gestão de projetos

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Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 01
A Natureza e a Estrutura da Gestão de 
Projetos
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: A Natureza e a Estrutura da Gestão 
de Projetos. Caderno de Atividades. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2014.
Tema 01
A Natureza e a Estrutura da Gestão de 
Projetos
SeçõesSeções
Tema 01
A Natureza e a Estrutura da Gestão de 
Projetos
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Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• As principais características e a natureza de um projeto.
• As principais diferenças entre um projeto e uma atividade rotineira.
• A importância da estrutura administrativa de um projeto.
• As quatro fases do ciclo de vida de um projeto e suas características.
• Os benefícios da gestão de projetos.
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
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Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Qual a diferença entre um projeto e uma atividade contínua?
• O que deve ser priorizado em cada fase do ciclo de vida de um projeto?
• Quais os principais tipos de estrutura administrativa?
• Quais os benefícios da gestão de projetos?
CONTEÚDOSEHABILIDADES
LEITURAOBRIGATÓRIA
A Natureza e a Estrutura da Gestão de Projetos
Você já parou para observar que durante toda nossa trajetória pessoal ou profissional 
estamos sempre pensando ou desenvolvendo algum projeto? Seja um projeto pessoal, 
como a organização de uma viagem, seja um projeto corporativo, como a implantação de 
uma nova linha de produção na fábrica, tudo o que você faz pode ser previamente pensado, 
calculado e medido para atingir os objetivos com maior eficácia, menor tempo e economia 
de recursos. 
As empresas têm adotado projetos das mais diversas finalidades para garantir a obtenção 
de suas metas e sua sobrevivência no atual mercado altamente competitivo e repleto de 
mudanças. E não é somente nos tempos atuais que desenvolvemos projetos para atender 
nossos objetivos e resolver problemas. A humanidade vem planejando e realizando projetos 
desde o início dos tempos, mesmo sem as modernas ferramentas disponíveis atualmente.
Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente 
de projetos – PMI (Project Management Institute) – define “projeto” como um conjunto de 
atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou 
resultado único. É uma iniciativa que de alguma forma é única, seja no produto que gera, 
seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas ou em outro fator. 
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LEITURAOBRIGATÓRIA
Todo projeto é um empreendimento temporário – a razão pela qual é criado definirá sua 
natureza. Keeling e Branco (2012) reforçam que os projetos contemporâneos apresentam-
se de muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos 
que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Por outro lado, há 
projetos de médio ou longo prazo que podem representar empreendimentos ambiciosos 
que chegam a se estender por muitos anos e requerem grandes recursos financeiros e 
materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração 
complexas. Há projetos que envolvem a construção de uma casa, o desenvolvimento de um 
software, a organização de um evento ou a construção de um móvel sob encomenda, por 
exemplo. Independentemente de sua natureza, todos os projetos possuem características 
comuns, entre elas:
• São empreendimentos independentes.
• Possuem propósito e objetivos específicos.
• São de duração limitada.
• Entregam um resultado único.
• Contam com recursos, administração e estruturas próprias.
Um projeto é planejado, monitorado e controlado como uma atividade separada das 
operações rotineiras para evitar a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem 
pelo trabalho do dia a dia. Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso 
reside na natureza do escopo e dos objetivos finais – a perspectiva do projeto é rigidamente 
definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos 
(KEELING; BRANCO, 2012). 
Observe no Quadro 1.1, a seguir, algumas distinções entre projetos e atividades em curso:
Quadro 1.1 Distinção entre projeto e atividades contínuas.
Projeto Atividades Contínuas
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Introdução de um sistema de controle de 
estoque. Administração rotineira de estoque.
Lançar um novo modelo de tablet. Gerenciar o fornecimento das peças para a linha de montagem do tablet.
Construir um novo aeroporto. Operar um terminal aeroportuário.
Fonte: Keeling e Branco (2012)
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Atualmente, a velocidade das mudanças impõe grandes desafios aos projetos. É cada 
vez mais imprescindível que as organizações atuem em seus mercados focando o 
Gerenciamento de Projetos – aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a 
execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Considerado uma competência estratégica, 
o gerenciamento de projetos apresenta uma série de características, como: 
• Simplicidade e clareza de propósito e escopo: as metas são facilmente compreendidas, 
pois são definidas por meio de descrição breve e objetiva.
• Facilidade de medição: o andamento de um projeto pode ser medido pelas metas e 
pelos padrões estabelecidos.
• Flexibilidade de emprego: especialistas podem ser consultados ou contratados por 
curtos períodos pela administração do projeto, minimizando gastos. 
• Conduz à motivação e moral da equipe: equipes automotivadas e entusiasmadas 
são frutos de projetos audaciosos e com novidades que despertam o interesse dos 
colaboradores.
• Útil ao desenvolvimento individual: a eficiência da equipe acelera o desenvolvimento 
e a capacitação pessoal.
• Mobilidade: dada sua independência, um projeto pode ser executado em inúmeros 
locais, de grandes centros a locais remotos.
Cabe destacar que um projeto pode ser dividido em fases, cada qual com suas necessidades 
e características. Para Keeling e Branco (2012), a compreensão do ciclo de vida de um 
projeto e suas etapas permite criar pontos de referência para avaliação de qualidade, 
acompanhar a sequência lógica de fatos e eventos e determinar da melhor forma quais 
trabalhos serão realizados em cada fase e quem estará envolvido nelas. 
Fase I – Conceituação: “Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma 
ideia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria 
importante” (KEELING; BRANCO, 2012). Nesta fase, são identificadas as necessidades 
e oportunidades, traduzidas em um problema definido a ser solucionado. Em seguida, 
são determinados os objetivos e as metas a serem alcançados. É importante analisar o 
ambiente do problema para avaliar potencialidades, recursos disponíveis e a viabilidade de 
cumprimento dos objetivos, só então será a hora de estimar os recursos necessários. Por 
LEITURAOBRIGATÓRIA
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fim, é elaborada a proposta do projeto que será apresentada e avaliada, para então agendar 
a data de início do projeto.
Fase II – Planejamento: nesta fase, é preciso detalhar metas e objetivos com base na 
proposta aprovada e determinar o gerente do projeto. Depois, detalhar as atividades e 
sua programação dentro do tempo disponível ou necessário, traçando os resultados que 
possam ser percebidos de forma periódica por todos os envolvidos. Além das atividades, a 
utilização dos recursos humanos e materiaistambém precisa de uma programação para que 
seja devidamente gerenciada ao longo do projeto. Em seguida, devem ser determinados 
os procedimentos de acompanhamento e controle que serão utilizados na implantação do 
projeto. Durante a fase de planejamento, também é estabelecida a estrutura orgânica formal 
do projeto, facilitando a definição do sistema de comunicação e a decisão a ser adotada – 
esta estrutura deve ser de conhecimento de todos os envolvidos, garantindo agilidade para 
a fase seguinte. Para finalizar, basta definir o comprometimento dos técnicos responsáveis 
pelo projeto e treinar todos os envolvidos.
Fase III – Execução: “Este é o período de atividade concentrada, quando os planos são 
postos em operação” (KELLING; BRANCO, 2012). Inicia-se com a ativação da comunicação 
entre os membros da equipe do projeto para que sejam executadas as etapas previstas e 
programadas. Os recursos humanos e materiais, sempre que possível, devem ser utilizados 
dentro do que foi programado em termos de quantidade e períodos de consumo. As 
atividades são monitoradas, controladas e coordenadas para atingir os objetivos do projeto 
por meio de análises do progresso.
Fase IV – Conclusão – Término do projeto: as atividades que eventualmente estejam fora 
do prazo devem ser aceleradas; se necessário, devem ser realocados recursos humanos 
ociosos. É o momento de elaborar a memória técnica e os relatórios dos resultados finais 
do projeto para, então, emitir avaliações globais sobre o desempenho das equipes. 
Qualquer projeto passa por estas quatro fases, as quais, mesmo que tenham custos 
semelhantes, possuem intensidade diferente. A fase de maior intensidade vai depender da 
natureza do trabalho. 
Apesar das vantagens da gestão de projetos, ela também oferece alguns desafios, entre 
eles, a estrutura administrativa. Infelizmente, a causa de fracasso de diversos projetos 
reside justamente em falhas na elaboração de tal estrutura, especialmente na interna. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
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Uma estrutura organizacional tem como função traçar a hierarquia administrativa, mostrando 
os canais de comando, permitindo, assim, a formação de redes de comunicação formal que 
servirá como guia para funções paralelas e de coordenação. 
Keeling e Branco (2012) ressaltam que a estrutura também indica áreas de delegação 
e cooperação, além de elos entre as estruturas externa, interna e elementos gerenciais, 
estendendo-se a patrocinadores, proprietários, avalistas, organizações financeiras até o 
gerente do projeto e os dirigentes de funções ou atividades especializadas.
Todo projeto tem sua organização em dois níveis: externo e interno. É comum que muitas 
estruturas externas escapem ao controle do gerente, principalmente em grandes projetos, em 
que esta pode conter acionistas, investidores, patrocinadores e financiadores. Em projetos 
internos de pequenas empresas, por exemplo, a estrutura externa é mais simples, limitada ao 
diretor ou presidente. Já em projetos múltiplos, a estrutura externa é ainda mais complexa, 
como em empresas multinacionais de grande porte ou em instituições de apoio humanitário 
que atuam em grandes áreas, como a Organização das Nações Unidas (ONU).
Por ser interno, o nível da estrutura administrativa de um projeto está intimamente relacionado 
a alguns fatores, tais como: caráter do projeto; tamanho e complexidade do projeto; 
tecnologia, processos ou procedimentos envolvidos; pontos geográficos de elementos do 
projeto; e maturidade e caráter do pessoal do projeto. 
Segundo Keeling e Branco (2012), a maior preocupação de um gerente de projeto é conceber 
e desenvolver a estrutura interna que se ajuste à operação do projeto em si. Cada tipo de 
projeto, de acordo com sua natureza e complexidade, exige um tipo de estrutura específico. 
Sendo assim, cada projeto possui uma estrutura única, como um dos tipos descritos a 
seguir:
I. Estruturas diferenciadas e exclusivas (grupo tarefa): são adequadas para projetos simples 
e utilizam recursos e pessoal exclusivos do projeto.
• Suas maiores vantagens são a simplicidade, a lógica e a independência. Geralmente, 
são orientadas por metas, o que favorece a comunicação, o controle e a coordenação 
do projeto. 
• A principal desvantagem, especialmente em projetos menores, é justificar os custos, 
pois este tipo de estrutura exige instalações exclusivas, gerando gastos administrativos 
e o uso de recursos.
LEITURAOBRIGATÓRIA
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II. Estruturas híbridas: mais utilizadas em projetos internos, fazem uso de colaboradores da 
empresa e também de empregados dedicados exclusivamente ao projeto. 
• A maior vantagem é o fato de haver um gerente exclusivo para o projeto, que precisa 
de liberdade de ação e controle dos gastos totais do projeto.
• Por haver gerentes nas áreas da empresa que envolvem o projeto, o sucesso deste 
tipo de estrutura está na afinidade entre esses gerentes e o responsável pelo projeto.
III. Estruturas matriciais: comum em grandes empresas, geralmente com múltiplos projetos. 
Há equipes especializadas em diferentes áreas, cada uma aplica suas habilidades em 
diferentes projetos ou em partes de um projeto complexo.
• Favorece a economia tanto de recursos como de conhecimentos, pois ambos podem 
ser compartilhados entre a diversidade de projetos em ação. 
• Os problemas mais comuns são o conflito de prioridades, a disponibilidade de 
equipamentos especiais e de profissionais experientes ou qualificados. Além da 
possibilidade de atrasos, gerados pela falta de recursos para sustentar vários projetos.
IV. Estruturas modulares: formadas por pequenos grupos especializados, com conhecimento 
específico para lidar com tarefas especiais, apesar de estarem subordinadas a um gerente, 
estas pequenas equipes possuem autonomia e respeito como se fossem consultores. Cada 
pequeno grupo desenvolve uma parte de um projeto maior, atuando em diversos deles.
Por mais parecidas que possam ser as formas como pessoas e os recursos são “organizados” 
em um projeto, sua estrutura sempre será única, pois depende em boa parte do modo de 
agir das pessoas envolvidas e de como estas interagem umas com as outras e com os 
recursos disponíveis. A atuação do gerente também deve ser levada em consideração, pois 
em muitos casos ela determina o sucesso ou o fracasso do projeto, mesmo fazendo uso de 
modelos ou tipos de estruturas bem conhecidos.
LEITURAOBRIGATÓRIA
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LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
Acesse o site do Projetc Management Institute (PMI).
Disponível em: <brasil.pmi.org>. Acesso em: 02 jan. 2014.
O PMI é uma das maiores associações de profissionais da área de Gestão de Projetos 
– não possui fins lucrativos e sua missão é promover a profissão por meio de padrões e 
certificações mundialmente reconhecidos, assim como um constante programa de pesquisa 
e oportunidades de desenvolvimento profissional.
O uso da Gestão de Projetos como ferramenta estratégica para a sobrevivência de pequenas 
empresas é abordado no artigo “Gestão de projetos como ferramenta estratégica para 
pequenas empresas”.
Disponível em: <http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/1035>. Acesso 
em: 02 jan. 2014.
Vídeos
Veja o vídeo de Karina Murgel, gerente de projetos da Integration, que aborda a importância 
dos projetos para criar um serviço ou produto único, assim como os fatores necessários 
para desenvolvê-los e geri-los de forma eficiente para ter resultados expressivos.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=zGxmcxodq5k>. Acesso em: 02 jan. 2014.
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Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo deresolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questão 1:
Um projeto é diferente de atividades de ro-
tina, realizadas no dia a dia. Muitas de nos-
sas atividades pessoais não são planejadas, 
mas simplesmente executadas. Lembre-se 
de uma atividade de sua rotina diária e des-
creva um planejamento simples para ela, 
ressaltando os benefícios encontrados.
Questão 2:
Todo projeto é constituído de uma estrutura 
interna e outra externa, sendo que esta última 
é distinta da administração mais específica 
do projeto, ou seja, “são formadas por 
circunstâncias que escapam ao controle do 
gerente, que é em grande parte o responsável 
pela ligação entre ambas as estruturas” 
(KEELING; BRANCO, 2012). Resgatando o 
que foi apresentado na Leitura Obrigatória, 
acesse a página da Organização das Nações 
Unidas (ONU) (https://nacoesunidas.org/
organismos/organograma/) para observar 
como é composta sua estrutura. Em seguida, 
identifique e apresente um elemento que 
pertence à estrutura externa deste órgão.
Questão 3:
Cada tipo de estrutura de projeto possui 
qualidades e pontos que merecem aten-
ção. No entanto, apesar de apresentar be-
nefícios semelhantes, como a economia 
de recursos humanos e materiais, a razão 
para esta vantagem difere de uma estrutu-
AGORAÉASUAVEZ
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ra para outra. Dos tipos indicados a seguir, 
assinale aquele que oferece tal economia 
com base no compartilhamento de recur-
sos e conhecimentos escassos:
a) Matricial.
b) Híbrida.
c) Diferenciadas e Exclusivas.
d) Grupos-Tarefa.
e) Modulares.
Questão 4:
Cada projeto possui uma estrutura única, 
mas ela é criada com base em modelos 
testados e amplamente utilizados, cada um 
com seus pontos fortes e fracos. A partir de 
pesquisas em livros, periódicos e na Inter-
net, identifique um projeto que tenha utiliza-
do um dos tipos de estrutura apresentada 
na Leitura Obrigatória (pode ser um projeto 
da empresa onde você atua ou até mesmo 
pessoal). Em seguida, aponte pontos posi-
tivos e negativos relacionados à estrutura 
nele utilizada.
Questão 5:
Em relação ao conceito e às características 
de um projeto, assinale Verdadeiro (V) ou 
Falso (F) para cada alternativa:
a) ( ) Um esforço temporário empreendido 
para criar um produto ou serviço único.
b) ( ) São empreendimentos exclusivamen-
te da esfera organizacional, seja pública ou 
privada.
c) ( ) Alguns projetos possuem recursos e 
prazo limitados, enquanto outros não.
d) ( ) A razão pela qual um projeto é criado 
definirá sua natureza.
e) ( ) A perspectiva de um projeto é rigida-
mente definida e seus objetivos são claros 
e específicos.
Questão 6:
Leia as afirmações, a seguir, e assinale 
apenas a que não traduz um dos benefí-
cios da gestão de projetos:
a) Conduz à motivação e moral da equipe.
b) Facilidade de medição.
c) Flexibilidade de restrições.
d) Útil ao desenvolvimento individual.
e) Clareza de propósito e escopo.
Questão 7:
Agora que você começou a estudar a Ges-
tão de Projetos, já consegue avaliar melhor 
alguns projetos. Com base no que já conhe-
ce sobre obras públicas, focando especifi-
AGORAÉASUAVEZ
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camente os estádios para a Copa de 2014, 
você consegue apontar o fator que repre-
senta o maior desafio para o cumprimento 
de tal projeto? Justifique sua resposta.
Questão 8:
Observe as alternativas, a seguir, e assina-
le apenas aquela que apresenta a sequên-
cia correta do ciclo de vida de um projeto:
a) Conceito > Proposta inicial > Aceitação 
> Análise e previsão do Projeto > Plano 
de Atividades e de recursos > Monitora-
ção e controle > Objetivos e plano mestre 
> Entrega.
b) Proposta inicial > Conceito > Aceitação 
> Plano de atividades e de recursos > Ob-
jetivos e plano mestre > Análise de previ-
são do projeto > Monitoração e controle > 
Avaliação e acompanhamento > Entrega.
c) Conceito > Proposta inicial > Aceitação 
> Objetivos e plano mestre > Plano de ati-
vidades e de recursos > Monitoração e 
controle > Análise e previsão do projeto > 
Entrega > Avaliação e acompanhamento.
d) Proposta inicial > Conceito> Plano de 
atividades e de recursos > Aceitação > 
Objetivos e plano mestre > Monitoração e 
controle > Análise e previsão do projeto > 
Avaliação e acompanhamento > Entrega. 
e) Conceito > Proposta inicial > Aceita-
ção > Plano de atividades e de recursos > 
Objetivos e plano mestre > Monitoração e 
controle > Avaliação e acompanhamento 
> Entrega > Análise e previsão do projeto.
Questão 9:
Uma organização da área farmacêuti-
ca tem dois grandes desafios pela frente: 
ampliar suas instalações administrativas e 
desenvolver um novo medicamento. A so-
lução foi elaborar dois projetos distintos, 
apesar de o prazo para a conclusão e de 
o valor disponibilizado para ambos serem 
os mesmos, eles são diferentes na intensi-
dade de suas fases, tanto pela natureza de 
cada projeto como pelas atividades desen-
volvidas em cada um. Identifique a fase de 
maior intensidade de cada um dos projetos 
e explique sua escolha.
Questão 10:
Uma empresa de pequeno porte preten-
de se mudar para sua nova sede própria e 
você foi contratado para elaborar o projeto 
da mudança. O objetivo da fase conceitual 
é claro, e o principal resultado é a mudan-
ça, mas a empresa deseja que todas as ati-
vidades sejam realizadas em um período 
específico para não prejudicar suas opera-
ções de rotina. O orçamento para o projeto 
já foi aprovado pela presidência, inclusive 
com uma margem de segurança, e todos 
AGORAÉASUAVEZ
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os recursos financeiros utilizados são pró-
prios. Outra definição que deve ser seguida 
é a contratação de empresa especializada 
em mudanças. 
Antes de iniciar o planejamento, algumas 
questões ainda precisam ser respondidas 
para que o conceito fique adequadamente 
desenvolvido. Com base nas informações 
apresentadas e no que foi estudado, iden-
tifique o que ainda falta ser considerado 
para que a fase conceitual seja finalizada?
AGORAÉASUAVEZ
Nesta aula, você conheceu um pouco mais sobre projetos: o que são, suas diferentes 
naturezas e estruturas, além de seu ciclo de vida. Você agora é capaz de diferenciar um 
projeto de uma atividade rotineira, apontando os benefícios da gestão de projetos. Também 
aprendeu que a estrutura de um projeto é dividida em interna e externa, sendo que a primeira 
é muito mais importante para o sucesso das atividades e, portanto, merece uma atenção 
especial. Você conheceu os principais tipos de estrutura interna de projetos, a aplicabilidade 
de cada uma com seus respectivos pontos fortes e fracos, assim como a importância do 
papel do gerente na determinação de uma delas. Enfim, você agora sabe dos benefícios 
gerais que a gestão de projetos pode trazer tanto para as organizações quanto para sua 
vida pessoal.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
FINALIZANDO
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KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
REFERÊNCIAS
Híbrida: adjetivo que denota atuação de dois mecanismos distintos.
Organização das Nações Unidas (ONU): organização internacional formada por países 
que se reuniram voluntariamente para trabalhar pela paz e pelo desenvolvimento mundiais.
PMI – Project Management Institute: Instituto de Gerenciamento de Projetos – uma das 
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos.
GLOSSÁRIO
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Questão 1
Resposta: O objetivo é avaliar a capacidade do aluno de identificar as diferenças entre um 
projeto e atividades de rotina, traduzindo os benefícios do planejamento de uma atividade 
comum em suavida.
Questão 2
Resposta: Espera-se que o aluno adquira experiência em diferenciar estruturas internas 
e externas. No caso da ONU, a resposta mais adequada aponta para as Secretarias 
Especializadas, que são organizações independentes que atuam junto à ONU e também 
umas com as outras, mas que não estão diretamente subordinadas à administração geral 
do órgão.
Questão 3
Resposta: Alternativa A.
São as Estruturas Matriciais que preveem o uso de recursos humanos e materiais 
compartilhados para gerar economia ao projeto.
Questão 4
Resposta: Espera-se que o aluno associe uma das estruturas básicas apresentadas 
com um exemplo real, apresentando-se capaz de perceber como pontos positivos foram 
explorados e os negativos foram amenizados ou resolvidos na prática.
Questão 5
Resposta: V - F (projetos não são empreendimentos exclusivamente da esfera 
organizacional) - F (todos os projetos possuem prazo e recursos limitados) - V - V
GABARITO
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Questão 6
Resposta: Alternativa C.
Entre os benefícios da gestão de projetos não há flexibilidade de restrições; ao contrário, as 
restrições são delimitadas dentro de um padrão esperado.
Questão 7
Resposta: Espera-se que o aluno faça relação com a gestão pública destes projetos, 
apontando a má administração como o principal problema ou desafio a ser superado em 
obras públicas no nosso país, se possível destacando que tais problemas são mais graves 
por já estarem presentes no momento de conceituar o projeto.
