PIM VI (Gestão da Qualidade - UNIP)

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
Fernanda Bernardes Carpi
RODAGÁS DO BRASIL - SISTEMAS A GÁS LTDA
Projeto Integrado Multidisciplinar VI
São Paulo
2019
Fernanda Bernardes Carpi
RODAGÁS DO BRASIL - SISTEMAS A GÁS LTDA
Projeto integrado multidisciplinar VI apre-
sentado como exigência para obtenção do
grau de Tecnologia em SUPERIOR DE TEC-
NOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE da
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
Orientador: Professor Antônio Palmeira
São Paulo
2019
Resumo
O propósito desse trabalho foi associar a teoria vista durante o bimestre nas dis-
ciplinas de Plano de Negócios, Integração de Sistemas de Gestão e Ética e Legislação:
Trabalhista e Empresarial com a realidade da empresa Rodagás.
Palavras-chave: Plano de Negócios, Integração de Sistemas de Gestão e Ética
e Legislação: Trabalhista e Empresarial.
Abstract
The purpose of this work was to associate the theory seen during the bimester
in the disciplines of Business Plan, Integration of Management Systems and Ethics and
Legislation: Labor and Business with the reality of the company Rodagás.
Palavras-chave: Business Plan, Integration of Management Systems and Ethics
and Legislation: Labor and Business.
Lista de ilustrações
Figura 1 – Exemplo de análise SWOT para plano de negócios (1) . . . . . . . . 7
Figura 2 – Modelo dos sistema integrado de gestão (2) . . . . . . . . . . . . . . 10
Figura 3 – MEG (3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Sumário
1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2 Plano de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 Integração de Sistemas de Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 Sistema de gestão de responsabilidade social (SGRS) . . . . . . 9
3.2 Norma PAS 99 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3 Modelo de Excelência da Gestão (MEG) . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.4 Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial . . . . . . . . . . . . 11
4 Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6
1 Introdução
No Brasil, o nicho automotivo é um dos assuntos que mais interessam os
internautas. Seja no que diz respeito aos automóveis, como também quando se trata
de acessórios.
As pessoas pesquisam, comentam, trocam informações e quando gostam dos
produtos se tornam verdadeiros propagadores da marca. Um dos assuntos mais co-
mentados dentro desse nicho hoje em dia é a economia de combustível, em vista do
aumento frequente do preço dos combustíveis no Brasil. A Rodagás do Brasil é uma
empresa do ramo automobilístico que busca uma alternativa para os combustíveis
disponíveis. Fundada em 1969, foi a primeira fábrica da América Latina de equipa-
mentos para a utilização de GLP (Gás Liquefeito de Petróleo) e mais tarde para GNV
(Gás Natural Veicular). Tem observado um aumento de máquinas e veículos movidos
a energia elétrica e por isso está buscando entrar nesse nicho, analisando assim,
criticamente e analisando o futuro.
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2 Plano de Negócios
A Rodagás é uma empresa industrial, ou seja, fabrica e vende seus produtos.
Como já visto antes, foi fundada em 1969 após análise do mercado. Seu fundador
observou uma brecha no mercado de combustível do país, tanto para automóveis como
para máquinas. Trouxe a tecnologia da época da Itália, do Canadá sobre redutores de
pressão e começou a produzi-los no Brasil.
Com o passar dos anos as tecnologias foram avançando e seu produto também.
A engenharia e o marketing trabalharam juntos para o desenvolvimento de novos
produtos para acompanhar a evolução da tecnologia.
Em 2015 uma nova diretoria assumiu a Rodagás e com isso grande parte de
seu quadro de colaboradores sofreu alteração, inclusive a gerência.
Com essa mudança no quadro houve também um novo planejamento estratégico
e com isso um novo plano de negócios. Essa nova estratégia foi colocada em ação,
mas algumas dessas alterações não foram finalizadas, ou por causa da crise que o
país está enfrentando ou por falha no gerenciamento da ação. Por isso, em julho de
2018 a direção contratou uma consultoria para revisar toda a produção aplicando o
algumas ferramentas de melhoria, como Kanban, 5s, entre outras. Utilizam também a
análise SWOT para determinação do plano de negócios da empresa.
Figura 1 – Exemplo de análise SWOT para plano de negócios (1, 1)
8
Em 2019, já com essas melhorias implementadas a direção apresentou um
novo plano de negócios. Foi solicitado que a engenharia e o departamento de vendas
busque novas oportunidades de negócios, desde novos produtos até serviços que a
fábrica pode oferecer para terceiros. Com a alta no preço do GNV, a empresa tem
sofrido uma baixa na procura de conversão de automóveis de passeio.
