Gestão da Comunicação em Projetos

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Compreender o sucesso de um projeto requer uma análise criteriosa e, 
fundamentalmente, o cumprimento de determinadas metas dispostas em 
diferentes áreas do gerenciamento. Assim, escopo, tempo, custo e qualidade, com 
seus objetivos bastante tangíveis, demandam grande atenção da equipe 
envolvida. Contudo, para que seja possível concluir de forma satisfatória um 
projeto, ou até mesmo uma fase dele, é primordial cuidar da comunicação, uma 
aliada poderosa, muito por conta de sua utilização associada a todas as áreas de 
gerenciamento de um projeto. 
Nesta aula sobre gestão da comunicação em projetos, analisaremos de 
forma introdutória a comunicação, seus processos de criação e desenvolvimento, 
e sua importância na organização e no gerenciamento de projetos. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À COMUNICAÇÃO 
Projetos são empreendimentos realizados por indivíduos que se utilizam da 
comunicação para compreender e estruturar as diversas tarefas relativas ao 
cumprimento de objetivos estabelecidos. A comunicação utiliza-se de diversos 
recursos de troca e divulgação de informações que promovem a compreensão 
mútua entre os envolvidos (Chaves et al., 2010). 
A palavra comunicação é derivada do latim comunicare, que significa 
partilhar, dividir ou, ainda, tornar comum. Assim, a existência da comunicação 
depende de três elementos importantes: emissor, mensagem e receptor. 
Segundo Schermerhorn Jr. et al. (2007), a comunicação pode ser entendida 
como o sistema que envolve o envio e o recebimento de informações que 
possuem conteúdo significativo. Esse sistema é dinâmico e complexo, pois, ao 
mesmo tempo que o emissor explicita sua mensagem, o receptor, após recebê-
la, também pode expor seu parecer. Dessa forma, comunicar significa disseminar 
para uma ou mais pessoas um determinado conteúdo. O termo comunicação 
refere-se ao processo sistemático relativo à troca de informações, mas também 
se refere à própria vida do homem em relação ao aprendizado e ao pertencimento 
social. 
 
 
 
3 
1.1 Desenvolvimento da comunicação 
O processo de comunicação se desenvolveu ao longo dos tempos 
juntamente com a própria evolução humana. Nos primórdios da humanidade, ela 
se resumia à comunicação verbal ou àquela por meio de sinais criados com o 
próprio corpo. Posteriormente, com o desenvolvimento da escrita, foi introduzido 
o registro como parte importante do processo de comunicação. Com o passar do 
tempo, o registro das informações humanas foi evoluindo e o homem passou a 
utilizar paredes em cavernas, tábuas de argila, papel e até mesmo madeira para 
se expressar. Por fim, com a criação da prensa móvel por Gutenberg, no século 
XV, o processo de registro e arquivamento de informações ganhou outros 
contornos. 
Nos dias de hoje, com a utilização de dispositivos digitais, a comunicação 
vem se tornando mais dinâmica e importante para o desenvolvimento de 
processos de gerenciamento. Segundo Bueno (2003), no campo da comunicação 
empresarial é vital o entendimento de que deve haver profissionalismo, ética e 
também transparência. A relevância e o cuidado que o processo de comunicação 
recebe da organização estão correlacionados a uma capacitação direta de seus 
profissionais, o que, por muitas vezes, ultrapassa aspectos e diretrizes meramente 
técnicos. 
 
Crédito: mayrum/Shutterstock. 
O processo de comunicação é vital tanto para que um projeto consiga 
atingir seus objetivos quanto para que o planejamento estratégico de uma 
organização seja bem-sucedido. Dessa forma, é importante criar um ambiente 
organizacional em que seja possível ordenar as informações e proporcionar 
fluidez na comunicação. Nesse formato, a tecnologia disponibilizada nos dias de 
hoje é bastante relevante como auxiliador desse processo. 
 
 
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Porém, vale salientar que a tecnologia se postula como uma das formas de 
otimização desse processo de ordenação e distribuição de informações 
organizacionais relevantes. É importante entendê-la como um meio para o 
sucesso de um projeto, e não o seu fim. A tecnologia por si só não consegue 
resolver problemas e ruídos de comunicação, mas pode servir de auxiliadora 
digital para um processo de comunicação, bem como para o desenvolvimento das 
atividades organizacionais. 
É necessário criar um processo estrutural bastante claro, que disponibilize 
o acesso à informação correta, no momento ideal e para a pessoa certa. É 
importante definir uma estratégia de comunicação para a organização, decidir 
como a informação será utilizada para alcançar os objetivos estipulados. Não se 
trata apenas de disponibilizar tecnologia para resolver problemas de 
comunicação, mas, sim, de criar um processo claro de como proceder em caso 
de dificuldades quanto ao acesso à informação ou quanto a ruídos na 
comunicação. 
Todos os processos de gerenciamento de projetos acontecem dentro das 
organizações, por isso é importante citar que a cultura organizacional influencia a 
comunicação de forma mais relevante que a tecnologia utilizada entre os 
interessados nesses projetos. Questões relativas a hierarquia, pressão 
organizacional e cultura de aceitação ao erro indicam como a comunicação pode 
acontecer. 
TEMA 2 – COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
A organização das informações e da comunicação empresarial faz parte de 
um importante campo de estudo na atualidade. A inclusão da tecnologia nessa 
perspectiva adicionou complexidade a essa temática, de tal forma que levou 
Davenport (2001) a afirmar que essa inclusão é uma grande preocupação das 
organizações, mas que ainda falta as empresas concluírem o processo de 
disponibilização da informação certa, para a pessoa certa e no momento ideal. 
Nesse sentido, não se trata apenas de processos relacionados à 
comunicação em projetos, mas, sim, de uma estrutura empresarial que inclui a 
cultura da empresa com relação a comunicação, processos claros e tecnologia 
disponível. A falta de uma comunicação assertiva limita o poder de atuação, 
fazendo com que processos e projetos desenvolvidos na organização fiquem 
seriamente comprometidos. 
 
 
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2.1 Melhorias na comunicação empresarial 
Segundo Robbins (1999), é possível criar um modelo de comunicação 
empresarial mais eficiente seguindo seis preceitos básicos. Esses preceitos são 
um conjunto de orientações empresariais que otimizariam o processo de 
comunicação não apenas para utilização em projetos, mas também para utilização 
em toda a organização. São eles: 
1. Promover a comunicação fluente entre todos na organização; 
2. Ter cuidado com as linguagens não verbais, pois elas evidenciam muito 
mais que a linguagem verbal; 
3. As organizações devem criar canais de comunicação com colaboradores e 
comunidade. Para que a comunicação flua em mão dupla, é necessário 
ouvir todas as opiniões; 
4. Sempre que possível, é importante utilizar a comunicação presencial. 
Muitas informações importantes se dão de forma não verbal, por exemplo. 
Por isso é importante ter conhecimento e compreensão da comunicação 
como ferramenta para facilitar o entendimento; 
5. Compartilhar a real posição da organização e aonde ela almeja chegar. O 
compartilhamento dessas informações fortalece o sentimento de 
pertencimento de todos e potencializa o sucesso estratégico empresarial; 
6. Utilizar comunicação contínua com o intuito de reduzir o uso de canais 
informais de comunicação na instituição. 
Com a utilização de adequados comportamento e postura com relaçãoà 
comunicação aliada a um novo entendimento de que todos são responsáveis pelo 
sucesso organizacional, é possível cumprir as diretrizes estipuladas pela 
organização. É importante salientar que a comunicação organizacional interna 
(com os seus colaboradores) não pode ser tratada de forma de autoritária. Essa 
comunicação é importante para que os envolvidos se sintam parte do processo e 
corresponsáveis por ele. Assim, o desestímulo ao diálogo somente agrava algum 
insucesso momentâneo. A comunicação direta, constante, formal e aberta é fator 
importante para um diálogo completo e sem ruídos. 
O mesmo vale para a comunicação externa, realizada por meio de 
comunicados oficiais, memorandos, mensagens em redes sociais ou mesmo 
propagandas. Todo esse conteúdo ajuda a formar a opinião real do cliente e de 
toda a comunidade; assim, a comunicação se torna uma poderosa aliada 
 
