Liderança lean - para mudar a empresa, você também precisa mudar

Prévia do material em texto

Liderança lean: para mudar a 
empresa, você também precisa 
mudar 
LeanMail 
Flávio Augusto Picchi - 03/03/2016 
A transformação lean exige dos líderes novos papéis e um estilo de liderança diferente do 
tradicional. Eles têm de aprender novas formas de estabelecer propósitos, desenhar processos e 
sistemas de gestão, desenvolver pessoas e mudar modelos mentais. 
 
A adoção da filosofia lean em uma empresa implica em diversas mudanças de paradigmas, 
não só nos processos, mas também na forma como as pessoas interagem. Isso exige novas 
habilidades dos líderes, que têm papel fundamental na mudança das práticas, modelos mentais 
e atitudes. 
Isso fica evidente quando, por exemplo, alguns líderes se mostram insatisfeitos com a 
velocidade da transformação e instabilidade de resultados, apontando fatores como a falta de 
comprometimento e de disciplina de suas equipes. Porém, quando fazem uma análise das 
causas raiz dessa insatisfação, muitas vezes concluem que o problema, na verdade, está neles 
mesmos. Ou seja, os processos e sistemas de trabalho começaram a mudar, mas a liderança, 
muitas vezes, ficou para trás, reproduzindo modelos de gestão tradicionais. 
Esses líderes começam então a perceber que precisam também mudar seu estilo de gestão e, 
além disso, propagar essa mudança por toda a cadeia: presidente-diretores-gerentes-
responsáveis de áreas-equipes. 
Mas mudar em que direção? Quais seriam as características de um “líder lean” ou um “gerente 
lean”? 
Embora não exista uma resposta simples para essa questão, nossa experiência em ajudar 
diversos líderes nessa reflexão, aponta algumas mudanças que são importantes nos papéis dos 
líderes, nas cinco dimensões da transformação lean: propósito, processos, sistema de gestão 
e liderança, capacitação das pessoas e modelos mentais. 
Propósito: criar alinhamento em torno de metas desafiadoras 
A mudança lean exige que as pessoas saiam da zona de conforto. Para que isso ocorra, o 
propósito deve estar claro. O líder lean deve criar alinhamento em torno de uma situação 
futura que precisa ser alcançada. 
Tudo começa com a definição clara do salto de desempenho que se pretende alcançar. 
Almejar melhorias tímidas, além de não serem suficientes nos tempos atuais, levam as 
pessoas a acreditarem que somente fazendo mais do mesmo será suficiente. A transformação 
lean é puxada por metas desafiadoras, que exigem formas diferentes de pensar e trabalhar. 
Mas como não cair na armadilha de estabelecer metas nas quais ninguém acredita? 
Uma ferramenta lean que apoia esse processo é o Hoshin Kanri. Esse processo, descrito em 
diversas fontes, como, por exemplo, no livro “Fazendo acontecer a coisa certa ”, de Pascal 
Dennis, cria uma intensa interação vertical e horizontal na organização, alinhando os 
objetivos, diretrizes e ações necessárias para se atingir um conjunto bem focado de objetivos, 
ou norte verdadeiro. 
Esse alinhamento deve apontar para uma visão compartilhada do estágio futuro que se deseja
para a organização, em todas as dimensões da transformação. Para isso, um diagnóstico e 
estabelecimento da situação desejada utilizando o LTF Lean Transformation Framework
pode ser bastante útil. 
Processos: desenhar a agregação de valor para o cliente 
A liderança lean parte do pressuposto de que bons processos levam a bons resultados. Ela 
tem portanto, um foco muito grande em desenhar e suportar processos que agreguem valor 
para os clientes. 
Para isso, o líder lean precisa conhecer profundamente os conceitos e ferramentas lean, 
bem como os processos da empresa. Alguns líderes ainda têm a visão distorcida, de que lean 
é algo meramente operacional, sobre o qual não precisam ter mais do que uma informação 
superficial. Há muito tempo ficou demonstrado que o sistema lean é um sistema de negócio, 
estratégico para a empresa, e que todos os líderes precisam aprender seus conceitos e 
ferramentas, e principalmente suas conexões com as necessidades dos clientes. 
A primeira decisão importante para se tornar um líder lean é a humilde constatação da 
necessidade de aprender, seguida pela disposição em aprofundar seu conhecimento sobre o 
sistema lean e suas aplicações a todas as dimensões e áreas do negócio. 
Com esse conhecimento, o líder lean poderá puxar o total redesenho dos fluxos de valor da 
empresa, quebrando os silos organizacionais, de forma a entregar valor aos clientes com o 
menor lead time e desperdícios. 
Sistemas de gestão e estilo de liderança: praticar a atitude gemba 
Os processos de gestão também precisam ser redesenhados, de forma a suportar os 
processos de agregação de valor. Por exemplo, a detecção de variações feita apenas em 
intermináveis reuniões gerenciais com apresentações em Power Point no fim do mês é 