Questão 8
Resposta: Alternativa C.
A sequência típica e lógica de eventos durante o ciclo de vida de um projeto é: Conceito 
> Proposta inicial > Estudo de viabilidade e risco > Aceitação > Objetivos e plano mestre 
> Plano de atividades e de recursos > Exame dos contratos de recursos > Monitoração e 
controle > Análise e previsão do projeto > Entrega > Avaliação e acompanhamento.
Questão 9
Resposta: Espera-se que o aluno seja capaz de associar que a intensidade de cada etapa 
depende da natureza distinta de cada projeto e das atividades desenvolvidas em cada fase.
Questão 10
Resposta: Uma resposta completa engloba: a busca de alternativas, de forma geral, 
pois este é o cerne da fase conceitual; uma previsão de duração da mudança toda para 
determinar o melhor momento para iniciá-la; e uma lista com os possíveis impedimentos e 
oposições que podem ameaçar o projeto.
GABARITO
Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 02
O Nascimento de um Projeto: Propostas 
Iniciais e Estudos de Viabilidade
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: O Nascimento de um Projeto: Propostas 
Iniciais e Estudos de Viabilidade. Caderno de 
Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 
2014.
Tema 02
O Nascimento de um Projeto: Propostas 
Iniciais e Estudos de Viabilidade
SeçõesSeções
Tema 02
O Nascimento de um Projeto: Propostas 
Iniciais e Estudos de Viabilidade
5
Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• A importância da preservação do conceito ao longo do projeto.
• Como desenvolver a proposta inicial de um projeto.
• Como desenvolver uma avaliação de viabilidade do projeto.
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
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CONTEÚDOSEHABILIDADES
LEITURAOBRIGATÓRIA
Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Qual a importância de um conceito bem definido para um projeto?
• Qual a importância da avaliação de viabilidade de um projeto?
• Quais os passos para realizar uma avaliação de viabilidade de sucesso para um 
projeto?
O Nascimento de um Projeto: Propostas Iniciais e 
Estudos de Viabilidade
Todo projeto nasce da necessidade de mudança, de inovação e progresso. Portanto, 
é possível afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, um conceito que precisa ser 
desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se aplicável. No entanto, 
uma das dificuldades é manter tal conceito durante todas as fases do projeto, garantindo 
fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.
Desenvolver um projeto é pensar constantemente em alternativas, ainda mais durante a 
criação de seu conceito. Algumas perguntas interessantes neste momento são:
1. O que exatamente deve ser alcançado?
2. Quais resultados são importantes (necessidades)? Quais são desejáveis, mas não 
tão importantes (desejos)?
3. O que não deve ser incluído (exclusões do projeto)?
4. Como o “objetivo” do projeto poderia ser mais bem-alcançado?
7
LEITURAOBRIGATÓRIA
5. Quanto tempo levará para que alcancemos resultados e quando seria sensato 
começar?
6. Quanto custará e de onde virão os recursos?
7. Quem pode apoiar o projeto e como podemos atender às suas expectativas?
8. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Processos, métodos e técnicas podem ser utilizados para que a melhor opção para o 
desenvolvimento do projeto seja buscada. Uma forma simples é relacionar em um quadro 
todas as alternativas possíveis, até mesmo aquelas menos prováveis. A visualização geral 
de todas estas possibilidades auxilia na tomada de decisões fundamentadas em méritos e 
também na melhor escolha final. 
Além disso, Keeling e Branco (2012) ressaltam a importância da análise dos ambientes interno 
e externo do projeto, que podem apresentar fatores que interferem em seu desenvolvimento 
e, consequentemente, no sucesso ou fracasso do projeto. Uma ferramenta que pode ser 
utilizada para analisar os fatores ambientais internos e externos e compará-los para encontrar 
possíveis oportunidades e ameaças é a análise SWOT (Strengh, Weakness, Oportunities 
and Threads – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Essa ferramenta analisa o 
ambiente interno, buscando forças e fraquezas, e o ambiente externo, buscando ameaças 
e oportunidades.
A preservação do conceito ao longo do desenvolvimento do projeto encontra algumas 
armadilhas conhecidas. Uma delas, e que merece atenção especial, está nas falhas de 
comunicação, pois elas prejudicam a compreensão do conceito e precisam ser superadas 
já nas fases iniciais, caso contrário, pode haver conflito entre os que apoiam o projeto e 
aqueles que estão contra ele, justamente por falta de esclarecimento e entendimento do 
conceito por todos os envolvidos no projeto. 
Ter um conceito claramente definido é de extrema importância para que este seja 
preservado; no entanto, o conceito precisa ser desenvolvido antes de apresentado em 
uma proposta formal. Por isso, vamos conhecer alguns tipos de conceitos comumente 
utilizados hoje em dia.
Conceitos de engenharia simultânea: “Práticas melhores para administrar a cooperação 
foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance limitado, objetivos específicos e uma 
8
base sólida de experiência passada” (KEELING; BRANCO, 2012). Estas características são 
mais fáceis de serem encontradas em projetos internos, assim como a liderança unificada. 
Conceitos desse tipo são comuns em indústrias do ramo fabril e da área da construção 
que realizam diversos projetos simultâneos. No Japão, há o exemplo da Toyota Motor 
Corporation, onde equipes multidisciplinares específicas atuam em estreita cooperação, 
buscando soluções de problemas. Como resultado, tem-se obtido redução dos prazos de 
desenvolvimento e melhoria na qualidade e nos processos. “O que podem ser os ciclos 
mais rápidos e mais eficientes de desenvolvimento de veículos” (SOBEK; WARD; LIKER, 
1999 apud KEELING; BRANCO, 2012).
Conceitos inovadores e desenvolvimentistasem projetos de grande porte: cada vez 
mais há conceitos que exigem o desenvolvimento de novas tecnologias para que se tornem 
possíveis. Justamente por isso, tornam-se difíceis de serem estimados em termos de custos 
e resultados, o que certamente abala o conceito do projeto. No entanto, grandes obras, 
como a Opera de Sidney e o Eurotúnel (que liga a França à Inglaterra), são exemplos de 
projetos bem-sucedidos com esse tipo de conceito, mesmo criticados pela opinião pública. 
“Incorreções de planejamento, problemas administrativos e custos astronômicos há muito 
foram esquecidos, porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes” 
(KEELING; BRANCO, 2012).
Conceitos de programas e projetos múltiplos: esses conceitos estão presentes quando 
a administração vincula um conjunto de projetos, sendo comuns em organizações de grande 
porte, como multinacionais, e em agências internacionais, como a Organização das Nações 
Unidas (ONU). Em menor escala, este conceito é observado em organizações comerciais e 
empresas de serviços públicos.
A reorganização administrativa, a introdução de novos métodos, as práticas 
para melhoria, atitudes dos funcionários ou conceitos simples envolvem 
frequentemente uma multiplicidade de atividades que resultam em pequenos 
projetos internos que podem ser executados simultaneamente com bons 
resultados. (KEELING; BRANCO, 2012)
Enfim, um conceito sólido, claro e bem-desenvolvido garante maior aceitação e apoio 
quando apresentado em uma proposta formal. Também será importante no momento de 
realizar as avaliações de viabilidade e risco do projeto.
LEITURAOBRIGATÓRIA
9
Elaborando a Proposta Inicial
A elaboração de uma proposta tem quatro objetivos muito importantes:
1. Introduzir o conceito.
2. Testar as reações dos potenciais interessados.
3. Obter apoio.
4. Estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.
Assim, fica claro que a proposta inicial, segundo Keeling e Branco (2012), explica a 
experiência, a necessidade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral dos custos 
e benefícios esperados. É por isso que ela tem seu foco nas questões fundamentais do 
projeto, e não em detalhes como planejamento e implantação.
Algumas propostas são feitas por pessoas ou empresas especializadas no trabalho 
de projeto, como administrar, conduzir ou contribuir por meio de pesquisa, consultoria, 
fabricação de produto ou oferta do serviço. Geralmente, surgem como resposta a um edital 
de concorrência emitido pelo empreendedor do projeto e são feitas após um estudo de 
viabilidade.
Em projetos de grande porte, as propostas surgem após um esforço intenso e de uma 
boa preparação do candidato, que faz um estudo de viabilidade extremamente elaborado, 
contemplando custos, riscos e potencial de lucro da contribuição proposta.
Keeling e Branco (2012) enfatizam que o estudo de viabilidade é um dos passos mais 
importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto; porém, com muita frequência é 
negligenciado ou inadequadamente realizado.
Pesquisando a Viabilidade
Com o conceito previamente aceito, é hora de realizar o estudo de viabilidade, passo 
importante do projeto que garante maior confiabilidade e segurança a seus investidores e 
apoiadores. Também é considerado um investimento em conhecimento. Portanto, o ideal é 
que seja conduzido por pessoas qualificadas. Em casos de projetos grandes ou complexos, 
cabe a contratação de uma equipe especializada para realizar o estudo de viabilidade.
LEITURAOBRIGATÓRIA
10
A realização e a condução de um estudo de viabilidade são pontos decisivos para um projeto. 
Portanto, deve-se obter o reconhecimento de toda a área da proposta, apresentando um 
quadro equilibrado com todos os aspectos possíveis de interesse.
Para um estudo de viabilidade adequado, deve-se:
1. Obter dados existentes em projetos semelhantes já realizados em busca de experiência.
2. Confirmar e testar o escopo, os objetivos e as premissas.
3. Realizar um esboço de estratégia, respondendo questões como o quê, quando, onde, 
como e por quem.
4. Produzir análise financeira de fatores externos, contemplando a realidade da economia 
da região ou país onde o projeto ocorrerá.
5. Produzir análise financeira da base do projeto, com estimativas de custos realistas e, 
quando possível, sugerindo fontes de capital.
6. Avaliar retornos sobre o investimento e o esforço, apontando os benefícios que serão 
obtidos, seja em um treinamento, em uma mudança organizacional ou em um projeto 
de ajuda internacional.
7. Avaliar riscos, identificando e classificando cada um deles, sugerindo métodos 
para que sejam limitados ou eliminados. Aqui também são contemplados os riscos 
financeiros.
8. Relacionar as fontes de apoio do projeto.
9. Realizar avaliação tecnológica, apontando se esta já existe, se está em desenvolvimento, 
se já foi testada. O importante é estar atento às tendências relevantes e garantir a 
aquisição do know-how necessário para o uso da tecnologia adotada.
10. Produzir uma análise política, quando necessário, relacionando áreas de possível 
apoio, conflito ou oposição. Deixando claro o nível de participação do governo no 
projeto e se este atende aos requisitos de legislação, aprovações, permissões e 
licenças.
11. Realizar avaliação ambiental. No Brasil, são exigidos o Estudo de Impacto Ambiental 
(EIA) e o Relatório de Impacto no Meio Ambiente (RIMA), conforme a natureza do 
LEITURAOBRIGATÓRIA
11
projeto. Neste momento, deve-se determinar se há a necessidade de detalhes da 
administração ambiental a serem incluídos na estrutura do projeto.
12. Avaliar o impacto sociológico, quando necessário, e identificar quem possui algum 
nível de interesse, os chamados stakeholders, sejam eles patrocinadores, apoiadores 
ou apenas entusiastas.
13. Esboçar a estrutura gerencial e a administração do projeto, contendo pessoal-chave 
e suas qualificações, atribuições de cargo etc. Assim como a necessidade de apoio 
para pessoal de outros lugares: alojamentos, bem-estar e segurança.
14. Esboçar plano de uso de recursos do projeto, identificando as fontes de abastecimento, 
tipo de contrato com fornecedores etc.
Antes de iniciar o estudo de viabilidade, obtenha o máximo possível de informações, escute 
opiniões, mas saiba avaliá-las com cuidado; não se engane com o sucesso aparente de 
outros. Fique atento à diferença entre fatos e opiniões. Considere alternativas sempre que 
possível, mantendo-se atento aos possíveis riscos, suas consequências e como estes 
podem ser superados. Tenha um plano de estudos que contemple quem consultar, o que 
perguntar, onde ir, o que procurar etc. e mantenha-o atualizado. Sempre que possível, 
obtenha e registre fatos.
LEITURAOBRIGATÓRIA
12
LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
A Petrobras apoia inúmeros projetos sociais em todo o Brasil, envolvendo governos, 
fundações, universidades e instituições. A busca por projetos que possam ser desenvolvidos 
vai ao encontro dos stakeholders na página da empresa na Internet, em que é possível 
aprender muito sobre o desenvolvimento de uma proposta e como avaliá-la, com ferramentas 
e modelos.
Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/minisite/desenvolvimentoecidadania/roteiro/
default.asp>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Leia o artigo “Gestão de Projetos”.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/producao-academica/gerenciamento-
de-projetos-uma-analise-da-importancia-da-estrutura-de-gerenciamento-de-projetos-no-
alcance-dos-objetivos-estrategicos/4779/>. Acesso em: 02 jan. 2014.
O artigo reforça a importância de estudar e aplicar as técnicas da gestão de projetos para 
gerar crescimento e agregar mais valor ao negócio.
Vídeos
Assista ao vídeo: Fases do projeto Monstros S/A. PMBOK.
Disponível em: <http://professorprojeto.blogspot.com.br/2012/12/fases-do-projeto-monstros-sa-pmbok.html>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Em seu blog, o professor e mestre Gerson Costa faz uma analogia interessante entre as 
fases de um projeto e o filme Monstros S/A., da Disney. Na história, os monstros trabalham 
em uma organização cujo objetivo é obter energia a partir dos sustos causados nas crianças; 
no entanto, a empresa passa por um processo de reengenharia para buscar uma nova fonte 
de energia. 
13
Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questão 1:
A elaboração da proposta inicial de um 
projeto é feita com base em um conceito 
desenvolvido, pois este será apresentado 
nela. Um dos principais propósitos desta 
proposta é apresentar um esboço geral dos 
custos e benefícios esperados. Observe as 
alternativas, a seguir, e assinale a única 
que não corresponde a um dos objetivos 
da proposta inicial de um projeto:
a) Explicar as necessidades do projeto.
b) Obter apoio para o projeto.
c) Apresentar detalhes de implantação 
do projeto.
d) Testar as reações dos potenciais 
interessados.
e) Criar uma base para a avaliação de 
viabilidade do projeto.
Questão 2:
“Em escala menor, organizações comer-
ciais e empresas de serviços públicos 
encontram situações em que uma ne-
cessidade de desenvolvimento de novos 
produtos, a introdução de gestão da qua-
lidade total ou mudança organizacional, 
como, por exemplo, reengenharia empre-
sarial, apontam para o caráter desejável 
de uma série de pequenos projetos inter-
ligados que podem ser conduzidos simul-
AGORAÉASUAVEZ
14
taneamente dentro da organização.” (KE-
ELING; BRANCO, 2012). 
Este trecho aponta para um tipo de concei-
to. Assinale a alternativa que corresponde 
a ele:
a) Conceito Definido.
b) Conceito Inovador.
c) Conceito de Engenharia Concorrencial.
d) Conceito Desenvolvimentista.
e) Conceito de Projetos Múltiplos.
Questão 3:
“Um estudo bem conduzido mostrar-se-á 
um bom investimento e propiciará uma base 
segura para decisões, esclarecimento de 
objetivos, planejamento lógico, risco mínimo 
e um projeto de sucesso, economicamente 
eficaz.” (KEELING; BRANCO, 2012). 
Leia com atenção as afirmações, a seguir, 
em relação às etapas de um estudo de via-
bilidade de projeto. Em seguida, assinale a 
única alternativa correta:
I. Alguns projetos precisam de uma 
avaliação ambiental, de acordo com 
sua natureza.
II. Produzir análise financeira apenas da 
base do projeto, com estimativas de 
custos realistas.
III. Avaliar riscos, identificando e 
classificando cada um. Porém, não há 
necessidade de sugerir alternativas 
para evitá-los ou eliminá-los.
IV. Esboçar a estrutura gerencial e a 
administração do projeto, assim como 
o plano de uso de recursos.
V. Relacionar fontes de apoio e identificar 
os stakeholders.
a) Apenas as alternativas I, II, IV e V são 
corretas.
b) Apenas as alternativas II e III são 
incorretas.
c) Apenas as alternativas I, III, IV e V são 
corretas.
d) Apenas as alternativas II, III e V são 
incorretas.
e) Apenas as alternativas I, III e V são 
corretas.
Questão 4:
Leia atentamente o trecho de um estudo de 
caso sobre mudanças implementadas pela 
rede de fast-food McDonald’s:
O McDonald’s também precisou 
enfrentar críticas quanto ao conteúdo 
de gordura em seu cardápio. Em 
resposta passou a usar apenas óleo 
vegetal em suas famosas batatas fritas 
e reduziu a quantidade de gordura nos 
hambúrgueres, introduzindo em abril 
de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre 
AGORAÉASUAVEZ
15
de gordura. Reduziu em 30% o sódio 
em suas panquecas e tirou também 
o glutamato monossódico de seus 
chicken Mc-nuggets. 
A decisão de passar a usar embalagens 
de papel, em substituição às de isopor, 
foi difícil, cara e ainda continua sujeito 
a controvérsias. A empresa tem uma 
história de preocupação ambiental, 
e inicialmente das embalagens de 
papel para as de isopor em meados 
dos anos 70, quando pesquisadores 
insistiram na redução da quantidade 
de papel usado, para impedir a 
devastação das florestas. Nos anos 
80 a empresa reduziu ainda mais o 
lixo sólido, diminuindo a espessura 
de seus canudinhos e embalagens. 
[...] A mudança mais notável foi o 
abandono, em novembro de 1990, das 
embalagens de isopor em formato de 
concha, características do McDonald’s, 
em favor das de papel.
Mudanças como essas surgem após um 
detalhado estudo de viabilidade realizado 
pela empresa. Em relação à origem das in-
formações para a elaboração de tal estudo, 
qual é a mais evidente no trecho apresen-
tado e que tem ganhado cada vez mais im-
portância para todas as empresas, de for-
ma geral?
Questão 5:
Você atua em uma filial de uma organização 
multinacional de grande porte que fabrica 
produtos de limpeza. Sua unidade precisa 
obter uma certificação ambiental importan-
te para manter-se alinhada ao padrão de 
qualidade das outras empresas do grupo. 
Portanto, uma série de pequenos projetos 
de melhoria está sendo executada em toda 
a organização, e o mais importante deles 
refere-se ao destino adequado de todo o 
lixo gerado no processo de fabricação dos 
produtos. 
Caso o diretor geral da empresa solicite sua 
opinião sobre como realizar o estudo de via-
bilidade e risco para o projeto de destinação 
de resíduos, qual será sua resposta?
Questão 6:
A preservação de um conceito consiste em:
a) Isolar a ideia, evitando que os 
envolvidos a conheçam a fundo e queiram 
sugerir mudanças.
b) Impor a aceitação da ideia aos 
envolvidos, garantindo que as definições 
iniciais não sofram qualquer alteração.
c) Manter a ideia inicial por meio de sua 
aceitação e adequação à natureza e à 
estrutura do projeto.
d) Seguir a ideia inicial, mesmo que esta 
tenha se tornado incompatível com a 
realidade do projeto.
e) Alterar a ideia inicial ao longo do 
projeto para atender aos interesses de 
patrocinadores e investidores.
AGORAÉASUAVEZ
16
Questão 7:
Desenvolver e manter um conceito são 
tarefas relativamente fáceis quando esse 
conceito é sólido e claramente definido. No 
entanto, há cuidados que merecem aten-
ção para garantir o sucesso neste proces-
so. Em relação a estes cuidados, assinale 
Verdadeiro (V) ou Falso (F) para cada al-
ternativa a seguir:
a) ( ) Identificar patrocinadores com víncu-
los fortes, mesmo que sejam de interesse 
pessoal em relação ao projeto.
b) ( ) Obter estimativas de custo definidas 
e confiáveis para garantir a disponibilidade 
de recursos.
c) ( ) Confirmar o apoio dos interessados, 
com a garantia de que compreenderam o 
conceito.
d) ( ) Divulgar o conceito o quanto antes 
para garantir o maior número de patrocina-
dores e apoiadores.
e) ( ) Administrar um estudo de viabilidade 
estruturado, feito por um especialista, se 
necessário.
Questão 8:
É comum pensarmos em alternativas para 
muitas de nossas realizações diárias, o 
que não é diferente em projetos, sejam 
eles pequenos ou grandiosos. De certa 
forma, estamos aplicando conhecimentos 
intuitivos sobre avaliação de viabilidade a 
todo momento. 
Reflita sobre a importância desta postura 
de avaliar ações e projetos, mesmo que de 
forma informal e intuitiva. Relate seu com-
portamento em relação à busca de alterna-
tivas e soluções para problemas em situa-
ções comuns do seu dia a dia.
Questão 9:
De acordo com o conceito de um projeto, 
há exigências a serem atendidas ou pon-
tos que merecem atenção. Há aqueles pro-jetos que necessitam de uma tecnologia 
específica ou, ainda, em desenvolvimento, 
gerando a necessidade de um estudo de 
custos e viabilidade mais detalhado para 
garantir o sucesso do projeto. 
Por meio de pesquisas, encontre um exem-
plo de projeto cujo sucesso esteja atrelado 
ao uso de tecnologia. Em seguida, apresen-
te-o e explique se a tecnologia em questão 
já estava disponível no mercado e foi ape-
nas adaptada ou se esta precisou ser de-
senvolvida exclusivamente para o projeto.
Questão 10:
O estudo de viabilidade é extremamente 
importante para o projeto, pois auxilia na 
busca de alternativas que garantam confia-
bilidade e segurança, principalmente para 
os apoiadores e financiadores. Uma forma 
AGORAÉASUAVEZ
17
AGORAÉASUAVEZ
segura para iniciar este estudo é obter da-
dos existentes em projetos semelhantes 
já realizados, em busca de experiência, 
mesmo em casos que não tenham atingi-
do seus objetivos ou que tenham falhas 
graves. Sempre é possível obter lições im-
portantes a serem consideradas, evitando 
problemas parecidos com os já ocorridos. 
Relembre de projetos, grandes e famosos 
ou até mesmo pequenos e pessoais, que 
serviram como experiência por conta de 
seu fracasso total ou parcial. Em seguida, 
apresente as lições que podem ser consi-
deradas para uma nova tentativa.
Neste tema, você aprendeu mais sobre o conceito de um projeto, sobre a importância 
de se elaborar uma ideia forte e clara, que conquiste apoiadores e que seja facilmente 
compreendida por todos os envolvidos. Além disso, você compreendeu as dificuldades 
mais comuns na preservação do conceito de um projeto durante todas as suas fases. Você 
entendeu que é importante ter um conceito claro, bem desenvolvido e sólido, que servirá 
como base para uma boa proposta inicial, apresentando as necessidades e propósitos 
gerais do projeto, trazendo um rascunho de custos e benefícios, ou seja, auxiliando na 
preservação do conceito por meio de aceitação e apoio. 
