FGV GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETOS i

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Gerenciamento de Pessoas em Projetos
MBA em GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prof. Murilo Alambert
1
 Fornecer conhecimentos, ferramentas e técnicas
 visando o gerenciamento de pessoas em projetos.
 Apresentar os processos do Gerenciamento de
 Pessoas e suas implicações para o sucesso do 
 Projeto.
 Compartilhar experiências do cotidiano do 
 Gerenciamento de Projetos.
 Objetivos
2
Desafios em Gerenciar Pessoas
Ajustes das Estratégias das Pessoas à Estratégia Empresarial
Gerir transformação e mudança
Envolvimento e capacidade de participação
Globalizar as operações da organização para competir
Gerenciar a diversidade nas equipes
------------------------
 Cultura nacional explica mais as diferenças nas atitutes das pessoas do que fatores de idade, sexo , profissão ou posição hierárquica
 Diferença entre as pessoas da equipe:
Cultura
Genero
Habilidade
Idade
Religião
Personalidade
Status social
Orientação sexual
---------------------
≠ culturas  ≠ atitudes
Dimensões das diferenças
Individualismo x Coletivismo
Distância do poder
Convivência com incertezas
Masculinidade x Feminilidade
----------------------
Problemas éticos: Roubos, problemas ambientais, comparação de renda, conflito de interesses, abuso sexual e assédio moral
Código ética corporativa: certo ou errado
-------------------------
Problemas éticos
Código de Ética
Prova quádrupla
É a verdade?
É justo para todos os interessados?
Criará boa vontade e melhores amizades?
Será benéfico para todos os interessados?
------------------------------
Lado positivo x realismo: 
	42% dos projetos TI são abandonados antes de serem completados 
	50% falham no atendimento às expectativas
Formas alternativas de trabalho:
	Teletrabalho, trabalho em casa, teleconferência
VANTAGENS
Ganham flexibilidade;
Economia de tempo (casa x trabalho);
Conforto de estar em casa;
DESVANTAGENS
Falta de concentração;
Falta de socialização;
Ausencia da interação fisica;
Contribuição significativa para a atração e retenção de talentos 
-----------------
Lado positivo x realismo
Formas alternativas de trabalho
 Vantagens x Desvantagens
3
Dicas para escolha do GP
4
1.Escolha o gestor já na fase
 de concepção do projeto.
2.O Gestor deve ter capacidade de liderança.
3.O Gestor deve ter habilidades de comunicação.
4.O Gestor deve ter habilidade para negociar.
5.O Gestor deve ter capacidade de resolução de 
problemas.
6.O Gestor deve ser flexível.
7.O Gestor deve ser influente na organização.
Pergunta: precisa ser técnico no
 assunto do projeto ?
4
Modelo IPMA Competence Baseline (ICBv3) 
Olho da Competência
Olho da Competência:
Modelo IPMA Competence Baseline (ICB): O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial de competências em gestão de projetos utilizado por todas as organizações-membro. O olho de competências, conforme Figura abaixo, representa visão e clareza na integração dos três domínios de competência vistos pelos olhos dos gerentes de projetos: 20 elementos de competências técnicas e relacionadas com as técnicas utilizadas pelos profissionais de projetos; 15 elementos de competências comportamentais referentes aos relacionamentos entre indivíduos e grupos atuando na gestão de projetos, programas e portfólios; e 11 elementos de competências contextuais relacionados com a interação do projeto com o contexto da organização permanente e do ambiente em que está inserido. Item 4.2 Competências COMPORTAMENTAIS
Liderança Eficiência
 Motivação e Comprometimento
 Ouvir, Argumentar, Analisar, Solucionar
Auto Controle Negociação
 Assertividade
 Saber Lidar com Conflitos & Crises
 Calma e Capacidade de Relaxar
 Confiabilidade
Ser Aberto/Receptivo Ética
 Perceber/Apreciar os “Valores” dos Outros
Criatividade Orientação a Resultados
Partes 
interessadas
Equipe 
do projeto
Equipe de 
gerenciamento
Gerente
do projeto
Patrocinador
do projeto
Equipe executora
do projeto
Papéis Desempenhados no Projeto
Eq do Proj = GP + Eq Ger do Proj + Eq executora 
A equipe do projeto:
 pessoas com papéis e responsabilidades designadas para o projeto
 número de membros (e tipos) variam ao longo do projeto
 embora haja papéis e responsabilidades específicos, o envolvimento de todos no planejamento do projeto e tomada de decisões pode ser benéfico. Isso ajuda a obter compromisso com o projeto. 