incompatível com a filosofia lean. 
O líder lean adota atitude gemba: ao se deparar com um problema vai ver in loco, pergunta 
por quê, mostra respeito. 
Isso é apoiado por uma série de práticas de gestão lean. Os objetivos do Hoshin Kanri são 
desdobrados até as células de trabalho, e as variações são identificadas visualmente e tratadas 
rapidamente pelas equipes, através do gerenciamento diário. Os gestores apoiam a solução de 
problemas e manutenção do fluxo, através de rotinas de interação direta com as equipes, como 
a cadeia de ajuda, gemba walk e trabalho padrão da liderança. 
A forma como o líder lean se relaciona com sua equipe para a obtenção de resultados também 
é diferente. Não é o tradicional “faça do meu jeito”, do gerente autoritário que quer dar 
solução para todos os problemas, sem conhecê-los a fundo, impedindo suas equipes de pensar 
e assumir responsabilidades. Não é também o estilo “faça do seu jeito”, em que alguns 
gerentes estabelecem objetivos e não discutem com seus subordinados como atingi-los. 
A liderança lean é do estilo “vem comigo”, ou seja, questiona seus subordinados sobre 
propostas de melhoria dos processos, até que seja demonstrado que estas atendem aos 
propósitos traçados e eliminam desperdícios, usando coerentemente os princípios lean. 
Pessoas: desenvolver solucionadores de problemas 
O sistema lean tem várias ferramentas, cujo principal objetivo é expor e resolver problemas 
rapidamente. Saber definir corretamente que problemas precisam ser resolvidos, do nível 
estratégico ao operacional, e estabelecer contramedidas com método científico é a essência 
da filosofia lean. 
Desenvolver todos os membros de sua equipe como solucionadores de problemas é a 
principal tarefa de um líder lean. Isso é o que Mike Rother chama de kata de coach, em seu 
livro "Toyota Kata”, ou seja: cada líder deve atuar como coach de sua equipe, desenvolvendo 
a capacidade de solução de problemas. Para isso, uma habilidade a ser desenvolvida é a de 
saber fazer a pergunta certa, ao invés de tentar dar a solução. Por meio desse processo, as 
pessoas são estimuladas a pensar, entender a situação e as causas, estabelecer ações efetivas 
e assumir responsabilidades. 
Mas, para isso, o líder precisa antes desenvolver suas próprias competências de solução de 
problemas (kata de melhoria). Como tudo no lean, isso só se aprende fazendo, resolvendo 
com método problemas de diversas dimensões, de simples a estratégicos. 
A utilização do processo A3 tem apoiado de maneira bastante efetiva o desenvolvimento das 
habilidades de solução de problemas dos líderes, bem como sua capacidade de desenvolver 
suas equipes. Uma boa ilustração de como isso pode ocorrer é descrita por John Shook em 
seu livro “Gerenciando para o aprendizado”, em que o gerente Sanderson desenvolve um 
membro de sua equipe (Porter), ao mesmo tempo que este estabelece medidas muito mais 
efetivas para atacar um problema organizacional. 
Modelo mental: ser exemplo da transformação 
O sistema lean exige várias mudanças de modelos mentais. Por exemplo: é bom expor 
problemase identificar suas causas (versus esconder problemas e procurar culpados), todos 
solucionam problemas diariamente (versus especialistas longe do gemba), foco em processos
que agregam valor aos clientes para obter resultados sustentáveis (versus foco em resultados 
financeiros imediatos), etc. 
Não existe frase mais verdadeira do que aquela que diz: “todos se comportam numa 
organização à imagem e semelhança de seu líder”. Mas as pessoas observam e seguem muito 
mais a prática do que o discurso. O líder lean tem papel fundamental na mudança dos modelos 
mentais, através de seu exemplo. 
Uma atuação sua no gemba, fazendo as perguntas certas, e mostrando interesse pelo trabalho 
das equipes em solucionar problemas e eliminar desperdícios, pode ter um efeito 
transformador nas pessoas, na direção de construir e propagar o modelo mental que se deseja. 
Por outro lado, uma atitude incoerente com a disciplina e os princípios lean pode ter um 
enorme efeito destruidor, passando a mensagem de que o discurso lean não é para ser levado 
tão a sério. 
Essas são apenas algumas referências de importantes aspectos da liderança lean. Cada 
organização deve estabelecer o tipo de líder que precisa desenvolver para que sua jornada 
lean avance. Cada líder deve analisar seus gaps, entre suas práticas atuais versus as desejadas, 
e traçar um plano de desenvolvimento. A única forma de desenvolver as novas competências 
é aprender fazendo, o que pode ser facilitado através de um processo de coach com um sensei 
lean. 
Se você ocupa uma posição de liderança em uma empresa que vem avançando na aplicação 
do sistema lean, faça uma reflexão: em que você e os demais gestores precisam mudar?