 
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organizacional. Muitas vezes, o que vemos nas organizações é a criação de 
campanhas de marketing muito engajadas, dando a entender que a empresa é 
aberta ao diálogo e democrática. Porém, a realidade da comunicação interna é 
bem diferente. 
TEMA 3 – O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
O entendimento atual sobre comunicação é bastante amplo. Seus 
conceitos, instrumentos e atores são analisados por diversas áreas do 
conhecimento, que vão desde psicologia até informática, passando por 
gerenciamento de projetos. Assim, é importante apresentar o enfoque que a 
comunicação terá nesta aula, para que seja possível delimitar um pouco o campo 
de estudo, bem como todo o seu processo. 
Aqui, será analisada a comunicação sob a perspectiva de uma pessoa que 
possui determinada informação e necessita transmiti-la a outra. Para que isso seja 
possível, ela deverá se utilizar de diversos instrumentos e meios, para que a 
mensagem chegue ao destino com o impacto desejado. Porém, vale salientar que 
existem ruídos e barreiras que podem interferir em todo esse processo e também 
que a comunicação é um processo de mão dupla: ao mesmo tempo que o emissor 
transmite uma mensagem ele recebe uma mensagem. 
3.1 Modelo de comunicação 
Desde Aristóteles se pretende criar um modelo que estabeleça como o 
processo de comunicação acontece entre os indivíduos. O próprio Aristóteles 
apresentou um modelo baseado na existência de um emissor, responsável pela 
informação; um receptor, que é o destino da informação; e a mensagem, que é o 
fator determinante para o processo de comunicação. 
Assim, o modelo proposto por Aristóteles seguia um padrão como o que 
vemos na Figura 1: 
 
 
 
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Figura 1 – Modelo de Aristóteles 
 
Com o passar do tempo e com o aprofundamento do estudo sobre 
comunicação, esse modelo foi recebendo outros elementos importantes que não 
haviam sido considerados anteriormente. Muitos desses elementos são relativos 
ao contexto em que o processo de comunicação é analisado. Como esse tema é 
analisado por diferentes áreas do conhecimento humano, o modelo foi recebendo 
diversas informações ao longo do tempo. 
Esse modelo ganhou complexidade por meio dos estudos de Shannon e 
Weaver nos anos 1940. Esses estudos estavam centrados na utilização da 
telecomunicação e introduziram elementos como a fonte de origem da informação; 
o seu emissor original; o canal escolhido para a transmissão da mensagem; o 
receptor da mensagem; e, por fim, o destino desse processo de comunicação. 
Esse modelo introduziu, então, a atenção ao ruído existente em todo o 
processo de comunicação. O ruído é um importante elemento de interferência na 
transmissão de mensagens e reduz a possibilidade do entendimento total de seu 
receptor. Assim sendo, no modelo de comunicação criado por Shannon e Weaver, 
o processo de comunicação acontece por meio da escolha da mensagem pelo 
emissor. Ele, então, utiliza-se de um veículo para encaminhar essa informação ao 
receptor, que, após o recebimento da mensagem pelo canal escolhido, realiza o 
processamento das informações, encaminhando a mensagem a seu destino. 
Assim, o modelo de Shannon e Weaver se assemelha ao da figura a seguir: 
Figura 2 – Modelo de Shannon e Weaver 
 
Fonte: Elaborado com base em Chaves et al., 2010. 
 
 
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Vale salientar a importância do papel do emissor nesse processo. É de 
responsabilidade dele a seleção, o envio e o processamento da informação ao 
receptor da mensagem. Ou seja, se o receptor entender a mensagem pretendida 
pelo emissor e tomar as devidas providências, o processo de comunicação terá 
sido considerado satisfatório. 
Segundo Chaves et al. (2010), existem fatores que contribuem para um 
melhor entendimento do processo de comunicação: 
 A familiaridade do receptor com as diretrizes da mensagem; 
 A receptividade do receptor ao processo; 
 A relação de confiança entre emissor e receptor; 
 A clareza e a precisão da comunicação realizada pelo emissor; 
 O quanto o conteúdo da mensagem emitida é necessário para o receptor. 
3.2 Tipos e estilos de comunicação 
Muitos são os estudos sobre os diferentes tipos de comunicação e seus 
estilos. Para que a comunicação aconteça de forma clara, é necessário escolher 
um estilo que facilite o entendimento por parte do receptor. Diversos autores 
discorrem sobre o tema, e todos eles concordam sobre o fato de que ainda não 
existe uma formalização absoluta que apresente todos os tipos e estilos de 
comunicação existentes no planeta. Muitos autores condensam os estudos sobre 
tipos e estilos de comunicação, chamando-os de formas de comunicação. Porém, 
dentre os tantos modos de se comunicar, os tipos de comunicação verbal, não 
verbal e paralinguística apresentam grande relevância. 
Assim, pode-se entender como comunicação verbal o uso da palavra, 
escrita ou falada. Ela auxilia no processo de troca de informações. Já a 
comunicação não verbal faz uso de sinais físicos que também podem ser 
identificados como linguagem corporal. Segundo estudos do Project Management 
Institute (PMI, 2017), existem mais de 700 mil sinais diferentes usados na 
comunicação não verbal. 
Segundo Chaves et al. (2010), na comunicação física, a utilização desses 
sinais não verbais auxilia o emissor no processo de apresentação da informação. 
Para o gerenciamento de projetos e de comunicação empresarial, a utilização 
desses sinais facilita o entendimento do receptor da informação. Expressões 
faciais e o uso de movimento com os braços podem complementar a comunicação 
 
 
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de forma significativa; é possível transmitir mensagens que, somente com a 
utilização da comunicação verbal, talvez não fossem tão bem compreendidas. 
Já a comunicação paralinguística se utiliza de diferentes entonações de voz 
para transmitir uma mensagem. O uso desse terceiro tipo também facilita o 
entendimento do receptor quanto a situações de alegria, tristeza ou até mesmo 
de urgência. Assim, o emissor da mensagem pode fazer uso das comunicações 
verbal, não verbal e paralinguística para facilitar o processo de envio da 
informação ao receptor. 
Quadro 1 – Tipos de comunicação 
Tipos Uso 
Verbal Linguagem escrita ou falada 
Não verbal Uso de sinais físicos 
Paralinguística Entonações vocálicas 
Os estilos de comunicação mais utilizados pelo emissor são o formal e o 
informal. Entenda-se por comunicação formal o processo de comunicação em que 
se faz uso de regras e procedimentos que são preestabelecidos, principalmente 
em âmbito empresarial, em que se utiliza um determinado protocolo ou normas 
de cada sociedade. Principalmente no âmbito de projetos, esse estilo de 
comunicação é o mais utilizado, tanto no tipo verbal quanto no não verbal. 
Já a comunicação informal é um estilo em que não se utilizaregras 
determinadas. É uma comunicação um pouco mais livre que também pode ser útil 
ao gerenciamento de projetos, principalmente em situações que necessitam de 
maior rapidez. A utilização da comunicação informal requer um alto grau de 
confiança entre os participantes da comunicação e também a completa certeza 
de que esse estilo de comunicação alcançará êxito. 
Existem estudos que ainda apresentam outros estilos de comunicação, 
com nomenclaturas diferentes, porém, de uma forma geral, as comunicações 
formal e informal são as mais comuns. Assim, a comunicação empresarial deve 
se valer do entendimento do impacto de cada tipo de comunicação – verbal, não 
verbal ou paralinguística –, assim como o da utilização dos estilos formal e 
informal. 
Para o processo de gerenciamento é importante utilizar os estilos de acordo 
com a preferência do emissor e com o entendimento da equipe alocado nas 
funções do projeto. O emissor pode fazer uso de todos os estilos no processo de 
gerenciamento de projetos. O uso de cada um deve se valer da capacidade de 
 
