ambientais de uma organização incluem os impactos ambientais de bens e 
processos, desde a extração de matérias-primas, com a utilização de bens 
produzidos, à disposição final desses bens. 
A gestão verde da cadeia de suprimentos é um importante passo para 
alcançar a sustentabilidade ambiental de uma empresa, pois em todos os elos da 
cadeia de suprimentos até o consumidor final são causados impactos ambientais. 
Porém este passo, não é somente visualizado como o cumprimento dos aspectos 
ambientais, mas também como uma forma de alavancar os lucros das organizações. 
Isto pode ser visualizado na definição expressa por Rao e Holt (2005, apud 
BRITO e BERARDI, 2010, p. 139) em que, 
A gestão verde da cadeia de suprimentos promove eficiência e sinergia 
entre os parceiros do negócio e contribui para uma aumento da 
performance ambiental, minimizando desperdícios e auxiliando a economia 
de custos. Sobre tal sinergia, segundo os autores, ‘espera-se um aumento 
de imagem corporativa, vantagem competitiva e exposição de marketing’. 
Contudo, as empresas só adotam práticas de gestão verde da cadeia de 
suprimentos se identificarem benefícios, especificamente nos resultados 
financeiros e operacionais. 
 
Para tal ganho, é necessário que investimentos e ações sejam feitos em 
diversas áreas na cadeia de suprimentos. A logística é uma delas, o 
desenvolvimentode uma logística verde pode representar tanto a redução de 
impactos gerados como ganho de competitividade para empresa. 
 
 
 
 
 
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3.6 Logística integrada 
Na base do moderno conceito de Logística integrada está o entendimento de 
que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta 
gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. 
Para aprofundar o entendimento desse conceito, nada melhor do que citar 
dois exemplos reais, um de empresa nacional, outro de empresa estrangeira, ambas 
reconhecidas pela eficácia de suas operações logísticas, que funcionam como 
instrumento central de suas estratégias competitivas. A primeira delas é a Wal-Mart, 
cuja estratégia logística é considerada um dos pilares de seu estrondoso sucesso no 
mercado americano, que a transformou na maior rede varejista do mundo, com um 
faturamento anual bem acima dos US$ 150 bilhões. 
No Brasil, um dos exemplos mais marcantes do uso da Logística como 
instrumento da estratégia de marketing é o atacadista Martins, de Uberlândia, Minas 
Gerais, que, em pouco mais de três décadas, transformou-se de um pequeno 
comércio, restrito a uma cidade de porte médio no interior do país, no maior e mais 
conhecido atacadista distribuidor do Brasil, com uma cobertura em todo o território 
nacional, e faturamento anual na casa de R$ 1,5 bilhão. 
Um conjunto de conceitos ajuda a explicar o modelo adotado por essas duas 
empresas na utilização da logística como instrumento gerencial, capaz de agregar 
valor à atividade de marketing, o que podemos resumir em logística integrada. 
 
 
 
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Enfim, a logística integrada trata-se da área da gestão responsável por 
prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as 
atividades de uma empresa. É a parte do gerenciamento da cadeia de 
abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento 
eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos 
acabados, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com objetivo de 
atender às exigências dos clientes, envolvendo: Transporte; Movimentação de 
materiais; Armazenagem; Processamento de pedidos; Gerenciamento de 
informações. 
 
 
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Fonte: Pires; Musetti (2000). 
 
3.7 Logística de infraestrutura 
Pequeno (2004, p. 3-4) propõe a existência de uma logística de infraestrutura 
(ou urbana), denominada por ele como “Grande Logística”, que funcionaria como 
uma espécie de pano de fundo ou cenário para o exercício dos demais tipos de 
logística. Segundo ele, a logística de infraestrutura é importante na definição da 
eficácia das ferramentas logísticas, em seus resultados, no perfil das pessoas que 
devem se preocupar com este assunto e, por fim, nos ganhos sinérgicos que todas 
estas atividades devem trazer para a sociedade como um todo” (PEQUENO, 2004, 
p. 3 apud SILVA, 2004, p. 149). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 – GESTÃO DA ARMAZENAGEM 
 