Você também viu o que é um estudo de viabilidade, sua importância como ferramenta 
geradora de confiabilidade na busca de apoio. Aprendeu que todos os interessados, 
direta ou indiretamente, podem ser chamados de stakeholders, e que eles são uma fonte 
interessante de informações para um bom estudo de viabilidade. 
O conteúdo deste tema é particularmente interessante, pois não permite apenas que você 
aprenda mais sobre como gerir um projeto, mas também sobre como avaliar com maior 
precisão aqueles que estão sob a responsabilidade de outros.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
FINALIZANDO
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KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
REFERÊNCIAS
Esboço: primeira noção de alguma coisa; rascunho.
Stakeholder: pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses nas ações e no 
desempenho de uma organização, cujas decisões e atuações possam afetá-la direta ou 
indiretamente.
Viabilidade: se é viável; se algo vale a pena ou não, se pode trazer frutos positivos ou 
negativos.
GLOSSÁRIO
19
Questão 1
Resposta: Alternativa C.
A proposta inicial não apresenta detalhes de planejamento ou implantação do projeto, como 
o próprio nome sugere, ela apenas apresenta o conceito, testa as reações dos possíveis 
interessados, angaria apoio e estabelece uma base para a avaliação de viabilidade.
Questão 2
Resposta: Alternativa E.
Apesar de serem comuns em grandes empresas ou projetos complexos, como o próprio 
enunciado elucida, o conceito de projetos múltiplos também é aplicável em projetos de 
menor escala.
Questão 3
Resposta: Alternativa B.
I - A análise financeira deve ser feita não apenas da base do projeto, mas também de 
fatores externos. II - Avaliar riscos, identificá-los e classificá-los não fazem sentido se não 
para encontrar meios de suprimi-los ou evitá-los.
Questão 4
Resposta: Entusiastas, clientes, patrocinadores, pesquisas são considerados stakeholders, 
ou grupos de interesse. Sãos estes que determinaram as mudanças apresentadas no trecho 
indicado e que estão ganhando cada vez mais importância em estudos de viabilidade, 
principalmente com as redes sociais, de onde as organizações estão aprendendo a obter 
informações pertinentes para suas decisões e que reflitam a opinião de muitos stakeholders.
GABARITO
20
Questão 5
Resposta: A resposta esperada para esta situação é a contratação de equipe especializada 
no estudo de que se necessita, colocando a tarefa nas mãos de pessoas capazes e 
qualificadas, afinal, o estudo de viabilidade é importante para transmitir confiabilidade e 
segurança aos envolvidos com o projeto. 
Questão 6
Resposta: Alternativa C.
Manter um conceito significa torná-lo adequado às necessidades do projeto. Para tanto, ele 
deve ser sólido, claro e de conhecimento de todos os envolvidos. O conceito não pode ser 
isolado nem imposto, deve ser compatível com a realidade do projeto e não ser alterado por 
interesses pessoais.
Questão 7
Resposta: A>F - Os patrocinadores devem ter vínculos mais fortes com o objetivo do 
projeto do que por interesses pessoais. B>V - C>V -D>F - O conceito deve ser amadurecido 
e cuidadosamente divulgado. E>V.
Questão 8
Resposta: A reflexão sugerida permite revisitar aplicações práticas de avaliação de 
viabilidade em situações simples e cotidianas. Um exercício de autoconhecimento útil ao 
desenvolvimento pessoal e profissional, auxiliando a compreender melhor a importância de 
se avaliar e buscar alternativas. Questionamentos como estes são comuns em entrevistas 
de seleção de candidatos para vagas gerenciais.
Questão 9
Resposta: Espera-se que o aluno consiga discernir entre projetos que precisam de tecnologia 
específica e aqueles que a encontram disponível no mercado, permitindo a percepção das 
diferenças e semelhanças entre estas duas realidades.
Questão 10
Resposta: Aprendemos com nossos erros e com os dos outros também. Assim, espera-
se que o aluno seja capaz de relacionar como falhas foram convertidas em experiência, 
GABARITO
21
GABARITO
seja em um pequeno projeto pessoal, em grandes realizações organizacionais ou em feitos 
marcantes da humanidade. Há diversos exemplos de casos onde o erro serviu como lição, 
a exemplo dos esforços em levar o homem à lua.
Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 03
Planejamento e Controle na Gestão de 
Projetos
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: Planejamento e Controle na Gestão 
de Projetos. Caderno de Atividades. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2014.
Tema 03
Planejamento e Controle na Gestão de 
Projetos
SeçõesSeções
Tema 03
Planejamento e Controle na Gestão de 
Projetos
5
Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• Como funciona a hierarquia do planejamento de um projeto.
• Quais planos devem ser elaborados durante a fase de planejamento do processo e 
como desenvolvê-los.
• As principais ferramentas de planejamento e controle de um projeto.
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
6
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Como iniciar o planejamento das operações de um projeto alinhadas a seu objetivo?
• Quais planos são necessários para um projeto?
• Como desenvolver cada planoexigido pelo projeto?
• Quais as principais ferramentas que auxiliam no planejamento e controle do projeto?
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Planejamento e Controle na Gestão de Projetos
Executar um projeto de forma perfeita, alcançando todos os objetivos pretendidos, e 
ainda manter a equipe motivada é um dos maiores desafios para qualquer gestor. Muitas 
vezes, o projeto é tão complexo e longo que dificulta uma visão do todo e, principalmente, fica 
difícil transparecer para o time aonde se quer chegar. Para essa execução ser bem-sucedida, 
é fundamental ter um planejamento detalhado de todo o desenvolvimento do projeto, desde o 
escopo básico até os papéis de cada colaborador (PROJECT BUILDER, 2013). 
Durante as fases iniciais de um projeto, é realizado todo o seu planejamento, que se 
desdobra em mais de um plano, respeitando uma hierarquia, o que garante que atividades, 
recursos e tempo sejam empregados de forma adequada e alinhados ao objetivo final. A 
hierarquia do planejamento começa nos níveis estratégicos, passa para as táticas e depois 
para o nível básico das operações e atividades. 
Keeling e Branco (2012) enfatizam que a base do planejamento é a definição clara do 
escopo e dos objetivos da missão. Assim, são identificadas as atividades, seus objetivos e a 
sequência. O próximo passo é esboçar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, 
de finanças e recursos. Depois, é preciso comunicar os envolvidos e definir planos de 
decisão e revisão. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
7
LEITURAOBRIGATÓRIALEITURAOBRIGATÓRIA
O plano-mestre é o norteador do projeto, apontando o que deve ser feito para realizar o 
objetivo principal, incluindo detalhes sobre como serão conduzidas as atividades-chave, 
quando deverão ser concluídas e quem as realizará. Com base nele, são desenvolvidos os 
planos de atividades e recursos, sendo que estes são mais detalhados.
• Plano de Atividades: é feito para atividades de maior complexidade. Elas devem 
ser descritas com seus respectivos objetivos, métodos, processos, sequência e prazos. 
Também é preciso definir o uso de recursos, os padrões de qualidade e de controle, 
assim como os relatórios necessários para a avaliação de andamento das atividades. 
• Plano de Recursos: considera os recursos necessários tanto para a administração 
do projeto quanto para a realização de cada atividade. Devem ser devidamente orçados 
e listados em detalhes. Recursos especiais ou prioritários podem ser descritos em um 
plano separado.
• Plano de Finanças: produzido para todo tipo de projeto, independentemente de seu 
tamanho ou complexidade. Abrange limites financeiros disponíveis e suas fontes, assim 
como o orçamento do projeto total. Deve contemplar o fluxo de caixa e procedimentos 
para: controle dos custos, autorização de pagamentos além da rotina contábil do projeto.
• Plano do Maquinário e Equipamentos: contém especificações de maquinários e 
equipamentos com seus respectivos custos, métodos de aquisição (aluguel, compra), data 
de entrega, serviços de manutenção e reparo periódicos. Também prevê a necessidade 
de treinamento, energia ou combustível para uso dos mesmos, assim como sua devida 
alienação após a conclusão do projeto.
• Plano de Mão de Obra: “As pessoas e suas habilidades são o principal recurso de 
projetos com utilização de trabalho intensivo e consultoria especializada.” (KEELING; 
BRANCO, 2012). Contém a necessidade de recursos humanos por categoria, habilidade 
e qualificação, com todas as especificações de cada cargo envolvido no projeto. 
Contempla as políticas de recrutamento e seleção, assim como o tempo de contratação. 
Deve prever também os gastos com salários, horas extras, acomodações, alimentação, 
seguros, incentivos etc. 
• Planos de Materiais e Mercadorias: incluem cronogramas de compra, com 
especificações claras de quantidade e qualidade, assim como transporte e 
armazenamento. Deve-se deixar claro o tipo de contrato de fornecimento e também as 
cláusulas de penalidade em atrasos.
8
Apesar de o planejamento ocorrer durante as fases iniciais de um projeto, antes da 
implementação, ele não termina aí. Discrepâncias, novas oportunidades e situações 
exigem constantes revisões do planejamento. 
Muitas empresas têm adotado o uso de softwares para auxiliá-las na montagem e estruturação 
de planos de projetos e esquematização de atividades. Os softwares de gestão de projetos são 
essenciais para a organização e o lançamento das atividades da empresa, o acompanhamento 
e a coordenação dos trabalhos em grupo, o monitoramento dos fluxos de informação, o 
cumprimento dos deadlines e o controle dos custos (PROJECT BUILDER, 2013). 
A maior vantagem no uso de computadores é o nível tático e operacional, ou seja, o software 
pode acelerar o trabalho de integração entre planejamento, programação, financiamento, 
controle e revisão. No entanto, segundo alertam Keeling e Branco (2012), há de se tomar 
cuidado, pois planejadores de projeto inexperientes podem depender demasiadamente dos 
softwares, e, como consequência, algumas necessidades do projeto podem acabar sendo 
desprezadas, comprometendo um planejamento lógico e eficaz.
A Project Builder (2013) alerta para o fato de que, na decisão pela adoção de softwares 
de gerenciamento de projetos, as empresas devem considerar que o software formaliza 
o que a empresa é na prática: se não existe a cultura de atualizar o status dos projetos, a 
ferramenta não vai obrigar ninguém a fazê-lo, e sim a adoção de uma nova disciplina. 
No desenvolvimento de um projeto, Keeling e Branco (2013) chamam a atenção para a 
identificação criteriosa dos requisitos das partes interessadas para o sucesso de um projeto. 
Desta forma, é extremamente importante um processo de coleta, registro, classificação e 
gerenciamento desses requisitos, que começaram a ser identificados durante a fase de 
conceituação do projeto. 
Para coletar os requisitos, o PMI (2012) recomenda algumas técnicas, como entrevistas 
informais ou formais, dinâmicas de grupos ou grupos de foco, oficinas multidisciplinares 
e técnicas de criatividade em grupo. Todos os requisitos coletados devem ser avaliados 
mediante um critério de aprovação, e as decisões sobre os requisitos devem ser registradas 
na documentação do projeto, de maneira a permitir seu gerenciamento e rastreamento. 
Keeling e Branco (2012) ainda reforçam a importância do escopo do projeto, que define 
detalhadamente todas as atividades necessárias, e somente as necessárias, que irão 
entregar o produto contratado. Todas as restrições que devem ser obedecidas são listadas, 
bem como as premissas que precisarem ser assumidas para que projeto possa ser realizado. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
9
Os autores afirmam que deve ficar claro qual é o limite do projeto e até onde é escopo do 
trabalho que será contratado, uma vez que todo o restante do planejamento será realizado 
com base nesta definição. 
O controle de projetos também é essencial para mensurar o índice de sucesso de 
determinado projeto. Sem as métricas fornecidas pelo controle de projetos, não é possível 
informar se determinado projeto teve ou não o sucesso esperado, com o custo adequado e 
no prazo previsto. O controle de um projeto envolve os processos realizados para observar 
a execução do projeto. O objetivo principal é identificar potenciais problemas e embasar a 
tomada de ações corretivas, quando necessário, para corrigir a rota de um projeto (PROJECT 
BUILDER, 2013). 
Os responsáveis pelos projetos encontram à sua disposição diversas ferramentas, que 
auxiliam a estabelecer a duração das atividades, a sucessão dos eventos, a comunicação, 
o monitoramento do progresso, a tomada de decisões e também a análise e avaliação dos 
riscos envolvidos. 
Tabelas de precedência: “Na construção de um edifício, por exemplo, as fundações não 
podem ser lançadas até que o terreno esteja limpo, as paredesnão podem ser construídas 
até que as fundações estejam concluídas e assim por diante” (KEELING; BRANCO, 2012). 
Para que esta ferramenta tenha eficiência, é necessário estimar cuidadosamente o tempo 
de cada tarefa e, se necessário, manter uma margem de segurança. 
Cálculos de duração: segundo Keeling e Branco (2012), pode-se empregar um modelo 
matemático simples para calcular a duração provável de uma atividade, como a PERT 
(Program Evaluation and Review Technic), técnica de estimativas de três pontos que traz 
uma colaboração estatística para a estimativa de duração de atividades. O cálculo supõe 
que a variação de probabilidade dos términos das atividades se comportará como uma 
distribuição beta de probabilidades. Com base em três estimativas (duração mais curta ou 
mais otimista; duração mais provável; duração mais longa ou mais pessimista), calcula-se 
o tempo esperado para uma atividade.
Fluxogramas de processos: é uma das ferramentas mais utilizadas, tanto que possui tipos 
diferentes, mas todos seguem o mesmo princípio: mostrar a duração de cada atividade, sua 
sequência lógica, quando ela pode ser iniciada e as atividades paralelas e dependentes.
• Diagrama de setas: constituído de atividades representadas por setas ou linhas e 
eventos, simbolizados por um círculo. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
10
LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
Acesse a página do Escritório de Projetos, que oferece soluções gratuitas para difundir o 
gerenciamento de projetos.
Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/Default.aspx>. Acesso em: 02 jan. 2014. 
Atenção para a área de templates, em que podem ser consultados modelos de planos e 
outras ferramentas para Gestão de Projetos.
• Diagrama do caminho crítico: trata-se de um desdobramento do diagrama de 
setas, visto que inclui as datas de início mais cedo e mais tarde nas quais a atividade 
poderá acontecer. Esta informação é útil para determinar o melhor momento de iniciar a 
atividade e também para identificar quais delas são consideradas “críticas”, quais devem 
ser finalizadas dentro do prazo mais cedo e mais tarde; caso contrário, podem prejudicar 
o tempo de conclusão do projeto.
• Gráficos de Gantt: auxiliam não apenas no planejamento e na comunicação, mas 
também no controle do andamento das atividades. “Os gráficos normalmente são 
organizados como um calendário para mostrar exatamente o que deve acontecer e 
quando.” (KEELING; BRANCO, 2012). Ele não substitui o diagrama de setas ou de 
precedência.
Os autores Keeling e Branco (2012) esclarecem que, nas atividades de planejamento e 
controle de projetos, deve-se considerar o fator qualidade. Neste sentido, o planejamento 
da qualidade deve garantir que os requisitos aprovados, restrições e legislações sejam 
atendidos, garantindo tudo e somente aquilo que foi contratado, com precisão e exatidão. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
11
LINKSIMPORTANTES
A produção de Diagramas de Gantt é facilitada com o uso de softwares. Um deles é o 
GanttProject. Com licença e uso gratuito, ele pode ser obtido também sem custo na Internet. 
Disponível em: <http://www.baixaki.com.br/download/ganttproject.htm>. Acesso em: 02 
jan. 2014.
Leia o artigo: “A gestão de projetos como instrumento de planejamento e comunicação em 
pequenas empresas”.
Disponível em: <http://sistema.semead.com.br/7semead/paginas/artigos%20recebidos/
Adm%20Geral/ADM31-_A_Gest%E3o_de__projetos_S%E9rgio_Martins.PDF>. Acesso em: 
02 jan. 2014. 
O artigo aborda que a definição com clareza dos objetivos, bom fluxo de informação, boa 
comunicação, planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, 
acompanhamento e uma boa liderança são desafios colocados ao gestor de projetos.
Vídeos
Assista ao vídeo: Planejamento e organização do tempo.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=qCK41eYAt5M>. Acesso em: 02 jan. 
2014.
O vídeo aborda como aplicar a gestão do tempo em diversos planejamentos que realizamos 
em nosso cotidiano.
12
Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questão 1:
Você e seus colegas de sala estão progra-
mando uma viagem para o próximo feriado. 
O objetivo é aproveitar ao máximo o tempo. 
Por isso, decidiram fazer um planejamento 
caprichado. Quais sugestões você oferece-
ria para auxiliar no planejamento com su-
cesso desta atividade?
Questão 2:
O planejamento de um projeto tem início 
com a elaboração do plano-mestre, que irá 
direcionar a realização de todos os outros 
planos. Leia com atenção as afirmações, a 
seguir, que tratam de planos secundários e 
assinale (V) Verdadeiro ou (F) Falso:
a) ( ) O plano de mão de obra relaciona 
os recursos humanos necessários e as es-
pecificações de cada cargo envolvido no 
projeto. 
b) ( ) O plano de recursos contempla tudo 
o que será utilizado apenas para a realiza-
ção das atividades, devidamente orçado e 
detalhado.
c) ( ) Plano do maquinário e equipamen-
tos: inclui cronogramas de compra, especi-
ficando quantidade, qualidade, transporte e 
armazenamento. 
d) ( ) O plano de atividades é necessário 
para atividades de maior complexidade, 
que devem ser descritas detalhadamente. 
AGORAÉASUAVEZ
13
e) ( ) O plano de finanças abrange os limi-
tes financeiros disponíveis e suas fontes, 
assim como o fluxo de caixa, incluindo o 
controle dos custos e a rotina contábil do 
projeto.
Questão 3:
Atualmente, há uma diversidade de sof-
twares que auxiliam na elaboração de um 
projeto, muitos deles cada vez mais espe-
cializados e oferecendo mais ferramentas. 
No entanto, eles também podem gerar 
mais problemas que vantagens, merecen-
do atenção em seu uso. Leia as afirmações 
a seguir sobre o uso de computadores e 
softwares em planejamento de projetos e 
assinale apenas uma opção:
I. O software pode acelerar o trabalho 
de integração entre planejamento, 
programação, financiamento, controle 
e revisão.
II. Atualmente, há poucos softwares 
que auxiliam na produção de tabelas, 
cálculos e gráficos. 
III. O computador é apenas um recurso 
para agilizar o processo; é necessário 
conhecimento sobre planejamento 
para tirar proveito efetivo dele.
IV. Uma forma de avaliar o uso de softwares 
e de questionar se o planejamento sem 
ele seria o mesmo.
V. O uso de softwares por planejadores 
inexperientes pode trazer 
consequências, como ignorar 
necessidades do projeto.
a) Apenas as alternativas I e IV são 
incorretas.
b) Apenas as alternativas III e V são 
corretas.
c) Apenas as alternativas I e III são 
incorretas.
d) Apenas as alternativas I, III, IV e V são 
corretas.
e) Apenas as alternativas I, II, IV e V são 
corretas.
Questão 4:
O planejamento de um projeto é a etapa 
mais importante. Por isso, é realizada nas 
fases iniciais com precisão e cuidado, res-
peitando a hierarquia que irá assegurar o 
sucesso do projeto. Das alternativas a se-
guir, assinale a que melhor representa essa 
hierarquia de planejamento do projeto:
a) Elaborar estratégias > Determinar 
objetivos principais > Traçar táticas > 
Executar operações.
b) Traçar táticas > Determinar objetivos 
principais > Elaborar estratégias > 
Executar operações.
AGORAÉASUAVEZ
14
c) Determinar objetivos principais > 
Elaborar estratégias > Traçar táticas > 
Executar operações.
d) Determinar objetivos principais > 
Traçar táticas > Elaborar estratégias > 
Executar operações.
e) Traçar táticas > Elaborar estratégias > 
Determinar objetivos principais> Executar 
operações.
Questão 5:
Apesar da diversidade de softwares que 
auxiliam em todos os processos de um pro-
jeto, eles naturalmente incorporaram mui-
tas ferramentas já utilizadas por gestores e 
administradores. Leia com atenção as afir-
mações a seguir sobre tais ferramentas e 
assinale apenas uma opção:
I. O diagrama do caminho crítico é mais 
simples que o de setas e permite 
identificar atividades críticas para todo 
o projeto.
II. Tabelas de precedência auxiliam a 
determinar a sequência lógica das 
atividades, mas seu uso requer cuidado 
com as estimativas de tempo. 
III. Todas as ferramentas contribuem 
para o monitoramento do progresso 
das atividades e do projeto, de modo 
geral, assim como para a tomada de 
decisões.
IV. A principal vantagem do gráfico de Gantt 
é que ele substitui tanto o diagrama de 
setas como o do caminho crítico.
V. Um diagrama de setas é constituído 
por setas e círculos, representando 
atividades e eventos respectivamente.
a) Apenas as alternativas I e IV são 
incorretas.
b) Apenas as alternativas I, II e V são 
corretas.
c) Apenas as alternativas I e III são 
incorretas.
d) Apenas as alternativas I, III, IV e V são 
corretas.
e) Apenas as alternativas II, III, IV e V são 
corretas.
Questão 6:
O uso de tabelas de precedência é comum 
em projetos, pois auxilia a visualizar a se-
quência lógica das atividades e também 
quais delas dependem de outras. Sua tur-
ma decidiu realizar uma festa junina para 
arrecadar recursos para a formatura. Foi 
marcada para acontecer em dois meses. A 
faculdade disponibilizará o local, cada gru-
po de sua turma ficará responsável por pre-
parar uma das atrações típicas deste tipo 
de festa, como correio elegante, cadeia, 
quadrilha, barracas de alimentos, bebidas 
e brincadeiras.
AGORAÉASUAVEZ
15
Com base nestas informações, escolha 
uma atividade e mãos à obra: monte uma 
tabela de precedência simples, contendo a 
descrição e o número de cada tarefa ne-
cessária para que sua atividade típica seja 
corretamente planejada e executada no dia 
da festa. Não se esqueça de que é preciso 
deixar claro quando uma tarefa depende da 
conclusão de outra para ser iniciada. Para 
auxiliar na produção, pesquise modelos 
nos sites indicados em Links Importantes.