6
7
Processos de Gerenciamento de 
RH em projeto
Fechamento
Iniciação
Planejamento
Planejar o Gerenciamento de RH
Execução
Contratar 
e/ou Mobilizar 
a Equipe do
projeto.
Desenvolver
a equipe do
projeto.
Monitoramento
& Controle
Gerenciar 
a equipe do
projeto
Entradas: Entendimento dos fatores ambientais da empresa : Organizacional , Técnico, interpessoal, logistico e político
F&T: 
Rede de relacionamentos – interação formal e informal com outras pessoas da organização, no setor ou no ambiente profissional
Teoria Organizacional – informações sobre como as pessoas, equipes e as unidades organizacionais se comportam
Funcional
Matricial
Projetizada
7
8
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
O planejamento de recursos humanos é o processo que identifica e determina papéis, responsabilidades, habilidades relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.
8
Planejar o Gerenciamento de RH
9
1.Entradas
2.Ferramentas & Técnicas
3.Saídas
Entradas: Entendimento dos fatores ambientais da empresa : Organizacional , Técnico, interpessoal, logistico e político
F&T: 
Rede de relacionamentos – interação formal e informal com outras pessoas da organização, no setor ou no ambiente profissional
Teoria Organizacional – informações sobre como as pessoas, equipes e as unidades organizacionais se comportam
Funcional
Matricial
Projetizada
9
Requerimentos de Recursos das atividades
10
Quem?
Quais profissionais?
Quando?
Qual o perfil?
Qual a experiência?
Quais habilidades?
10
11
Fatores ambientais
Organizacional
Técnico
Logística
Interpessoal
Político
Fatores ambientais são aqueles que cercam e influenciam o projeto 
11
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Fatores que podem ser 
usados para influenciar o 
sucesso do projeto além de poder influenciar na aquisição de 
pessoal para o projeto 
Ativos de Processos Organizacionais
Outros Exemplos: planos formais e informais, diretrizes, bases de conhecimento, lições aprendidas, informações históricas, formulários e outros artefatos.
12
13
Organogramas e descrição de cargos
Organograma do projeto: documento que representa graficamente os membros da equipe do projeto e seus inter-relacionamentos para um projeto especifico.
Descrição de cargo: funções e responsabilidades dos membros da equipe.
Ex: Recrutamento e Seleção esta no capítulo3 e não no processo de Contratar /Mobilizar Pessoas (o qual agrupei no próximo capitulo).
Avaliar Histograma de Recursos
13
Estruturas Organizacionais
Projetizada
Matriz Balanceada
Funcional
Matriz Forte
Matriz Fraca
Autoridade
Autoridade
Vantagens X Desvantagens
Gerente Projeto
Gerente Funcional
Fornece informações sobre o comportamento de pessoas, equipes e unidades organizacionais.
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Plano de Gerenciamento de RH
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Plano de gerenciamento de recursos humanos é a parte do plano de gerenciamento do projeto que fornece direcionamento sobre como os recursos humanos devem ser definidos, alocados, gerenciados, controlados e liberados.
O Plano de RH contém: 
Papéis e responsabilidades atribuídas
 Organogramas do Projeto
 Plano de Gerenciamento do Pessoal
 Mobilização do pessoal
 Calendários de recursos
 Plano de liberação de pessoal
 Necessidades de treinamento
 Reconhecimentoe recompensas
 Conformidade: regulamentações, sindicatos, políticas de RH
 Segurança: políticas e procedimentos contra riscos
15
16
Autoridade: 
O direito de aplicar recursos,
 tomar decisões ou assinar
aprovações
Responsabilidade:
O trabalho que um membro
da equipe deve fazer para terminar
as atividades do projeto.
Competência:
Habilidades e capacidades
para terminar as atividades
do projeto.
Função:
Descreve a parte
que a pessoa é
responsável por
executar.
Incompetente
Irresponsável
Plano de Gerenciamento de RH
Construção de equipes fortes
Alinhamento entre equipes, metas de desempenho, arquitetura organizacional, papeis e responsabilidades, conhecimentos e habilidades e ao desenvolvimento contínuo
Integração
* Atenção a atribuição do Papel, Responsabilidade, Autoridade e Competência de cada recurso ou função.