 
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entendimento do receptor, assim como do cenário em que o processo de 
comunicação ocorre. 
TEMA 4 – BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO 
No processo de desenvolvimento da comunicação em projetos, um tópico 
se torna muito importante por sua ação decisiva no processamento da informação 
por parte do receptor: as barreiras da comunicação, que agem de maneira 
decisiva nos encaminhamentos do projeto. Existem grandes quantias de verba 
destinadas a projetos, alocadas na preservação de riscos, que seriam reduzidos 
de forma drástica se o processo de comunicação não recebesse significativa 
influência das barreiras da comunicação (Carvalho et al., 2016). 
Segundo Chaves et al. (2010, p. 23), “as barreiras da comunicação são 
elementos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou 
impedindo o correto entendimento entre emissor e receptor”. Assim, as barreiras 
da comunicação causam danos a escopo, tempo, custo e qualidade, entre outros 
âmbitos do gerenciamento de projetos. 
Existem divergências sobre os grupos de organização das barreiras de 
comunicação, porém, pode-se citar as barreiras associadas a grupos de 
conhecimento, comportamental e técnicas como barreiras mais significativas. 
4.1 Barreiras de conhecimento 
As barreiras de comunicação ligadas ao conhecimento influenciam o 
desenvolvimento do projeto, muito por conta da perspectiva do emissor. Contam 
como barreiras de conhecimento, segundo Chaves et al. (2010), o despreparo na 
utilização da comunicação, tanto no processo oral quanto na escrita, ou ainda a 
utilização de linguagem técnica não familiarizada pelo receptor. Isso pode 
evidenciar a falta de conhecimento sobre diretrizes discutidas, causando 
complicações ao andamento regular do projeto. 
Outro elemento também conhecido como barreira de conhecimento pode 
ser evidenciado pelo excesso de informações relativas ao projeto ou à 
organização empresarial, além de pelo uso de equipamentos tecnológicos não 
plenamente dominados pelos atores do processo de comunicação. Segundo 
Chaves et al. (2010), o gerente de projetos deve ter conhecimento de que a 
comunicação realizada dentro do projeto é construída, muitas vezes, por pessoas 
 
 
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de formações distintas. O corpo técnico pode utilizar-se de jargões e definições 
muitas vezes desconhecidos dos administradores, por exemplo. 
 
Crédito: ESB Professional/Shutterstock. 
Assim, é de responsabilidade do gerente de projetos, ou do responsável 
pelo projeto, reconhecer a importância desse cenário e tomar as precauções 
apropriadas para evitar o impacto negativo das barreiras na realização do projeto. 
Uma ideia que tenta dirimir essa realidade é a preocupação com o uso de uma 
linguagem específica para facilitar o entendimento de cada receptor. Além dela, 
há também a preocupação em evitar o uso de alguns termos muito técnicos de 
cada área, com a intenção de amplificar o entendimento do que está sendo 
emitido. 
4.2 Barreiras comportamentais 
Na perspectiva do desenvolvimento do projeto, as barreiras 
comportamentais estão ligadas à desconfiança entre as partes envolvidas no 
projeto. A presença de atitudes hostis ou preconceituosas, ou até mesmo da 
ansiedade, da falta de interesse e da omissão intencional de informações ou fatos 
importantes, está ligada a barreiras comportamentais. Também estão ligados ao 
assunto o prejulgamento do emissor e a falta de atenção destinada ao assunto 
(Chaves et al. 2010). 
Uma das formas de mitigar a potencialização das barreiras de comunicação 
ligadas ao comportamento é utilizar a linguagem face a face sempre que possível. 
A escolha de uma comunicação presencial facilita o processamento da informação 
muito por conta da utilização de gestual e expressões faciais. Outra possibilidade 
importante, e permitida na comunicação presencial, é o uso da repetição da fala 
com a utilização de outros termos. 
 
 
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É claro que em alguns projetos a utilização da comunicação presencial se 
torna praticamente inviável. Porém, já é possível constatar a presença de salas 
de projetos em algumas organizações. Esses espaços são importantes dentro das 
empresas porque reúnem toda a equipe dentro de um mesmo espaço físico com 
o intuito de facilitar exclusivamente esse tipo de processo. 
A utilização de uma comunicação escrita objetiva e clara também facilita o 
entendimento do receptor, e é bastante utilizada no desenvolvimento de projetos. 
Nessa forma escrita, é necessário haver objetividade, clareza e um bom nível de 
detalhamento pertinente ao entendimento do receptor. 
Uma forma de aumentar o entendimento do receptor é utilizar feedback no 
processo de comunicação, pois pedir feedback para o receptor é procurar a 
garantia do entendimento da informação e seu total processamento. Segundo 
Chaves et al. (2010), a utilização da repetição eleva os índices de compreensão 
do que está sendo discutido e garante o completo ciclo do processo de 
comunicação. 
4.3 Barreiras organizacionais e técnicas 
As barreiras organizacionais e técnicas estão ligadas ao funcionamento da 
organização ou estrutura em que o projeto está sendo desenvolvido. Segundo 
Chaves et al. (2010), a estruturação organizacional excessivamente burocrática, 
ou muito flexível, propicia o aumento desse tipo de barreira, assim como o excesso 
de regras desnecessárias, procedimentos ou padrões que dificultam o andamento 
correto do desenvolvimento do projeto. 
A utilização de equipamentos de comunicação inacessíveis, inadequados 
ou até mesmo já ultrapassados somam como grandes causas de barreiras e 
dificultam o processo de comunicação dentro do projeto. Ainda como barreira 
nesse grupo existe a cultura organizacional, que, por muitas vezes, desestimula 
ou desfavorece o processo de comunicação. 
A obrigatoriedade de utilização de equipamentos obsoletos, de pouca 
qualidade de transmissão, com distorção de sinal, e o uso incorreto de padrões 
técnicos ou o total ou parcial desconhecimento de técnica empregada são 
exemplos típicos de barreiras técnicas de comunicação (Chaves et al., 2010). 
 
 
 
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TEMA 5 – GERÊNCIA DE PROJETOS QUE SUPERAM AS BARREIRAS DA 
COMUNICAÇÃO 
Carvalho et al. (2016) destaca que as organizações estão buscando 
tecnologias, conceitos e métodos novos em projetos para atender a uma demanda 
cada vez mais exigente por melhores custo, prazo e qualidade. Assim, mais do 
que entender quais são as barreiras de comunicação, é necessário estar 
preparado para que sua ocorrência não reduza significativamente o 
desenvolvimento do projeto. 
5.1 Recomendações para superar as barreiras decomunicação 
Conforme o Project Management Institute (PMI, 2017), o total êxito no 
processo de gerenciamento de um projeto está altamente ligado à capacidade de 
comunicação do gestor e de toda a equipe do projeto. Assim, algumas 
recomendações como forma de superar essas barreiras de comunicação são 
importantes. Vale salientar que não existe um manual rígido e totalmente confiável 
que tenha soluções para todos os problemas com relação à comunicação em uma 
organização. Isso se deve ao fato de existirem particularidades em cada empresa. 
Ainda assim, nesta aula, estão elencadas ações importantes que poderão 
ser de grande valia na atuação organizacional em busca da redução das barreiras 
de comunicação. Segundo Chaves et al. (2010), alguns cuidados na comunicação 
escrita e oral potencializam as chances de um melhor entendimento por parte do 
receptor. Assim, aumentam as possibilidades de serem executadas ações de 
forma otimizada para o projeto. 
A ação de planejamento que visa organizar o envio de informações para 
cada tipo de interessado no projeto também facilita o processo de comunicação. 
Aliado a essa organização, a utilização de um estilo de redação claro e objetivo 
na comunicação escrita eleva o entendimento do receptor. 
 
Crédito: pathdoc/Shutterstock. 
 
