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1 RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO Recife, Setembro/ 2016 2 SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO 03 2 - RELAÇÕES INTERPESSOAIS 05 2.1 Conceito 05 2.2 Significado das diferenças individuais 05 2.2.1 Relações Interpessoais 06 2.2.2 Relações interpessoais em pequenos grupos 07 2.2.3 Relação intrapessoal e interpessoal 08 2.2.4. Mas, o que é habilidade intrapessoal ? 09 2.2.5 E a habilidade interpessoal? 09 3. COMUNICAÇÃO 10 3.1 Elementos básicos para o processo de comunicação 13 3.2 Eficácia na comunicação 13 3.3 A arte de saber ouvir 14 3.4 Vamos ouvir melhor 15 3.5 Fatores que ajudam o ato de ouvir 15 4. LIDERANÇA 16 4.1 Definições e conceitos 17 4.2 Características dos líderes 17 4.3 Compromissos do líder 18 4.4 Estilos de liderança 24 4.5 Abordagens 25 5. GRUPOS DE TRABALHO 27 5.1 Definindo e classificando grupos 27 5.2 Por que as pessoas se reúnem em grupos 28 5.3 Estágios do desenvolvimento dos grupos 29 5.4 Os componentes dos grupos de trabalho 20 5.5 Estrutura dos grupos 33 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 35 7. BIBLIOGRAFIA 36 3 INTRODUÇÃO Atualmente podemos perceber como o mundo está carente de solidariedade, respeito, amor e principalmente de justiça e muitas vezes nos sentimos frustrados porque descobrimos que nada fizemos para transformar tal situação. Mas ainda há tempo para ser um agente modificador, contribuindo para que o mundo seja melhor, através de pequenos gestos e atitudes de cada um de nós. Se assumirmos nossa parcela de culpa em estarmos fechados em nós mesmos, deixando o outro muito distante de nossos ideais e objetivos, entenderemos que é no outro que está o motivo do nosso crescimento pessoal, é no outro que nos percebemos como seres humanos, capazes de sonhar, amar, perdoar, respeitar... Precisamos reencontrar o nosso “eu”, para podermos apresentar várias formas de ser e sentir, deixando assim de procurar fora de nós a razão para nossa felicidade, pois é em nosso interior que começa o caminho para a aceitação dos momentos que nos fazem sorrir e chorar e a partir daí, damos oportunidade para que o outro também faça parte da nossa história de vida. E é nessa reflexão que percebemos a importância das Relações Interpessoais na vida de cada pessoa, pois melhorando nossas relações com o outro compreendemos que cada um precisa ser respeitado de acordo com as necessidades psicológicas, físicas, sociais de cada um, portanto, precisamos nos dispor interiormente a fim de aceitar o outro da maneira que ele se apresenta e não como gostaríamos que ele se apresentasse. A vida é uma passagem e não sabemos até quando iremos fazer parte dela, por isso é hoje que precisamos aproveitar cada instante da nossa existência, para realizarmos algo de verdadeiro e útil para nós, para o outro, para o mundo. Para isto, faz-se necessário que procedamos a uma revisão dos nossos conhecimentos, valores, percepções, estratégias, e em especial das nossas atitudes, com vistas à melhoria das nossas relações interpessoais. 4 No âmbito profissional, esta exigência está posta. Portanto, investimentos contínuos vêm sendo oferecidos aos servidores, como forma de instrumentalização para que melhor possam responder às exigências que estão colocadas pelo então mercado produtivo. Na perspectiva de contribuir para a melhoria das relações no contexto do trabalho, fomentaremos ao longo deste curso o exercício reflexivo a acerca das temáticas seguintes temáticas, por constituírem-se em competências essenciais para as relações homeostáticas no ambiente de trabalho. São elas: Relações Interpessoais no trabalho; Comunicação humana; Grupos e equipes de trabalho e Liderança. Com estas reflexões, esperamos oferecer aos participantes, subsídios teórico/práticos acerca da importância do desenvolvimento destas temáticas no contexto organizacional, de forma que venham a contribuir para o processo de melhoria da performance pessoal e profissional dos trabalhadores da Administração Pública, com vistas à otimização dos resultados esperados. 2. RELAÇÕE INTERPESSOAIS Texto da Autoria de: Portal Educação – curso online 2.1 CONCEITO Para entender o conceito de relações interpessoais é necessário definir o termo personalidade. Personalidade é o conjunto total de características que torna o indivíduo único e diferente dos outros. Revela-se através da conduta de uma pessoa e das relações dos demais perante essa conduta. Os fatores que determinam a personalidade são: herança biológica, o ambiente e a idade. A base para a melhoria das relações interpessoais é a compreensão de que cada pessoa tem uma personalidade própria, que precisa ser respeitada e que cada um traz consigo necessidades sociais, materiais e psicológicas que precisam ser satisfeitas, e que influenciam o seu comportamento. Assim, podemos conceituar relações interpessoais como uma disposição interior, uma aceitação do outro que 5 transparece no modo de falar, de olhar, na postura e, sobretudo, na forma de agir adequadamente. 2.2 SIGNIFICADO DAS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS Diferenças individuais são as várias formas em que os indivíduos se distinguem uns dos outros, sejam nos aspectos físicos, psíquicos, intelectuais, emocionais ou sociais. O conceito de relacionamento pessoal se estende por uma variedade de comportamentos e atitudes que determinam o seu grau de convívio em sociedade. Quanto maior a sua capacidade de expor e respeitar as opiniões de terceiros maior serão as suas habilidades de relacionamento interpessoal, isso é muito importante na sociedade atual tanto na esfera profissional como na pessoal. Muitas pessoas assumem determinadas posturas nos relacionamentos em geral como instrumento de posicionamento, ou seja, a pessoa pode assumir posturas comportamentais passivas ou agressivas, tudo isso relacionado ao seu suposto papel naquele contexto social. Os principais conceitos de relacionamento pessoal são: relacionamento interpessoal profissional, pessoal, e mais recentemente o virtual, que consiste no comportamento que o indivíduo assume no mundo virtual. Agir de uma maneira não significa que as demais posturas não sejam assumidas, tudo isso irá depender do objetivo do indivíduo no contexto social. Podemos afirmar que boa parte da população deveria ser esclarecida sobre o conceito de relacionamentos interpessoais, uma vez que isso agrega muito valor às decisões da pessoa, que passa a agir de maneira mais ponderada e racional, deixando de lado escolhas meramente instintivas que de modo geral prejudicam muito no trabalho eventualmente na vida pessoal. 2.2.1 Relações Interpessoais Texto da Autoria de: J. R. Lages – Consultoria O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à individualidade, à centralização do poder e à valorização dos produtos em vez das pessoas. Porém, com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível aumento da escolaridade da população, temos a formação de cidadãos exigentes e críticos.Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e serviços e, posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituições 6 perceberam que o sucesso de sua filosofia está no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal, não é mais possível negar a necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a organização estará visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compõem, com o intuito de melhorar a qualidade de vida no trabalho com consequentes reflexos na vida do indivíduo. Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter esperanças de alcançar uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva? Como trabalhar bem com outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que não percebem a clareza de minhas intenções e ações? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções e sentimentos de lado. Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou situação? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto, é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Há, em torno de todos nós, um universo de coisas com as quais interagimos, mas principalmente pessoas das quais dependemos mais do que se possa superficialmente avaliar. Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou não, constituem o processo de interação humana. Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e nãomanifestos, verbais e não verbais, pensamentos, reações mentais e/ou físico corporal. Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou afastamento constituem formas não-verbais de interação entre as pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas ou fica em silêncio, isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a presença dos outros já é interação. O Termo “interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que são objeto de uso abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível fenômenos. Refere-se a tudo, mas não explica nada. Para que possamos entender esse termo é importante termos em mente que ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma característica comum a todos os seres humanos, só é possível pensar a existência de uma pessoa no convívio com outras pessoas. Só é 7 possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É na presença do outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. É esse processo de interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento e pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis dos sentimentos de autoestima de cada um. O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos entender que todas as relações interpessoais se desenvolvem em decorrência de um processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na media em que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998). O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘atividade interações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influencia do grupo e da situação de trabalho. 2.2.2 Relações Interpessoais em Pequenos Grupos Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertorio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas 8 determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça imagem das outras e da situação. Quando o relacionamento interpessoal se torna harmonioso e prazeroso, permite que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com integração de esforços, conhecimentos e experiências para que exista uma verdadeira sinergia. Caso contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e crescente deterioração do desempenho grupal até sua eventual dissolução. Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as relações interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e averso, ou neutro e monótono. 2.2.3 Relação Intrapessoal e Interpessoal Muitas vezes ouvimos a seguinte frase: Conviver é uma arte! Sim, desde sempre, nas mais diversassociedades, a convivência sempre foi um desafio. A busca pelo equilíbrio entre as afinidades, a atração pela falta delas (o diferente), interesses comuns, enfim uma infinidade de razões e emoções entra em jogo. A ideia de desafio foi levada a sério, haveria então a necessidade de uma competência, uma habilidade que solucionasse ou avaliasse um determinado conflito. Foi Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard, que relacionou as múltiplas inteligências do indivíduo, quem classificou entre essas a inteligência Intrapessoal e Interpessoal. Ele define inteligência como a habilidade para resolver 9 problemas (desafios) ou desenvolver (criar) produtos que sejam significativos em um ou mais ambientes culturais. Desse conceito, formalizam-se duas competências, que são comumente avaliadas, amplamente necessárias nas organizações modernas, onde network é visto como valoroso capital que associa pessoas, relações e comunicação. 2.2.4 Mas, o que é habilidade Intrapessoal? Diretamente relacionada ao autoconhecimento, é a habilidade de controlar e administrar suas emoções e sentimentos. Esse conhecimento e autocontrole trabalha em favor do indivíduo, são ferramentas eficazes e positivamente manifestadas em pessoas com elevada autoestima e que interagem com facilidade. O relacionamento intrapessoal refere-se à capacidade do indivíduo de conhecer a si. Para Gardner, É o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligências próprias, a capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva. Assim, a expressão intrapessoal é a nossa relação com os nossos sonhos, desejos, angústias, aspirações, emoções e tudo que se refere aos nossos próprios sentimentos, sejam eles, positivos ou negativos. È a partir desses estímulos internos, que nos relacionamos com o externo. É da “conversa” que consigo ter comigo e do conhecimento real das minhas emoções que exteriorizo, ou seja, que comunico verbal (fala) ou não verbal (gestos e expressões corporais) e estabeleço meus elos, meus relacionamentos com as pessoas. O oposto ao sentimento de conflito é a harmonia, um estado de ordem, simetria, acordo e conformidade. Pondo em ordem minhas emoções, entro em acordo com a vida e transmito um estado de paz. Uma pessoa inteligente no âmbito interpessoal será capaz de manter sua vida em ordem em qualquer situação e mesmo com lágrimas nos olhos, dizer: Estou bem e esboçar um sorriso. 2.2.5 E a habilidade interpessoal? O relacionamento interpessoal refere-se a relação com o próximo, é a competência através da qual o indivíduo se relaciona bem com as pessoas que interage. A habilidade necessária para entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivações e desejos de outras pessoas. O exercício da habilidade interpessoal se dá conhecendo, analisando e distinguindo sentimentos (intenções, motivações, estados de ânimo) pertencentes ao 10 outro e controlando sua reação em função destes sentimentos. Essa compreensão do próximo lhe confere a habilidade de trabalhar eficazmente com outras pessoas, a competência para trabalhar em equipe, grupos e desejada ao exercício da liderança. As Relações Interpessoais se desenvolvem a partir da interação, do EU x OUTRO, não sendo um processo solitário. Esse conhecimento de si, associado ao conhecimento do outro e a capacidade de exercer empatia, faz do marido e da mulher mais do que a simples soma de um par, lhe dá o status de casal. Assim, como um grupo de indivíduos que constroem juntos, motivados e em harmonia de objetivos formam um time ou uma equipe. Os relacionamentos produtivos devem ser harmoniosos e prazerosos, capazes de gerar uma energia adicional que nos leva a uma soma (um todo) maior que as partes, a chamada SINERGIA. 3. COMUNICAÇÃO Texto de autoria de: Gustavo Gomes de Matos Podemos considerar que seria impossível vivermos incomunicáveis, pois isso afetaria nossa própria sobrevivência, tendo em vista que a todo momento precisamos de alguma forma de comunicação para podermos levar uma vida condicionada aos padrões contemporâneos. Adaptamos nosso cotidiano desde nossa infância a atividades rotineiras, como comprar produtos para nossa subsistência, ligar para solicitar um determinado serviço emergencial, detectar através de algum tipo de comunicação visual uma sinalização de um serviço primordial que está sendo oferecido ou reclamar de algum tipo de dificuldade para alguém, seja falando ou se comunicando por meio de gestos. Apesar de todas as sofisticações proporcionadas pela arte (a comunicação através da música, da pintura, da escultura, da literatura, da poesia), pela mídia 11 (jornalismo, rádio, TV, entretenimento) pelo magistério (a transmissão da cultura e do conhecimento) ou pela política (a incessante busca de poder, apoio e consenso) parece que ainda estamos engatinhando no processo comunicativo apesar de toda a profunda e inegável influência da comunicação na vida pessoal, social, e organizacional e do fato de que ela constitui aspecto central em muitas atividades humanas e organizacionais. Quantas vezes, em momentos de trabalho ou em conflitos familiares, já não pensamos assim: “por que eles não conseguem compreender o que compreendo? É tudo tão simples”; por que será que eles interpretam errado o que estou dizendo de forma tão clara e evidente?”; por que beltrano não faz as coisas da forma que eu oriento, com zelo e preocupação? Novamente, a resposta é simples: as pessoas percebem e interpretam as coisas e situações conforme sua carga de experiências, conhecimentos, crenças, valores, sentimentos, condicionamentos e vivência pessoal. Cada um tem um modo de perceber