16
Modelo Contingencial
Pessoas
Tarefas
Estrutura da
organização
 Desenvolvimento pessoal do ocupante
 Desenvolvimento tecnológico da tarefa
 Fator motivacional
Plano de Gerenciamento de RH
O Modelo Contingencial representa uma abordagem mais ampla, na medida em que conjuga três variáveis simultaneamente: Pessoas, Tarefas e a Estrutura da Organização. A denominação atribuída ao modelo decorre exatamente da tentativa de adequar o desenho do cargo às três variáveis. Como essas variáveis assumem características diferentes, o resultado passa a ser relativo e contingente, portanto, não fixo e padronizado.
Enquanto nas outras duas Escolas (a Clássica e a Humanística) prescrevem que o cargo seja projetado como algo definitivo e permanente, dadas as condições estáveis do ambiente, no Modelo Contingencial os pressupostos são de os objetivos e os processos organizacionais não são estáveis e, portanto, supõem a continua revisão do desenho dos cargos. 
O Modelo Contingencial, dessa forma, supõe que o desenho do cargo é mutante em função do desenvolvimento pessoal do ocupante e do nível de desenvolvimento tecnológico da tarefa.
O Modelo Contingencial supõe a capacidade de autodireção e autocontrole dos seus membros, sobretudo no que diz respeito às metas e objetivos a serem atingidos, objeto de negociação entre o ocupante e seu gerente, proporcionando oportunidades de satisfação de suas necessidades individuais, com grande apelo motivacional. Observe que a finalidade de atender às necessidades individuais visava ser um meio para melhorar o desempenho, sendo um sub-produto desejável e não o objeivo principal das atividades gerenciais.
O Modelo Contingencial está alicerçado em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir: variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
17
V
A
R
I
E
D
A
D
E
Trabalho seqüencial, uniforme e parcial. 
As operações, equipamentos e habilidades são 
sempre os mesmos. Mesmice e rotina.
Trabalho variado e diversificado. As operações são
variadas e os equipamentos e habilidades diferentes.
Diversidade e desafio, nas quais a pessoa executa
várias atividades diferentes e inovadoras.
Plano de Gerenciamento de RH
A Variedade significa a utilização de diversas habilidades e conhecimentos do ocupante, de diversos equipamentos e procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes, com o objetivo de tornar o cargo mais atraente, na medida em que suas tarefas perdem o aspecto repetitivo e monótono.
Não existe variedade quando o cargo é sequencial e monótono, quando a pessoa não pode conversar com os colegas, quando seu trabalho é rigidamente controlado e programado por terceiros, quando sua área de trabalho é limitada quando os insumos do seu trabalho dependem totalmente do gerente. A variedade é introduzida à medida que o ocupante supre seus insumos, utiliza diferentes equipamentos, ambientes, métodos de trabalho e diferentes operações, com criatividade e diversidade.
18
A
U
T
O
N
O
M
I
A
Ampla liberdade para planejar e programar 
o trabalho, escolher o equipamento, local 
e métodos. O membro de equipe programa 
o seu trabalho, escolhe, local, método e equipamento.
Trabalho rigidamente programado, com local e
equipamentos definitivos e métodos 
preestabelecidos. O gerente determina o que, 
quando, onde e como fazer.
Plano de Gerenciamento de RH
Refere-se ao grau de independência ou liberdade e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho, selecionando o equipamento que deseja utilizar e quais os métodos ou procedimentos deverá seguir. Quanto maior a autonomia maior o lapso de tempo em que o ocupante deixa de receber a supervisão direta, como maior auto-administração do próprio trabalho.
Ocorre falta de autonomia quando os métodos de trabalho são previamente definidos, os intervalos de trabalho são regiamente controlados, a mobilidade física da pessoa é restrita, os insumos do trabalhos ficam dependentes da gerencia.
19
S
I
G
N
I
F
I
C
A
D
O
Conhecimento amplo da repercussão do projeto.
Visão abrangente de suas conseqüências e de
suas interdependências.
Desconhecimento do impacto e das 
interdependências das tarefas. 
Visão estreita, confinada e isolada da atividade.
Plano de Gerenciamento de RH
Refere-se ao conhecimento da influência que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho da organização. É a noção das interdependências do cargo em questão com os demais cargos da organização. Quanto mais o ocupante tem noção do significado das tarefas que executa, maior a importância percebida do seu trabalho e, portanto, maior sua contribuição e maior sua responsabilidade.
Há falta de significado quando o ocupante recebe apenas ordens e comandos para cumprir e nenhum esclarecimento sobre a finalidade ou os objetivos do trabalho.