 
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A escolha de frases bem estruturadas e a adequada seleção de palavras 
melhora o processo de comunicação, assim como a diminuição do uso de termos 
extremamente técnicos, siglas ou até mesmo jargões fora do contexto. Observe 
que na comunicação oral a utilização de alguns princípios definidos para 
comunicação escrita também são importantes, como a construção de frases 
adequada e ordenada, a objetividade e a clareza (Chaves et al., 2010). 
Por outro lado, Alonso et al. (2013) indica que a falta de informações 
técnicas detalhadas prejudica a comunicação em um projeto, assim como o 
excesso ou a irrelevância das informações. O cuidado na preparação de ações 
deve levar em consideração essa realidade. 
É importante realizar um planejamento que contemple o envio de 
informações de forma regular, mesmo em momentos de mudanças no projeto. A 
falta de informação é uma barreira decisiva para o desenvolvimento das atividades 
da equipe do projeto (Carvalho et al., 2016). Porém, recomenda-se cautela e 
reflexão quanto ao processo e ao permanente contato com o receptor da 
informação. 
Em reuniões, que devem ser preparadas previamente, deve-se fazer uso 
de técnicas de apresentação adequadas. Atenção com a utilização de recursos 
audiovisuais apropriados e a construção do roteiro. Também considere a 
importância da utilização de linguagens corporal e facial adequadas, assim como 
a interação com a equipe presente durante a reunião em momentos oportunos. 
Responda as perguntas e certifique-se de que está sendo compreendido; esses 
pontos são importantes (Chaves et al., 2010). 
Deve haver cuidado no processo de exposição de um problema ou de 
atraso pertinente ao projeto. Nesses momentos, é preciso agir de forma eficiente 
e assertiva a fim de que a total comunicação aconteça entre todos os 
interessados. Isso reduz a possibilidade de a equipe tomar conhecimento de fatos 
e ações por meios de comunicação com distorções, ou de comunicações errôneas 
ou interpretações equivocadas de fatos. 
Deve-se ter atenção com aspectos políticos e com a estrutura de poder 
organizacional, que podem influenciar na condução de projetos. O descuido desse 
aspecto pode levar ao surgimento de desentendimentos e conflitos. Para resolver 
esse tipo de problema, é importante que o emissor deixe claro a existência e a 
disponibilidade de um canal aberto para esclarecimento de dúvidas (Chaves et al., 
2010). 
 
 
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Por fim, deve-se levar em consideração a distância física existente entre os 
participantes do projeto. Por vezes pode ser difícil, ou até mesmo impossível, 
realizar reuniões presenciais. Nesse cenário, a realização de um bom treinamento 
com instrumentos de internet que facilitem a comunicação é extremamente 
importante. Quando a comunicação se vale de tecnologias como facilitadoras do 
processo, é importante que haja instrumentalização e conscientização entre os 
interessados de que esse desafio pode dificultar a comunicação. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BUENO, W. C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri: Manole, 
2003. 
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de 
Janeiro: Ed. FGV, 2010. 
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação. São Paulo: Futura, 2001. 
FUKUYAM, K. D. et al. Barreiras à comunicação e suas influências no 
desempenho de projeto. Revista Mundo PM, Curitiba, ano 12, n. 67, p. 10-19, 
2016. 
HEDLER, H. C. et al. Comunicação e compartilhamento do conhecimento entre 
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<https://portalrevistas.ucb.br/index.php/RCEUCB/article/view/5286>. Acesso em: 
29 mar. 2019. 
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 6. ed. Newtown Square: 
PMI, 2017. 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 
1999. 
SCHERMERHORN JUNIOR, J. R.; HUNT, J.G.; OSBORN, R. N. Fundamentos 
de comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, 2007. 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
É importante citar que nesta aula será utilizada a nomenclatura gerente de 
projetos para a pessoa responsável pelo desenvolvimento e pela conclusão da 
gestão do projeto. Porém, em várias empresas e situações, essa função pode ser 
desempenhada por um líder de projetos, o analista de projetos ou o responsável 
pelo projeto, entre outros. 
A nomenclatura específica não é o principal ponto de consideração; é mais 
relevante realizar a análise de seus encaminhamentos e responsabilidades 
quanto à comunicação e à gerencia dos projetos. O papel do gerente de projetos 
apresenta semelhanças com o papel desempenhado pela gerência funcional, e 
inclui desde orientação para resultados (comum a ambos) até utilização de 
determinados planejamento, execução e controle. 
Porém, como a gestão de projetos, via de regra, não possui vínculo 
hierárquico com os envolvidos nos projetos, o processo de comunicação deve ser 
realizado de forma ainda mais cuidadosa. 
TEMA 1 – O GERENTE DE PROJETOS E A COMUNICAÇÃO 
Uma série de predicados e habilidades são imprescindíveis para um 
gerente de projetos. É possível destacar que são importantes capacidades quanto 
a: visão estratégica; negociação; programação e controle; delegação e cobrança; 
administração de conflito; e comunicação (Dinsmore; Silveira Neto, 2004). 
Porém, sobretudo a comunicação se apresenta como o maior diferencial 
auxiliador do trabalho do gerente de projetos. Isso porque, segundo pesquisas 
realizadas pelo Project Management Institute (2017), um gerente de projeto utiliza 
70 a 90% de seu tempo em projetos se comunicando. Por isso, estudos e 
aprofundamento sobre essa temática se tornam tão necessários. 
1.1 Comunicação em projetos 
Atualmente, para a manutenção e a expansão das atividades 
organizacionais, é necessário buscar soluções inovadoras que proporcionem 
agilidade e consistência. Assim, segundo Silva, Rego e Faillace Jr. (2015), o 
gerenciamento de projetos ganha visibilidade como fundamentalmente 
importante. Isso ocorre porque, com a utilização de uma metodologia para 
gerenciamento deprojetos, é possível uma otimização de lançamento de produtos 
 
 
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novos, reestruturações organizacionais, fusões e aquisições. Assim, para o 
sucesso de um projeto, é importante que haja uma comunicação eficaz. Entenda-
se por comunicação a realização de qualquer tipo de transmissão de informações 
entre pessoas. 
O bom gerenciamento e uma competente execução da comunicação em 
projetos são fatores determinantes para seu sucesso ou fracasso. Segundo 
estudos de Carvalho e Mirandola (2007), existem indícios que relacionam a 
eficácia da comunicação em um determinado projeto com a sincronia da equipe, 
impulsionada por um claro fluxo de informações existente. Assim, as habilidades 
de comunicação entre os envolvidos são fatores fundamentais para que o projeto 
alcance o resultado estipulado em seu escopo. 
Porém, não apenas para os projetos, mas também para a realização das 
atividades organizacionais a comunicação é muito importante. Isso porque por 
meio de sistemas de comunicação altamente eficientes as atividades do dia a dia 
podem ser relacionadas aos seus respectivos integrantes. A comunicação fluente 
entre todos em uma organização facilita a compreensão geral de aspectos 
práticos da sobrevivência organizacional. 
 
Crédito: garagestock/Shutterstock. 
Com relação à área de projetos, segundo Cyganczuk, Mendes e Pécora Jr. 
(2018), o gerenciamento da comunicação deveria ser considerado tão importante 
quanto qualquer outra função dentro das organizações. Assim como existem 
áreas de finanças e de recursos humanos, deveria existir uma área que 
administrasse questões sobre comunicação. Segundo os autores, a comunicação 
transmite e conecta ideias, conceitos, experiências e informações em um projeto. 
A atenção com o processo de comunicação permite reduzir barreiras e 
falhas de comunicação entre os integrantes da equipe de projetos, reduzindo 
sensivelmente a falta de confiança entre os membros da equipe e a transmissão 
 