e interpretar o mundo, as palavras, os atos, os objetos e as ações de uma maneira diferente. Então, muitos dirão que o que era simples ficou complicado: “se cada um percebe uma coisa de forma pessoal e diferente, o processo de interação humana é inviável?” Definitivamente não. É a convivência das diferenças que torna a convivência humana instigante e motivadora. Como dizia o poeta gaúcho Mario Quintana, “Cada ponto de vista é a vista de um ponto” Mas, afinal, o que vem a ser a comunicação? Muitas definições utilizadas na literatura administrativa enfatizam o uso de símbolos e imagens para transferir o significado da informação. Alguns autores enfatizam que o significado mais importante que as pessoas compartilham com outras é transmitido pelo comportamento. O intercâmbio de comunicação entre as pessoas proporciona a maneira pela qual elas influenciam reciprocamente. Em outras palavras, os comportamentos são vitais para o processo de comunicação e o intercâmbio pessoal e comportamental da comunicação assume muitas formas, desde a comunicação não-verbal, passando pela comunicação interpessoal até a comunicação massiva através de mídia e da tecnologia. A retroação (feedback) é sempre fundamental, pois torna a comunicação um processo de duas vias que se realimenta natural e espontaneamente. www.abrapcorp.org.br/anais2007/trabalhos/gt1/gt1_lourdes.pdf Segundo Chiavenato (2006), os seres humanos são obrigados a cooperar uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. Pode-se dizer que organizações são sistemas de atividades coordenadas por mais de 2 pessoas que cooperam entre si e só existem quando: a) há pessoas capazes de se comunicarem; b) que estão dispostas a contribuir com ação conjunta; c) e a fim de alcançaremum objetivo em comum. 12 A comunicação organizacional é de extrema importância para as organizações, pois visa passar informações, tomadas de decisões corretas e desenvolver relacionamentos que integram e coordenam todas as partes. O comportamento Humano nas organizações sofre influências pessoais (personalidade, motivação, expectativas, objetivos pessoais) e ambientais (cultura, ambiente de trabalho). As relações humanas estão voltadas para atitudes e ações desenvolvidas com os grupos e pessoas. Toda pessoa procura entrar em grupo e ser aceita e compreendida de forma a seguir seus interesses e aspirações. Cada pessoa tem uma personalidade que pode ser influenciada por outro indivíduo ou grupo. A compreensão dessas relações contribui para melhorar a produtividade dos empregados, porque podem falar de uma forma mais espontânea e de uma maneira sadia O comportamento humano é resultado de um conjunto de fatos coexistentes, que podem ser entendidos como um campo de forças dinâmico inter-relacionado. Portanto, o comportamento de uma pessoa depende não somente de suas experiências passadas, mas também do meio ambiente psicológico atual. (NETO, 2001, p. 57) O foco das organizações é enfrentar a competitividade e sobreviver as novas exigências de mercado. No passado a comunicação organizacional tinha como função apenas estabelecer elos de relacionamentos com o emissor e receptor, Segundo Bueno (1995), diz que: “Hoje, não se pode imaginar uma empresa que se pretenda ser líder de mercado e que volte as costas para o trabalho de comunicação”. (BUENO, 1995, p. 9). A mudança é difícil, pois pessoas são influenciáveis e cada qual desenvolve um comportamento perante os processos de comunicação. Segundo Nassar (2004), afirma que: Aos gestores cabe prestar atenção as mudanças na sociedade e antecipar-se a um modelo diferente de relacionamento. A autoestima dos trabalhadores, o sentimento de identidade com a organização, a responsabilidade com o trabalho, a produtividade e a competitividade, entre outros indicadores, com certeza, não são estimuladas por uma comunicação interna, que os despreza ou subestima. (NASSAR, 2004, p. 31). A comunicação pode e deve ser utilizada para estimular, motivar e melhorar a imagem da empresa, mas sua prioridade nas organizações é solucionar problemas, gerar e facilitar a compreensão entre pessoas com diferentes pontos de vista. A comunicação interage na hierarquia da empresa, sendo o fator que pode construir ou destruir a imagem, os relacionamentos e os objetivos. Já Kwasnicka, 13 qualquer pessoa ou grupo que tenham a intenção de iniciar um negócio próprio, precisa ter o conhecimento para administrar, ou então, contratar alguém para fazê- lo, visto que os problemas decorrentes do negócio devem ser previstos para alcançar a finalidade principal.(KWASNICKA,1995, p17). A comunicação se bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade. Os administradores começaram a se preocupar com os aspectos “intangíveis” da organização, tais como liderança, comunicação, motivação, organização informal, buscando entender o comportamento humano e encontrar soluções para os problemas organizacionais. 3.1 ELEMENTOS BÁSICOS PARA O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = COMUNICAÇÃO Se o processo de comunicação é tão simples, por que o complicamos tanto? Por que o tornamos tão difícil e conflituoso? Por que fazemos do simples algo tão complexo? - A resposta é que não somos máquinas ou robôs, que aceitam todas as mensagens recebidas como sinais de comando a serem obedecidos sem questionamento. A máquina não tem atitudes preexistentes que poderiam entrar em conflito com as ideias do emissor; nem emoção que a distraia; nem idiossincrasias, vaidades e egos para serem alimentados. A comunicação clara resulta em um encontro de ideias em vez de apenas uma troca de palavras. E não se pode realizar um encontro de ideias a menos que sejam dominadas as forças humanas descritas anteriormente. Essas forças tendem continuamente a desviar uma conversação de seu rumo. Em uma conversa, duas pessoas podem facilmente tomar rumos diferentes e falar sobre coisas diferentes. Cada pessoa aponta seus próprios problemas e estará liberando sua própria tensão, em vez de trabalhar no sentido de atingir um objetivo comum: a correta interpretação do que foi a comunicação, seja direta ou indiretamente. 3.2 EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO Segundo o Opinion Research Corp. International (ORCI) – um dos principais institutos americanos de pesquisa – as principais causas que impedem um sistema eficaz de informações são as seguintes: 14 a) Critério vicioso: os escalões gerenciais em geral já recebem a informação por “filtros”, o que acaba por favorecer a distorção sobre a realidade dos fatos. b) Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão de que com isso tornem-se mais importante, transmitindo-as, muitas vezes, apenas quando as mesmas podem garantir-lhes prestígio junto aos subordinados. Acreditam, dessa forma, que a “confiabilidade” que atribuem às informações reforçam seu poder. c) Escamoteação de informações para obter vantagens pessoais: não revelam informações que possam ser úteis a possíveis concorrentes. d) Criação de “abismos”: profissionais que mantêm “distância” com os subordinados, inibindo-os à manifestação e, com isso, limitando as comunicações ao fluxo descendente. e) Rivalidades interdepartamentais: divergências, mal-entendidos ou especializações exageradas geram, com frequência, permanentes rivalidades no trabalho e comunicações deficientes. Podemos concluir que as comunicações eficientes começam nas relações humanas e pressupõem uma organização democrática e integrada. Dentro dessa realidade empresarial, as pessoas costumam ter bem definidas as seguintes questões: Quem é quem: posição na empresa. O que se quer: objetivos e metas. Quem quer realizar: motivação para o trabalho. Assim, para que a comunicação se complete com segurança e eficácia, torna- se fundamental que o transmissor saiba o que quer dizer e diga objetiva (somente o essencial), sucinta (mínimo de palavras) e claramente (sem risco de dúvidas). Uma orientação prática é: a) Na linguagem falada: observar as reações dos interlocutores e formular perguntas. b) Na linguagem escrita: apresentar conclusões e depois justificá-las. 15 3.3 A ARTE DE SABER OUVIR “Para saber falar é preciso saber escutar” Plutarco, filósofo grego Certa vez, perguntei a um grande psiquiatra que acabara de fazer uma palestra magnífica para um grande público: “a sua profissão é uma das mais difíceis, como você consegue atender, em um só dia, pacientes com casos tão diferentes, destoantes e esquisitos, sem perder a capacidade de análise e organização do pensamento?”