Dentre as atividades desempenhadas na gestão logística, precisamos 
destacar a atividade de armazenagem que tem importante papel para o 
funcionamento eficiente de uma empresa e está ganhando importância frente às 
atuais mudanças do mercado. 
Kaibara (1998) afirma que os custos de armazenar produtos podem atingir 
cerca de 25 a 30% do valor do produto por ano. Assim, fica evidente que uma boa 
gestão da armazenagem, no âmbito da logística, é fundamental para o bom 
desempenho das empresas. 
A dinâmica de um armazém consiste basicamente em receber, 
estocar/armazenar, movimentar e expedir, e, para que isto ocorra há que se 
dimensionar com a maior exatidão as áreas correspondentes a este processo. Já 
falamos um pouco sobre a movimentação de materiais, mas ainda cabe novos 
conhecimentos (MACEDO; FERREIRA, 2011). 
Para a criação e boa utilização de um armazém, é necessário definir 
algumas questões fundamentais. De acordo com Bowersox e Closs (2001), é 
preciso: escolher bem a localização, realizar considerações sobre a arrumação dos 
produtos, escolher um sistema de manutenção e manuseio de materiais, definir o 
layout do armazém, determinar o espaço necessário para abrigar o depósito e 
elaborar um projeto com o auxílio de um arquiteto para a estruturação do depósito. 
Dentre as decisões de armazenagem, vamos explorar a localização, o 
layout, a movimentação dos materiais, a identificação e endereçamento dos 
materiais, picking e a utilização da tecnologia da informação. Os elementos base da 
armazenagem são os unitizadores; equipamentos de movimentação; verticalização 
dos estoques; sistemas de codificação; depósitos e tecnologias. 
Segundo Chiavenato (2005), a movimentação de materiais não deve ser 
estudada como um tópico separado e independente, mas como uma parte integrante 
da AM. O estudo da movimentação de materiais deve levar em consideração todas 
as características do processo produtivo já que faz parte inerente e inseparável dele. 
 
 
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Dá-se o nome de movimentação de materiais a todo o fluxo de materiais 
dentro da empresa. A movimentação de materiais é uma atividade indispensável a 
qualquer sistema de produção e visa não somente o abastecimento das seções 
produtivas, mas também a garantia da sequência do próprio processo de produção 
entre as diversas seções envolvidas. A movimentação de materiais pode ser 
horizontal ou vertical. É horizontal quando se dá dentro de um espaço plano e em 
um mesmo nível. É vertical quando a empresa utiliza edifício de vários andares ou 
níveis de altura. 
 
4.1 Finalidades da Movimentação de Materiais 
A movimentação de materiais tem sido indevidamente encarada como uma 
atividade improdutiva, que gera uma enorme perda de tempo e de dinheiro. 
Contudo, ultimamente, ela tem sido objeto de grandes investimentos por parte das 
empresas, como uma forma de obter retornos garantidos. Na realidade, quando 
bem-administrada, a movimentação de materiais pode trazer grandes economias 
para a empresa e um excelente resultado para a produção. 
As principais finalidades da movimentação de materiais são três: 
1. Aumentar a capacidade produtiva da empresa: a movimentação eficiente 
de materiais permite utilizar plenamente a capacidade produtiva da empresa e, em 
alguns casos, até aumentá-la. O aumento da capacidade produtiva da empresa 
pode ser conseguido por meio de: 
- redução do tempo de fabricação; 
- incremento da produção – através da intensificação do abastecimento de 
materiais às seções produtivas;- utilização racional da capacidade de armazenagem – utilizando plenamente 
o espaço disponível e aumentando a área útil da fábrica. 
2. Melhorar as condições de trabalho: a movimentação de materiais contribui 
enormemente para a melhoria das condições de trabalho das pessoas, 
proporcionando: 
 
 
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- maior segurança e redução de acidentes: durante as operações com 
materiais, já que a produção normalmente envolve o manuseio e processamento de 
materiais; 
- redução da fadiga – nas operações com materiais e maior conforto para o 
pessoal; 
- aumento da produtividade da mão de obra. 
3.Reduzir os custos de produção. A movimentação de materiais permite 
reduzir os custos de produção através de: 
- redução da mão de obra braçal – pela utilização de equipamentos de 
manuseio e transporte de material adequados, com a diminuição dos transportes 
manuais; 
- redução dos custos de materiais – por meio do acondicionamento e 
transporte para diminuir as perdas ou estragos de materiais; 
- redução de custos em despesas gerais – através de menores despesas de 
transporte e menores níveis de estoque de materiais (CHIAVENATO, 2005). 
 
4.2 Princípios Básicos para a Movimentação de Materiais 
Para atingir um adequado sistema de transportes internos que seja eficiente 
e que funcione dentro de custos minimizados, torna-se imprescindível a adoção de 
certos princípios básicos, que nada mais são do que variações dos princípios de 
economia de movimentos. Os princípios básicos para a movimentação de materiais 
são os seguintes: 
1. Obedecer ao fluxo do processo produtivo e utilizar meios de 
movimentação que facilitem esse fluxo. 
2. Eliminar distâncias e eliminar ou reduzir todos os transportes entre as 
operações. 
3. Usar a força da gravidade sempre que possível. 
4. Minimizar a manipulação, preferindo meios mecânicos aos meios 
manuais. 
 