 
4 
de informações equivocadas, ou até mesmo distorcidas. O cuidado com a 
comunicação em projetos também reduz o dano com relação à falta de envio de 
informações ou ao envio em um momento inoportuno (Cyganczuk, Mendes Júnior 
e Pécora Júnior, 2018). 
Como frisado anteriormente, o processo de comunicação envolve a 
transmissão de informações entre dois ou mais indivíduos. Para que esse 
processo aconteça de forma efetiva, é importante compreender sua constituição 
e seu funcionamento no ambiente de projetos. Para que um consistente processo 
de comunicação se realize, é importante organizar e acompanhar o 
desenvolvimento da informação. A intenção dessa organização e do 
acompanhamento é garantir que a informação desejada alcance a pessoa correta, 
no tempo certo e também de maneira não onerosa para a organização. 
Nesse processo, é vital citar a importância do gerente de projetos que, por 
meio da comunicação entre os envolvidos, assegura que todos trabalhem de 
forma integrada, atendendo ao escopo do projeto e garantindo o cronograma, o 
custo e a qualidade acordados. Assim, uma das formas de se verificar a 
efetividade do processo de gerenciamento de comunicação em projetos é 
constatar a existência de uma constante troca de informações entre os envolvidos. 
Também efetiva um perfeito gerenciamento de comunicação a existência de um 
processo de definição, organização e transmissão das informações pertinentes ao 
projeto. 
Um levantamento organizado pelo Project Management Institute (2017) em 
vários países indicou que os problemas mais frequentes em projetos envolvem a 
comunicação (64,2% das organizações entrevistadas). Além disso, o mesmo 
estudo evidenciou que, das habilidades mais necessárias para se gerenciar um 
projeto nas empresas, a comunicação foi eleita com 61,6% de incidência, seguida 
por liderança, com 57,8%, e pela negociação, com 43,6%. Contudo, para 44% das 
organizações entrevistadas, a comunicação se apresenta como a maior 
deficiência entre os responsáveis por projetos. O levantamento também evidencia 
que os principais canais de comunicação utilizados pelas equipes são: e-mail; 
conversas e reuniões presenciais; telefonemas; mensagens instantâneas; 
videoconferência; e redes sociais. 
Anos após ano, a comunicação é eleita pelo PMI como a habilidade mais 
importante e mais usada em projetos, não só pelo gerente de projetos, mas 
também pela equipe envolvida. Segundo Cyganczuk, Mendes Jr. e Pécora J. 
 
 
5 
(2018), o sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é altamente 
dependente do estilo adotado de comunicação em projetos. A capacidade de 
comunicação organizacional e entre os envolvidos no projeto exerce grande 
influência em como os projetos são conduzidos e em seu grau de sucesso. 
TEMA 2 – GERÊNCIA DE PROJETOS E CENTRALIZAÇÃO E 
DESCENTRALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES 
O gerente de projetos é o responsável pelo êxito ou pelo fracasso de um 
projeto. Recai nessa função a responsabilidade quanto a uma série de 
encaminhamentos e diretrizes. Segundo Daim et al. (2012), os gerentes de 
projetos deverão assegurar um fluxo de informação eficiente por meios dos 
recursos tecnológicos existentes em um projeto. Segundo os autores, a marca de 
sucesso de um gerente de projetos é a existência de um processo de 
comunicação eficaz. 
2.1 Utilização de uma comunicação eficaz e eficiente 
Primeiramente, um gerente de projetos necessita ter claro que um projeto 
é um esforço organizacional temporário e empreendido com o intuito de criar um 
produto ou um serviço único. Ou seja, a sua natureza temporária indica que os 
projetos têm seus início e término definidos. O término do projeto é alcançado 
quando seus objetivos são atingidos, ou então quando ele é encerrado por 
qualquer motivo (PMI, 2017). 
Nesse sentido, a presença do gerente de projetos se torna vital para 
orquestrar as atividades relativas ao projeto. Ele é responsável por planejar, 
monitorar e controlar a execução do projeto, bem como por atender as áreas 
interessadas pelos resultados. Assim, a utilização de uma comunicação eficiente 
se torna uma importante habilidade pertinente a essa função. 
Algumas funções importantes na gerência de projetos são correlatas à 
comunicação, e se utilizam dela para atingir seus objetivos. Um gerente de 
projetos necessita de uma grande capacidade de negociação, que nada mais é 
do que a importante competência de identificar partes interessadas importantes 
para o fortalecimento do projeto, bem como negociar e construir alianças focando 
os objetivos do projeto. Assim, para essa função, o gerente de projetos se utiliza 
da comunicação para atingir seu objetivo. 
 
 
6 
A comunicação também é uma grande aliada no processo de delegação e 
cobrança de um gerente de projetos. Essa atividade evidencia a possibilidade de 
transferir decisões e responsabilidades. Ela leva em consideração o desempenho 
e o efetivo cumprimento de objetivos, cronograma e qualidade para facilitar o 
processo de cobrança de prazos e resultados. Também é possível classificar a 
comunicação como uma habilidade bastante útil na aplicação de incentivos ou 
correções no âmbito de projetos. Para essa função importante, cabe ao gerente 
de projetos a utilização do ferramental que auxilie na troca de informações e na 
tomada de decisão. 
Por fim, pode-se relacionar ao gerente de projetos a função de administrar 
conflitos, o que requer uma capacidade de resolver e administrar conflitos que 
prejudiquem o andamento do projeto. Essa também é a habilidade de lidar com 
as diferenças entre os envolvidos e a importante tarefa de administrar pressões 
conflitantes. Mais uma vez, a comunicação é uma habilidade muito importanteda 
qual o gerente de projetos pode se valer para exercer seu papel. 
 
Crédito: Artistdesign29/Shutterstock. 
Naturalmente, cabe a cada organização a condução do nível de 
responsabilidade e autoridade direcionada à função de gerente de projetos. 
Segundo Rego e Silva (2012), cabe ao gerente de projetos “conduzir todo o 
trabalho, desde a ideia inicial até o término, que se consubstancia na entrega dos 
resultados aos clientes”. 
De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2004), promover uma integração 
entre os envolvidos em um projeto é de responsabilidade do gerente de projetos. 
Também é dele a função de realizar a interligação entre o projeto e o restante da 
empresa, realizando os devidos ajustes com a alta direção e os demais gerentes 
funcionais envolvidos. 
Gido e Clements (2007) complementam que os gerentes de projetos devem 
se valer de uma excelente comunicação, pois necessitam dessa habilidade para 
 
 
7 
se comunicar com a equipe do projeto, assim como clientes, empresas 
interessadas e até mesmo com a alta direção da organização. Ainda segundo os 
autores, é crucial uma comunicação clara e constante com a toda a equipe, com 
o intuito de manter o devido progresso do trabalho, facilitar o processo de 
identificação de problemas, solicitar sugestões ao envolvidos e manter controlada 
a satisfação do cliente. 
Várias outras importantes pesquisas têm reforçado o gerenciamento de 
comunicação como a chave para o sucesso de um projeto. Esse campo do 
gerenciamento de projetos é estudado desde a década de 1980, de tal forma que 
Pinto e Slevin (1987) evidenciaram o processo de feedback como fator crítico para 
a concretização de um projeto. 
Outro estudo importante que relaciona a função de gerência de projetos e 
comunicação foi feito por Henderson (2008). Nesse estudo, a comunicação se 
apresenta como uma competência crítica para o gerenciamento de projetos. Mais 
do que isso, Henderson (2008) evidencia a problemática em codificar e decodificar 
a informação para o total fluxo do processo de comunicação. Uma das atividades 
importantes para a função de gerenciamento de projetos seria a plena aptidão 
nesse processo de codificação da informação, que é aquela que mais impacta os 
objetivos do projeto. 
TEMA 3 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 
Segundo Silva, Rego e Faillace Jr. (2015), o planejamento e a execução da 
comunicação em projetos costumam encontrar barreiras a serem superadas. 
Sobre essas barreiras, é possível perceber que os diversos canais de 
comunicação apresentam uma importante influência e dificultam o processo de 
entendimento da informação. Assim, e-mails e outras comunicações impessoais 
oferecem riscos à comunicação nas mais diversas fases de um projeto. Um fator 
importante que realça os problemas em canais de comunicação é percebido em 
projetos que envolvem equipes de países diferentes. A dificuldade com o uso de 
tecnologias, linguagens ou gírias próprias de cada local dificultam o processo de 
entendimento total da informação. 
 