. Ele respondeu, com a segurança e a sabedoria de muitos anos de experiência: “escutando, apenas escutando. Sabendo ouvir, somos capazes de resolver grandes problemas, curar neuroses e remover muitos traumas de infância”.O próprio paciente encontra sua cura. Saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser do nosso interesse. No entanto, tão importante quanto “saber falar” E “saber ouvir”. Aliás, é fundamental “saber ouvir” para “saber falar” Pesquisas realizadas nos EUA, por instituto ligadoàs universidades de Administração, demonstram que, em média, o tempo de trabalho de um profissional em uma empresa de médio a grande porte é dividido da seguinte forma: 45% para escutar. 30% para falar. 16% para ler. 9% pra escrever. 3.4 VAMOS OUVIR MELHOR Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo duas partes distintas de sua mensagem. Em primeiro lugar, estamos prestando atenção nas palavras, isto é, no conteúdo da mensagem. Em segundo lugar, estamos prestando atenção no sentido que há por trás das palavras; do tom de voz e da linguagem corporal. Em outras palavras, estamos ouvindo também o significado da mensagem. 16 Ouvir corretamente é: Permanecer em alerta. Possibilitar uma boa recepção da informação. Decodificar a informação de maneira a extrair dela o real significado. 3.5 FATORES QUE AJUDAM O ATO DE OUVIR: Silêncio: você não poderá ouvir enquanto estiver falando ou se distraindo com outra coisa. Percepção: saber ouvir não significa apenas escutar o que a pessoa está falando. É também procurar entender corretamente o que está sendo dito e, acima de tudo, é a tentativa de perceber além das palavras, compreendendo os sinais da linguagem não verbal (gestos, palavras, atitude, entonações, posturas corporais, expressões faciais etc) A percepção do significado é que dá sentido à comunicação. Entrelinhas: escutar aquilo que não foi dito. Quando uma pessoa está falando, pode-se aprender muito pelo que ela deixou de dizer ou evitou dizer durante sua fala. Indagação: quando você não entender, quando necessitar de esclarecimentos adicionais o quando desejar mostrar que está escutando, não se esconda, pergunte. As perguntas favorecem a compreensão da mensagem e estimulam o raciocínio para chegar a novas interpretações. Respeito: não interrompa o raciocínio do seu interlocutor, dê-lhe tempo para comunicar aquilo que tem a dizer. Empatia: procure colocar-se no lugar do outro para poder sentir onde ele está procurando chegar. Concentração: focalize sua máxima atenção nas palavras do outro, bem como em suas impressões sobre o assunto. Concentre-se nas ideias principais e se não abstraia em pensamentos paralelos. Observação: olhar para seu interlocutor. Observe o rosto, a boca, os olhos, as mãos. A linguagem corporal fala mais do que as palavras. Educação: mantenha postura cordial e simpática. Um simples sorriso favorece o início de muitas conversas e entendimentos. Equilíbrio: procure deixar seus problemas, aborrecimentos e mágoas fora da conversação. Eles podem lhe impedir de ouvir bem. 17 Imparcialidade: reagir às ideias e não à pessoa. Não permita que suas reações contra a pessoa influenciem no julgamento do que ela diz. As ideias expostas podem ser boas, mesmo que o seu emissor não seja do seu agrado. Importante: Escute: peça sugestão às pessoas com quem você trabalha, para que quem trabalha e que trabalham com você sobre como você poderia melhorar seu desempenho e resultados. Ouça: frequentemente, quando falamos antes de escutar a outra pessoa em uma discussão, tomamos decisões das quais mais tarde nos arrependemos; fazemos críticas que depois nos lamentamos ou comprometemo-nos a agir de uma forma que não podemos concretizar. Portanto, antes de chegar a alguma conclusão procure ouvir para depois falar. 4. LIDERANÇA PARA ALCANCE DE RESULTADOS Texto: História da liderança. Autores: Luis César G. de Araujo, Adriana Amadeu Garcia Por que nem todo gestor é um líder e nem todo líder é um gestor? Segundo um especialista citado por Gomes e Luz (2000): “existem quase tantas definições de liderança quanto existem pessoas que tentaram definir o conceito”. Em outras palavras, o número de conceituações é considerável, de modo que as respostas às questões levantadas são as mais diversas. 4.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS Portanto, voltando um pouco no tempo, vale analisar uma possível origem da palavra “líder”. Segundo Romão (2000), esta é originária do inglês lead (curiosamente, a pronúncia é lede não lid, de líder) que significa chumbo, material este utilizado na fabricação de balas para armas de fogo. 18 Em uma adição à origem da palavra, Drucker (1996) ressalta uma questão importante, ao assegurar que para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem eles a liderança não existirá. Ao ressaltar este ponto, o autor apoia, consequentemente, a ideia de que não escolhemos ser líderes, mas somos escolhidos. A afirmação de que “liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e grupais no estabelecimento e atingimento de metas”(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Os autores acreditam que a partir de uma característica pessoal podemos ter o poder de fazer com que outras pessoas da organização reestruturem seus processos, visando ao alcance dos objetivos esperados pelo líder. “Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princípios” (LACOMBE, 2004). Como conclusão, parta do princípio de que liderar é a atitude do líder, já a liderança consiste na sua competência. Portanto, é essencial que esteja claro que o líder deve ser, parafraseando Senge (1990), não só o projetista, o responsável por erguer os pilares que sustentam a organização, mas também o professor, a fim de corroborar com o desenvolvimento das pessoas e o regente, devendo dar ênfase aos empenhos pessoais, tendo em vista os objetivos da organização. Por assim dizer, o líder deve ser capaz (ter liderança) de atuar como um verdadeiro maestro diante de sua orquestra. Para isso, algumas características se mostram fundamentais, como veremos a seguir. 4.2 CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES Para compor este tópico, vale seguir os passos de Faria (2003): “sem seguidores, não há líderes” (DRUCKER, 1996). A principal característica do líder: a confiança ou credibilidade; mais do que isso, ele complementa afirmando que “só é líder quem inspira confiança”, pois esta é o que garante a base para a construção de uma relação entre líder e seguidor; logo, uma vez quebrada, desfaz-se a relação. Tendo a confiança como o verdadeiro pilar da liderança, vale conhecermos outras características da pessoa-líder. Quem mais uma vez nos auxiliou foi Faria (2004), porém nos permitimos fazer alguns comentários. 19 Autoliderança: no sentido de que o líder deve iniciar a sua trajetória liderando a si mesmo, pois, como você pode querer que alguém confie em você se você mesmo não confia? Como fazer alguém acreditar que você é capaz, se você não acredita? Difícil. É preciso não só que você apresente estas características, mas também saiba definir suas metas e buscar caminho para alcançá-las. Não relute em fazer acompanhamentos de suas tarefas e seja persistente com seus objetivos. Compartilhamento: característica chave para entender a relação entre poder e liderança, já que, ao ser notado como um líder, você terá um certo tipo de poder. Entretanto, para que a liderança exista, este deve necessariamente ser compartilhado. As pessoas, a todo o momento, agem independentemente do líder, que, normalmente, não tem contato direto com os principais tomadores de decisões, logo, o compartilhamento é fundamental. Coragem: atributo indispensável para o líder, ter coragem não só representa apenas uma pessoa corajosa;é mais do que isso, é fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposição e garra e desenvolvam uma relação de confiança, base para a existência da liderança. Note que não estamos insinuando que o líder não tem fraquezas, mas que, para preservar a relação, estas devem se manter disfarçadas. Foco: consiste na concentração que o líder deve ter em seu objetivo final. Trocando em miúdos, nenhum obstáculo, por maior que seja, pode desviar o foco da sua visão. O líder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de situação que venha a dificultar o atendimento de suas metas. Mudança: é um pré-requisito para a liderança. Não se pode pensar na hipótese de existir líderes e seguidores se o objetivo é permanecer no mesmo patamar. Logo, o líder é considerado um agente de mudança. Entretanto, “é preciso disposição e capacidade para mudar aquilo que já está sendo feito, assim como para fazer coisas novas e diferentes” (DRUCKER, 1999). 