Questão 7:
A empresa onde você trabalha acaba de 
assinar uma parceria para apoiar projetos 
públicos de revitalização em praças. Ao 
longo de um ano, serão reformados seis 
pontos, nos quais sua empresa instalará 
um pequeno parque para crianças, com-
posto por seis brinquedos. Toda a mão de 
obra será fornecida pela prefeitura. Cabe 
à sua empresa apenas adquirir e entregar 
os brinquedos. No entanto, dois deles são 
pesados e sua instalação requer o uso de 
um guindaste especial, do qual o poder pú-
blico não dispõe. Você foi escolhido para 
solucionar este problema. Com que tipo de 
plano ele pode ser resolvido e quais con-
siderações são importantes para que ele 
aponte a melhor decisão?
Questão 8:
Um gerente novato do projeto de uma obra 
está encontrando dificuldades para plane-
jar. Ele precisa determinar a ordem das ati-
vidades para priorizar algumas, relacionan-
do a dependência entre elas. Sabendo que 
você estuda Gestão de Projetos, indique 
uma ferramenta que possa ajudá-lo no pla-
nejamento. Mas, como ele é novato, faça 
também algumas considerações sobre o 
uso e as vantagens dessa ferramenta.
Questão 9:
Leia o caso apresentado a seguir e aponte 
a melhor ferramenta de controle de projeto 
para evitar o problema indicado.
O parque da cidade de Downmarket 
Downmarket é uma próspera cidade 
cujas finanças estão se recuperando 
de excessos da administração anterior, 
quando pouco foi feito para manter ou 
fortalecer a atratividade do município. 
Entre as melhorias apresentadas 
está um projeto para um parque de 
lazer, com área de recreação cênica e 
playground para crianças. 
Um artista ambiental e um jardineiro 
paisagista apresentaram propostas 
detalhadas que incluíam terraços 
gramados e uma vasta escultura pré-
fabricada de metal e concreto. A área 
do parque seria cercada por um muro 
de calcário com uma entrada imponente 
com portões ornamentais. 
Na primeira reunião, foi anunciada 
a possibilidade de se designar um 
gerente de projeto. Essa sugestão 
foi ridicularizada pelo engenheiro 
municipal, que afirmou que isso seria 
AGORAÉASUAVEZ
16
dispendioso e desnecessário. Todo o 
controle cotidiano do trabalho foi então 
assumido por ele, que rejeitou pedidos 
de planos e cronogramas, afirmando 
que isso era “uma perda de tempo 
burocrática para homens que sabia 
qual era seu trabalho”. 
O senhor prefeito e a Câmara 
estimularam a publicidade para o 
projeto e fixaram a data para uma 
sofisticada cerimônia de inauguração 
no dia seguinte à data programada de 
conclusão do projeto. 
Algumas semanas após o início das 
obras a surpresa: a sofisticada entrada 
foi parcialmente demolida para que a 
obra de arte pré-fabricada pudesse ser 
entregue. A base de concreto onde ela 
ficaria era inadequada e precisava ser 
refeita, enquanto a escultura esperava 
suspensa entre dois guindastes móveis. 
Aproximava-se o dia da inauguração, 
mas a entrada não podia ser 
reconstruída enquanto os guindastes 
permanecessem no interior do parque. 
O paisagismo e outras obras também 
estavam atrasados. 
A inauguração aconteceu com quatro 
meses de atraso, sob mau tempo. 
Poucas pessoas estavam presentes.
Questão 10:
O plano-mestre é dividido em outros planos 
distintos. No entanto, é a natureza do pro-
jeto que determina quais deles receberão 
maior atenção. Você é o gerente de uma 
empresa que oferece serviços de limpeza 
e guarda patrimonial. Explique qual dos 
planos é o mais importante para o sucesso 
de seus projetos, lembrando que ele exige 
maior cuidado em sua elaboração a cada 
nova contratação.
AGORAÉASUAVEZ
17
Neste tema, você aprendeu que o planejamento de um projeto começa com o esboço 
de um plano-mestre, que se desdobrará em planos distintos para atender às diferentes 
necessidades do projeto. Você compreendeu que a natureza do que se pretende realizar 
pode exigir maior atenção a um desses planos, mas os outros não devem ser desprezados.
Você conheceu ferramentas que auxiliam no controle de um projeto, e viu que a maioria 
delas possui softwares para agilizar e facilitar seu uso. No entanto, também aprendeu 
que o computador não substitui o conhecimento necessário para o uso eficiente dessas 
ferramentas.
Enfim, você agora é capaz de entender que o planejamento é de extrema importância para 
estabelecer toda a sucessão de eventos de um projeto, contribuindo para a comunicação, 
o monitoramento do progresso, a tomada de decisões e também a análise e avaliação dos 
riscos envolvidos em um projeto.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: Uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
PROJECT BUILDER. Notícias de Gestão de Projetos. Disponível em: <http://www.project-
builder.com.br/blog-pb>. Acesso em: 02 jan. 2014.
FINALIZANDO
REFERÊNCIAS
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GLOSSÁRIO
GABARITO
Discrepância: que demonstra desigualdade em comparação com, discordância, divergência.
Hierarquia: classificação que prioriza membros, poderes ou categorias. Relação entre 
superiores e dependentes.
PMI – Project Management Institute: Instituto de Gerenciamento de Projetos – uma das 
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos.
Questão 1
Resposta: Além da importância do planejamento, de forma geral, a resposta desta questão 
é focada nos planos e ferramentas apresentadas, demonstrandoa capacidade do aluno de 
associar como eles otimizam processos e atividades, oferecendo benefícios como economia 
de recursos e melhor aproveitamento de tempo.
Questão 2
Resposta: A-V; B-F: o plano de recursos também engloba o que será utilizado para a 
administração do projeto, não apenas para a realização das atividades; C-F: a descrição 
desta alternativa corresponde ao plano de materiais e mercadorias, não de maquinário e 
equipamentos; D-V; E-V.
19
Questão 3
Resposta: Alternativa D.
II – Atualmente, há diversos softwares que auxiliam na produção de tabelas, cálculos e 
gráficos, tanto que a cada dia surgem novidades mais específicas e especializadas em 
diferentes áreas de projetos.
Questão 4
Resposta: Alternativa A.
Determinar objetivos é o primeiro passo, servindo como base para elaborar as estratégias 
que, em seguida, são traduzidas em táticas para orientar a execução das operações.
Questão 5
Resposta: Alterantiva A.
I - O diagrama do caminho crítico é mais complexo que o de setas, sendo um desdobramento 
deste; IV - O gráfico de Gantt não substitui o diagrama de setas nem do caminho crítico, 
apenas complementa o uso de um destes.
Questão 6
Resposta: A resposta do aluno depende da atração escolhida para a festa. No entanto, deve 
conter atividades pertinentes à escolha, respeitando uma sequência lógica e respeitando a 
dependência de cada tarefa. A questão estimula o aluno a buscar ferramentas que facilitam 
a produção de tabelas de precedência, colaborando para a compreensão da importância 
deste tipo de ferramenta simples, mas fundamental para o sucesso de um projeto.
Questão 7
Resposta: O plano que resolve o dilema é o de Maquinário e Equipamentos. As 
considerações importantes são: definição das datas em que o guindaste será utilizado e os 
fatores que determinam se este será alugado ou comprado. Para isso, deve-se considerar a 
necessidade de serviços de manutenção periódicos, treinamento e combustível para o uso 
do equipamento.
GABARITO
20
Questão 8
Resposta: A melhor ferramenta para avaliar e determinar a sequência das atividades de 
um projeto é o diagrama do caminho crítico. Ele contém as datas para início e término 
das atividades, permitindo decidir o melhor momento para começar cada uma delas sem 
que as outras sejam prejudicadas. Assim, é mais simples identificar quais delas devem 
ser finalizadas rigorosamente dentro do prazo para não prejudicar o tempo de conclusão 
do projeto.
Questão 9
Resposta: Há várias ferramentas que podem auxiliar os desencontros apresentados no 
caso. As mais importantes são: Diagrama do caminho crítico, pois permite visualizar o 
projeto de forma macro, considerando a dependência das atividades e a prioridade entre 
elas; e Diagrama de Gannt, pois permite a fácil visualização das atividades, assim como sua 
compreensão por parte de todos os envolvidos.
Questão 10
Resposta: Como a natureza da empresa é oferecer serviços, a cada nova contratação o 
plano que exigirá maior atenção é o de Atividades, pois com base nele serão determinados 
métodos, processos, sequências, prazos e necessidade de recursos.
GABARITO
Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 04
Recursos: a Energia Vital de um Projeto
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: Recursos: a Energia Vital de um Projeto. 
Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera 
Educacional, 2014.
Tema 04
Recursos: a Energia Vital de um Projeto
SeçõesSeções
Tema 04
Recursos: a Energia Vital de um Projeto
5
Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• A importância da administração dos recursos necessários para um projeto, sejam eles 
materiais ou humanos.
• Os sete grupos de recursos mais importantes para um projeto.
• Detalhes sobre o cronograma de uso dos recursos e os pontos de maior importância 
para um planejamento adequado.
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
6
Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Por que os recursos são considerados a energia vital de um projeto?
• Quais os principais grupos de recursos de um projeto?
• Que pontos devem ser considerados ao decidir entre a compra ou o aluguel de um 
equipamento?
• Como aproveitar recursos humanos com lucratividade e eficácia?
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Recursos: A Energia Vital de um Projeto
Antes de iniciar a fase de execução de um projeto, ainda em seu planejamento, é 
preciso dedicar atenção aos recursos que serão necessários para o sucesso, sejam eles 
materiais ou humanos. A energia que abastece e faz que o projeto se concretize vem dos 
recursos; portanto, a eficiência tanto no fornecimento como na administração destes é 
fundamental para o sucesso. 
Pelo fato de cada projeto ser único, ele também exigirá uma combinação única em relação 
ao tipo, à qualidade e ao volume dos recursos. Alguns necessitam de tecnologia acima 
de outros recursos; outros projetos são mais intensos no uso de capital; outros são mais 
intensos no uso de conhecimento e experiência técnica, equipamentos específicos ou, até 
mesmo, novos processos. 
Os recursos são, de fato, a energia vital do projeto. Portanto, “devem ser cuidadosamente 
escolhidos, acuradamente especificados e sua aquisição cuidadosamente planejada” 
(KEELING; BRANCO, 2012). Devem estar disponíveis no local e momento em que forem 
necessários, seu uso deve ser controlado, pois o excesso de recursos é prejudicial ao 
projeto, pois causa desequilíbrio.
LEITURAOBRIGATÓRIA
7
LEITURAOBRIGATÓRIA
Uma forma simples de classificar os recursos é agrupá-los em categorias gerais:
1. Dinheiro: para financiar o projeto e suas atividades de apoio.
2. Materiais: matérias-primas e produtos manufaturados.
3. Mercadorias: bens manufaturados de diversos tipos, como alimentos.
4. Maquinário: incluindo equipamento, seja para uso nas atividades do projeto ou como 
parte de seu resultado, pois em alguns casos as especificações incluem o fornecimento 
ou a instalação de equipamento.
5. Força de trabalho: são os recursos humanos, capacitados e com as habilidades 
necessárias para desenvolver atividades específicas.
6. Administração, profissionais e especialistas: são os administradores do projeto: 
conduzem atividades, tomam decisões, fornecem experiência e aconselhamento 
especializado ou realizam atividades complexas.
7. Movimento: corresponde ao transporte de todos os recursos, sejam pessoas, 
maquinário, materiais ou quaisquer itens essenciais, tanto para o local do projeto 
como dentro da área onde este é realizado.
Levando em consideração que cada projeto tem suas próprias necessidades, é importante 
determinar quais recursos são fundamentais e dar atenção especial a eles. A responsabilidade 
de obter e controlar o uso dos recursos é do gerente do projeto. Cabe a ele definir o que 
e quando será necessário, assim como a quantidade a ser comprada, as especificações 
técnicas e a data de entrega. A escolha do fornecedor, a forma de contrato e a confirmação 
das entregas dentro das exigências também são de competência do gerente, assim como 
a organização de transporte, armazenamento e controle de uso dos recursos. Por fim, é ele 
quem autoriza os pagamentos e responde pela contabilidade e segurança dos depósitos.
“À medida que define o quadro de material, maquinário, mercadorias e necessidades de 
mão-de-obra, as necessidades financeiras passam a ter um contorno mais nítido” (KEELING; 
BRANCO, 2012).As decisões do gerente quanto aos recursos também têm impacto na 
estimativa de despesas, permitindo chegar a um valor mais preciso, o que o auxilia a determinar 
se será necessário financiamento, como se comportará o fluxo de caixa, o cálculo de taxas 
e juros, assim como outros custos do projeto. Lembre-se de que estes detalhes fazem parte 
de uma das principais seções do plano-mestre.
8
Após a determinação das necessidades de recursos, é feito um cronograma detalhando 
cada item. Essa programação deve ser atualizada à medida que cada item é consumido, 
requisitado, seu pedido encaminhado, entregue e pago. Esse cronograma, assim como 
alguns pontos apresentados a seguir, merece atenção especial. Eles tanto fazem parte 
de um planejamento eficiente como também devem estar relacionados a um dos planos 
apresentados no Tema 3.
Controle de estoque: é o abastecimento economicamente eficiente em termos de recursos 
materiais. Na maioria dos projetos, especialmente nos que consomem recursos caros ou 
em grandes quantidades, é importante ter um formulário de controle formal do estoque, 
facilitando o gerenciamento do tempo de resposta entre o pedido e o recebimento, bem 
como o controle de uso e de disponibilidade dos recursos. 
Precisão das especificações: os recursos do projeto, sejam materiais ou humanos, 
devem ser especificados com atenção especial aos itens fundamentais, podendo haver até 
mesmo contratos de fornecimento que incluem penalidades em caso de atraso ou erro nas 
especificações. Devem ser detalhados:
• Itens principais: especificação técnica, qualidade, data entrega, preço e condições de 
pagamento.
• Contratos: extensão, qualidade, data de conclusão e preço.
• Suporte técnico: natureza, extensão, qualidade e custo.
• Postos-chave: duração do trabalho, responsabilidades, capacidade, qualificações, 
experiência e remuneração.
• Treinamento: número de treinados, padrões de competência a serem atingidos e 
possíveis parcerias.
• Padrões de atendimento na manutenção para maquinário e equipamento alugado ou 
com garantia de assistência no contrato.
• Padrões de manutenção de equipamentos, alugados ou comprados.
Contratos para fornecimento: o direito contratual segue sistemas legais de cada país; em 
alguns casos, é necessária a orientação de um especialista em direito e prática contratual. 
A maioria dos contratos se fundamenta em uma das seguintes proposições:
LEITURAOBRIGATÓRIA
9
• Contratos de preço global (fixo): como o preço é fixado no início do fornecimento/
prestação do serviço, são mais adequados para materiais ou tarefas que podem ser 
claramente especificadas e para processos de contratação muito longos. Podem conter 
cláusulas e penalidades para evitar problemas com atraso na entrega ou na prestação. 
Deve-se considerar, também, que “mudanças nos requisitos de recursos devido à revisão 
do projeto provavelmente envolverão pagamento adicional ao contatado” (KEELING; 
BRANCO, 2012).
• Contratos por administração (cost-plus): contemplam o pagamento do contratado pela 
conclusão do trabalho, incluindo gastos diretos e indiretos, além de uma margem de 
lucro, que pode fixa, ou uma porcentagem do custo total. São mais flexíveis do que o 
de preço global, pois permitem decisões rápidas e diárias. Tanto o contratante como 
o contratado devem adotar procedimentos rígidos para monitorar o acordo, evitando o 
aumento de preços e garantindo os resultados.
Aprovisionamento de maquinário e equipamentos: são decisões relacionadas aos 
custos de aquisição de maquinário e mão de obra, exigem informações sobre: o custo inicial 
do equipamento; o tempo de vida útil; o valor estimado de revenda (em caso de compra); os 
custos de manutenção, reparo e operação; custo de mão de obra por atividade; e custo de 
treinamento especial relativo à máquina ou ao método.
Decisões sobre aluguel ou compra: “Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos 
forem exigidos para períodos limitados, o aluguel pode ser uma opção sensata” (KEELING; 
BRANCO, 2012). A decisão deve ter como base os seguintes pontos:
• Disponibilidade de fundos para compra.
• Custo de financiamento da compra.
• Vida útil da máquina (equipamento).
• Custo de quebra/manutenção.
• Em projetos que geram receita, avaliar se os ganhos potenciais gerados pelo 
equipamento cobrem a tributação (desvalorização, juros etc.).
• Valores atuais de pagamentos futuros (descontos para quitação).
• Valor de revenda ao fim do projeto.
LEITURAOBRIGATÓRIA
10
Análise de investimento financeiro: útil para avaliar efeitos de inflação, juros e 
depreciação do bem. Neste caso, a estimativa de gastos com o equipamento ao longo 
do projeto ajuda a tomar a melhor decisão, e considera: o preço de compra; a vida útil; os 
custos de manutenção e operação; e o valor de revenda ou recuperado.
Força de trabalho: é importante levar em consideração as diferenças entre regiões e até 
mesmo entre países onde o projeto será desenvolvido. O gerente deve buscar a maior 
qualidade e a menor quantidade de mão de obra capaz de realizar as atividades dentro dos 
prazos. 
É necessário avaliar a possibilidade de reprogramar atividades e aproveitar a mão de obra, 
obtendo lucratividade, reduzindo demissão e recontratação de pessoas, aumentando a 
motivação e a estabilidade da equipe. Operações repetitivas devem levar em consideração 
aumentos progressivos na qualidade e velocidade de produção, pois geram impactos nos 
custos efetivos. Este efeito também deve ser considerado em tarefas onde a familiaridade 
e a prática reduzem o tempo de atividade.
Recursos materiais e humanos devem ser muito bem administrados, pois são o combustível 
do projeto, sua energia vital, que pode ser desperdiçada por um planejamento inadequado, 
que não atenda às reais necessidades do projeto. Lembre-se, também, de que todos os 
detalhes relacionados à gestão de recursos devem ser registrados nos planos, atualizados 
constantemente e comunicados a todos os que precisam ter acesso a eles. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
11
LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
Acesse um tutorial básico e gratuito sobre o software MS-Project.
Disponível em: <http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/default.asp?cat=0018&ast=0194>. 
Acesso em: 02 jan. 2014.
“Descobri como um pouco de planejamento e organização resolvem problemas que antes, 
para mim, estavam ‘nos outros’”. Esta frase é do profissional em Gestão de Projetos 
Fernando C. Barbi. Ele criou uma página na Internet com o objetivo de responder de forma 
criativa e simples as principais dúvidas sobre a área.
Disponível em: <https://sites.google.com/a/gestaodeprojeto.info/www/>. Acesso em: 02 
jan. 2014.
Vídeos
Alguns projetos podem receber recursos estrangeiros. Dependendo de sua natureza, 
os apoiadores podem ser encontrados em locais distantes. A reportagem “Projeto de 
reflorestamento com recursos estrangeiros aposta no plantio de Teca em Rondônia” trata 
deste assunto. Note que há um real interesse do apoiador, visto que as questões regionais 
foram levadas em conta.
Disponível em: <http://g1.globo.com/ro/rondonia/bom-dia-amazonia/videos/v/projeto-
de-reflorestamento-com-recursos-estrangeiros-aposta-no-plantio-de-teca-em-
rondonia/2209544/>. Acesso em: 02 jan. 2014.
12
Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questão 1:
Leia o artigo “Festa em casa ou no Buffet?” 
(<http://www.festainfantilsp.com/2012/07/
festa-em-casa-ou-no-buffet.html>), que traz 
asvantagens e desvantagens da escolha 
desses ambientes para uma festa infantil. 
Após a leitura e considerando o conhe-
cimento adquirido previamente, escolha 
onde você realizaria sua festa: em casa ou 
em uma casa noturna? Não se esqueça de 
explicar as razões para sua opção.
Questão 2:
Em razão da alta importância de uma admi-
nistração eficiente dos recursos, estes são 
agrupados em sete categorias que facilitam 
sua classificação. Leia as afirmações a se-
guir sobre estes grupos e assinale Verda-
deira (V) ou Falsa (F) para cada uma delas:
( ) Quando tratamos de maquinário, estamos 
considerando apenas os equipamentos ne-
cessários para uso nas atividades do projeto.
( ) O movimento corresponde ao transpor-
te dos recursos dentro da área onde o pro-
jeto é realizado.
( ) A força de trabalho representa a neces-
sidade de recursos humanos capacitados 
para desenvolver atividades específicas.
( ) Administração, profissionais e especia-
listas correspondem a uma necessidade 
de recursos humanos diferente da força de 
trabalho.
AGORAÉASUAVEZ
13
( ) Materiais são as matérias-primas e pro-
dutos manufaturados consumidos durante 
a execução do projeto.
Questão 3:
O gerente de um projeto é o responsável 
por determinar uma série de questões re-
lacionadas aos recursos necessários. As 
afirmações, a seguir, tratam destas respon-
sabilidades. Leia-as atentamente e assina-
le a única alternativa correta:
I. Apesar de o gerente responder pelo 
controle de uso dos recursos, há 
outros responsáveis pelo transporte 
e armazenamento de tudo o que foi 
comprado, assim como pela segurança 
dos depósitos.
II. O gerente deve definir todos os 
recursos necessários para o projeto, 
sejam humanos ou materiais, assim 
como determinar o tempo em que 
serão necessários.
III. A responsabilidade de determinar 
a forma de contrato para aquisição 
dos recursos é do gerente do projeto; 
porém, a escolha do fornecedor é feita 
pelos financiadores ou patrocinadores.
IV. Quem determina a quantidade a ser 
adquirida de cada recurso é o gerente 
do projeto, que também é responsável 
pelas especificações técnicas de cada 
item comprado. 
V. É o gerente do projeto quem autoriza 
pagamentos, mas a responsabilidade 
pela contabilidade envolvida na 
aquisição dos recursos é de um 
profissional especializado.
a) Apenas as alternativas I, IV e V são 
corretas.
b) Apenas as alternativas I e III são 
incorretas.
c) Apenas as alternativas I, III, IV e V são 
corretas.
d) Apenas as alternativas II, IV e V são 
corretas.
e) Apenas as alternativas I, III e V são 
incorretas.
Questão 4:
O controle do estoque é o ___________ 
eficiente em termos de recursos materiais, 
já o _____________ de maquinário e equi-
pamentos está relacionado aos custos de 
aquisição de maquinário, que poder ser 
comprado ou alugado, a decisão depende 
de uma série de informações que inclui o 
_______ relativo à máquina ou ao método.
Assinale a alternativa que completa ade-
quadamente a sentença:
AGORAÉASUAVEZ
14
a) Consumo; orçamento; desgaste.
b) Abastecimento; aprovisionamento; trei-
namento.
c) Regulamento; aprovisionamento; custo.
d) Abastecimento; gasto; desgaste.
e) Consumo; gasto; treinamento.