 
 
8 
3.1 Influência dos canais de comunicação em projetos 
A comunicação se vale de alguns canais para concretizar os sistemas de 
envio, recebimento e processamento de informação. Dentre os canais utilizados 
pelos envolvidos em projetos, é possível citar os canais orais, escritos e os 
eletrônicos e digitais. A seguir, será apresentada uma síntese da forma otimizada 
de utilização de cada um desses canais, bem como suas possíveis vantagens e 
desvantagens. 
Segundo Chaves et al. (2010), a comunicação oral, via de regra, acontece 
em uma entrevista ou em uma conversa presencial, em uma reunião ou até 
mesmo em apresentações realizadas em uma sala de aula. Nesse tipo de 
comunicação, o feedback é constante e é grande a interação entre os 
participantes. São grandes as possibilidades de se repetir o que se disse 
anteriormente, utilizando outras palavras ou dando exemplos. Porém, 
normalmente, não se estipula registro dessa comunicação, muito por conta de sua 
versatilidade. Outro fator a se considerar é que, em alguns momentos, nesse tipo 
de comunicação, podem aflorar emoções e frases podem ser ditas sem uma total 
reflexão ou prévia avaliação. 
Já a comunicação escrita é a comunicação impressa em textos, 
documentos, livros, manuais, cartazes e até mesmo folhetos. Geralmente, esse 
processo requer mais tempo e preparo, visto que a comunicação impressa pode 
passar por fases de revisão e adequação. Ela pode ser facilmente armazenada 
para consulta posterior e seu conteúdo não varia, ou seja, não sofre alterações ao 
longo do tempo. Contudo, não existe possibilidade de controle total da informação. 
Normalmente, não é possível controlar quem efetivamente recebe o impresso e, 
principalmente, como esses indivíduos que o recebem interpretam as informações 
ali contidas. Esse tipo de canal de comunicação não permite feedback imediato e 
requer um esforço de intepretação de contexto do leitor (Chaves et al., 2010). 
Por fim, outros canais de comunicação possíveis são os meios eletrônicos 
e digitais, que permitem a transmissão de um imenso volume de informações de 
maneira veloz e com alta precisão. Esse tipo de canal de comunicação se vale, 
muito frequentemente, da internet como forma de difundir informação. Assim, 
utilizam-se correios eletrônicos ou telefonia celular, por exemplo. Esses canais de 
comunicação permitem desde um corriqueiro envio de mensagem de texto até 
uma grande transmissão de dados em arquivos. Pode-se usar também a 
 
 
9 
videoconferência, em que emissores e receptores interagem, de forma síncrona, 
por meio de computadores e celulares. Mas é preciso lembrar que esses canais 
requerem o prévio conhecimento sobre o funcionamento desse tipo de tecnologia 
e um suporte técnico adequado (Chaves et al., 2010). 
Existem diversos desafios no planejamento de como a comunicação se 
efetivará em um projeto e como o gerente de projeto deverá se posicionar. No 
tocante aos canais de comunicação, é importante citar que a quantificação dos 
canais é um fator importante na mensuração da complexidade do processo de 
comunicação do projeto. 
Assim, quanto mais pessoas estiverem, efetivamente, envolvidas no 
projeto, maior será o número de canais de comunicação utilizados. Essas 
informações numéricas auxiliarão no planejamento de como a comunicação se 
dará no projeto. Para facilitar esse processo, existe uma fórmula que quantifica, 
de forma efetiva, os canais de comunicação possíveis em um projeto. A fórmula é 
a seguinte: 
𝒏 (𝒏 – 𝟏)
𝟐
 
sendo n o número de pessoas envolvidas no projeto. 
Assim, um exemplo prático pode ser analisado em um projeto com cinco 
pessoas. A fórmula, então, seria a seguinte: 
𝟓 (𝟓 – 𝟏)
𝟐
 
A resposta para essa equação é 10, ou seja, em um projeto envolvendo 
cinco pessoas, existem dez canais possíveis de comunicação. A seguir, é 
apresentada uma figura que ilustra essa fórmula: 
 
 
 
10 
Figura 1 – Canais de comunicação em projetos 
 
Assim, é possível constatar a existência de três possíveis canais de 
comunicação entre os envolvidos no projeto, que são o oral, o escrito e o 
eletrônico e digital. Porém, também é importante planejar quantos canais de 
comunicação serão necessários em projetos e, posteriormente, como 
efetivamente se dará a comunicação entre os envolvidos. 
De posse dessas informações é possível realizar um planejamento 
completo, um importante fator para o alcance do sucesso de um projeto. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO COM AS PARTES 
INTERESSADAS 
O planejamento e o gerenciamento da comunicação têm estreita relação 
com a gestão de partes interessadas. O guia PMBOK®,em sua quinta edição, 
tratou o gerenciamento de parte interessadas em um capítulo exclusivo. Antes 
dessa edição, ele era tratado como um processo dentro do capítulo de 
comunicação em projetos. Como sua importância é grande e decisiva para o 
andamento e o sucesso dos projetos, ele então ganhou uma seção exclusiva. 
Contudo, ainda assim, é importante analisar as partes interessadas pelo prisma 
da comunicação, para melhor administrar suas expectativas e concluir o projeto 
de forma satisfatória. 
4.1 Comunicação e partes interessadas em projetos 
O correto planejamento da comunicação em projetos necessita de um olhar 
cuidadoso para com as diversas parte interessadas. Para o guia do PMI (2017, p. 
503): 
 
 
11 
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos 
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou ser impactados pelo projeto, analisar as expectativas 
das partes interessadas, seu impacto no projeto e desenvolver 
estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz 
das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. 
Ou seja, muitas dessas ações só se concretizam de forma completa com 
uma comunicação eficiente. Os processos de atenção à identificação e ao 
monitoramento das partes interessadas em projetos suportam o trabalho da 
equipe no quesito análise de todas as expectativas com relação ao produto final 
do projeto. Também têm como finalidade avaliar o grau em que os interessados 
afetam ou são afetados pelo projeto, e também desenvolver estratégias para 
englobar a todos nas importantes decisões relativas ao projeto (PMI, 2017). 
Para que seja possível gerenciar as partes interessadas é necessário (PMI, 
2017): 
 Identificar as partes interessadas regularmente, realizar a análise e a 
documentação das informações relevantes sobre seus respectivos 
interesses, bem como seu envolvimento, sua interdependência, sua 
influência e seu impacto potencial no sucesso do projeto; 
 Planejar o engajamento das partes interessadas, desenvolvendo 
abordagens que envolvem as partes interessadas no projeto com base em 
suas necessidades, expectativas, seus interesses e potencial impacto; 
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas, comunicando-se e 
trabalhando com as partes interessadas para atender a suas expectativas 
e necessidades, lidando com questões relativas ao projeto e promovendo 
o engajamento das partes interessadas adequadamente; 
 Monitorar o engajamento das partes interessadas, acompanhando as 
relações das partes interessadas no projeto e adaptando estratégias de 
engajamento por meio da modificação de planos e estratégias de 
mobilização. 
Todos os processos são importantes no gerenciamento de partes 
interessadas e utilizam como importante ferramenta a comunicação. Porém, uma 
especial importância recai sobre a identificação das partes interessadas, pois, 
segundo Chaves et al. (2010), esse é o momento de identificar e analisar os reais 
interesses e seu envolvimentos no projeto. A sua influência pode afetar o projeto 
de forma positiva ou negativa. 
 