20 Além do mais, a ideia de liderança traz consigo uma motivação advinda da busca por desafios, aventuras, novidades ou mesmo críticas. Sendo assim, o autor sugere quatro políticas. São elas: 1ª política: abandono do ontem. Este é o primeiro e mais importante passo para que o processo de mudança ocorra. Como na vida, não pense que, por ter dado errado uma vez, nunca vai dar certo. Não acredite que, por ter caído uma vez da bicicleta, você não seja capaz de guiá-la; ao invés disso, sinta-se desafiado e ouse; 2ª política: aperfeiçoamento contínuo (ou kaizen, segundo os japoneses). Neste caso, a ideia é pensar que sempre se pode melhorar o desempenho. Aliás, antes disso, é preciso saber o que representa o desempenho da empresa. Descoberto isto, seja em processos, produtos ou serviços, o importante é ter a certeza de que esta política é capaz de trazer mudanças significativas para a organização; 3ª política: exploração do sucesso. Por mais que seja recomendável solucionar, sempre que possível, os problemas da organização, aqui é sugerido que, para mudar, as oportunidades devem estar em primeiro plano. Em vista disso, semelhantemente à segunda política, a inovação ocorrerá naturalmente; 4ª política: inovação sistemática. O objetivo não é o de reforçar a ideia de líder, sempre inovador, mas de criar um espírito de inovação no âmbito organizacional, de modo que as pessoas possam encarar as mudanças como oportunidades. Tendo lido e compreendido as características trabalhadas anteriormente, é importante entender que existem outras características que podem compor um líder. Com o intuito de enriquecer os seus conhecimentos, recorremos a outros três autores que serão trabalhados a seguir. Começando por Karlof (1994), temos atributos como: Aberto e extrovertido: antes de qualquer coisa, é importante compreender: extrovertido não é sinônimo de exibido. Pelo contrário, o líder deve ser livre de considerações de prestígio, ou seja, não pode se deslumbrar e achar que é 21 melhor que seus seguidores. Portanto, entenda estas características como as de uma pessoa comunicativa, acessível, no sentido de fazer seus seguidores sentirem-se confortáveis ao recorrer a ela, por saberem que ela será solícita. Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes questionamentos. Por conta disso, deve ser capaz de fazer críticas construtivas, porém, lembre-se de que não são somente os líderes devem manter presentes indagações no exercício de sua atividade. A nossa ênfase é fruto de estarmos estudando este tema, mas você, enquanto pessoa, também deve ter esta preocupação. Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia, tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. O alto grau de confiança na relação líderes/seguidores é inevitável. Não obstante, cabe ressaltar que alguns autores não acreditam que todos os líderes sejam carismáticos, aliás, isso é fato, pois é importante você entender que todas as características apresentadas sugerem que a pessoa seja um líder, mas não é essencial para ser líder que a pessoa tenha todas as características. Na sequência temos Bennis e Nanus (1998), que, ao entrevistarem 90 líderes, identificaram cinco habilidades, consideradas por eles primordiais para um líder eficaz. A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria que fossem: é comum depositarmos expectativas, valores e crenças naqueles que nos cercam. Seja de forma positiva ou negativa, o fato é que muitas são as vezes em que julgamos mal alguém, simplesmente por esta pessoa não ter agido como consideramos ser o certo. Em contrapartida, poucas são as vezes em que conseguimos enxergar as pessoas como elas são e tentar melhorar a partir daí. Note: aceitar diferenças é uma virtude e você como líder não deve só ter, mas também fazer uso desta capacidade. A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado: Como diria o ditado popular “quem vive de passado é museu”. Mudanças são cruciais para o desenvolvimento das pessoas e organizações. Dessa forma, não é sugerido esquecer o passado, mas, ao mesmo tempo, não se pode deixar que ele seja um fato determinístico e, por isso, contribua para a estagnação tanto das pessoas, quanto de organizações. O 22 passado serve para que você possa entender o presente, mas, como líder, você deve pensar no futuro, ter visão de longo prazo; A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente: Esta habilidade pode parecer simples, mas se mostra de extrema complexidade, pois, além de ser preciso manter a naturalidade, é comum que, com o tempo, você diminua a atenção àqueles que estão sempre por perto. Por exemplo, se você faz um churrasco uma vez por ano com seus amigos do colégio, certamente o(a) seu(sua) novo(a) namorado(a) não receberá tanta atenção durante o evento. Sendo assim, ele poderá sentir-se deslocado e achar que está “sobrando”. Desta forma, cabe a você evitar tal constrangimento. A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande: Atente para a palavra “confiar”, pois, como já falado, consiste na base para a existência da liderança; mas do que isso, sem confiança não existirão seguidores, tampouco líderes. A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros: Aqui temos muitas das características apresentadas anteriormente, certos atributos com significados, ou seja, com uma força que leva o líder a seguir adiante, independente daqueles que o cercam. Em outras palavras, o líder deve ser alguém que tem convicção daquilo que almeja, não precisa de aprovação, ou mesmo reconhecimento, dos demais. 4.3 COMPROMISSOS DO LÍDER Com isso, selecionamos dois autores, para serem trabalhados a seguir. Começando por Reddim (1981) temos quatro compromissos importantes do líder. São eles: 1. Defender valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os seguidores à ação: Neste caso, é preciso partir do entendimento de que a relação entre líder e seguidor não é feita formalmente. Caso o seguidor não concorde com as decisões do líder, este não hesitará em desfazer a relação. Então, se você é líder, faça valer o desejo comum, seja da organização ou das pessoas envolvidas no processo, em detrimento do seu próprio; 23 2. Criar o espírito de equipe: Na medida em que as pessoas se sentem motivadas, grande parte delas conclui que,como diria o ditado popular, “duas cabeças pensam melhor do que uma”. No entanto, note que este compromisso do líder é bastante difícil de executar, porque consiste em fazer as pessoas perceberem a ajuda que podem tanto receber quanto dar; 3. Promove a lealdade à organização e aos seus valores: Um líder deve ser, acima de tudo, gestor da cultura organizacional, ou seja, deve ser capaz de “criá-la, modificá-la e até mesmo destruí-la”(SCHEIN, 1992), fato este que não fica difícil imaginar quando encaramos o líder como um projetista.[...] 4. Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos: Mais uma vez, a questão da confiança é levantada, o que confirma a sua importância. Entretanto, neste caso, a referência é feita em relação à certeza que os seguidores devem ter quanto à obtenção de resultados. Na sequência temos cinco compromissos do líder, delimitadas por Gardner(1992) e detalhadas por nós. São elas: 1. Estabelece os objetivos: Se pensarmos em características como foco e visão, já estudadas, pode parecer que este compromisso nada mais é que um complemento dos atributos do líder. É bom deixar claro que estabelecer objetivos é um compromisso, uma responsabilidade do líder; 2. Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível: Tendo em vista que líderes são seguidos e não têm subordinados, concluímos que criar e manter uma equipe qualificada são uma tarefa que guarda alguma complexidade. Diz-se isso na medida em que pode ser simples criar este grupo por intermédio do compartilhamento e da abertura concedida às pessoas. No entanto, manter estas pessoas não apenas juntas, mas na busca de um mesmo propósito, é quase tão complexo quanto manter o espírito de equipe; 3. Explica as razões do que deve ser feito: Como todos os compromissos do líder, este também está diretamente relacionado ao quesito confiança. Desta forma, mais do que ser capaz de pesquisar e mapear os rumos que se deve tomar, o líder deve deixar claro 24 àquelas pessoas que seguem o porquê de agir de determinada forma e não de outra; 4. Serve de símbolo para os seguidores: Intimamente ligado à questão da transparência. Não se pode esquecer que o líder é um exemplo para os seguidores, do contrário, tais pessoas não se sentiriam motivadas a fazer as coisas certas. Ele é quem representa externamente a equipe e ninguém quer ser representado de forma ruim; 5. Renova os sistemas complexos que se lidera: Como já bem explorado por nós, um pré-requisito, um compromisso para a liderança eficaz é a mudança. Além do mais, não existe líder sem intuito de evoluir. Estagnação, definitivamente, não combina com lideranças, pois um líder deve ser um agente de mudança. As características fazem referências às virtudes do líder e os compromissos às suas atividades, atribuições. O mesmo raciocínio lógico serve para este caso, ou seja, o líder não exercerá obrigatoriamente todos os compromissos listados detalhados. É por isso que existem os estilos de liderança que privilegiam mais um compromisso do que outro, que serão informados a seguir. 4.4 ESTILOS DE LIDERANÇA É importante entender que os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder com seus seguidores. Pensando desta maneira, diversos autores destacam três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes nas situações mais variadas: Autocráticos (ou autoritários): O líder que se assume desta maneira tem o comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir seus seguidores. Assim, suas decisões são centralizadas, estando “preocupado essencialmente com a tarefa”(BANDEIRA; MARQUES; SANTOS, 2005). É adotado principalmente pelo sexo masculino nas fábricas, onde as pessoas que trabalham diretamente com as máquinas necessitam de precisão nas tarefas que executam, pois o importante é que o produto final esteja pronto no prazo projetado. Democráticos (ou participativos): Ao contrário do estilo autocrático, o enfoque é as relações humanas e não a produção. Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por 25 conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder quanto por seguidores, de maneira democrática, característica presente principalmente em líderes femininas. Normalmente, este estilo de lideranças apresenta-se em organizações em que há grupos de pessoas melhor qualificadas. Pois, neste caso, o importante para estas pessoas é ter voz ativa nos processos e mais agudamente nos processos críticos, aqueles que mais importam para os objetivos finais das organizações. Laissez-faire: Chamados “líderes de rédea solta” – “são frouxos e permissivose deixam os seguidores fazerem o que querem” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Contudo, esta liberdade oferecida às pessoas pode passar a impressão de que a liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. Um exemplo deste estilo pode ser observado na área acadêmica, onde geralmente as pessoas têm tarefas predeterminadas, mas quem define o tempo necessário para o cumprimento de tais tarefas é a própria pessoa. Note que nenhuma das formas apresentadas é excludente, ou seja, um líder pode ser autocrático em uma determinada situação e democrático em outra. Mas atenção: este fato não significa incoerência de atitudes, pelo contrário, demonstra que o líder é capaz de adaptar-se às necessidades do ambiente. 4.5 ABORDAGENS Como vimos, existem diversas características que diferenciam um líder das demais pessoas, sem contar que os líderes podem adotar três estilos de liderança distintos, de acordo com as circunstâncias em que se encontram. Podemos constatar que estes atributos costumam distinguir abordagens de liderança, por meio da intensidade de sua aparição, como veremos a seguir. Dos traços da personalidade - Vêm reforçar a concepção de liderança, não se aprendem, mas você é capaz de aperfeiçoar suas competências. A crença é de que você nasce líder ou não, concepção esta contestada por autores que afirmam: ”liderança não é, nasce com a pessoa”, entretanto, não vamos entrar no mérito desta questão, apenas apresentamos opiniões diversas para que você possa construir a sua. O importante para compreender esta abordagem é entender que a distinção entre líderes e seguidores se faz presente na personalidade peculiar que o primeiro apresenta. As competências específicas e 26 características marcantes fazem de uma pessoa um verdadeiro líder, determinando o impacto de sua liderança neste caso. Comportamental - Parte do mesmo pressuposto que a abordagem dos traços de personalidade, o qual determina que liderança é crucial para o desenvolvimento da organização. Nesse caso, a análise é feita por um outro ângulo. São consideradas as atividades dos indivíduos e não suas características peculiares. Por conta disso, Likert(1979) identificou quatro sistemas presentes nas organizações pesquisadas por ele, são eles: (1) autoritário – exploratório; (2) autoritário – benevolente, (3) consultivo; e (4) grupos participativos. Atente para o fato de que do sistema 1 ao 4 a ideia é descentralizar o poder, consistindo o sistema 1 em uma centralização que vai desfazendo-se até alcançar o sistema mais eficaz para o atingimento de metas, o sistema 4. Contingencial - O líder deve estar preparado para as eventualidades. Por conseguinte, é essencial que, ao trabalhar a relação de liderança, não se esqueça dos pilares que a sustentam. Estes pilares, como bem destaca Vergara(1999), englobam os líderes por intermédio dos traços de personalidade e da autoridade formal; os seguidorescom relação a sua motivação e interesse e a situação, referente não só ao ambiente, mas também às ações das pessoas; Do Grid gerencial - Desenvolvida por Blake e Mouton (1976), esta abordagem, hoje, ainda, mostra-se bastante interessante e atual, pois possibilita a interação entre os três estilos de liderança apresentados anteriormente. Para isso, são utilizados dois eixos norteadores, ambos com escalas de pontos, sendo o eixo horizontal referência a concernência do líder para com a produção (tarefa), enquanto o vertical consiste no foco que o líder tem nas pessoas. Você pode se perguntar: Qual a abordagem é a mais correta? Serão os traços da personalidade? Ou devo me basear na abordagem contingencial? Que enfoque devo dar quanto líder? Existe uma abordagem perfeita? Não. Na verdade, a melhor abordagem será aquela que se adequa a sua realidade, pois, como diz o ditado “cada caso é um caso”. Portanto, se for líder, é essencial saber dosar suas características de acordo com cada situação. 