20
I
D
E
N
T
I
D
A
D
E
Trabalho integral, global e com significado para
a pessoa e que permite que se identifique com ele.
O local e o trabalho “pertencem” a pessoa.
Trabalho específico e fragmentado sem sentido
psicológico para a pessoa que se frustra e se
aliena.
Plano de Gerenciamento de RH
A identidade com a tarefa relaciona-se com a possibilidade da pessoa executar um trabalho inteiro, lhe possibilitando identificar os resultados de seus esforços.
Há falta de identidade quando o ocupante executa atividades fragmentadas, parciais e incompletas, que ele ignora para que servem.
21
R
E
T
R
O
A
Ç
Ã
O
Informação clara sobre o desempenho e o resultado
do trabalho. Senso de auto-avaliação, auto-direção
e auto-realização.
Nenhuma informação sobre o desempenho ou
resultado do trabalho. Necessidade de avaliação
externa e de incentivo salarial como reforço.
Plano de Gerenciamento de RH
Refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção dos resultados. É a retroação, fornecida pelo próprio resultado do trabalho, que permite ao ocupante uma avaliação contínua e direta do seu desempenho, sem a necessidade de julgamento periódico.
22
As funções ficam impregnadas dos Fatores Motivacionais
A pessoa utiliza várias habilidades pessoais na 
	execução das atividades
A pessoa tem certa autonomia e independência na 
	execução das atividades
A pessoa faz algo significativo que tenha razão de ser
A pessoa se sente responsável pelo sucesso ou fracasso 
	das tarefas
A pessoa percebe e avalia seu próprio desempenho 
	enquanto executa o trabalho
Plano de Gerenciamento de RH
23
Exemplo - Matriz de Responsabilidades
Responsável pela operação 
Responsável pelo controle
Deve ser consultado
Deve ser informado
Responsável pela aprovação
Plano de Gerenciamento de RH
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Matriz de Responsabilidades – Nível A
GRUPO
DE
ATIVIDADE
EQUIPE
Gerente 
do Projeto
Equipe
do Projeto
Gerente de
Depart.
Project
Office
Sponsor
Definição dos 
Requisitos
Compra do 
Material
Instalação
Física
Implantação 
da rede
Teste dos
Sistemas
25
MR: Definição de Requisitos – Nível B
ATIVIDADE
PESSOAL
Lívia - GP
AldoBeatriz
Sonia
Fernando
Marcação das
Reuniões
Preparação
das reuniões
Execução das
reuniões
Análise das
informações
Documento
de requisitos
26
Rede de Relacionamentos
27
Parecer Especializado/ Técnico & Reuniões
Vide PMBOK – Cap.9 p explicacao da importancia de ambos.
28
Matriz de Responsabilidades
RAIC
29
RAM - Responsibility Assignment Matrix
Tradução oficial PMBOK ® Guide 2008, pág.: 221 - para RAIC: 
R= Responsable for = responsável por
A = Accountable for = reportar-se
C = To be consulted = ser consultado
I = To be informed = ser informado
Há outras “siglas” que apoiam a construção de uma Matriz , tal como : PARIS
P = Participante
A= Aprovador/ “accountable”
R = Responsável (executor)
I = Ser informado
S = “Sign off” = assina / dá o aceite final
Note que o padrão de preenchimento da RAM pode ser variado e há uma dezena deles na literatura. 
30
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
Adquirir a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para completar as tarefas do projeto.
30
31
Entradas
Ferramentas & Técnicas
Saídas
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
F&T:
Pré-designação 
Membros da equipe de projeto são conhecidos antes do início
do projeto. Ocorre quando :
Recursos específicos são prometidos para a equipe como parte da proposta
O projeto depende dos conhecimentos de pessoas específicas
Algumas designações de pessoal forem definidas no termo de abertura do projeto.
Contratações
Falta de pessoal interno necessário para concluir o projeto
Atenção para as políticas de administração de pessoal ! 