 
12 
 
Crédito: Rawpixel/Shutterstock. 
É importante citar que as partes interessadas podem estar em diferentes 
níveis em uma organização, e que podem até mesmo ser externas ao projeto. As 
informações devidamente documentadas e organizadas sobre as partes 
interessadas auxiliam também no processo de planejamento de comunicações e 
como guia durante o processo de distribuição de informações e controle de todo 
o projeto. 
De acordo com Ryynänen, Jalkala e Salminen (2013), o gerenciamento de 
comunicação exerce um papel fundamental na diminuição dos níveis de 
incertezas, riscos e também de toda a complexidade que envolve a concretização 
de um projeto. Assim, para conseguir alcançar altos níveis de efetividade da 
comunicação em projetos, a atenção às partes interessadas é crucial. 
Nessa função, a presença e a atuação do gerente de projetos junto às 
partes interessadas, associadas a ferramentas de comunicação, podem reduzir 
os momentos de imprevisibilidade no projeto. Segundo Cyganczuk, Mendes Jr. e 
Pécora Jr. (2018), é importante realizar uma comunicação completa a todos os 
interessados no projeto, visto que as barreiras ou falhas na comunicação junto 
aos interessados são bastante prejudiciais ao resultado final do projeto. Os 
autores ainda complementam que a falta de feedback desmotiva e provoca 
dúvidas quanto ao projeto, assim como falta de confiança entre os membros da 
equipe. A transmissão de informações erradas ou descontextualizadas, a falta de 
informação ou o recebimento de informação em momento inadequado podem 
comprometer o funcionamento do gerenciamento do projeto, atingindo, assim, os 
seus objetos. 
TEMA 5 – MUDANÇAS E SEU IMPACTO NA COMUNICAÇÃO 
O processo de mudança, principalmente em parte do escopo do projeto, 
não é uma atividade incomum. Com o andamento na execução do projeto, os 
 
 
13 
envolvidos percebem erros, atrasos ou atualizações que necessitam como ação 
subsequente a alteração de algum ponto no projeto. Nesse momento, o 
planejamento e o monitoramento do processo de comunicação é posto à prova e 
deve contemplar a disseminação da informação precisa para a pessoa certa no 
momento oportuno. 
5.1 Realização de mudanças com atenção a comunicação 
Segundo Chaves et al. (2010), as mudanças são a causa de maior impacto 
no sucesso de um determinado projeto. Nesse sentido, vale salientar que as 
mudanças podem afetar um projeto de duas maneiras. Primeiramente, podem 
impactar de forma decisiva alguma etapa no gerenciamento no projeto. Assim, 
escopo, tempo, custo, qualidade, entre outros, são alvo de uma grande 
probabilidade de alterações ao longo do projeto. 
Vale também salientar uma segunda categoria de mudanças que podem 
impactar um projeto: as inadequações do resultado. Isso ocorre quando o projeto 
é concluído e seu escopo é atendido plenamente, porém, seu resultado atinge a 
organização de forma determinante, causando muitas mudanças em sua 
estrutura. Essas alterações podem ser de tão grande volume que ocasionam um 
segundo grupo de mudanças no projeto para se adequarem de forma completa à 
realidade da instituição. 
Um exemplo desse segundo grupo de mudanças é a criação de um 
enterprise resource planning (ERP), ou, em português, sistema integrado de 
gestão empresarial, que envolve toda a empresa ou parte dela. Diversas vezes, 
mesmo com o escopo do projeto e todas as áreas de gerenciamento sendo 
atendidas, a sua implementação não possui aderência total à realidade da 
organização. Isso acontece por incompleto planejamento ou sensível mudança 
percebida no decorrer da execução do projeto. Dessa forma, se inicia um processo 
de mudança ou alteração no projeto, visando o alcance de adequação 
organizacional. Ou, ainda, faz-se a alteração dos processos organizacionais para 
que se adequem ao sistema. 
 
 
14 
 
Crédito: Duncan Andison/ Shutterstock. 
Nos momentos de mudanças em projetos, surgem os maiores desafios 
relacionados com a capacidade de organização de todas as partes interessadas; 
é preciso absorver os impactos relacionados a essa mudança e, ainda assim, 
atender às expectativas de todos. Porém, as resistências recaídas nas mudanças 
observadas no projeto podem até mesmo bloquear o esforço da implementação 
desse projeto. Isso acarretaria uma importante barreira que impediria o alcance 
dos objetivos propostos. 
Segundo Chaves et al. (2010), o processo efetivo de comunicação em 
projetos pode ser considerado como o principal mecanismo utilizado no 
gerenciamento da mudança organizacional. Assim,a atenção no gerenciamento 
de comunicação apresenta bons resultados no processo de gerenciamento de 
mudanças. A avaliação dos requisitos da comunicação, então, precisa ter como 
foco principal a atenção ao gerenciamento da mudança, que invariavelmente 
impactará de forma importante o gerenciamento total do projeto. 
Por fim, vale salientar que a atuação do gerente de projetos é decisiva para 
o sucesso tanto da comunicação quanto do monitoramento das mudanças 
ocasionadas no projeto e pelo projeto. Assim, acredita-se que o gerente de 
projetos deve se empenhar no cumprimento dos objetivos do projeto, bem como 
na atualização de conhecimentos e no treinamento de habilidades necessárias 
para o desempenho de sua função. 
São habilidades necessárias para esse gerente: 
 Atenção à sua formação; 
 Cuidado na condução das equipes; 
 Proatividade em superar desafios profissionais e os do projeto; 
 Utilização plena de uma comunicação com todos os interessados no 
projeto. 
 
 
15 
Segundo Fisher (2011), um bom gerente de projetos deve se valer de três 
competências importantes na execução de um projeto: atenção a competências 
individuais; atenção a competências da equipe; atenção a competências da 
empresa. Vale lembrar que competências individuais são aquelas que envolvem 
competências relacionadas ao próprio indivíduo, como capacidade de resolver 
problemas e utilizar-se de ferramentas importantes de comunicação. 
As competências relacionadas à equipe têm relação direta com o 
envolvimento com a equipe e a sintonia com ela, além de aptidão em resolver 
problemas complexos e trabalhar com equipes de indivíduos com formações 
multidisciplinares. 
A competência ligada a empresa não é menos importante, e se refere à 
capacidade de criação de um ambiente organizacional propício para o 
desenvolvimento de projetos. Assim sendo, recai na figura do gerente de projetos 
a atenção a todo o ambiente que envolve o projeto, bem como o cumprimento de 
seus objetivos. 
 
 
 
16 
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comparativa das equipes de sistemas e de negócios. Production, São Paulo, v. 
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segundo o gerente de projetos brasileiro. Revista de Gestão e Projetos, v. 6, n. 
2., p. 16-26, 2015. 
AULA 3 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
A devida atenção aos projetos faz com que as empresas ganhem em 
agilidade no mercado competitivo atual. Os projetos podem ser concebidos por 
diversos motivos, como criação de um novo serviço ou produto; atender a 
alterações de legislação; modificar produtos, sistemas ou até mesmo serviço; e 
ainda, podem visar a construção de prédios, rodovias ou navios, entre outros. 
Assim, são inúmeras as razões para, organizacionalmente, empreender um 
projeto. 
Desta forma, os projetos, segundo Vargas (2005, p. 7), podem ser 
entendidos como: 
atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de eventos 
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios 
definidos, combinam recursos organizacionais e necessitam de uma 
coordenação para controle de prazos, custos e desempenho pois 
atingem todos os níveis de uma organização e as partes interessadas 
externas à instituição assim como os clientes, fornecedores, parceiros, 
governo, etc. 
Atualmente, existem várias metodologias que auxiliam na criação e no 
controle de todo o desenvolvimento de projetos. Assim, torna-se importante a 
revisão de quais são de melhor aceitação no mercado mundial e quais possuem 
a melhor aceitação entre os profissionais de projetos. 
TEMA 1 – METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
A utilização de metodologias em auxílio ao desenvolvimento de projetos 
potencializa a probabilidade de atender aos seus objetivos. A organização das 
atividades dos projetos de forma coordenada facilita o gerenciamento das tarefas 
e o engajamento dos envolvidos. 
Segundo Vasconcelos et al. (2014), nos últimos anos, elevaram-se as 
discussões e publicações sobre a gestão de projetos, assim como seus métodos, 
ao passo que pesquisas buscam verificar as razões para o fracasso em projetos, 
proporcionando possibilidades de análises sobre as causas e criação de melhores 
práticas. Esses estudos podem auxiliar os profissionais ligados aos projetos, dos 
mais diversos níveis hierárquicos, a adquirirem maturidade na coordenação de 
projetos em busca de sucesso. 
 