27 5.1 DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS Texto da autoria de: Stephen Paul Robbins (2009). Um grupo é definido com dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. Por formais entendemos aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. Os seis membros de uma tripulação de vôo comercial são um exemplo de grupo formal. Em contraste, os grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encontram para almoçar juntos são um exemplo de grupo informal. É possível fazer um a subclassificação com grupos de comando, tarefa ou amizade. Os grupos de comando e de tarefa são ditados pela organização formal, enquanto os grupos de interesse e amizade não alianças informais. O grupo de comando é determinado pelo organograma da organização. Ele é composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. A diretora de uma escola primária e suas 12 professoras formam um grupo de comando. Os grupos de tarefa, também determinados pela organização, são formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. Contudo as fronteiras do grupo de tarefas não se limitam ao seu superior hierárquico imediato. Elas podem ultrapassar as relações de comando. Por exemplo, se um estudante é acusado de 28 um crime dentro da universidade, esse processo pode exigir a comunicação e coordenação entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança e os professores. Este conjunto de pessoas poderia ser definido como um grupo de tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos de comando são também grupos de tarefa, mas como estes últimos podem romper as fronteiras hierárquicas dentro da organização, o inverso não é verdadeiro. As pessoas também podem se juntar para atingir um objetivo comum, sendo ou não membros de um grupo de comando ou tarefa. Isto é um grupo de interesse. Os funcionários que se jantam para tentar mudar seus esquemas de férias, para apoiar um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condições de trabalho formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns. Os grupos frequentemente se formam porque seus membros possuem algumas características em comum. Chamamos essa formação de grupos de amizade. Estas alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho, podem se basear na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo mesmo time de futebol ou no fato de terem opções políticas semelhantes – para citar apenas algumas das possíveis características comuns. Os grupos informais prestam um importante serviço ao satisfazer as necessidades sociais de seus membros. Por causa das interações que resultam da proximidade na realização do trabalho, vemos os funcionários jogando golfe juntos, pegando carona para o trabalho, almoçando juntos ou reunidos em torno do bebedouro nos momentos de folga. Precisamos reconhecer que esse tipo de interação entre os indivíduos, ainda que formal afeta profundamente o comportamento e desempenho de cada um. 5.2 POR QUE AS PESSOAS SE REÚNEM EM GRUPOS Segurança – juntando-se em grupos, as pessoas podem reduzir a insegurança de “se sentirem sós”. Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam mais resistentes às ameaças. Status – Ser incluído em um grupo que é visto como importante pelos outros proporciona reconhecimento e status para seus membros. Autoestima – Os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio. Ou seja, além de demonstrar status para os outros, a filiação a um grupo também faz com que seus membros se valorizem a seus próprios olhos. Associação – Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas apreciam a constante interação com os outros dentro do grupo. Para muitas 29 pessoas essas interações no trabalho são sua principal fonte de atendimento de suas necessidades de associação. Poder – As coisas que não podem ser obtidas individualmente geralmente se tornam possíveis através da ação grupal. Existe poder no agrupamento. Alcance de metas – Há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa – necessidade de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Nestas circunstâncias, os administradores vão depender da utilização de um grupo formal. 5.3 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. Chamamos esta sequência de modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. Este modelo caracteriza o processo que passa por cinco etapas diferentes: formação; tormenta; normalização; e desempenho; e interrupção. Formação – é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “testando o terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmo como parte do grupo. Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Normalização – é aquele em que se desenvolvem os relacionamentos mais próximos, e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte sentimento de identidade grupal e de camaradagem. Este estágio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual dever ser o comportamento correto de seus membros. 30 Desempenho – a estrutura nesse momento é totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Interrupção – nesta etapa, o grupo se prepara a sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a prioridade máxima. As atenções voltam-setodas para a conclusão das atividades. As reações dos membros variam neste estágio. Alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo. Outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio do grupo. 5.4 OS COMPONENTES DOS GRUPOS DE TRABALHO Por que alguns esforços de grupos são mais bem-sucedidos que outros? A resposta é complexa e inclui variáveis como tamanho do grupo, as habilidades dos seus membros, o nível de conflito e as pressões internas para que todos se ajustem às normas. Vejamos a seguir os principais componentes que determinam o desempenho e satisfação do grupo: Condições externas impostas ao grupo - Para começar a compreender o comportamento de um grupo de trabalho, é preciso vê-lo como um subsistema que faz parte de um sistema maior. Os grupos de trabalho não existem de maneira isolada, é influenciado pelas condições externas. Essas condições incluem: estratégia geral da organização, sua estrutura de autoridade, as regulamentações formais, os recursos, o processo de seleção dos funcionários e o sistema de avaliação de desempenho e recompensas, além da cultura organizacional e das condições físicas do trabalho. Estratégia geral da organização - geralmente estabelecida pelos dirigentes da empresa, determina os objetivos da organização e os meios para atingi-los. Ela pode, por exemplo, direcionar a empresa para a redução dos custos, a melhoria da qualidade, a expansão da participação no mercado ou a diminuição do tamanho das suas operações. A estratégia adotada por uma organização, em qualquer momento, vai influenciar o poder dos diversos grupos de trabalho, o que por sua vez, vai determinar os recursos que os dirigentes da empresa estarão dispostos a alocar para que os grupos realizem as suas tarefas. Para ilustrar este conceito, uma organização que esteja reduzindo suas operações, fechando unidades ou vendendo parte delas, contará com grupos com poucos recursos, 31 crescente ansiedade de seus membros e potencial aumento dos conflitos intergrupais. Estruturas de autoridade – definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e quais as decisões que os indivíduos ou os grupos têm autonomia para tomar. Estas estruturas determinam onde o grupo se localiza dentro da hierarquia da organização, o líder formal de cada grupo e as relações formais entre os grupos. Assim, mesmo que um grupo seja liderado por alguém que nele se destaque naturalmente, o líder formalmente designado – nomeado pelos dirigentes – possuem uma autoridade que os demais não detêm. Regulamentações formais – procedimentos, políticas, descrições de tarefas e outros tipos de diretrizes que visam padronizar o comportamento dos funcionários. Sistema de avaliação de desempenho e de recompensas – a organização fornece aos funcionários metas de desempenho desafiadoras e específicas? Recompensa os indivíduos e os grupos pelo alcance das metas? Como os grupos fazem parte do sistema maior da organização, o comportamento dos seus membros será influenciado pela maneira como a empresa avalia o desempenho e quais comportamentos são recompensados. Cultura organizacional – toda organização define os padrões de comportamento aceitáveis e inaceitáveis de seus funcionários. Depois de alguns meses de trabalho, a maioria dos funcionários já compreende a cultura estabelecida na empresa. Eles sabem coisas como roupa certa para usar, se as regras são levadas muito a sério, quais os comportamentos questionáveis que certamente criam problemas e quais são tolerados, a importância da honestidade e da integridade da empresa, e assim por diante. Os membros dos grupos de trabalho precisam aceitar os padrões implícitos na cultura dominante para se manter em uma situação favorável. Condições físicas de trabalho – impostas externamente ao grupo exercem importante influência no seu comportamento. Arquitetos, engenheiros industriais e projetistas tomam decisões sobre o tamanho e a disposição física do espaço de trabalho dos funcionários, a colocação dos equipamentos, os níveis de iluminação e a necessidade de isolamento acústico para diminuir os ruídos. Essas 32 características, tanto criam obstáculos como oportunidade para a interação