Questão 5:
Uma importante ferramenta para a gestão 
de recursos é a análise de investimento fi-
nanceiro. Marque a única alternativa que 
não corresponde a um dos papéis desta 
análise:
a) Avaliar efeitos de inflação. 
b) Captar financiadores. 
c) Controlar o fluxo de caixa.
d) Analisar tributação.
e) Avaliar depreciação.
Questão 6:
Uma grande empresa realizou um projeto 
para atualizar seus bancos de dados. Ain-
da na fase de planejamento, detectou-se a 
necessidade de contratar duas equipes de 
digitadores, pois o novo sistema não seria 
capaz de resgatar os dados do programa 
antigo. Assim, o planejamento previu que, 
em dois meses, duas equipes de 20 inte-
grantes se revezariam para realizar todos 
os cadastros que haviam sido impressos do 
antigo banco de dados, um grande volume 
de informações de clientes, fornecedores 
e colaboradores. No entanto, houve uma 
surpresa: em menos de 30 dias o trabalho 
estava terminado. A empresa dispensou os 
40 digitadores, mas teve de arcar com o pa-
gamento do contrato de dois meses de sa-
lário. É preciso levar em consideração que, 
na ocasião em que este projeto ocorreu, a 
contratação de um digitador era regulamen-
tada por sindicato, prevendo tempo mínimo 
de contratação de dois meses e carga horá-
ria máxima de seis horas diárias. 
Considere que o planejamento foi feito de for-
ma correta, mas algo passou despercebido 
apenas neste ponto do projeto, relacionado à 
força de trabalho. Explique como a empresa 
poderia evitar os gastos desnecessários.
Questão 7:
A importância dos recursos de um projeto 
é grande, tanto que sua organização suge-
re uma divisão em sete grupos. Conforme 
você viu na Leitura Obrigatória, os recursos 
podem ser humanos quando se trata de for-
ça de trabalho e administração do projeto, 
caso contrário, seriam enquadrados como 
materiais, de mercadorias ou maquinário. 
Além disso, há dois grupos finais que cor-
respondem ao dinheiro para financiar todo 
o projeto e ao transporte de todos os recur-
sos necessários. 
AGORAÉASUAVEZ
15
Como gerente de um projeto, qual desses 
grupos você deixaria para iniciar o planeja-
mento após ter esboçado todos os outros 
grupos, garantindo precisão ao seu traba-
lho? Explique sua decisão.
Questão 8:
Máquina de Vendas: gigante recém-nascido
Em 2010, os donos de Insinuante e Ricar-
do Eletro resolveram se unir, e, algum tem-
po depois, as varejistas City Lar e Eletro 
Shopping entraram na sociedade, que em 
seguida comprou a Salfer. A união destas 
empresas formou a Máquina de Vendas, 
maior rede de eletroeletrônicos do país. 
No total, são mais de 1,1 mil lojas em to-
dos os estados brasileiros. A bandeira de 
cada empresa foi mantida na região onde 
atua. A Máquina de Vendas também deci-
diu manter o modelo logístico praticado por 
cada uma das empresas que integra o gru-
po. A única dúvida é sobre como dar conta 
de mais de 420 mil entregas mensais de 
produtos, além das 11 mil trocas que ocor-
rem no mesmo período. 
Como gerente do projeto de logística da 
Máquina de Vendas, que solução você re-
comendaria para uma frota econômica? 
Lembre-se de levar em consideração as in-
formações apresentadas acima e também 
o trecho da Leitura Obrigatória que trata do 
aluguel e compra de maquinários e equipa-
mentos, visto que os carros se enquadram 
neste plano de recursos.
Questão 9:
A empresa onde você atua, no ramo de ali-
mentação, pretende oferecer brindes junto 
às opções de refeição para crianças. Com 
o objetivo de manter o sucesso deste pro-
jeto, a intenção é que mensalmente novos 
brindes sejam oferecidos seguindo tendên-
cias de mercado e mídia; no entanto, o for-
necedor será sempre o mesmo. A primei-
ra fase do projeto terá duração de um ano 
para testar a aceitação do público. 
Neste caso, você foi escolhido para deter-
minar o tipo de contrato para fornecimento 
dos brindes. Aponte sua escolha e apre-
sente justificativas a seu gerente.
Questão 10:
A organização onde você atua vai apoiar 
um projeto social para inclusão digital. A 
prefeitura da cidade já montou as salas 
de aula e as equipou com computadores, 
acesso à Internet, mesas e inclusive lousas 
digitais. A contrapartida de sua empresa é 
com os outros recursos. Identifique os gru-
pos que ainda precisam de planejamento, 
descrevendo de forma breve o que deve 
contemplar cada um deles. Lembre-se de 
que tudo o que falta para as aulas terem 
início dentro do prazo previsto.
AGORAÉASUAVEZ
16
Este tema reforçou a importância dos recursos para um projeto,considerados sua 
energia vital. Nele, você viu que cada projeto, de acordo com sua natureza, tem uma 
combinação única em relação ao tipo, quantidade e volume de recursos.
Você aprendeu que os recursos devem ser cuidadosamente administrados. Para isso, eles 
são divididos em grupos como materiais, equipamentos, pessoas e dinheiro. Além disso, 
você compreendeu as responsabilidades de um gerente de projeto em relação aos recursos. 
Por os recursos serem o combustível do projeto, agora você sabe lidar melhor com o 
gerenciamento dos recursos de um projeto. Assim, também é capaz de avaliar melhor a 
forma mais adequada de contratar cada um deles, com suas devidas especificações. Enfim, 
agora você também sabe que todos os detalhes sobre os recursos devem ser registrados, 
atualizados e comunicados a todos os envolvidos no projeto.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
FINALIZANDO
REFERÊNCIAS
17
GLOSSÁRIO
GABARITO
Depreciação: custo ou despesa decorrente do desgaste dos ativos imobilizados (máquinas, 
veículos, móveis e imóveis) da empresa.
Fluxo de caixa: refere-se aos valores recebidos e gastos por uma empresa durante 
determinado período de tempo.
Manufaturado: artigo ou produto fabricado sistematicamente com divisão de trabalho. 
Tributação: cobrança de impostos e taxas impostos pelo Estado.
Questão 1
Resposta: Além da reflexão sobre prós e contras, é necessário que o aluno revisite suas 
experiências em ambos ambientes para uma festa. Outro ponto de reflexão é a segurança 
das casas noturnas, que passou a receber mais atenção após a tragédia ocorrida em Santa 
Maria, no Rio Grande do Sul.
Questão 2
Resposta: A-F: o maquinário contempla equipamentos que podem ser parte do resultado do 
projeto, cuja instalação é prevista no planejamento; B-F: O movimento também contempla o 
transporte dos recursos para o local do projeto; C-V; D-V; E-V.
18
Questão 3
Resposta: Alternativa E.
I - O gerente do projeto também é o responsável pelo transporte e armazenamento dos 
recursos, assim como pela segurança dos depósitos, mesmo que outros profissionais 
executem estas tarefas; III - A responsabilidade em determinar os fornecedores é do 
gerente do projeto; V - O projeto pode contar com um profissional especializado em 
realizar a contabilidade envolvida na aquisição dos recursos, porém o gerente do projeto é 
responsável por ela, cabendo a ele acompanhar ou fiscalizar o processo.
Questão 4
Resposta: Alternativa B.
O controle do estoque é o abastecimento eficiente em termos de recursos materiais, já o 
aprovisionamento de maquinário e equipamentos está relacionado aos custos de aquisição 
de maquinário, que poder ser comprado ou alugado; a decisão depende uma série de 
informações que inclui o treinamento relativo à máquina ou ao método.
Questão 5
Resposta: Alternativa B.
A análise financeira está ligada a custos e gastos, realizando o controle do fluxo de caixa 
do projeto, avaliando impactos de inflação, tributação e depreciação de ativos, mas não 
compete a esta analisar a captação de financiadores para o projeto.
Questão 6
Resposta: O maior erro, neste caso, foi que a empresa não levou em consideração que 
operações repetitivas geram aumentos progressivos na qualidade e velocidade de produção, 
ou seja, à medida que os digitadores ganharam familiaridade e prática com a tarefa, o tempo 
para sua conclusão foi sendo reduzido.
Questão 7
Resposta: O último grupo planejado é do dinheiro, pois, à medida que define o quadro 
de material, maquinário, mercadorias e necessidades de mão de obra, as necessidades 
GABARITO
19
GABARITO
financeiras passam a ter um contorno mais nítido. Ou seja, não há como prever custos 
sem antes conhecer minimamente quanto e quais recursos serão necessários ao longo 
do projeto.
Questão 8
Resposta: Na prática, a solução adotada pela Máquina de Vendas foi um sistema de 
entrega híbrido. Há transportadoras contratadas para atender ao grupo, mas cada empresa 
mantém seus veículos próprios.
Questão 9
Resposta: Avaliando as circunstâncias apresentadas, com o período de um ano para testar 
o projeto e a necessidade de variar mensalmente a opção de brinde, a melhor opção é o 
contrato por administração (cost-plus). Ele é o mais viável economicamente, pois, além 
de considerar o pagamento do contratado pela conclusão do trabalho, também permite 
decisões rápidas, como a mudança de opção de brindes mais caros ou baratos a cada mês. 
Caso o período de teste de um ano tenha sucesso, o contrato de preço global (fixo) pode 
ser adotado com mais segurança.
Questão 10
Resposta: Entre os planos que ainda restam estão: dinheiro, pois o projeto da empresa 
possui sua independência neste ponto; materiais: apostilas e materiais didáticos; força de 
trabalho: os professores ou tutores; administração: podem ser aproveitados recursos da 
própria empresa, se esta alternativa não for possível, haverá necessidade de contratação; 
Movimento: para transportar os recursos levantados nos planos anteriores.
Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 05
Montando a Equipe do Projeto
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão 
de Projetos: Montando a Equipe do Projeto. 
Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera 
Educacional, 2014.
Tema 05
Montando a Equipe do Projeto
SeçõesSeções
Tema 05
Montando a Equipe do Projeto
5
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• Como montar a equipe de um projeto.
• Os principais tipos de habilidades necessárias para diferentes funções em um projeto.
• A atenção necessária em relação à contratação de profissionais e consultores para o 
projeto.
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
6
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Montando a Equipe do Projeto
Entre todos os recursos de qualquer projeto, as pessoas são o ingrediente mais 
importante, pois são elas que o planejam e executam. A compatibilidade entre as pessoas 
é essencial para o sucesso do projeto, tanto que um processo de seleção e treinamento 
precisa levar em consideração alguns fatores importantes:
• Sensibilidade, pois equipes de projetos dependem mais de controle e liderança do 
que os participantes de operações contínuas.
• Capacidade individual para contribuir em sua área de responsabilidade e integrar-se 
com os demais membros da equipe.
• Trabalho de equipe e cooperação, atitude de iniciativa e liderança por parte de todos.
• Compatibilidade, empatia e respeito mútuo, pois há diferenças de atitude e experiência 
entre os integrantes da equipe.
Segundo Keeling e Branco (2012), a escolha dos participantes da equipe é ditada por fatores 
como: natureza do projeto, tecnologia, complexidade, expectativas da profissão ou disciplina, 
Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Quais considerações devem ser feitas na escolha dos membros da equipe do projeto?
• Que habilidades são importantes para os profissionais que atuam no projeto?
• Qual a importância de delegar tarefas?
• Como proceder na contratação de consultores especializados para o projeto?
LEITURAOBRIGATÓRIA
7
LEITURAOBRIGATÓRIA
a própria composição da equipe e as condições nas quais ela terá de trabalhar. Outro 
aspectoque deve ser considerado é em relação aos papéis que cada um desempenhará 
no projeto, seja em funções administrativas ou na execução das atividades. O importante é 
identificar se a pessoa certa possui as habilidades desejáveis para a função que irá cumprir.
Em papéis relacionados às tarefas, algumas habilidades desejáveis são a capacidade de 
liderar, de apresentar ideias e sugerir cursos de ação, de buscar progresso, dados e outras 
informações. Já em relação à manutenção de equipes, é interessante encontrar pessoas 
capazes de apoiar e incentivar, de desarmar tensões, de dar atenção e de colaborar para a 
eliminação de elementos perturbadores.
Delegando Autoridade no Trabalho de Projeto
“O conceito de empowerment, ou delegação de autoridade, está baseado em pesquisas 
que demonstram que as pessoas têm uma necessidade humana inerente de controlar seu 
próprio ambiente e importantes aspectos do trabalho” (KEELING; BRANCO, 2012).
Uma forma literal de traduzir a palavra empowerment é “dar poder”. Porém, esta atitude deve 
ser feita com o objetivo de multiplicar o poder, dividindo de forma adequada as necessidades 
do projeto, de acordo com cada profissional envolvido. Cabe ao gerente encontrar a pessoa 
certa e capaz para delegar o poder, e não simplesmente passar adiante o que não gosta de 
fazer, afinal, é ele o responsável final a ser cobrado pelos proprietários do projeto.
Uma forma de saber a quem delegar é compreender algumas fontes comuns de onde o 
poder deriva:
• Especialização: quando o poder se origina de habilidades ou conhecimentos que 
merecem respeito.
• Posição: é o poder comum de um gerente ou líder por conta do cargo que ocupa; 
limita-se a subordinados e envolvidos na mesma estrutura.
• Liderança: capacidade de influenciar o comportamento dos demais por meio do 
próprio comportamento e habilidade, incutindo confiança, admiração e respeito.
• Informação: poder comum de quem tem a posse de informações ou a capacidade 
para acessá-las.
8
• Ligação: quem tem este poder possui contatos com pessoas ou instituições influentes.
• Coerção: é o poder fundamentado no medo de punição ou das consequências do 
fracasso em obedecer.
É comum que o gerente do projeto comece com o poder da posição e, em alguns casos, 
com o da especialização. Ao longo do ciclo de vida do projeto, o poder da posição do 
gerente diminui e o da liderança aumenta. Isso ocorre à medida que ele delega atividades 
de rotina, programáveis e urgentes, mantendo para si as tarefas consideradas importantes, 
como decisões não programadas que exigem criatividade e inovação.
Habilidades Requeridas
Projetos não são executados por indivíduos trabalhando isoladamente, mas por equipes 
qualificadas, comprometidas e motivadas. Algumas habilidades devem estar presentes nos 
membros da equipe para garantir o sucesso do projeto. Assim, cada um deve ser perito em 
sua área de especialização e ter a capacidade de trabalhar nas condições vigentes do projeto, 
seja pressão por resultados, agilidade e qualidade, seja em ambientes desconhecidos ou 
distantes, afinal, cada projeto possui suas próprias características.
A cooperação entre os integrantes da equipe de um projeto também é essencial; por isso, 
cada membro precisa ser aceito pelos outros e ter a capacidade de atuar em harmonia com 
todos. Ser confiável, autossuficiente e capaz de trabalhar com pouca supervisão também 
são habilidades importantes para o sucesso do projeto.
Habilidades orgânicas de administração: são aquelas que estão presentes em todos 
nós, sendo essenciais aos líderes e gerentes. Apesar de interessantes ao longo de todo 
o projeto, as habilidades orgânicas são divididas em três grupos, sendo os dois primeiros 
mais importantes para a fase de implementação e o terceiro para o desenvolvimento de 
conceito e planejamento:
1. Habilidades interpessoais: liderança, capacidade de inspirar, motivar e influenciar 
os demais, boa comunicação, capacidade de enviar e receber informações e estímulos 
de modo aceitável.
2. Habilidades e atributos pessoais: perseverança, determinação, coragem, 
autorrespeito e padrões de comportamento.
LEITURAOBRIGATÓRIA
9
3. Habilidades conceituais: imaginação e criatividade, visão e previsão, capacidade 
para visualizar relações físicas e orientação.
Habilidade e conhecimento profissional especializado: deve-se tomar cuidado ao 
avaliar a capacidade dos candidatos, o que não é fácil, dependendo quase exclusivamente 
do histórico do profissional em questão, se já atuou em projetos semelhantes com sucesso. 
Habilidades e conhecimentos mecânicos: programação, compras, controle financeiro 
e de operações são algumas tarefas administrativas que, muitas vezes, são desprezadas 
por profissionais que as consideram maçantes e indignas de atenção; porém, justamente 
por isso elas requerem atenção, pois estas atividades devem ser conduzidas por pessoas 
competentes e qualificadas. Exija experiência comprovada, aplique testes e exercício e 
finalize a seleção com uma conversa realizada por um entrevistador informado, na busca 
por habilidades e conhecimentos necessários. 
Consultores
Muitos projetos contam com consultores, que devem ter experiência especializada em 
sua área, caráter e qualidade como requisitos para a seleção. Assim como qualquer outro 
membro da equipe, ele deve ser aceito e ser capaz de atuar em harmonia e cooperação 
com os gerentes do projeto. 
De acordo com os autores Keeling e Branco (2012), existem poucas pesquisas sobre o 
padrão das contribuições de consultores para o trabalho de projeto, mas, apesar de muitos 
sucessos, há outros casos em que a contribuição do consultor não é considerada totalmente 
bem-sucedida. Um exemplo em que consultores recebem altas doses de críticas consiste 
em projetos da indústria da construção. 
Atuando em projetos, há consultores assumindo diferentes papéis:
• No processo: conselheiros técnicos de uma organização externa, como um órgão do 
governo, patrocinadores, organização financiadora.
• Apoio ao processo: atua como agente de mudança, diagnosticando problemas e 
auxiliando o gerente a solucioná-los.
• Recurso do projeto: especialista científico ou conselheiro que oferece treinamento ou 
assessoria tecnológica.
LEITURAOBRIGATÓRIA
10
• Gerente: designado pelo proprietário do projeto.
• Apoio a um recurso: atua como empreiteiro do projeto, conduzindo-o e fornecendo 
recursos humanos e know-how fundamentais.
A qualidade dos resultados de um projeto é, em boa parte, determinada por uma 
administração atenta de todos os profissionais envolvidos; portanto, gerentes, líderes de 
equipe e especialistas possuem uma participação crucial no sucesso final. É fundamental 
que possuam qualificações, conhecimentos e habilidades necessários. Os processos de 
seleção devem ser concebidos para propiciar a mais alta probabilidade de sucesso em 
adequar os candidatos às necessidades do projeto.
LEITURAOBRIGATÓRIA
LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
Visite a página da Revista TecHoje e leia o artigo “Empowerment: A descentralização do 
poder”.
Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/669>. 
Acesso em: 02 jan. 2014.
Além de trazer as vantagens, desvantagens e as bases sobre o assunto de forma objetiva, 
também apresenta links para as referências utilizadas. 
Ainda na página da Revista TecHoje, leia o artigo “Equipe: peça chave em projetos”. 
Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/781>. 
Acesso em: 02 jan. 2014.
Ele também aborda um pouco sobre a delegação de poder e alguns links para as referências 
utilizadas. 
11
LINKSIMPORTANTES
Vídeos
Veja a reportagem “Empresas de Caxias do Sul investem em projetos sustentáveis”. 
Disponível em: <http://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/rbs-noticias/videos/v/empresas-de-caxias-do-sul-investem-em-projetos-sustentaveis/2180886/>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Note que, assim como os projetos precisam de consultores, estes também demonstram 
seus interesses. Ao final da reportagem, há uma dica importante que se aplica tanto às 
atividades rotineiras de uma organização quanto a projetos de diversas naturezas. Reflita 
sobre esta reportagem que também aborda sustentabilidade, uma qualidade cada vez mais 
importante parar qualquer projeto. 
Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
AGORAÉASUAVEZ
12
Questão 1:
Primeiramente, você deve ler o manual para 
o teste “Mapa de Competências” (http://
www.mundointerpessoal.com/2013/02/tes-
te-online-autoavaliacao-profissional.html). 
Em seguida, faça o teste (http://www.job-
coach.com.br/Home.aspx). 
Agora, explicite quais são suas competên-
cias e habilidades.
Questão 2:
Projetos necessitam de consultores, que 
podem atuar em diversos papéis. Leia as 
afirmações a seguir sobre as áreas de atu-
ação de um consultor e assinale Verdadei-
ra (V) ou Falsa (F) para cada uma delas:
( ) Durante o processo, consultores atuam 
como conselheiros técnicos de uma organi-
zação externa, como um órgão do governo, 
patrocinadores, organização financiadora.
( ) O papel menos comum para um consul-
tor em um projeto é o de gerenciá-lo.
( ) Consultores podem ser considerados 
recurso do projeto quando atuam como 
conselheiros ou especialistas, oferecendo 
treinamento ou assessoria.
( ) Quando oferecem apoio a um processo, 
os consultores são vistos como empreitei-
ros do projeto, conduzindo-o e fornecendo 
recursos humanos e conhecimento. 
( ) Quando fornecem apoio a um recurso, 
os consultores são agentes de mudança: 
identificam problemas e auxiliam o gerente 
a resolvê-los.
Questão 3:
As habilidades orgânicas de administração 
são divididas em três grupos: Interpesso-
ais, Pessoais e Conceituais. Avalie com 
cuidado as habilidades a seguir, associe 
cada uma delas a um dos grupos e marque 
a única alternativa correta.
(I) Interpessoais (P) Pessoais
(C) Conceituais
( ) Liderança, capacidade para inspirar, 
motivar e influenciar os demais.
( ) Imaginação e criatividade.
( ) Perseverança, determinação e cora-
gem.
( ) Capacidade de enviar e receber infor-
mações e estímulos de modo aceitável.
( ) Autorrespeito.
a) I – C – I – I – P.
b) I – C – P – I – P.
c) P – I – P – C – P.
d) P – I – P – I – C.
e) I – P – P – I – C.
AGORAÉASUAVEZ
13
Questão 4:
O poder de um _____________ deriva de 
suas habilidades, enquanto o líder tem poder 
tanto pela _____________ como pela capa-
cidade de ______________ outros. Quan-
do existem _____________________ o po-
der da _______________ se faz presente, 
quem possui ___________________ im-
portantes detém o poder da ____________.
Assinale a alternativa que completa ade-
quadamente a sentença:
a) Especialista; coerção; comandar; 
contatos; ligação; informações; 
informação.
b) Líder; posição; coagir; habilidades; 
especialização; cargos; posição.
c) Gerente; coerção; influenciar; punições; 
posição; habilidades; especialização.
d) Gerente; posição; especializar; cargos; 
coerção; contatos; informação.
e) Especialista; posição; influenciar; 
punições; coerção; contatos; ligação.
Questão 5:
A ____________ entre as pessoas é ele-
mento fundamental para o sucesso de 
uma equipe de projeto, que são mais 
____________ e refletem intensamente 
os ____________ e atitudes do gerente. 