 
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5. Considerar sempre a segurança do pessoal envolvido nas operações. 
6. Utilizar cargas unitárias sempre que possível. 
7. Procurar a utilização máxima do equipamento, evitando o transporte 
vazio, isto é, utilizar sempre o transporte nos dois sentidos de ida e volta. 
8. Prever sempre um sistema alternativo de transporte para uso em caso de 
falha do sistema principal. Um plano B é indispensável. 
Toda empresa deve definir uma política de suprimentos e de movimentação 
de materiais a fim de regular e consolidar sua adequação aos objetivos 
empresariais, afinal, o abastecimento e a movimentação não são fins em si mesmos, 
mas meios para que as operações possam acontecer da melhor maneira possível. 
 
4.3 Equipamentos de movimentação de materiais 
Existe uma gama de esquemas e equipamentos de movimentação de 
materiais no mercado. A definição dos esquemas e equipamentos deve ser 
analisada juntamente com o arranjo físico, levando em consideração os seguintes 
aspectos principais: 
1. O produto/serviço produzido pela empresa: suas dimensões, 
características, quantidade a ser movimentada, possibilidades de alterações, etc. 
2. O tipo de edificação e suas características: espaço, dimensão das áreas e 
corredores, tamanho das portas, resistência do piso, layout, possibilidades de 
alterações, etc. 
3. O processo produtivo utilizado: o sistema de produção, sequência das 
operações, tecnologia utilizada, máquinas e equipamentos de produção, métodos de 
trabalho, possibilidades de alterações, etc. 
4. As necessidades de movimentação de materiais: em função dos métodos 
de trabalho, de abastecimento de materiais e de armazenamento dos mesmos, etc. 
Os principais tipos de equipamentos de movimentação de materiais são: 
 
 
 
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1) Veículos Industriais 
São os equipamentos indicados para a movimentação de materiais entre 
pontos sem limites fixos ou predefinidos, isto é, movimentação de materiais em uma 
trajetória variável e em áreas diversas. São os equipamentos mais versáteis e não 
têm limites fixos de movimentação. 
Aqui podemos incluir carretas, carrinhos de 1, 2 ou rodas múltiplas, 
empilhadeiras frontais, laterais ou manuais, tratores e trailers. 
 
2) Transportadores Contínuos 
São utilizados para os casos de movimentação constante e ininterrupta de 
materiais entre dois pontos predeterminados. É o caso da mineração, dos terminais 
de carga e descarga, armazéns de granéis, terminais de recepção e expedição de 
mercadorias, etc. Sua maior aplicação na indústria é a linha de montagem na 
produção em série. No sistema de produção contínua – como nas fábricas de 
refrigerantes, cervejas, óleos alimentícios, etc. –, os transportadores contínuos são 
controlados e integrados por equipamentos eletrônicos, com paradas em pontos 
determinados. 
Dentre estes equipamentos, encontramos correias, esteiras e roletes 
transportadores; transportadores de fita métrica, de roscas, magnéticos, vibratórios e 
pneumáticos. 
 
3) Guindastes, Talhas e Elevadores 
Nesta categoria de equipamentos de movimentação de materiais estão 
agrupados todos os equipamentos de manuseio específicos para áreas restritas e 
limitadas, em que as cargas são movimentadas de maneira constante e ininterrupta. 
Quase sempre, esses equipamentos servem para o transporte e elevação de 
cargas. São muito utilizados em áreas de armazenamento de ferro para construção, 
nas linhas de produção da construção pesada, na recepção e expedição de cargas 
 
 
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de grandes proporções e peso, nas indústrias metalúrgicas e siderúrgicas, nos 
portos, etc. 
Temos os guindastes fixos e móveis; pontes rolantes, monovias, talhas, 
elevadores de carga e monta-carga. 
 
4) Contêineres e estruturas de suporte 
Fazem parte desta categoria os contêineres (cofres), tanques, vasos, 
suportes e plataformas, estrados, pallets, suportes para bobinas, equipamentos 
auxiliares para embalagem, etc. Não têm mobilidade própria e dependem de outros 
equipamentos para serem tracionados ou deslocados. Nesse sentido, são 
equipamentos auxiliares ou de suporte na movimentação de materiais. Não 
movimentam materiais, mas servem como suporte para que outros equipamentos de 
movimentação possam movimentar e transportar. 
 
5) Equipamentos Diversos e Plataformas 
Nesta categoria estão incluídos os equipamentos de posicionamento, 
pesagem e controle, plataformas fixas e móveis, rampas, equipamentos de 
transferência de materiais, etc. Quase sempre, sua função é auxiliar na colocação e 
posicionamento, na pesagem, no controle e na pequena movimentação de materiais. 
 
4.4 Custos da movimentação de materiais 
Os custos de movimentação de materiais constituem geralmente uma 
parcela significativa do custo total de fabricação. Isso significa que eles influenciam o 
custo final do produto ou serviço sem contribuir em nada para a sua melhoria.