Nas máquinas utilizadas por empresas (empilhadeiras, varredeiras) houve uma
mudança que afetou também o faturamento da Rodagás. As empresas estão cada vez
mais preocupadas com o meio ambiente e com isso estão alterando suas máquinas de
combustão interna para elétricas. Por isso a Rodagás está buscando alguma solução
para atender o mercado de máquinas elétricas, visto que o uso delas está em ascensão.
(4, 1)
9
3 Integração de Sistemas de Gestão
3.1 Sistema de gestão de responsabilidade social (SGRS)
SA 8000 é uma norma voluntária que atesta a abordagem ética e responsável
de uma empresa com respeito aos problemas sociais do trabalho. Suas áreas de
ação específicas são o trabalho infantil, trabalho forçado, saúde e segurança ocupacio-
nal, liberdade de associação, discriminação, medidas disciplinares, horas de trabalho,
salários e o sistema de gestão assegurando conformidade com a norma. (5, 1)
Em termos de aplicação, a SA 8000 em sistemas de gestão exige que as organi-
zações estejam estruturadas em termos de saúde e segurança do trabalho e comporta
mudanças culturais significativas. O corpo de gestores deve estar comprometido, pois
esses gestores precisarão criar uma Política de Responsabilidade Social (PRS). (2, 29)
A Rodagás não conta com esta norma em sua gestão. Porém, conta com uma
gestão de RH para lidar com as responsabilidades sociais do trabalho.
Apesar de não seguir essa norma, a empresa conta com certificação na ISO
9001 e pratica o PDCA.
3.2 Norma PAS 99
A British Standards Institution (BSI) elaborou em 2006 uma norma específica
que define os requisitos comuns dos sistemas de gestão integrados, fornece um sistema
simples com as regras para a integração dos sistemas de gestão e que pode trazer
alguns benefícios, como:
• Maior foco no negócio;
• Redução de custos, burocracia e tempo;
• Melhor comunicação interna e externa;
• Gestão de riscos;
• Redução de conflitos entre departamentos;
• Auditorias internas e externas mais eficientes;
• Maior comprometimento e cooperação.
A PAS 99 não tem o objetivo de conceder uma nova certificação às organizações,
mas visa simplificar a implantação de várias normas nas organizações por meio da
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análise dos aspectos comuns e deve ser utilizada com as normas já existentes dos
sistemas de gestão em vigor. (2, 37)
Essa norma apresenta sete requisitos comuns para os sistemas de gestão
alinhados com o ISO GUIDE 72, que é um guia internacional para a redação de normas
de sistemas de gestão e que segue a abordagem PDCA, presente na maioria das
normas internacionais.
Figura 2 – Modelo dos sistema integrado de gestão (2, 38)
A PAS 99 fornece um modelo simples para as organizações integrarem em
uma única estrutura todas as normas e especificações de sistemas de gestão que
adotam. Porém, a conformidade com a PAS 99 não garante em si a conformidade com
essas outras normas de sistemas de gestão. Os requisitos específicos de cada normaainda terão que ser cobertos e atendidos para que a certificação, caso desejada, seja
obtida.(6, 3)
Na Rodagás acredito que essa norma poderia ser aplicada, utilizando o PDCA,
para checar e analisar resultados de ações solicitadas pela direção. Muitas vezes, por
falta de informação, os assuntos não tem continuidade pois não há cobrança.
3.3 Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
O MEG tem como foco promover a excelência na gestão das organizações do
Brasil por meio do atendimento às expectativas dos interessados e está estruturado
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em um conjunto de princípios denominados fundamentos da excelência, identificados
em organizações de classe mundial e alinhados aos princípios de gestão. (2, 68)
Figura 3 – MEG (3, 1)
Na Rodagás existe o MEG, atuando através da ISO 9001. Todos os colabora-
dores são questionados quanto a melhorias que possam ser implementadas em seu
setor, visando sempre a melhoria do processo e do produto.
3.4 Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial
A Rodagás cumpre com seus deveres e obrigações com seus colaboradores,
não atrasando pagamentos de salários, cesta básica, vale refeição, etc. Os funcionários
são remunerados conforme função que exerce. Valores de FGTS e INSS são pagos
corretamente e demonstrados em cada holerite. Há também o pagamento de férias
e 13º salário. Acordado com o sindicado dos metalúrgicos, é feito o pagamento de
participação de lucro. (7, 1)
Conforme acordado no momento da contratação, nenhum dos setores deve
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fazer hora extra, a empresa não trabalha com o sistema de banco de horas. Atualmente
a empresa trabalha apenas com um turno, das 8h as 17h com uma hora de almoço.