Também se exige empatia, respeito mútuo 
e ____________ por parte de todos, assim 
como a capacidade de contribuir em sua 
área e de se ____________ aos demais 
membros
Assinale a alternativa que completa ade-
quadamente a sentença:
a) Iniciativa; compatíveis; comandos; 
sensibilidade; diferenciar.
b) Compatibilidade; unidas; pensamentos; 
compaixão; entregar.
c) Integração; flexíveis; desejos; 
criatividade; diferenciar.
d) Compatibilidade; sensíveis; estilos; 
iniciativa; integrar.
e) Interatividade; sensíveis; comandos; 
respeito; integrar.
Questão 6:
A empresa onde você trabalha, que fabrica 
artigos esportivos, irá patrocinar um proje-
to ousado: a escalada de uma montanha 
por uma equipe de quatro membros. Como 
você foi escolhido como gerente, deverá 
selecionar dois alpinistas experientes, um 
especialista em planejamento para elabo-
rar todo o roteiro da escalada e aprovisio-
nar os recursos necessários, além de um 
especialista de campo, atuando em uma 
base ao pé da montanha como orientador 
e suporte aos alpinistas. Deixando de lado 
as habilidades profissionais, monte o perfil 
AGORAÉASUAVEZ
14
adequado em relação às habilidades orgâ-
nicas de cada membro da equipe.
Questão 7:
A empresa XYZ está passando por um 
processo para obter uma importante cer-
tificação de qualidade, sem a qual poderá 
perder clientes. Todas as áreas receberam 
treinamento e já aplicam as melhorias pre-
vistas. No entanto, o proprietário se sente 
inseguro para receber a visita do auditor 
que vai avaliar a empresa. Como gerente 
do projeto, apresente uma solução que re-
duza ou elimine as dúvidas de seu chefe.
Questão 8:
Com apenas um mês para a finalização de 
um importante projeto de melhoria, o geren-
te precisou se ausentar por uma semana 
por motivos de saúde. A solução foi delegar 
algumas responsabilidades a dois outros 
membros da equipe: um responsável por 
gerenciar o projeto e outro por acertar as 
aprovações finais junto a órgãos públicos. 
Responda: Como proprietário do projeto, 
como você identificará o tipo de poder que 
deve ter cada um desses membros para 
que a decisão seja adequada e não preju-
dique o projeto?
Questão 9:
O proprietário de uma empresa solicitou 
a contratação de dois gerentes para atuar 
em um projeto de alta complexidade, sen-
do que um deles responderá pela supervi-
são das tarefas e o outro deverá manter a 
equipe de trabalho unida e motivada. Com 
base no enunciado, prepare dois anúncios 
breves, elencando as habilidades desejá-
veis para cada um dos cargos.
Questão 10:
A agência espacial brasileira irá enviar a 
primeira missão tripulada ao espaço. Uma 
equipe de cinco astronautas será treinada 
para passar nove meses trabalhando. An-
tes de embarcar, precisa de treinamento 
para se engrenar, garantindo o sucesso do 
projeto. Como responsável pelo processo 
de treinamento, faça uma lista das consi-
derações que você julga importantes para 
o entrosamento entre os astronautas.
AGORAÉASUAVEZ
15
Entre todos os recursos de qualquer projeto, as pessoas são o ingrediente mais 
importante, pois são elas que o planejam e executam. Você aprendeu sobre a importância 
de delegar e a forma adequada de fazê-lo. Viu que se delega o poder para dividi-lo, e não 
para perdê-lo; portanto, deve-se encontrar sempre a pessoa correta para cada tarefa a 
ser delegada em um projeto. Você conheceu as principais habilidades necessárias aos 
membros da equipe de um projeto, como estas são divididas e a importância de cada uma 
para tipos diferentes de atividades em um projeto. Para finalizar, você aprendeu sobre 
os consultores, os diferentes papéis que eles podem desempenhar em um projeto e a 
importância de sua atuação.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
KEELING, Ralph; BRANCO, RenatoHenrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
REFERÊNCIAS
FINALIZANDO
16
Compatibilidade: capacidade de concordar.
Incutindo: sugerindo, indicando, insinuando.
Mútuo: que se permuta entre duas ou mais pessoas; recíproco.
Questão 1
Resposta: O objetivo desta questão é promover o autoconhecimento, permitindo que o 
aluno identifique suas competências e habilidades, atrelando-as às exigências de projetos.
Questão 2
Resposta: A-V; B-F: é comum que consultores sejam indicados como gerentes do projeto 
por seu proprietário; C-V; D-F: quando apoiam um processo, os consultores são agentes da 
mudança, auxiliando o gerente do projeto a identificar e solucionar problemas; E-F: quando 
apoiam um recurso, os consultores são empreiteiros do processo, pois irão conduzir e 
fornecer os recursos e conhecimentos necessários para sua execução.
Questão 3
Resposta: Alternativa B.
Liderança e capacidade de enviar e receber informação são habilidades interpessoais, pois 
estão relacionadas à interação com outras pessoas; perseverança, determinação, coragem 
GLOSSÁRIO
GABARITO
17
e autorrespeito são habilidades pessoais; já imaginação e criatividade são conceituais, pois 
estão conectadas à elaboração de ideias.
Questão 4
Resposta: Alternativa E.
O poder de um especialista deriva de suas habilidades, enquanto o líder tem poder tanto 
pela posição como pela capacidade de influenciar outros. Quando há punições, o poder da 
coerção se faz presente, pois quem possui contatos importantes detém o poder da ligação.
Questão 5
Resposta: Alternativa D.
Questão 6
Resposta: Como as habilidades interpessoais e os atributos pessoais são desejáveis 
para executores, é desejável que os alpinistas as tenham, especialmente perseverança, 
determinação, coragem e firmeza. O planejador deve ter mais afinidade com habilidades 
conceituais, pois deve ser capaz de visualizar relações, assim como de fazer previsões e 
ter visão macro do projeto. Para o especialista de campo, as habilidades mais promissoras 
são interpessoais, pois este deve ter capacidade de liderar, motivando e inspirando os 
alpinistas, sabendo receber informações e estímulos da forma adequada.
Questão 7
Resposta: Neste caso, a contratação de um consultor é resposta mais adequada, pois 
ele atuará no próprio processo, oferecendo conselhos especializados que reduziram a 
insegurança do proprietário.
Questão 8
Resposta: É desejável que o escolhido para gerenciar o projeto possua poder de liderança 
ou coerção, sendo primeiro mais interessante. Já o responsável pelas aprovações terá 
mais sucesso se tiver poder de ligação e de informação. Ambos receberão o poder do 
cargo apenas após a indicação; no entanto, o cargo que ocupam no projeto pode auxiliá-
los na decisão.
GABARITO
18
Questão 9
Resposta: Papéis relacionados às tarefas exigem a capacidade de liderar, apresentar ideias, 
sugerir cursos de ação, buscar progresso, dados e outras informações. O outro gerente 
deve ser capaz de apoiar e incentivar, de desarmar tensões, dar atenção e colaborar na 
eliminação de elementos perturbadores.
Questão 10
Resposta: Para obter a compatibilidade necessária, é fundamental que os membros sejam 
especialistas em sua área de responsabilidade, capazes de atuar em equipe, com respeito 
mútuo, atitude de iniciativa e liderança, além de possuírem sensibilidade à liderança, para 
que saibam seguir as decisões daquele indicado como responsável pela missão in loco.
GABARITO
Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 06
Comunicação, Conflitos e Riscos em 
Projetos
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: Comunicação, Conflitos e Riscos em 
Projetos. Caderno de Atividades. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2014.
Tema 06
Comunicação, Conflitos e Riscos em Projetos
SeçõesSeções
Tema 06
Comunicação, Conflitos e Riscos em Projetos
5
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• Os impactos da comunicação no projeto.
• Como evitar e gerenciar conflitos de comunicação.
• Tipos de risco e como administrá-los.
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
6
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Comunicação, Conflitos e Riscos em Projetos
Considerada fundamental tanto para a ação individual como para o esforço conjunto, 
a comunicação é uma “faca de dois gumes”: quando bem conduzida, gera qualidade aos 
relacionamentos, aumenta níveis de satisfação e conduz ao sucesso, caso contrário, causa 
discórdia e conflito. Segundo Keeling e Branco (2012), a comunicação é a habilidade 
orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos e, por mais 
que nos empenhemos em aperfeiçoá-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro 
em nossa caixa de ferramentas gerenciais.
Em um novo projeto, o sistema de comunicação é como uma página em branco. Cabe ao 
gerente preenchê-la com atenção e de forma consciente, desenhando de forma adequada 
a base para toda a rede de troca de informações e esclarecimentos necessários a todos os 
envolvidos. Portanto, é importante conhecer alguns pontos em que a comunicação se faz 
presente, de forma decisiva para o sucesso do projeto:
Visual: esta é uma das formas mais simples, rápida e eficaz de superar inúmeras barreiras de 
comunicação. Nota-se o vasto uso de símbolos, imagens, gráficos e outros recursos visuais 
nas mais variadas atividades, por exemplo, explicar o conceito do projeto para as equipes.
Tecnologia: inovações em meios de comunicação eletrônica contribuem cada vez mais em 
todo o ciclo de vida do projeto. A comunicação verbal é mais ágil com rádio móvel e celular, 
Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Quais benefícios a boa comunicação garante ao projeto?
• Quais as formas e as ferramentas de comunicação mais comuns e úteis em um projeto?
• Como administrar diferentes níveis de risco?
LEITURAOBRIGATÓRIA
7
LEITURAOBRIGATÓRIA
assim como em conferências de vídeo que agregam os benefícios visuais. As possibilidades 
que a Internet oferece são inúmeras, sendo as principais: a atualização instantânea, o 
alcance e a disponibilidade móvel com cada vez mais recursos, como exemplos temos 
tablets e smartphones; além disso, aumento da velocidade na troca de documentos e 
benefício na comunicação escrita.
Comunicação de massa: utilizada para divulgar informações importantes para grandes 
públicos, por exemplo, os stakeholders. São bons exemplos as reuniões, entrevistas em 
rádio e televisão, publicações em periódicos, pacotes de informações via Internet que, em 
alguns casos, englobam redes sociais. Em geral, os vídeos são a forma mais eficiente por 
sua própria natureza e por agregar recursos como informação em mais de um idioma.
Comunicação interpessoal: muitos projetos exigem que as pessoas trabalhem sob 
pressão, em condições perigosas, locais remotos ou solitários e na busca de objetivos que 
podem ser incertos. Assim, é alto o risco de tensões nocivas que levam ao stress, fatores 
que prejudicam a comunicação e, até mesmo, o relacionamento interpessoal, fundamentais 
para o sucesso de todas as fases do projeto.
Vale destacar que as percepções e as lembranças diferem de indivíduo para indivíduo. Essas 
diferenças resultam em importantes obstáculos para a comunicação e o entendimento.
Os autores Keeling e Branco (2012) esclarecem que existem muitos dados que confirmam 
que o reduzidocontato pessoal acarreta certo grau de impacto psicológico e perda dos 
aspectos interativos da comunicação, que são muito importantes ao desenvolvimento de 
empatia, persuasão, opinião influente e fornecimento de feedback essencial. Portanto, a 
comunicação pessoal deve ocorrer de forma regular, envolvendo e mantendo o interesse 
dos participantes de um projeto.
Independentemente de sua natureza ou proporção, todo projeto possui riscos, ou seja, 
sempre há um evento ou condição incerta que, se ocorrer, irá gerar um efeito negativo. 
Risco também pode ser entendido como uma circunstância indesejada que resulta em 
prejuízo, no entanto, alguns riscos também representam oportunidades.
A tarefa de lidar com incertezas é o objetivo do gerenciamento de projetos, responsável pela 
avaliação de risco, dividida em quatro fases: Identificação, Avaliação, Análise e Eliminação. 
Os riscos podem ter origem tanto no próprio projeto, em ocorrências não planejadas, como 
em causas externas. Portanto, o primeiro passo consiste em verificar a probabilidade de 
ocorrência e o impacto de cada risco, para assim classificar os mais prováveis e aqueles 
cujo impacto é mais grave. 
8
É sempre mais barato detalhar os riscos do que deixá-los para ser tratados durante a 
implementação do projeto. Ao avaliar os riscos, deve-se levar em consideração sua natureza, 
a probabilidade de estes ocorrerem, suas consequências e também os recursos, custos e 
vantagens em minimizar ou eliminar tais riscos. 
A administração de riscos pode ser feita em três passos simples, de acordo com a gravidade 
do risco:
I. Tratar primeiramente as ameaças graves com:
a. Mudança de estratégia.
b. Planos de contingência, para lidar com as consequências, caso ocorram.
c. Programação para que os problemas previsíveis surjam logo no início, quando são 
mais simples de se resolver e a um custo reduzido.
d. Medidas especiais que sirvam como alerta antecipado do perigo.
e. Previsão de tempo adicional.
II. Reduzir as ameaças de nível intermediário por meio do planejamento: ainda na fase de 
planejamento, devem-se minimizar ou eliminar riscos buscando alternativas, aqueles 
que não tiverem uma solução viável neste momento devem ser tratados pelo plano 
de contingência.
III. As áreas de pequenos problemas: o acúmulo de pequenos problemas pode ser grave; 
portanto, deve-se levar em consideração seu monitoramento e sua correção durante 
a fase de execução do projeto.
É importante destacar que os riscos de maior impacto não são apenas os que trazem 
consequências severas ao projeto, mas também aqueles com alta probabilidade de ocorrer, 
pois o acúmulo destes também se traduz em problemas graves para o projeto. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
9
LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
O artigo “Falha de comunicação, se não é o 1º motivo do insucesso, será o 2º” trata do 
ponto de vista de um proprietário de um projeto muito comum, que aprendeu preciosas 
lições sobre a comunicação. Leia-o e reflita sobre o quanto você já aprendeu sobre gestão 
de projetos e comunicação.
Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2011/03/falha-de-comunicacao-se-nao-
e-o-1%C2%BA-motivo-do-insucesso-sera-o-2%C2%BA/#.URxd0R2zd_c>. Acesso em: 02 
jan. 2014.
Leia o artigo que aborda a importância de antecipar-se aos possíveis problemas em um 
projeto, para evitar desgastes que interferem no custo, na disponibilidade do recurso e na 
qualidade das entregas.
Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/blog-gestao-de-projetos/
gerenciamento-de-riscos-proatividade-sucesso>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Vídeos
Um problema que se repete em nosso país é o das enchentes. Em uma entrevista para 
o Globo News, o especialista em gerenciamento de riscos Gustavo Cunha Melo abordou 
este assunto tratando de questões como a previsibilidade e origem dos riscos, assim como 
problemas de governos em realizar projetos adequados para evitar tais situações, mesmo 
com experiências repetidas no assunto.
Disponível em: <http://g1.globo.com/globo-news/noticia/2012/01/brasil-tem-que-aprender-
conviver-com-chuva-diz-especialista.html>. Acesso em: 02 jan. 2014.
10
Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questão 1:
Faça uma lista com os tipos de comunica-
ção que você utiliza em seu dia a dia, ano-
tando os pontos positivos de cada um deles.
Questão 2:
A comunicação merece um cuidado muito 
especial, ainda mais em projetos, pois ela 
pode representar tanto o sucesso como o 
fracasso de qualquer atividade. Leia aten-
tamente as afirmações a seguir que tratam 
da comunicação e assinale (V) Verdadeira 
ou (F) Falsa para cada uma delas:
 ( ) A comunicação é uma habilidade me-
cânica da administração que precisa ser 
desenvolvida por todos.
( ) A comunicação forma uma rede de tro-
ca de informações e esclarecimentos útil a 
todos os envolvidos em um projeto. 
( ) A comunicação pessoal deve ser subs-
tituída por meios eletrônicos para aumen-
tar o interesse e o envolvimento dos parti-
cipantes.
( ) A comunicação impessoal aumenta em-
patia, persuasão e fornecimento de feed-
back aos envolvidos.
( ) A comunicação é uma das habilidades 
administrativas que mais exige atualiza-
ção, prática e desenvolvimento para se tor-
nar útil.
AGORAÉASUAVEZ
11
Questão 3:
Em projetos, é essencial que os riscos se-
jam identificados, avaliados e classificados 
para, em seguida, serem eliminados ou 
reduzidos. As afirmações, a seguir, tratam 
dos riscos e de como lidar com eles em pro-
jetos. Assinale a única alternativa correta:
I. A natureza e a complexidade de um 
projeto determinam se este possui ou 
não riscos que devem ser avaliados.
II. Um risco é um evento ou condição 
incerta que, se ocorrer, irá gerar um 
efeito negativo. 
III. Riscos e oportunidades são os dois 
lados de uma mesma moeda, por isso 
exigem atenção.
IV. A fonte dos riscos é sempre externa 
ao projeto, como em ocorrências não 
planejadas e mudanças do ambiente.
V. A avaliação de um risco envolve: sua 
natureza, a chance de ocorrer, suas 
consequências e os recursos, custos e 
vantagens de sua eliminação. 
a) Apenas as alternativas I e IV são 
incorretas.
b) Apenas as alternativas I, III e V são 
corretas.
c) Apenas as alternativas I e III são 
incorretas.
d) Apenas as alternativas I, III, IV e V são 
corretas.
e) Apenas as alternativas I, II, IV e V são 
corretas.
Questão 4:
Em relação à gravidade dos riscos, assina-
le a única alternativa correta:
a) A prioridade é solucionar as áreas de 
pequenos problemas, pois o acúmulo 
destes pode ser grave.
b) Solucionar ameaças e riscos graves 
durante a fase de execução gera economia 
de recursos. 
c) Os riscos cuja solução é prioritária ao 
projeto são tanto os de maior impacto como 
aqueles com maior chance de ocorrer. 
d) A melhor forma de solucionar os riscos 
intermediários é por meio de um plano de 
contingência.
e) São considerados riscos de maior 
impacto apenas aqueles que trazem 
consequências mais severas ao projeto.
Questão 5:
A comunicação é decisiva para o sucesso 
de um projeto, podendo ser explorada de 
diversas formas. Leia atentamente cada 
afirmação a seguir e assinale (V) Verdadei-
ra ou (F) Falsa em cada uma delas:
AGORAÉASUAVEZ
12
a) Em muitos projetos, a tensão e o stress 
podem prejudicar tanto a comunicação 
como as relações interpessoais.
b) A comunicação escrita é a mais utiliza-da por sua simplicidade, muito presente em 
apresentações para grandes grupos.
c) Uma reunião é considerada comunica-
ção de massa.
d) Os vídeos podem ser considerados a 
forma mais eficiente de comunicação.
e) Os tablets e smartphones agregam os 
benefícios da Internet e hoje em dia podem 
ser considerados exemplos de comunica-
ção de massa.
Questão 6:
Maria é gerente de um grande projeto que 
está para ter início. Porém, antes disso, 
cabe a ela apresentar o conceito predefi-
nido aos proprietários e financiadores. Uti-
lizando seus conhecimentos sobre comu-
nicação, apresente a melhor forma para 
que ela consiga transmitir as informações 
necessárias de forma clara.
Questão 7:
Considerando que o objetivo do gerencia-
mento de projetos é lidar com incertezas, 
responda: Quais fases envolvem a avalia-
ção de risco?
Questão 8:
É sempre mais barato detalhar os riscos do 
que deixá-los para ser tratados durante a 
implementação do projeto. Ao se avaliar os 
riscos, quais elementos devem ser consi-
derados?
Questão 9:
Você é o gerente de projetos de uma em-
presa que cria jogos para celular e, junto da 
equipe de comunicação, criou um elaborado 
plano para divulgar as novidades e também 
se aproximar dos stakeholders. Neste pla-
no, várias ações estão previstas para obter 
um feedback rápido e preciso, permitindo 
pesquisas que direcionem os projetos dos 
jogos que serão desenvolvidos. Lembre-
-se de que o público-alvo de sua empresa é 
vasto, abrangendo também os proprietários 
de aparelhos inferiores aos smartphones, 
mas que possuem acesso à Internet. 
Com base nessas informações, indique 
a ferramenta de comunicação em massa 
que deve receber maior investimento para 
atender às necessidades do projeto de co-
municação. Não se esqueça de justificar 
sua resposta apontando os benefícios da 
ferramenta escolhida.
Questão 10:
Leia o artigo “Bombeiro, não. Gerente de 
projetos, sim!” (http://www.projectbuilder.
AGORAÉASUAVEZ
13
com.br/blog-pb/entry/blog-gestao-de-
pro je tos/bombeiro-nao-gerente-de-
projetos-sim) e responda: Quais os 
principais conflitos que os gerentes de 
projetos enfrentam? Como lidar com esses 
conflitos para evitar maiores problemas?
AGORAÉASUAVEZ
Neste tema, você entendeu como a comunicação deve ter atenção especial em projetos, 
pois ela pode aumentar ou reduzir intensamente as chances de sucesso. Viu, também, que 
a comunicação se faz presente em diversas formas e por muitos meios, principalmente com 
o crescente uso da tecnologia, o que exige ainda mais cuidado com ela, principalmente por 
parte do gerente do projeto. Este tema também trouxe informações sobre o que são riscos, 
como avaliá-los e solucioná-los. Você aprendeu que riscos graves não são apenas os de 
grande impacto, mas também o acúmulo de pequenos problemas.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
FINALIZANDO
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
REFERÊNCIAS
14
Contingência: eventualidade, possibilidade de que alguma coisa aconteça ou não; incerteza 
se algo acontecerá ou não. 
Feedback: retorno, resposta, crítica, análise crítica. Processo de alimentação que ocorre por 
meio do fornecimento de informações críticas para o ajuste de desempenho e performance 
de uma pessoa.
Stakeholders: o conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas 
as pessoas que de alguma forma podem influir no sucesso do projeto: patrocinador, 
fornecedores, membros da equipe de projeto, membros da diretoria da empresa e o público 
externo (usuários e vizinhos) que sejam afetados pelo projeto.
Questão 1
Resposta: Esta questão incentiva a reflexão sobre as formas mais usadas para nos 
comunicarmos hoje, assim como sobre suas principais vantagens.
Questão 2
Resposta: A-F: a comunicação é uma habilidade orgânica, e não mecânica; B-V; C-F: 
a comunicação pessoal não deve ser substituída por meios eletrônicos para aumentar o 
interesse e o envolvimento; D-F: a comunicação pessoal aumenta empatia, persuasão e 
fornecimento de feedback aos envolvidos; E-V.
GABARITO
GLOSSÁRIO
15
Questão 3
Resposta: Alternativa A.
I – todo projeto possui riscos a serem avaliados, independentemente de sua natureza e 
complexidade; IV – Os riscos podem surgir de fontes externas ao projetos, de ocorrências que 
não foram planejadas e também podem ser internos, ou seja, inerentes ao próprio projeto.