dos grupos. Recursos dos membros do grupo - O nível potencial de desempenho de um grupo depende, em boa parte, dos recursos que seus membros trazem individualmente. Vamos analisar dois recursos gerais que têm recebido a maior parte das atenções: conhecimento, habilidades e capacidades; e características de personalidade. - Conhecimentos, habilidades e capacidades – O desempenho de um grupo pode ser previsto parcialmente se analisarmos o conhecimento, as habilidades e as capacidades dos seus membros. Contudo, o desempenho de um grupo não é simplesmente a soma das habilidades de cada um dos seus membros. Essas habilidades estabelecem parâmetros em relação ao que os membros do grupo podem fazer e qual a eficácia de seu desempenho conjunto. Uma revisão das evidências revelou que as habilidades interpessoais emergem consistentemente como importantes para um alto desempenho do grupo. Elas incluem administração e resolução de conflitos, solução colaborativa de problemas e comunicação. Por exemplo, os membros do grupo precisam saber identificar o tipo e a fonte do conflito enfrentado para implementar a estratégia adequada para sua resolução; identificar situações que requeiram a solução participativa de problemas e utilizar o tipo e o grau apropriados de participação; e ouvir de maneira não avaliativa, utilizando adequadamente técnicas ativas para esse fim. - Características da personalidade – Existe um grande número de pesquisas sobre a relação entre os traços de personalidade e as atitudes e comportamentos dos grupos. A conclusão geral é que os atributos que costumam ter uma conotação positiva em nossa cultura tendem a estar positivamente posicionadas relacionadas com a produtividade, o moral e a coesão do grupo. Isso inclui traços como sociabilidade, iniciativa, abertura e flexibilidade. Ao contrário, as características avaliadas negativamente, como autoritarismo, dominação e irreverência, tendem a estar negativamente relacionadas com as varáveis dependentes. Esses traços de personalidade afetam o desempenho do grupo por influenciarem fortemente a interação dos indivíduos entre si. Existe alguma característica de personalidade capaz de funcionar como um bom provisor do comportamento do grupo? A resposta é não. A magnitude dos 33 efeitos de uma característica isolada é pequena, mas tomando as características em conjunto, as conseqüências para o grupo são da maior importância. 5.5 ESTRUTURA DOS GRUPOS Os grupos de trabalho não são turbas desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a provisão de boa parte do comportamento os indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si. Quais são essas variáveis estruturais? Entre ela podemos citar a liderança formal, os papéis, as normas, o status do grupo, seu tamanho, sua composição e o seu grau de coesão. Liderança formal – Quase todos os grupos têm um líder formal. Ele costuma ser identificado por títulos como gerentes de unidade ou departamento, supervisor, líder de projeto, chefe de força-tarefa ou presidente de comissão. Esse líder pode desempenhar um importante papel para o sucesso do grupo. Papéis – Disse Shakespeare: “O mundo é um palco, e todos os homens e mulheres são apenas atores”.Utilizando esta mesma metáfora todos os membros do grupo são atores, cada qual desempenhando um papel. Por este termo, designamos um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social. A compreensão desse conceito poderia ser muito simples se cada um de nós escolhesse um papel e o desempenhasse regular e consistentemente. Infelizmente, temos de desempenhar vários papéis tanto no trabalho como fora dele. Um dos aspectos da compreensão do comportamento é perceber qual o papel que uma pessoa está desempenhando naquele dado momento. Normas – Todos os grupos estabelecem normas, ou seja, padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles devem fazer em determinadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera que ela faça em certas situações. Quando aceita e acordadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos como um mínimo de controle externo. As normas são diferentes para cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todas as têm. 34 Status - Ao dar uma aula sobre adolescência, um professor pediu aos alunos que listassem coisas que eram símbolos de status quando eles estavam ainda no colegial. A lista ficou longa, e incluía coisa como ser um atleta, uma animadora de torcida ou fazer algo proibido sem ser descoberto. Depois, o professor pediu aos alunos que listassem coisas que não contribuíam para o status. Novamente os estudantes criaram uma longa lista: tirar sempre notas altas, ser levado pela mãe até o colégio, e assim por diante. Finalmente ele pediu que criassem uma terceira lista – das coisas que não faziam diferença. Fez-se um longo silêncio. Um aluno da última fila se manifestou: “Nada no colégio deixa de fazer diferença”. Tamanho – O tamanho do grupo afeta o seu desempenho? A resposta é sim, mas o efeito depende de quais variáveis dependentes você considerar. As variáveis indicam, por exemplo, que os grupos menores são mais rápidos na realização de suas tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados. Composição – Muitas atividades de grupo requerem variedade de habilidades e conhecimentos. Em vista disso, seria razoável supor que os grupos heterogêneos – compostos por pessoas diferentes entre si – têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilidades e informações, além de serem mais eficazes. As pesquisas confirmam genericamente esta conclusão, especialmente em relação às tarefas cognitivas e que demandam criatividade. Coesão – Os grupos diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou o tamanho reduzido facilita a interação, ou grupo sofreu ameaças externas que aproximaram seus elementos entre si. A coesão é importante, porque está relacionada com a produtividade do grupo. 35 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Podemos então concluir que um dos grandes desafios do mundo moderno é desenvolver a potencialidade das pessoas para se obter maior comprometimento com resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação e ao aprimoramento tanto pessoal quanto profissional. Para isso, faz-se necessário valorizar as habilidades que o outro traz consigo, sabendo que, cada pessoa é diferente da outra, que os nossos sentimentos podem mudar dependendo do que vivenciamos. O resultado disso é uma melhor produtividade, maior amizade e espírito de equipe, evidenciando apreciação mútua entre os membros do grupo e revelando maior satisfação. Os fatores sociais são importantes para a ideal harmonização do indivíduo com seu ambiente profissional, ampliando, desta forma, as condições para evolução da sua criatividade. Dentro de tantas alternativas em busca da melhor harmonização, do homem com seu trabalho, se faz necessário visualizar o melhor processo para chegar o mais perto da “perfeição” das relações interpessoais no trabalho. Neste curso, para contribuir como a melhoria da harmonização, optou-se por refletir acerca da importância da comunicação, da compreensão dos fenômenos dos grupos, da mediação de conflitos e da arte de liderar pessoas, por constituírem-se em competências essências às satisfatórias relações interpessoais no contexto do trabalho. 36 7. BIBLIOGRAFIA Araujo, Luis César G. de & Garcia, Adriana Amadeu : Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional – ed. São Paulo: Atlas, 2009. Programa de Educação Continuada à Distância - Portal Educação. Curso Relações Interpessoais no Trabalho. Blog.jrljes.com.br/2010/relação-intrapessoal e interpessoal - R. Lages – Consultoria ROBBINS, Stephen Paul et al. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São Paulo: Campus, 2000. MATOS, G. G. de. Comunicação Empresarial sem Complicação. 3ª Edição. São Paulo: Manole, 2014. Elaborada por: . Ana Maria Ghelman, mat.1599-7, Anal.Tec.em Gestão Universitária – UPE . Irenilda Ramos de Brito Sá Magalhães, mat.2.1256-3, Anal.em Gestão Aut/Fund– Angaf, IRH. . Maria Alexandra Machado Wanderley Melo, mat.2277-2, Anal.em Gestão Aut/Fund- FUNASE. . Marineide da Silva Batista, mat.1738-8, Anal.em Gestão Aut/Fund-FUNASE.
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