Pode envolver contratação de consultores individuais ou subcontratação de trabalho de outra organização
Equipes virtuais – Permitem
Formar equipes com membros em áreas geográficas dispersas
Adicionar especialização a uma equipe do projeto, embora o especialista não esteja na mesma área geográfica 
Incorporar funcionários que trabalham a partir de escritórios domésticos (home office)
Incluir pessoas com limitações de locomoção ou “incapacidades”
Avançar em projetos quando não for possível devido a despesas com viagens
Negociações
As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos com:
Os gerentes funcionais
Outras equipes de gerenciamento de projetos
Organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos
31
Características
do
Candidato
O que o candidato oferece
X
X
X
Especificações
do
Cargo
Análise e descrição 
do cargo para saber 
quais os requisitos
que o cargo exige do 
seu ocupante
O que o cargo requer
Técnicas de seleção 
para saber se o 
candidato tem condições 
pessoais de ocupar o 
cargo desejado
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
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O Que é Aptidão?
Predisposição natural para determinada atividade
Existe sem treino prévio
Permite prognosticar o futuro do membro da equipe 
 no projeto
Transforma-se em capacidade por meio de treinamento
É a predisposição geral ou específica
E estado latente e potencial de comportamento
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
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O Que é Capacidade?
Habilidade adquirida para realizar determinada tarefa
Surge após treinamento
Permite diagnosticar o presente e refere-se a habilidade
 atual do indivíduo
É o resultado da aptidão após o treinamento
É a disposição geral ou específica
É estado atual e real de comportamento
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
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Capacidade
Aptidão
Treinamento
ou
Prática
=
+
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
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Vantagens do 
Recrutamento Interno
 Mais rápido
 Mais econômico
 Mais seguro
 Aumenta a motivação
 Retorno do investimento 
 em treinamento
 Carreira
 Competição sádia
Vantagens do 
Recrutamento Externo
 “Sangue novo”
 Renovação
 Aproveita o investimento
 em treinamento externo
 Promove criatividade e
 inovação
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
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Desvantagens do 
Recrutamento Interno
 Potencial de 
 desenvolvimento
 Conflito de interesses
 Atitudes negativas
 “Princípio de Peter”
 Estaciona a cultura
 organizacional
 Não pode ser exclusivo
Desvantagens do 
Recrutamento Externo
 Demorado e lento
 Caro
 Menos seguro e confiável
 Monopolizando as vagas 
 gera frustração
 Sinaliza impedimento a 
 carreira
 Reduz a lealdade
 Pode afetar a política
 salarial
Contratar e/ou mobilizar a Equipe do Projeto
37
38
Análise de Decisão Multicritérios
 MCDA – Multi-Criteria Decision Analysis
Determinar critérios importantes e sua relevância para a necessidade do recurso em questão, estimando “pesos” e/ou notas para cada critério .
Exemplo : 
 Disponibilidade do recurso para viagens longas
 (ausência acima de 10 dias)
 Disponibilidade do recurso para 70% seu tempo útil em viagens 
 Custo total (com encargos) :
 Experiência em campo
 Experiência “ x “ :
 Habilidades ( a, b, c, d....x, y, z )
 Total candidato A
38
39
Negociação
Pré-designação:
A pré-designação ocorre quando determinados membros da equipe do projeto são conhecidos antecipadamente.
39
40
Equipes Virtuais
40
Desenvolver a equipe do projeto
41
Desenvolvimento da equipe de projeto é o processo de melhorar competências , interação da equipe e o ambiente geral da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
Construção de equipes fortes
Alinhamento entre equipes, metas de desempenho, arquitetura organizacional, papeis e responsabilidades, conhecimentos e habilidades e ao desenvolvimento contínuo
Integração
Atenção a atribuição do Papel, Responsabilidade, Autoridade e Competência de cada recurso ou função.
Impacto nas relações 
Melhoria de aptidão dos profissionais 
 (auto Gestão da Carreira)
Empregado x Empregador
Auto Gestão da Carreira pelo Empregado
Universidade Corporativa
41
42
Entradas
Ferramentas & Técnicas
Saídas
Desenvolver a equipe do projeto
42
43
Motivação: tudo aquilo que nos move em direção a um objetivo
O que motiva as pessoas? 
Motivação
Fontes de motivação segundo Huitt:
Comportamental
Social
Biológica
Cognitiva
Afetiva
Conexão
Espiritual
Capitulo 8 do livro – Motivação!
43
Teorias
Humanista da Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades de Aldefer
Higiênico-Motivacional de Herzberg
David McClelland
Processos
Teoria X e Y – McGregor
Cognitiva da experiência de Vroom
Cognitiva do Reforço de Skinner
Motivação
Vide livro e outras fontes.
Cada professor pode desenvolver seu proprio slide de cada Teoria, se assim quiser...ou melhor ainda: explicar e deixar o aluno ir estudar no livro o capitulo todo, pelo menos.