Questão 4
Resposta: Alternativa C.
A: a prioridade são os grandes problemas; B: ameaças e riscos graves devem ser 
solucionados o quanto antes, durante o planejamento, para gerar economia de recursos; D: 
apenas os riscos intermediários sem solução possível na fase de planejamento exigem um 
plano de contingência; E: riscos de maior impacto são tanto os que trazem consequências 
severas ao projeto como os de alta probabilidade.
Questão 5
Resposta: A-V; B-F: A comunicação visual é mais simples que a escrita; por isso, gráficos, 
imagens, tabelas e outros recursos são intensamente explorados em apresentações para 
grandes grupos; C:V; D:V; E:V.
Questão 6
Resposta: A resposta adequada envolve uma reunião, na qual Maria deve utilizar recursos 
visuais como tabelas e gráficos.
Questão 7
Resposta: A tarefa de lidar com incertezas é o objetivo do gerenciamento de projetos, 
responsável pela avaliação de risco, dividida em quatro fases: Identificação, Avaliação, 
Análise e Eliminação.
Questão 8
Resposta: Deve-se levar em consideração a natureza do risco, a probabilidade de este 
ocorrer, suas consequências e também os recursos, custos e vantagens em minimizar ou 
eliminar tais riscos.
GABARITO
16
Questão 9
Resposta: A ferramenta mais indicada são as redes sociais, o que leva o aluno a refletir 
sobre a intensidade de uso destas, tanto em projetos como em tantas outras atividades 
organizacionais, principalmente de comunicação e marketing. Além de agregarem os benefícios 
da Internet como atualização instantânea, alcance e disponibilidade móvel, oferecem alto 
grau de interatividade, permitindo o feedback para direcionamento dos projetos.
Questão 10
Resposta: Principais causas de conflitos observadas pelos gerentes de projetos: referências 
muito diversas entre os integrantes da equipe; falta de compreensão dos objetivos do projeto; 
falta de comunicação e comprometimento com responsabilidades e funções; cronogramas e 
metas não muito claros; grupos que atuam de forma independente e distante; clientes difíceis; 
falta de qualidade nas entregas; recursos não disponíveis; indefinição das prioridades. 
Para lidar com estes conflitos, é importante ter um olhar crítico sobre as possibilidades de 
conflitos; desenvolver lideranças; ter a figura do gerente de projetos administrador, que 
auxilia o gerente de projetos técnicos; realizar autogestão de equipes.
GABARITO
Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 07
Executando, Controlando e Concluindo 
o Projeto
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: Executando, Controlando e Concluindo 
o Projeto. Caderno de Atividades. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2014.
Tema 07
Executando, Controlando e Concluindo o 
Projeto
SeçõesSeções
Tema 07
Executando, Controlando e Concluindo o 
Projeto
5
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• As ações importantes para o controle do projeto.
• Os tipos de inspeções de projeto.
• A utilização do benchmarking no processo de avaliação de desempenho de projetos.
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaboradocom base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
6
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Executando, Controlando e Concluindo o Projeto
Após a aprovação do planejamento, tem-se início a fase de implementação do projeto, 
que compreende a execução e seu respectivo monitoramento e controle. 
É durante a fase de execução que todo o planejamento realizado é transformado em ação. 
Branco e Keeling (2012) reforçam a importância do gerente de projetos nesta fase, o qual 
tem o papel de orientar e gerenciar a execução do projeto, além de gerenciar as interfaces 
técnicas e organizacionais. O gerente de projetos também deve preocupar-se em como as 
atividades são distribuídas para as equipes executantes e motivar seus colaboradores para 
que tenham foco, visão no futuro e direcionamento claro das atividades.
Keeling e Branco (2012) enfatizam a importância do monitoramento e da avaliação de 
progresso do projeto por meio de uma sistemática inspeção e revisão do projeto. Todos 
os planos abrangentes estabelecem dispositivos claros para inspeções oportunas sobre o 
andamento do projeto e sobre a necessidade de revisão ocasional. No decorrer do trabalho, 
a avaliação confirma os resultados até a etapa de inspeção, define a base sobre a qual 
ocorre um progresso adicional e, ocasionalmente, os fundamentos lógicos e/ou parâmetros 
para a revisão do projeto.
Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Como estabelecer um programa bem-estruturado de inspeções de projetos?
• Quais fatores devem ser considerados na avaliação de desempenho de um projeto?
• Qual a finalidade das ações de controle?
LEITURAOBRIGATÓRIA
7
LEITURAOBRIGATÓRIA
A inspeção de pequenos projetos pode limitar-se a um processo moderado de checagens 
regulares para avaliar o progresso. Projetos maiores e mais complexos exigem um programa 
estruturado que consiste em todas ou algumas das inspeções seguintes:
1. Inspeções iniciais e relatórios de implantação são inspeções preliminares importantes no 
estabelecimento de um projeto complexo ou remoto.
2. Inspeções periódicas – essas inspeções, aparentadas a um exame médico de rotina, 
fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde e o progresso do projeto, sintomas, 
problemas e a experiência adquirida, e avaliar as lições que foram aprendidas.
3. Inspeções de progresso por “marcos” – são realizadas quando da consecução de objetivos 
acordados ou estágios do projeto.
4. Inspeções especiais – requeridas em decorrência de um pedido de revisão do projeto por 
parte do proprietário, uma mudança no seu ritmo, escopo ou receptíveis, porque conseguiu 
mais do que o esperado ou encontrou problemas inesperados.
5. Inspeções de conclusão – procedimentos de validação abrangente, avaliação e inspeção, 
adotados na fase de conclusão e, normalmente, constituindo a base de um relatório final.
6. Inspeções de programas e de grupos de projetos – organizações e múltiplos projetos 
realizam ou encomendam inspeções de grupos ou projetos setoriais.
A maioria das inspeções aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade. 
Segundo Keeling e Branco (2012), a avaliação prévia a uma inspeção periódica pode 
consistir em:
• Um demonstrativo financeiro.
• Comparação entre os resultados planejados e os alcançados.
• Natureza e raiz dos problemas.
• Eficiência dos remédios e procedimentos de comunicação e controle.
Na inspeção final, a avaliação da eficácia do projeto pode ser completamente detalhada, 
incluindo demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados e 
objetivos, avaliação custo–benefício, avaliação do desempenho dos empreiteiros, entre outros.
8
Pode haver alguma forma de benchmarking para estabelecer padrões ou comparar os 
resultados com:
• Outros projetos da mesma organização.
• A operação de processos similares em outros campos de trabalho ou em outro lugar 
do mundo.
• O trabalho e os resultados de concorrentes.
• A conveniência do equipamento, condições operacionais, confiabilidade, desempenho 
e valor.
O benchmarking pode ser utilizado como avaliação da melhor prática e pode ser aplicado 
proveitosamente na avaliação do desempenho do projeto como base para a melhoria 
contínua em áreas como:
• Processos, métodos ou procedimentos.
• Maquinários e equipamentos.
• Operações de fabricação ou produção.
• Qualidade e valor de produtos ou serviços.
• Produtividade.
De acordo com Keeling e Branco (2012), o início da implementação de um projeto é um 
bom momento para o gerente conduzir uma breve inspeção inicial. Nesta primeira fase, 
dificuldades inesperadas, erros menores nas premissas ou falhas de planejamento podem 
tornar-se visíveis. Pode-se avaliar fornecedores, perceber mudanças no ambiente do projeto 
e realizar ajustes iniciais. 
Por meio do relatório de implantação do projeto, é possível apresentar um breve enunciado 
da situação que confirma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi 
estabelecido com sucesso, recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis 
e estabelecendo acordos quanto a seguir adiante.
LEITURAOBRIGATÓRIA
9
As áreas para inspeção normalmente incluiriam alguns dos tópicos seguintes:
• Visão geral do progresso e eventos significativos.
• Inspeção estratégica e progresso rumo aos objetivos e marcos.
• Situação política.
• Impacto sobre o meio ambiente.
• Situação técnica.
• ecursos humanos e situação do quadro de pessoal.
 Situação das contribuições dos fornecedores.
• Situação dos recursos.
• Atualização nas finanças do projeto, orçamentos e justificativas para aumento de 
fundos.
• Riscos, falhas, problemas e ação paliativa para superar obstáculos.
• Visão geral da atividade futura e propostas para revisão do projeto.
Os autores Keeling e Branco (2012) destacam que as consequências das propostas de 
revisão devem ser totalmente investigadas e documentadas antes da reunião de inspeção, 
e, se estiver envolvido custo adicional, este dever ser apoiado por uma requisição detalhada 
de novos fundos, projetos de emendas no orçamento e previsões de fluxo de caixa.
No que se refere à revisão, todo projeto deve ter marcos ou dispositivos que possam 
ser utilizados para acompanhar seu andamento. Desta forma, é mais simples gerenciar 
as atividades e adequar o curso do projeto sem grandes problemas. A inspeção do mais 
simples projeto interno pode limitar-se a um processo moderno de checagens regulares 
para avaliar o progresso e ter certeza de que o resto do projeto pode prosseguir conforme 
o planejado. 
O controle do projeto está ligado aos planos, cronogramas e procedimentos de 
apresentação de relatórios. É importante observar que o monitoramento e controle do 
projeto são realizados para: 
LEITURAOBRIGATÓRIA
10
• Identificar novos riscos para a consecução dos objetivos.
• Evitar situações adversas.
• Detectar situação de atividades na qual esforços adicionais não seriam justificados.
• Identificar o surgimento de oportunidades novas ou inesperadas.
• Realizar inspeções periódicas ou revisão do planejamento.
• Identificar alguma mudança de interessados ou alteração de estratégias.
• Controlar a qualidade.
• Administrar fornecedores. 
Para manter o projeto dentro da programação, o gerente de projeto precisa fazer avaliações 
frequentes do projeto, manipular importantes considerações de tempo, qualidade e custo 
(KEELING; BRANCO, 2012). 
Com o objetivo de avaliar o desempenho e controlar um projeto, Keeling e Branco (2012) 
destacam a ferramenta GVA – Gerenciamento do Valor Agregado, que possibilita identificar 
a variação de custos eo prazo do projeto, além da estimativa no término, comparando três 
informações fundamentais: valor planejado, custo real e valor agregado. 
Cabe destacar que a avaliação final e o relatório de conclusão do projeto são valiosas 
contribuições tanto para o projeto em si como para o sucesso de iniciativas futuras. 
A inspeção final incluiria alguns dos tópicos relevantes listados para a abrangência 
da inspeção, constituindo não somente uma verificação das atividades do projeto, mas 
resultando também em:
• Justificativa do projeto.
• Confirmação dos resultados — verificação de objetivos alcançados, para aceitação 
dos proprietários e patrocinadores.
• Aceitação das contribuições dos fornecedores, integridade da qualidade e do trabalho 
e autorização de gratificações ou pagamento final.
• Publicidade para o projeto, sua imagem, resultados e sucesso.
LEITURAOBRIGATÓRIA
11
• Registro do desenvolvimento, progresso e realização do projeto.
• Registro do desempenho individual e grupal e das realizações do pessoal do projeto.
• Auditoria de experiência, finanças e outros recursos e uma avaliação da eficiência 
econômica do projeto.
• Registro da liquidação de ativos.
• Registro de dados históricos para referência futura, em pesquisa, desenvolvimento, 
desenho, construção etc., mostrando métodos, linhas de pesquisa, especificações, 
tolerância e fatores de tensão.
• Corpo de experiência de aprendizagem para referência futura, treinamento e base 
para aprimoramento contínuo em administração de projetos.
• Meio de reconhecimento para pessoas e agências cujo apoio ajudou o projeto ou seu 
pessoal.
• Registro de aconselhamento ou instrução sobre atividade pós-projeto, recomendações 
de treinamento, programações e diretrizes de instrução para aqueles que utilizarão o 
resultado do projeto ou operarão seus equipamentos.
• Contribuição para a comunicação e satisfação dos interessados.
• Registro da entrega e aceitação do projeto pelos proprietários e patrocinadores.
No que se refere a avaliações de programas e grupos de projetos, muitas organizações 
que administram programas maiores ou projetos de longo prazo realizam ou encomendam 
uma inspeção algum tempo depois do encerramento do projeto. As inspeções desse tipo 
abrangem:
• Estudo do escopo do projeto e objetivos da missão e da medida em que foram 
alcançadas.
• Inspeção do planejamento e da condução do projeto.
• Inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação.
• Inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificação de 
aprimoramento para uso futuro.
• Inspeção do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da necessidade (se existir) de 
consolidação ou acompanhamento.
LEITURAOBRIGATÓRIA
12
LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? 
Então:
Sites
Visite a página de Consultoria e Treinamentos da profissional Marta Rocha Camargo, 
em que estão disponibilizados diversos modelos de planos utilizados em projetos. Estes 
arquivos são gratuitos se forem para uso pessoal ou fins didáticos, sendo proibida sua 
comercialização.
Disponível em: <http://www.martaprojetos.com.br/templates_5.html>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Leia o artigo “Confira 4 dicas para implementar uma metodologia de controle na sua empresa” 
e confira dicas para implementar uma metodologia de controle de projetos.
Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/gestao-de-projetos/controle-
de-projetos-o-que-e-e-como-fazer>. Acesso em: 02 jan. 2014. 
O texto “Como definir os Marcos/Milestones de um projeto” trata o assunto de forma prática 
e ilustrada, auxiliando-o a compreender melhor esta importante ferramenta para inspeção 
e avaliação em projetos. Fique atento aos links ao longo do texto, pois eles o levarão a 
postagens relacionadas à Gestão de Projetos.
Disponível em: <http://elirodrigues.com/gestao-de-projetos/como-definir-marcos-milestones-
de-um-projeto/>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Vídeos Importantes
Assista ao vídeo Contribuição Técnica e Gerencial, de Luís César Menezes.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=iJiz_HBICRU>. Acesso em: 02 jan. 2014. 
Este vídeo aborda que o resultado de um projeto pode ser positivo quando existe 
complementaridade e equilíbrio entre as visões técnicas e gerenciais de uma equipe de projeto.
13
LINKSIMPORTANTES
Assista ao vídeo Gestão de Projetos para inovar, criar e desenvolver, de Karina Murgel. 
Disponível em: <http://www.endeavor.org.br/endeavor_tv/operacoes/workshops/gestao-de-
projetos/gestao-de-projetos-para-inovar-criar-e-desenvolver>. Acesso em: 02 jan. 2014. 
Este vídeo aborda a importância dos projetos para criar um produto ou serviço único.
Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
Questão 1:
Comente sobre a importância da ferramenta 
GVA – Gestão de Valor Agregado para a 
gestão de projetos em uma empresa, com 
base no artigo “O que é gestão de valor 
agregado (GVA), e qual a importância 
dele para a minha empresa?” (http://
www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/
gestao-de-projetos/o-que-e-gestao-de-
valor-agregado-gva-e-qual-a-importancia-
dele-para-a-minha-empresa).
Questão 2:
Na inspeção final, a avaliação da eficácia 
do projeto pode ser completamente deta-
lhada incluindo quais itens?
Questão 3:
“Uma inspeção eficiente é muito mais do 
que uma auditoria de custo, uma avalia-
ção de progresso ou do método pelo qual o 
projeto está sendo conduzido” (KEELING; 
BRANCO, 2012). 
AGORAÉASUAVEZ
14
Com base nesta afirmativa, assinale como 
Verdadeira (V) ou Falsa (F) cada alternativa: 
( ) Uma inspeção eficiente confirma ou re-
tifica a direção a ser seguida.
( ) Uma inspeção eficiente indica o que 
deve ser feito.
( ) Uma inspeção eficiente confirma o que 
já foi alcançado.
Questão 4:
No processo de avaliação de programas e 
grupos de projetos, algumas organizações 
realizam ou encomendam uma inspeção 
algum tempo depois do encerramento do 
projeto. O que envolve este tipo de inspe-
ção? Comente.
Questão 5:
Considere os seguintes itens: 
I. Projetos maiores e mais complexos 
exigem um programa estruturado de 
inspeções.
II. O benchmarking pode estabelecer 
padrões ou comparar resultados.
III. A maioria das inspeções aborda o 
progresso em termos de tempo, custo 
e orçamento.
Com base nesses itens, marque a alterna-
tiva correta:
a) Todas as alternativas estão corretas.
b) Nenhuma alternativa está correta.
c) Somente a alternativa I está correta.
d) As alternativas II e III estão corretas.
e) Somente a alternativa III está incorreta.
Questão 6:
Como um programa estruturado de inspe-
ção pode ser implementado no caso de pro-
jetos maiores e mais complexos? Explique 
quais fatores devem ser contemplados.
Questão 7:
Analise os seguintes itens:
I. O início da implementação de um 
projeto é um bom momento para o 
gerente conduzir uma breve inspeção 
inicial.
II. O controle do projeto está ligado a 
planos, cronogramas e procedimentos 
de apresentação de relatórios.
III. O relatório de implantação do projeto 
é um breve enunciado da situação 
financeira, que relata as instalações 
necessárias e que o projeto foi 
estabelecido com planejamento, 
recomendando mudanças financeiras e 
econômicas desejáveis e estabelecendo 
acordos de padronização.
AGORAÉASUAVEZ
15
IV. A avaliação final e o relatório de 
conclusão do projeto são valiosas 
contribuiçõestanto para o projeto em 
si como para o sucesso de iniciativas 
futuras.
Assinale a alternativa correta:
a) As alternativas I e IV estão corretas.
b) Todas as alternativas estão corretas.
c) Somente a alternativa III está incorreta.
d) As alternativas I, II e IV estão corretas.
e) As alternativas I e II estão corretas.
Questão 8:
Considerada um “exame médico de rotina”, 
a inspeção periódica é uma das inspeções 
mais utilizadas em projetos complexos. 
Quais são suas vantagens?
Questão 9:
Assinale Verdadeira (V) ou Falsa (F) para 
cada alternativa a seguir: 
( ) O monitoramento e controle do projeto 
são realizados para realizar inspeções pe-
riódicas ou revisão do planejamento.
( ) O gerente de projeto precisa fazer ava-
liações frequentes de projeto e manipular 
considerações de tempo, qualidade e custo.
( ) O monitoramento e controle do projeto 
são realizados para administrar os fornece-
dores.
( ) O monitoramento e controle do projeto 
são realizados para controlar a qualidade.
Questão 10:
Uma prática comum, não somente em pro-
jetos, é a comparação para buscar quali-
dade, ou seja, os melhores resultados e 
meios para executar uma atividade. O ter-
mo benchmarking é aplicado para definir 
esta prática bastante utilizada em gerencia-
mento de projetos. Acesse o artigo “Ben-
chmarking em Gerenciamento de Projetos” 
(http://www.techoje.com.br/site/techoje/
categoria/detalhe_artigo/1284), de Rafael 
Felipe Santos de Almeida, e apresente as 
vantagens desta ferramenta.
AGORAÉASUAVEZ
16
Você aprendeu neste tema que as ações de controle devem garantir que eventos 
indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do projeto e que uma sistemática 
de controle, montada na fase de planejamento, irá permitir corrigir eventuais desvios. 
Aprendeu ainda que, no processo de avaliação de programas e grupos de projetos, 
algumas organizações realizam ou encomendam uma inspeção algum tempo depois do 
encerramento do projeto. Viu, também, que, na avaliação do desempenho do projeto, a 
ferramenta benchmarking pode ser aplicada como base para melhoria contínua.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma aborda-
gem global. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
REFERÊNCIAS
FINALIZANDO
17
Benchmarking: busca das melhores práticas em um setor de atividades que resultam em 
desempenho superior.
Fluxo de caixa: instrumento gerencial que controla e informa todas as movimentações 
financeiras (entradas e saídas de valores) de dado período. Pode ser diário, semanal, 
mensal etc., é composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a 
receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações e de todos os demais elementos 
que representem as movimentações de recursos financeiros da empresa (SEBRAE, 2013).
Inspeção: ação ou efeito de olhar, examinar, verificar: inspeção realizada para detectar 
problemas.
Questão 1
Resposta: A gestão de projetos é indispensável para alcançar bons resultados. Com 
a Gestão do Valor Agregado, as empresas conseguem controlar o status de um projeto 
a partir de indicadores de monitoramento e avaliação que apontam tendências e, 
consequentemente, reduzem os riscos.
Questão 2
Resposta: Demonstrativos financeiros, relatórios de auditoria, comparação entre resultados 
e objetivos, avaliação custo–benefício, avaliação do desempenho dos fornecedores e 
consultores e, ainda, avaliação dos resultados ambientais, sociais e ecológicos, entre outros.
GLOSSÁRIO
GABARITO
18
Questão 3
Resposta: Todas as alternativas são verdadeiras.
Questão 4
Resposta: As inspeções desse tipo abrangem: estudo do escopo do projeto e objetivos da 
missão e da medida em que foram alcançadas; inspeção do planejamento e da condução 
do projeto; inspeção dos problemas e obstáculos encontrados durante a implementação; 
inspeção da causa de falhas, insucesso ou resultado incompleto e a identificação de 
aprimoramento para uso futuro; inspeção do custo e efeitos de longo prazo do projeto e da 
necessidade (se existir) de consolidação ou acompanhamento.
Questão 5
Resposta: Alternativa E.
Pois a maioria das inspeções aborda o progresso em termos de tempo, custo e qualidade.
Questão 6
Resposta: No caso de projetos maiores e mais complexos, um programa estruturado de 
inspeção pode ser implementado, contemplando: uma inspeção inicial com relatório de 
implantação; inspeções periódicas e de progresso; inspeções especiais, que geralmente 
ocorrem a pedido do proprietário do projeto; inspeções de conclusão; e as que ocorrem por 
setor ou grupo envolvido.
Questão 7
Resposta: Alternativa C.
Por meio do relatório de implantação do projeto, é possível apresentar um breve enunciado 
da situação que confirma (ou não) que as instalações são adequadas e que o projeto foi 
estabelecido com sucesso, recomendando mudanças menores que possam ser desejáveis 
e estabelecendo acordos quanto a seguir adiante.
Questão 8
Resposta: Inspeções periódicas – fornecem uma oportunidade para avaliar a saúde e o 
progresso do projeto, sintomas, problemas e a experiência adquirida, além de avaliar as 
lições que foram aprendidas.
GABARITO
19
GABARITO
Questão 9
Resposta: Todas as alternativas são verdadeiras.
Questão 10
Resposta: Melhoria da performance de uma empresa, em questões relacionadas às 
suas estratégias, ao desenvolvimento e ao aprimoramento do gerenciamento de projetos. 