Fora todas as obrigações previstas em lei, a Rodagás se preocupa com o bem-
estar de seus colaboradores. É oferecido um café da manhã entre as 9:30h e as 9:40h,
vale alimentação e a direção sempre presenteia todos com lembranças na páscoa e no
natal.
Já nos quesitos relacionados a ética, é solicitado para todos que tomem ações
baseadas na verdade, transparência e integridade. Todo mês a direção lembra, através
de reuniões, que todos devem trabalhar pelo bem comum, pelo mesmo objetivo.
Até para uma boa produtividade a ética é importante. A integração entre colabo-
radores, a comunicação transparente, o suporte agregam confiança e respeito e assim
o ambiente de trabalho se torna “leve”.
E com a junção da ética e da legislação é fácil obeter um colaborador satisfeito
e feliz com o seu trabalho.
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4 Conclusão
Para enfrentar a crise que o país atravessa e se recolocar no mercado, é ne-
cessário criar um plano de negócios. E a direção da Rodagás conseguiu perceber a
necessidade de criar um novo segmento de produtos para atender as novas neces-
sidades do mercado. Para isso é necessário análise constante de custos, análise de
concorrentes, do mercado, etc. Depois de determinado qual será o plano a ser seguido,
deve-se acompanhar as ações e então checar se estão sendo tomadas.
Percebi na Rodagás que alguns assuntos são “perdidos” pois não existe um
acompanhamento devido. Acredito que falte uma posição mais rígida da direção,
questionando e verificando prazos para os assuntos solicitados. Utilizar a norma PAS
99 ajudaria nesse controle, visto que o foco dela é justamente na melhoria do negócio
como um todo, com base no PDCA.
Já no quesito de ética e legislação, acredito que a Rodagás cumpra todas as
suas obrigações e assim os colaboradores exercem seu trabalho de forma agradável e
prazerosa. Ela se mantém dentro da legislação estabelecida, e preza pela ética entre
seus colaboradores. Existe uma conversa e acordos contantes com o sindicato que
representa a classe.
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Referências
1 LACERDA, A. As 7 Etapas do Plano de Negócios Simplificado. 2018. Disponível
em: <https://apolomarcas.com.br/as-7-etapas-do-plano-de-negocios-simplificado/>.
Acesso em: 29/05/2019. Citado 2 vezes nas páginas 4 e 7.
2 NUNES, J. H. A. Integração de Sistemas de Gestão. São Paulo: Sol, 2018. 84 p.
Citado 4 vezes nas páginas 4, 9, 10 e 11.
3 MOTTA, K. et al. EXCELÊNCIA EM GESTÃO COMO AGENTE PROMOTOR DA
COMPETITIVIDADE NAS MPE’S. 2016. Disponível em: <https://www.researchgate.
net/publication/307999027_EXCELENCIA_EM_GESTAO_COMO_AGENTE_
PROMOTOR_DA_COMPETITIVIDADE_NAS_MPE’S>. Acesso em: 29/05/2019.
Citado 2 vezes nas páginas 4 e 11.
4 GARCIA, S. Plano de Negócios. São Paulo: Sol, 2012. 152 p. Citado na página 8.
5 RINA BRASIL. SA 8000. Disponível em: <http://www.rinabrasil.com.br/nossos-
servi%C3%A7os/certifica%C3%A7%C3%A3o/sistemas-de-gest%C3%A3o/sa-8000>.
Acesso em: 30/05/2019. Citado na página 9.
6 VASCONCELOS, D. S. C. de; MELO, M. B. F. V. de. APLICABILIDADE
DA ESPECIFICAÇÃO PAS 99:2006 COMO MODELO INTEGRADO DE
GESTÃO - UM ESTUDO DE CASO. In: XXVII ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Foz do Iguaçu: [s.n.], 2007. p. 3 – 8. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr580440_0175.pdf>. Acesso em:
30/05/2019. Citado na página 10.
7 SANTANA, M. A.; SILVA, L. G. D. da. Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial.
São Paulo: Sol, 2013. 140 p. Citado na página 11.
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	Integração de Sistemas de Gestão
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	Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
	Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial
	Conclusão
	Referências