Teoria de Maslow
Necessidades Fisiológicas
Segurança
Necessidades Sociais
Auto-estima
Auto
- realização
Desenvolver a Equipe do Projeto
45
Teoria de Herzberg
Fatores Higiênicos
Externos e ambientais
Fora do controle das pessoas
Fatores de contextos
Fatores Motivacionais
Fatores intrínsecos
Relacionam-se com a natureza das tarefas
Estão sob o controle das pessoas
Envolvem sentimentos de crescimento individual
Desenvolver a Equipe do Projeto
46
Fatores Higiênicos		 		Fatores Motivacionais
Contexto da Função				Conteúdo da Função
Condições de trabalho			Trabalho em si
Salários e Prêmios pela produção		Realização pessoal
Benefícios e serviços sociais		Reconhecimento
Cultura organizacional			Progresso profissional
Relações com o gerente			Responsabilidade
Desenvolver a Equipe do Projeto
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Como provocar a motivação nas pessoas?
Desafie as pessoas a alcançar seu padrão de excelência
Estimule as pessoas a sentir orgulho do que fazem
Reconheça o trabalho realizado
Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas
Compartilhe autoridade
Seja solidário com as pessoas
Eduquepelo exemplo
Nunca constranja uma pessoa na frente de outra
Dê as pessoas o direito de expressar seus sentimentos
Desenvolver a Equipe do Projeto
48
4 tipos de motivação
Positiva
Motivação com relação a um objetivo
Negativa
Motivação para longe de alguma coisa
“Eu realmente quero escrever este relatório”
“Eu realmente não quero escrever este relatório”
“Escreva este relatório ou você está fora”
“Escreva este relatório e você receberá um bônus”
Intrínseca
O que você deseja fazer
Extrínseca
O que os outros desejam que você faça
Problemas com o Chicote e a Cenoura
Pode extinguir a motivação intrínseca
Pode piorar o desempenho na tarefa
Pode esmagar a criatividade
Pode inibir o bom comportamento 
Pode gerar comportamentos eticamente questionáveis
Pode se tornar um vício
Pode gerar uma orientação focada apenas no curto prazo
Quando utilizar recompensas?
A função e as tarefas são basicamente de rotina?
SIM
NÂO
Você pode incrementar o desafio ou a variedade, torná-la menos rotineira ou relacioná-la ao um propósito maior?
Muito difícil
Com certeza!
Concentre-se em criar um ambiente saudável, um ambiente motivacional orientado a longo prazo, que pague as pessoas de maneira justa, incentivando a autonomia, a maestria e o propósito. 
Quando utilizar recompensas?
 
Evite recompensas do tipo “Se – então” em praticamente todas as circunstâncias.
Utilize recompensas “Agora...”, não contingentes, inesperadas.
Lembre-se que elas são mais efetivas
Utilize recompensas, mesmo do tipo “Se-então”, mas lembre-se de:
Oferecer uma razão para a realização da tarefa
Reconheça que a tarefa é chata
Deixe que as pessoas façam as tarefas da sua própria maneira
Quando a motivação extrínseca funciona? 
Atividades de rotina, repetitivas e com mensuração objetiva
Quando há pouco espaço para motivação intrínseca
Como trabalhar a motivação extrínseca?
Explique porque a tarefa é necessária: Significado
Reconheça que a tarefa é “chata”: Empatia
Deixe que as pessoas completem as tarefas da maneira como elas acharem melhor: Pense em Autonomia, não em Controle
Motivação extrínseca
“Se – então”: oferecer a recompensa antes da tarefa ser feita
“Agora...”: oferecer a recompensa de maneira inesperada e após a tarefa ser feita
Transição da Equipe
Inicial
Transição
Experiente
Madura
54
Tratar de conhecimento Explicito e Tático.
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997
Gestão do Conhecimento 
A Espiral do Conhecimento
Tácito
Explícito
Tácito
Explícito
Explícito
Explícito
Tácito
Tácito
Vide Capítulo 5 – Desenvolvimento das Pessoas
Gestão do Conhecimento – Bases e Conceitos 
“Aprendizagem é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados, que são organizados e transformados em informação e, depois de analisados e contextualizados, se transformam em conhecimento para serem aplicados aos processos de decisões e operacionais, gerando desta forma vantagem competitiva para a organização”.
A proposta da organização aprendiz é o resultado da convergência de cinco disciplinas (Senge, 1990):
Maestria Pessoal;
Modelos Mentais;
Visão Compartilhada;
Aprendizado em Equipe;
Pensamento Sistêmico.