Redução de prazos e custos, melhoria de processos e de práticas.
Gestão de Projetos
Autor: Grasiele Aparecida Lourenço
Tema 08
Fatores críticos de sucesso na gestão 
de projetos.
seç
ões
Como citar este material:
LOURENÇO, Grasiele Aparecida. Gestão de 
Projetos: Fatores críticos de sucesso na gestão 
de projetos.. Caderno de Atividades. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2014.
Tema 08
Fatores críticos de sucesso na gestão de 
projetos.
SeçõesSeções
Tema 08
Fatores críticos de sucesso na gestão de 
projetos.
5
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Conteúdo
Nessa aula você estudará: 
• Os fatores críticos de sucesso de um projeto.
• As principais falhas em gestão de projetos.
• O que determina o sucesso de um projeto.
Introdução ao Estudo da Disciplina 
Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Projetos – Uma aborda-
gem global, dos autores Ralph Keeling e Renato Henrique Ferreira Branco, Editora Saraiva, 2ª 
edição, 2012, Livro-Texto 692.
Roteiro de Estudo:
Grasiele Aparecida 
LourençoGestão de Projetos 
6
CONTEÚDOSEHABILIDADES
Fatores críticos de sucesso na gestão de projetos. 
No decorrer dos temas abordados neste caderno de atividades, notamos que o 
gerenciamento de projetos tem sido considerado uma importante ferramenta adotada 
pelas empresas para suportar o crescimento e assegurar a sobrevivência em um ambiente 
turbulento, em razão de sua utilidade para otimizar a alocação dos recursos e o emprego 
dos esforços. Os benefícios resultantes da aplicação dos processos de planejamento, 
execução e controle a eventos únicos e temporários demonstram a viabilidade das práticas 
de gerenciamento de projetos (SBRAGIA; RODRIGUES; PISCOPO; VANALI, 2009). 
No entanto, observamos que muitos projetos não alcançam o sucesso esperado, apesar de 
esforços ousados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeção de vastas somas 
de dinheiro. Mas como podemos definir o sucesso de um projeto? O PMI (2012) define que, 
para projetos, o sucesso é medido pela qualidade do produto e do projeto, pontualidade, 
conformidade orçamentária e grau de satisfação do cliente.
Morioka e Carvalho (2012) fazem uma distinçãoentre sucesso de gestão de projeto e 
sucesso de projeto. Para as autoras, o sucesso em gestão de projetos está principalmente 
associado ao sucesso da atuação direta do gerente de projetos, aplicando as ferramentas 
dessa disciplina. Essa discussão está basicamente associada à tríade restrição de qualquer 
projeto, composta por escopo, prazo e custo. Nesse sentido, um projeto é considerado 
Habilidades 
Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:
• Por que alguns projetos fracassam? 
• Quais os principais desvios de meta de um projeto?
• O que determina o sucesso de um projeto?
LEITURAOBRIGATÓRIA
7
LEITURAOBRIGATÓRIA
bem-sucedido se o seu escopo proposto inicialmente foi cumprido, se foi entregue dentro do 
prazo estipulado e se os custos decorrentes da sua execução não excederam o orçamento 
previsto para esse projeto. Dado que existe um conflito intrínseco entre cada uma das 
facetas da tríade, as autoras esclarecem que o desafio do gerente de projeto consiste em 
administrar esse trade off de forma a maximizar os benefícios decorrentes da realização 
do projeto. Assim, o projeto que teve um gerenciamento de sucesso apresenta uma alta 
eficiência na aplicação dos recursos disponíveis durante a execução do projeto.
Em contraposição ao sucesso de gerenciamento de projeto, o sucesso de projetos refere-se 
aos objetivos e benefícios previstos pelo projeto para a organização como um todo. Nesse 
sentido, trata-se da eficácia de uma determinada iniciativa atrelada ao cumprimento de seu 
objetivo inicial, possibilitando que a empresa usufrua dos benefícios previstos pelo projeto 
(MORIOKA; CARVALHO, 2012).
Branco e Keeling (2012) acrescentam que os critérios de sucesso que serão empregados 
na administração do projeto e em sua avaliação envolvem conceito, objetivos, qualidade do 
resultado, custo e tempo.
Cabe destacar que um projeto é encerrado em três situações: quando os resultados 
contratados são entregues; quando os objetivos que motivaram o projeto não são mais 
necessários; quando a continuidade do projeto se mostrar inviável. Observa-se que projetos 
fracassam ou são abandonados quando os objetivos não são alcançados no prazo, os custos 
sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização 
ficam comprometidos (BRANCO; KEELING, 2012). 
Grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. Muitos empreendimentos 
ambiciosos eram abandonados a um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram 
concluídos a um custo muito maior do que seu orçamento original e ainda outros eram 
abandonados com um mínimo de realização quando o entusiasmo pelo conceito minguava 
ou um patrocinador tornava-se incapaz de financiar custos em espiral ascendente (BRANCO; 
KEELING, 2012). 
Não se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratégicos e visionários, que foram 
considerados como grandes equívocos na implementação, são hoje aclamados como 
excelentes realizações. Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve 
grandes avanços nas técnicas de administração de projetos e no treinamento para gerentes 
de projetos. A melhor avaliação de viabilidade, análise de riscos, métodos de planejamento 
8
e o uso de sistemas de controle sofisticados contribuem para melhoria nos índices de 
sucesso, mas essas lições sem sempre são aplicadas (BRANCO; KEELING, 2012). 
De acordo com pesquisa realizada pelo PMI (2012), o problema mais apontado pelas 
organizações está relacionado com comunicações. Há ainda muitas causas possíveis de 
problemas em um projeto. Entretanto, os cinco erros comuns que estão na raiz de muitos 
destes problemas, segundo Marinello (2011) são:
1. Definição e planejamento inadequado do projeto.
2. As práticas do gerenciamento inadequado de mudanças do escopo.
3. Não gerenciar o plano de trabalho (workplan).
4. A comunicação inadequada do projeto.
5. A falta de um bom gerenciamento da qualidade.
Prado (2005) lista 8 principais causas de desvio da meta de um projeto:
• Liderança ineficiente.
• Escopo incorretamente definido.
• Equipe/ fornecedores não adequadamente competente para o desafio.
• Indisponibilidade de recursos.
• Falta de um sistema de comunicações.
• Falta de comprometimento das partes envolvidas.
• Planejamento e controle não adequados ao tipo e porte do projeto.
• Existência de itens de alto risco.
Branco e Keeling (2012) ressaltam que objetivos inadequados, falta de viabilidade, 
estrutura organizacional deficiente, planejamento inconsistente ou inadequado, atraso na 
implementação, controle ineficaz, relações humanas frágeis e sintomas similares de inépcia 
gerencial são comuns tanto em projetos nacionais como no exterior.
LEITURAOBRIGATÓRIA
9
O desempenho e obtenção de sucesso de um projeto pode ser influenciado por diversos 
fatores – fatores críticos de sucesso (FCS) que consistem de algumas áreas em que os 
resultados precisam ser positivos para que os objetivos sejam alcançados. Os autores 
Vezzoni, Júnior, Júnior e Silva (2013) apresentam os seguintes FCS que devem ser 
considerados em um projeto: 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
Alocação de recursos
Comunicação eficiente
Criação do termo de abertura do projeto
Empowerment
Envolvimento do cliente
Envolvimento do fornecedor
Estrutura organizacional flexível
Gerenciamento de mudanças
Gerenciamento de requisitos
Preparação para enfrentar riscos
Suporte da alta administração
Tratamento de conflitos
Fonte: Adaptado Vezzoni; Júnior; Júnior; Silva, 2013. 
Deve-se destacar que, assim como o sucesso do projeto, o sucesso do gerenciamento 
depende das percepções dos stakeholders (quem pode influenciar ou é influenciado pelo 
projeto) que devem ser conhecidas e levadas em consideração para definir os critérios de 
avaliação do desempenho (VEZZONI; JÚNIOR; JÚNIOR; SILVA, 2013).
Além disso, a definição detalhada do projeto antes da execução, o alinhamento do time em 
torno do objetivo do projeto, a definição clara de papéis e responsabilidades, a participação 
ativa do envolvidos, a identificação dos riscos, a continuidade do time, o controle do 
projeto bem planejado e executado e a continuidade do gerente do projeto, são fatores que 
diferenciam os projetos bem sucedidos dos que resultaram em fracasso (BRANSFIELD; 
CHOMA; BHAT, 2010). 
LEITURAOBRIGATÓRIA
10
Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos, 
segundo Branco e Keeling (2012) é:
V x (P + P) x (L + C + C) ou 
Viabilidade de Objetivos x (Planejamento + Programação) x 
(Liderança + Comunicação + Controle)
Neste sentido, o sucesso exige objetivos viáveis, organização adequada e habilidade 
gerencial, principalmente em planejamento, controle e liderança. 
A gestão de projetos exige exatidão e a disciplina do uso de uma metodologia, mas exige 
também um conjunto de habilidades gerenciais relacionadas com a administração geral e 
alguma vocação para lidar com o desconhecido que é o próximo projeto, pois por definição, 
cada projeto é único, sendo que o mesmo tipo de projeto implantado em organizações 
diferentes pode levar a resultados tão opostos como sucesso ou fracasso. 
LEITURAOBRIGATÓRIA
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Sites
Acesse o artigo As 10 melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.
Disponível do link: <http://stakeholdernews.com.br/artigo/praticas-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Acesse o artigo Falhas no Gerenciamento de Projetos. O artigo apresenta aspectos 
importantes relacionados ao processo de gestão de projetos e fatores que se deve observar 
para garantir o sucesso de um projeto, além das armadilhas que levam ao desgaste das 
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LINKSIMPORTANTES
relações entre as partes interessadas e aos prejuízos, não somente financeiros, mas 
tambémde imagem e credibilidade no mercado.
Disponível no link: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/972>, 
acesso em 02 jan. 2014. 
Vídeos
Acesse o vídeo Mário Henrique Trentim - Gerenciamento de Projetos Com mais de 10 anos 
de experiência em gerenciamento de projetos, o autor Mário Henrique Trentim, afirma que 
hoje qualquer empresa necessita de um bom projeto para dar um passo à frente, mas nem 
sempre sabem como fazê-lo. E também que seus futuros colegas de profissão, precisam 
estar preparados para ingressar neste mercado.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=P4SqPh9FJAE>. Acesso em: 02 jan. 2014. 
Acesse o vídeo de Antonio Cesar Amaru Maximiano - Administração de Projetos, que realiza uma 
descrição sucinta dos conceitos e das ferramentas da administração de projetos.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=bLnfvwO3W6I>. Acesso em: 02 jan. 2014.
Instruções: 
Chegou a hora de você exercitar seu aprendizado por meio das resoluções 
das questões deste Caderno de Atividades. Essas atividades auxiliarão 
você no preparo para a avaliação desta disciplina. Leia cuidadosamente 
os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de 
resolução de cada questão. Lembre-se: você pode consultar o Livro-Texto 
e fazer outras pesquisas relacionadas ao tema.
AGORAÉASUAVEZ
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Questão 1:
Analise os seguintes itens:
I. O sucesso em gestão de projetos está 
principalmente associado ao sucesso 
da atuação direta dos stakeholders.
II. A melhor avaliação de viabilidade, 
análise mercadológica, métodos de 
monitoramento e o uso do six sigma 
contribuem para melhoria nos índices 
de sucesso em projetos.
III. Projetos fracassam ou são 
abandonados quando os objetivos não 
são alcançados no prazo, os custos 
sobem além dos limites aceitáveis, ou 
os níveis estipulados de qualidade ou 
realização ficam comprometidos.
Assinale a alternativa correta:
a) Todas as alternativas estão incorretas.
b) A alternativa I está correta.
c) As alternativas I e II estão corretas.
d) Somente a alternativa III está correta.
e) A alterativa II está correta.
Questão 2:
A Comissão de Desenvolvimento Urbano 
discutiu políticas públicas de desenvolvi-
mento urbano e qualidade de vida para o 
Norte e Nordeste do Brasil, em seminá-
rio na Câmara dos Deputados. A precária 
mobilidade urbana é mais um dos graves 
problemas das médias e grandes cidades 
dessas regiões. Foi debatida em especial 
uma deficiência que atinge todo o País: as 
falhas nos projetos. Realize a leitura atenta 
desta notícia – “Falhas em projetos atra-
sam obras de mobilidade urbana no Nor-
te e Nordeste”, acessando o link: <http://
www2.camara.leg.br/camaranoticias/noti-
cias/CIDADES/456392-FALHAS-EM-PRO-
JETOS-ATRASAM-OBRAS-DE-MOBILI-
DADE-URBANA-NO-NORTE-E-NORDES-
TE.html>. Acesso em 02 jan. 2014. Após 
a leitura, apresente os desvios de meta de 
um projeto que você identificou através da 
análise desta notícia.
Questão 3:
Assinale a alternativa que apresenta a se-
quência correta para preenchimento das 
lacunas:
O PMI (2012) define que, para projetos, o su-
cesso é medido pela _______________ do 
produto e do projeto, __________________, 
conformidade ________________ e grau 
de ______________________.
a) qualidade; pontualidade; mercadológi-
ca; satisfação do cliente.
b) qualidade; monitoramento; orçamentá-
ria; eficácia.
AGORAÉASUAVEZ
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c) qualidade; pontualidade; estratégia; 
satisfação do cliente.
d) qualidade; pontualidade; orçamentá-
ria; satisfação do cliente.
e) qualidade; programação e controle; 
estratégia; satisfação do cliente.
Questão 4:
 Em relação aos projetos, as pesquisas têm 
demonstrado que o problema mais apon-
tado pelas organizações está relacionado 
com comunicações. Mas ainda há muitas 
causas de problemas em um projeto. Quais 
são? Apresente-as.
Questão 5:
O desempenho e obtenção de sucesso de 
um projeto pode ser influenciado por di-
versos fatores críticos de sucesso (FCS). 
Com base na leitura obrigatória, apresen-
te os FCS que devem ser considerados 
em um projeto.
Questão 6:
Assinale a alternativa que apresenta a 
sequência correta para preenchimento 
das lacunas. 
“Uma fórmula às vezes citada para o su-
cesso na propriedade e administração de 
projetos, segundo Branco e Keeling (2012), 
corresponde a”:
__________ de Objetivos x (Planejamento 
+ ________________) x (______________ 
+ Comunicação + ________________)
a) Viabilidade de Objetivos x 
(Empowerment + Programação) x 
(Liderança + Comunicação + Controle).
b) Viabilidade de Objetivos x 
(Planejamento + Programação) x 
(Liderança + Comunicação + Controle).
c) Viabilidade de Objetivos x 
(Planejamento + Programação) x 
(Liderança + Comunicação + Mercado).
d) Viabilidade de Objetivos x 
(Planejamento + Programação) x 
(Inovação + Comunicação + Controle).
e) Viabilidade de Objetivos x (Planeja-
mento + Programação) x (Liderança + 
Vocação + Controle).
Questão 7:
As autoras Morioka e Carvalho fazem uma 
distinção entre sucesso de gestão de pro-
jeto e sucesso de projeto. Analise a abor-
dagem das autoras apresentada na leitura 
obrigatória e faça uma breve contextualiza-
ção a respeito.
AGORAÉASUAVEZ
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Questão 8:
Analise as afirmativas a seguir:
I. Os benefícios resultantes da aplicação 
dos processos de planejamento, 
execução e controle a eventos únicos e 
temporários demonstram a viabilidade 
das práticas de gerenciamento de 
projetos.
II. O sucesso de projetos refere-se aos 
objetivos e benefícios previstos pelo 
projeto para a organização como um 
todo.
III. Um projeto é considerado bem-
sucedido se o seu escopo proposto 
inicialmente foi cumprido, se foi 
entregue dentro do prazo estipulado 
e se os custos decorrentes da sua 
execução não excederam o orçamento 
previsto para esse projeto.
Assinale a alternativa correta:
a) Todas as alternativas estão incorretas.
b) Somente a alternativa II está correta.
c) Todas as alternativas estão corretas.
d) As alternativas I e III estão corretas.
Questão 9:
Sabemos que uma série de falhas em pro-
jetos estão relacionadas a inépcia geren-
cial e liderança ineficiente. Consideran-
do que o sucesso em gestão de projetos 
está principalmente associado ao sucesso 
da atuação direta do gerente de projetos, 
analise o artigo disponível no link: <http://
www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/arti-
cle/view/73/319>, acesso em 02 jan. 2014, 
e faça um breve comentário sobre o perfil, 
competências e habilidades necessárias 
para um gestor de projetos.
Questão 10:
Comente sobre os fatores que diferenciam 
os projetos bem sucedidos dos que resul-
taram em fracasso, segundo os autores 
BRANSFIELD, CHOMA e BHAT. 
AGORAÉASUAVEZ
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Neste tema você entendeu que os benefícios resultantes da aplicação dos processos 
de planejamento, execução e controle a eventos únicos e temporários demonstram a 
viabilidade das práticas de gerenciamento de projetos. Aprendeu ainda que os critérios de 
sucesso que serão empregados na administração do projeto e em sua avaliação envolvem 
o conceito, objetivos, qualidade do resultado, custo e tempo. Viu também que o problema 
mais apontado pelas organizações está relacionado com comunicações, mas existem vários 
problemas em um projeto. Além disso, viu que o desempenho e obtenção de sucesso de 
um projeto pode ser influenciado por diversos fatores – fatores críticos de sucesso (FCS) 
que consistem de algumas áreas em que os resultados precisam ser positivos para que os 
objetivos sejam alcançados.
Caro aluno, agora que o conteúdo dessa aula foi concluído, não se esqueça de acessar 
sua ATPS e verificar a etapa que deverá ser realizada. Bons estudos!
BRANSFIELD, Stephen; CHOMA, André A.; BHAT, Swati. Sucesso vs.Fracasso – o que 
faz a diferença entre os melhores e piores projetos? Mundo Project Management, n. 30, 
ano 5, dez. 2010.
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: Uma aborda-
gem global. São Paulo, Editora Saraiva, 2012.
MARINELLO, Acílio. Os 05 erros mais comuns em gerenciamento de projetos. Disponí-
vel em: <http://www.projetizado.com.br/SubPaginas/Sub%20-%20Artigos%20-%205%20
erros%20mais%20comuns.html>. Acesso em: 02 jan. 2014. 
REFERÊNCIAS
FINALIZANDO
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REFERÊNCIAS
MORIOKA, Sandra; CARVALHO, Marly Monteiro de Carvalho. Análise de fatores críticos 
de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor varejista. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/prod/2013nahead/aop_t6_0007_0778.pdf>. Acesso em: 02 jan. 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Disponível em: <http://brasil.pmi.org/>. 
Acesso em: 02 jan. 2014. 
PRADO, Darci. Por que os projetos falham? Mundo Project Management, n. 4, ano 1, ago. 
2005. 
SBRAGIA, Roberto; RODRIGUES, Ivete; PISCOPO, Marcos Roberto; VANALI, Natali. 
Gerenciamento de Projetos: avanços e tendências na pesquisa acadêmica. Disponível 
em: <http://docplayer.com.br/1663274-Gerenciamento-de-projetos-avancos-e-tendencias-
-na-pesquisa-academica-1.html>. Acesso em: 02 jan. 2014. 
VEZZONI, Guilherme; JUNIOR, Antônio Carlos Pacagnella; JUNIOR, Ailton Luiz Banzi; 
SILVA, Sérgio Luis. Identificação e análise de fatores críticos de sucesso em projetos. Re-
vista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 4, n. 1, p 116-137, jan/abr.2013. 
Intrínseco: refere-se ao que está no interior de algo e que é essencial para sua existência.
Trade off: é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Ele se 
caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas acarreta outro, 
obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para 
se obter outro bem ou serviço distinto.
Inépcia: Incapacidade, inabilidade, incompetência.
GLOSSÁRIO
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Questão 1
Resposta: Alternativa D.
O sucesso em gestão de projetos está principalmente associado ao sucesso da atuação 
direta do gerente de projetos. II) A melhor avaliação de viabilidade, análise de riscos, 
métodos de planejamento e o uso de sistemas de controle sofisticados contribuem para 
melhoria nos índices de sucesso.
Questão 2
Resposta: A resposta deve considerar o desvio da meta de um projeto, apresentados 
na leitura obrigatória: Liderança ineficiente; Escopo incorretamente definido; Equipe/ 
fornecedores não adequadamente competente para o desafio; Indisponibilidade de recursos; 
Falta de um sistema de comunicações; Falta de comprometimento das partes envolvidas; 
Planejamento e controle não adequados ao tipo e porte do projeto; e Existência de itens de 
alto risco.
Questão 3
Resposta: Alternativa D.
Questão 4
Resposta: Definição e planejamento inadequado do projeto; As práticas do gerenciamento 
inadequado de mudanças do escopo; Não gerenciar o plano de trabalho (workplan); 
A comunicação inadequada do projeto; A falta de um bom gerenciamento da qualidade.
Questão 5
Resposta: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS): Alocação de recursos; 
Comunicação eficiente; Criação do termo de abertura do projeto; Empowerment; 
GABARITO
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Envolvimento do cliente; Envolvimento do fornecedor; Estrutura organizacional flexível; 
Gerenciamento de mudanças; Gerenciamento de requisitos; Preparação para enfrentar 
riscos; Suporte da alta administração; Tratamento de conflitos.
Questão 6
Resposta: Alternativa B.
Questão 7
Resposta: Para as autoras, o sucesso em gestão de projetos está principalmente 
associado ao sucesso da atuação direta do gerente de projetos, aplicando as ferramentas 
dessa disciplina. Em contraposição ao sucesso de gerenciamento de projeto, o sucesso 
de projetos refere-se aos objetivos e benefícios previstos pelo projeto para a organização 
como um todo.
Questão 8
Resposta: Alternativa D.
Questão 9
Resposta: O artigo apresenta uma série de fatores que devem ser considerados em relação 
ao perfil do gestor de projetos. Por exemplo: o gestor de projetos deve possuir valores 
individuais compartilhados com os valores organizacionais; ter equilíbrio entre competências, 
habilidades interpessoais e habilidades conceituais que produzem o resultado pretendido. 
Liderança, motivação, capacidade de se comunicar e alinhamento estratégico.
Questão 10
Resposta: A definição detalhada do projeto antes da execução, alinhamento do time em 
torno do objetivo do projeto, definição clara de papéis e responsabilidades, participação 
ativa do envolvidos, identificação dos riscos, continuidade do time, controle do projeto bem 
planejado e executado e continuidade do gerente do projeto, são fatores que diferenciam 
os projetos bem sucedidos dos que resultaram em fracasso (BRANSFIELD, CHOMA, 
BHAT, 2010).
GABARITO