“Gestão do Conhecimento é um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la”
A utilização da Gestão do Conhecimento proporciona a empresa a:
mensurar com mais segurança a sua eficiência;
tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes e concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços;
 
saber identificar as fontes de informações; 
saber administrar dados e informações;
saber gerenciar seus conhecimentos.
Etapas de formação de equipes
56
Antes da formação do
time
Formação
Encontro inicial
Conformação
Resolução de diferenças
Normalização
Acordando finalidade 
e conduta
Desempenho
Alcançando a finalidade
Desmobilização
Finalização
56
57
Treinamento
PDI
Treinamento Tradicional Presencial 
EAD
Comunidades de Prática
Rodizio de cargo ou designações nacionais e internacionais
Programa sombra
On the job trainning
Programa de Mentorização
Coaching
==
Habilidades interpessoais
Soft Skills
São habilidades relacionadas com lidar ou se relacionar com pessoas. Exemplos: habilidades de comunicação, de ouvir com atenção, de dialogar, dar feedback, cooperar como membro da equipe, habilidade para resolver conflitos e liderar reuniões.
Finalidade:
Antecipar e resolver problemas com pessoas;
Aumentar a cooperação da equipe;
Reduzir problemas com pessoas.
==
Atenção! Não confundir soft skills com hard skills!
Hard skills: habilidades técnicas, como por exemplo, operar máquinas, uso de computadores, entender de processos financeiros, de engenharia. 
===
Atividades de formação de equipes = Team Building
Estimular a comunicação
Desenvolvimento de auto confiança
Estabelecimento de boas relações de trabalho
Aprimorar as relações entre as pessoas.
Melhorar a coesão da equipe.
========
Algumas atividades para a integração de uma equipe bem sucedida:
Objetivos claros e metas acordadas
Franqueza e confrontação
Apoio e confiança
Cooperação 
Procedimentos éticos
Liderança apropriada
Revisões regulares
Desenvolvimento individual
Inter-relacionamento
==
Transformar Bando x grupo x Equipe
57
58
Reconhecimento e premiações
Planejamento
do projeto
Definição dos
prêmios
Critério de
concessão
Execução
do projeto
Decisão de
premiação
Decisão
formal ou
informal
Avaliação de
desempenho
Reconhecer e/ou
premiar
comportamentos
desejáveis
Comportamentos
indesejáveis
Reconhecimento
ou premiação
Considerar
diferenças culturais
Remuneração Estratégica
Funcional
Salário Indireto
Por Habilidades
Por competência
 (salário base ou bônus anual)
Variável
Participação Acionária
58
59
Avaliação de desempenho da equipe
Avaliações
informais
Avaliações
formais
Eficácia
Aumento do
desempenho
Aumento da
probabilidade
de alcance dos
objetivos do
projeto
Indicadores
Exemplos de itens a serem medidos:
Taxa de rotatividade
Produtividade
Qualidade
Acidentes
 Incidentes críticos.
 Escalas gráficas.
 360 graus.
Exemplos de Modelos de Avaliação de Desempenho:
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Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Desempenho
da equipe
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Gerenciar a equipe do projeto
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Entradas
Ferramentas & Técnicas
Saídas
Entradas:
Registro das questões– documentar as questões e atribuir responsabilidade e prazo para resolver
F&T:
Observação e conversas – permaneça em contato 
Avaliações do desempenho do projeto – formais e informais, feedback 360o construtivo
Gerenciamento de conflitos– comunicação efetiva, normas de grupo e práticas de gerenciamento do projeto ajudam a reduzir os conflitos
Habilidades interpessoais– tais como liderança, influência e tomada de decisão eficaz // Liderança situacional
Saídas:
Atualizações nos fatores ambientais da empresa – comentários para as avaliações organizacionais, atualizações das habilidades pessoais
Atualizações em ativos de processos organizacionais – informações históricas e lições aprendidas, modelos e processos padrão da empresa
Solicitações de mudanças – mudanças de pessoal, ações preventivas (treinamentos, esclarecimentos adicionais)
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto – Mudanças em papéis e pessoas, treinamentos, etc.
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62
Gerenciar a equipe: Entradas
1.Plano de gerenciamento
Recursos Humanos Projeto
2.Alocação de
recursos
3.Avaliaçãode
desempenho da
equipe
5.Relatórios de
desempenho
6.Ativos de
processos
 organizacionais
4. Registro de Questões
Gerenciar:
Liderança Participativa
Dimensões de clima organizacional
Relacionamentos Interpessoais
Indicadores de Gerenciamento de Pessoas
===
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 Observações e conversas
Avaliação do desempenho 
 do Projeto
Fornece feedback para a equipe de projeto.
Observação e conversas com as pessoas da equipe são elementos
fundamentais do gerenciamento da equipe. 
-------
Avaliação do Desempenho do Projeto
Esclarece sobre novas funções e responsabilidades.
Descobre problemas desconhecidos
Atua sobre problemas não resolvidos.
Desenvolvimento de planos de treinamento.
Estabelece metas.
=============
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Estresse X Conflitos
Explicar Estágios: (vide livro)
Reação de alarme
Resistência
Exaustão
	Subjetiva
	Comportamental
	Cognitiva
	Psicológica
	Organizacional
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Conflitos...
Intrapessoal
Interpessoal
Intragrupal 
Intergrupal
Visão
Conflito
É o afloramento da discordância entre indivíduos (Dinsmore).
Pode variar de leves atritos até confrontação emocional (Adams e Kirchof).
Conflitos são inevitáveis (Verma) 
==
Discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.
Interferência ativa ou passiva, para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos.
Explicar sobre Nível : Interpessoal, etc...
Visão Tradicional (Século XIX até meados de 1940) : Sempre negativo e deve ser evitado A produtividade diminui quando o nível de conflito aumenta
Visão Contemporânea	: Natural e inevitável, podendo ser positivo ou negativo Um condicionante para a melhoria do desempenho
Visão Interacionista : Necessários para melhorar o desempenho da equipe  Deve existir um nível de conflito mínimo para manter o ambiente com autocrítica, criativo e inovador
---
Fontes de Conflito:
Prioridades
Procedimentos administrativos
Opiniões técnicas e balanceamento de desempenho
Incerteza das tarefas
Incerteza de papéis e responsabilidades
Alcance da visão
Personalidades de membros da equipe
Alocação de recursos
Orçamentos e custos
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Algumas causas de conflitos...
Disputa por recursos
Comunicação deficiente
Objetivos incompatíveis
Diferenças de
personalidades
Eu não sou
o responsável!
Nem eu!
Muito menos
eu!
Responsável ?
Eu ?
Ambigüidade de
responsabilidades
Fontes de Conflito:
Prioridades
Procedimentos administrativos
Opiniões técnicas e balanceamento de desempenho
Incerteza das tarefas
Incerteza de papéis e responsabilidades
Alcance da visão
Personalidades de membros da equipe
Alocação de recursos
Orçamentos e custos
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Gerenciamento de conflitos
Estratégias
1 – Evitar ou retirar-se do conflito
2 - Comprometimento ou Negociação
3- Colaboração ou Consenso
4- Confrontação ou resolução
5- Acomodação ou Panos Quentes
6- Força
Resumo dos Estilos/Estragégias...cada professor pode desenvolver seu proprio slide de cada estratégia com explicacoes, se assim quiser.
Estilo	 // Descrição // Efeito
Retirar / Evitar / Avoiding / Withdrawing //	Recuar de uma situação de conflito efetivo ou potencial	 // Não resolve o problema
Estilo	 // Descrição // Efeito
Negociação / Compromising / Bargaining // Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as partes //	Provê solução definitiva
Estilo	 // Descrição // Efeito
Colaboração / Consenso/ Collaborating / Consensus / Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas; resulta em consenso e compromisso //	Provê solução de longo prazo
Estilo	 // Descrição // Efeito
Confronto / Solução de problemas / Confronting/Problem Solving // 	Tratar o conflito como um problema que deve ser solucionado com a análise de alternativas; requer uma atitude de troca e diálogo aberto //Provê solução final
Estilo	 // Descrição // Efeito
“Panos Quentes” / Acomodação/ Accommodating / Smoothing // Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças // Provê solução de curto prazo
Estilo	 // Descrição // Efeito
Força / Imposição / Forcing / Dictating // Forçar um ponto de vista às custas de outro; solução ganha-perde // Sentimentos e atitudes ruins podem aparecer de outras maneiras
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Lidando com conflito
Informe à equipe
Quem gerencia o projeto 
Metas e objetivos do projeto
Todas as decisões-chave
Alterações
Designação clara das tarefas
Faça o trabalho ser interessante e desafiador
Gerenciar a Equipe do Projeto
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