 
 
3 
1.1 Como gerenciar projetos por meio de metodologias? 
Levando em consideração que, segundo o Project Management Body of 
Knowledge – PMBOK (2017), projetos são definidos como um esforço temporário 
que possui o intuito de criar um produto, serviço ou resultado único, é importante 
verificar a literatura disponível com potencial de auxiliar o seu desenvolvimento. 
Ainda sobre projetos, Almeida (2005, p. 93) indica que são “a unidade elementar 
do processo de planejamento constituindo-se em um conjunto de ações e 
recursos para a consecução de objetivos concretos”. 
Assim sendo, vale salientar que existem metodologias, práticas e guias 
mundo afora que possibilitam uma melhor gerência desses conjuntos de ações 
em prol da otimização do resultado esperado. A utilização de uma metodologia 
por parte de um gerente de projetos, aliado a umaequipe engajada, facilita todo 
o processo de desenvolvimento de um projeto. 
Destacamos a existência de métodos de gerenciamento de projetos 
específicos para cada campo de atuação e ainda para uso em projetos de todas 
as naturezas. Neste sentido, enquadram-se o PMBOK, que pode ser utilizado para 
projetos de qualquer natureza, e o Capability Maturity Model Integration (CMMI), 
mais voltado para projetos de software. Ainda assim, mesmo com grandes 
instituições e empresas analisando e testando formas de gerenciamento de 
projetos, constata-se a existência de elevados índices de falhas e atrasos em 
projetos. 
A relevância de utilização de algum tipo de técnica, método ou ferramenta 
que facilite o gerenciamento de projetos atualmente é bastante reconhecida, e 
muito desse reconhecimento teve origem em projetos ligados a tecnologia de 
informação. Essa área de atividade empresarial, muito por conta de sua estrutura, 
valeu-se de metodologias para melhor realizar as atividades oriundas de projetos 
(Pressman, 2006). 
Porém, ainda existem organizações que não utilizam uma metodologia para 
o gerenciamento de seus projetos. Para elas, os projetos são encarados 
principalmente pelo prisma do prazo e custo, negligenciando outros atributos ou 
áreas de conhecimento que poderiam influenciar o bom desempenho tanto do 
produto final do projeto quando do próprio projeto em si. 
Essas instituições enfrentam, frequentemente, problemas com prazo, 
orçamentos ultrapassados e insatisfação geral. Soma-se o fato de que as 
 
 
4 
experiências passadas, via de regra, não são totalmente aproveitadas, fazendo 
com que a empresa vivencie os erros inúmeras vezes em projetos diferentes. Se 
o desenvolvimento das organizações depende da realização bem-sucedida de 
seus projetos, é razoável supor que os projetos sejam gerenciados de forma 
adequada, sistematizada e organizada. É isso que se propõe e se estimula, com 
a utilização de uma metodologia de gestão de projetos (Vasconcelos et al. 2014). 
 
Créditos: mirtmirt/Shutterstock. 
É importante que uma metodologia de gerenciamento de projetos dê 
atenção ao que na linguagem de gerenciamento se chama restrição tripla. Apesar 
de não ser citada no PMBOK de forma direta desde a 3º edição, a restrição tripla 
é abordada ao longo dos capítulos de gerenciamento de projetos. Ela dá atenção 
especial a elementos de custo, escopo e tempo para o gerenciamento de projeto. 
Vale salientar que uma eficaz gestão de projetos cria equilíbrio entre 
diversas demandas, como escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento 
com todos os envolvidos. A restrição tripla não superestima a importância apenas 
daquelas três áreas, mas entende que elas são fatores determinantes para se 
alcançar o sucesso de um empreendimento em projetos. 
A criação de um plano para o projeto é o primeiro passo para a criação de 
um gerenciamento de projeto. Após a definição do escopo, cria-se uma linha 
mestre, que na linguagem de projetos chama-se baseline, de custo, escopo e 
tempo, ou seja, a restrição tripla. Alterações possíveis em escopo invariavelmente 
resultarão ainda em alterações nos prazos e, algumas vezes, também nos custos. 
Estes eventos devem ser muito bem gerenciados por meio de um documento 
formal e de uma eficiente comunicação entre todos os envolvidos (Maximiano, 
2009). 
Estudos recentes constatam o anseio em consolidar em uma disciplina todo 
o conhecimento disponível sobre gerenciamento de projetos. Será um trabalho 
 
 
5 
bastante difícil, devido à grande quantidade de material, práticas e manuais 
disponíveis sobre o assunto. Não existe ainda, em nível mundial, nem mesmo uma 
centralização de termos usados por todas estas metodologias ou práticas 
utilizadas. 
O PMBOK se denomina como um manual de boas práticas sobre 
gerenciamento de projetos, tratado no mercado como uma metodologia para 
gerenciamento de projetos de qualquer natureza, porém existe também o CMMI, 
que se assemelha a uma metodologia para projetos exclusivamente na área de 
desenvolvimento de softwares. 
Ainda na área de tecnologia da informação (TI), verifica-se a utilização de 
práticas estabelecidas pelos modelos Control Objectives for Information and 
Related Technology (COBIT) e Technology Infrastructure Library (ITIL). Ambos 
são importantes aliados para o gerenciamento de projetos, pois oferecem 
informações relevantes para o planejamento do gerente de projetos e toda a 
equipe envolvida. 
O modelo COBIT relaciona objetivos de controle que muitas vezes auxiliam 
na medição da maturidade e da conformidade de TI com determinado negócio. 
Ela é um importante instrumento para governança de TI. Já o ITIL foca as suas 
informações nas melhores práticas no gerenciamento de serviços de TI. Ambos 
não abordam diretamente projetos, porém suas informações são importantes 
aliados para o correto planejamento e desenvolvimento de projetos e trabalhos 
em TI. 
Diretamente sobre práticas de projetos, existe também a norma ISO 
21500:2012. A Organização Internacional de Normalização (ISO) é responsável 
pelo desenvolvimento e pela publicação de diversas normas, uma delas 
exclusivamente sobre projetos, alinhada com padrões de qualidade, 
gerenciamento de configuração entre outros âmbitos do gerenciamento de 
projetos. Ela pode ser utilizada como metodologia para projetos de diversas 
naturezas. 
Existem também as metodologias ágeis de projetos, que também são 
utilizadas principalmente na área de TI. Entre elas se destaca o Scrum, que foca 
na interatividade e no desenvolvimento principalmente de softwares, área em que 
é difícil realizar um planejamento e gerenciamento de prazo longo. Também pode-
se citar o Canvas, que prioriza a rapidez e a simplicidade para os trabalhos em 
projetos de pouca complexidade. 
 
 
6 
Já o PRINCE2 se denomina como um método para o gerenciamento de 
projetos também bastante flexível, assemelhando-se ao Scrum, porém dividido 
em sete princípios definidos. Este método pode ser aplicado a projetos de 
qualquer natureza e possui planos baseados nas necessidades da equipe 
envolvida no projeto. 
Todas as metodologias, manuais, práticas, métodos e guias são 
importantes para o gerenciamento de projetos, pois, segundo Vasconcelos et al. 
(2014, p. 58), “com a utilização de metodologia aumenta-se a probabilidade de 
repetir sucessos passados, ou seja, adquirir maturidade para gerenciamento de 
projetos com repetições de casos de sucesso”. 
TEMA 2 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI 
É inegável no meio organizacional a pujança e o reconhecimento do Project 
Management Institute (PMI) como um dos expoentes e principais articuladores 
sobre o conhecimento existente a respeito de gerenciamento de projetos. O PMI 
possui duas principais funções, que é atualizar e publicar o guia de melhores 
práticas sobre gerenciamento de projetos, intitulado PMBOK, e certificar pessoas 
e instituições como detentoras do conhecimento sobre gerenciamento de projetos. 
Para o mercado, as certificações oferecidas pelo PMI são de grande valia e 
importância. 
2.1 Atuação do PMI 
O PMI é uma associação mundial sem fins lucrativos com sede nos Estados 
Unidos que possui foco exclusivo no conhecimento sobre gerenciamento de 
projetos. Ele foi instituído em 1969 por cinco voluntários e atualmente conta com 
mais de 553.000 membros filiados no mundo. Segundo o PMI, somente no Brasil 
no ano de 2018, existiam mais de 10.000 filiados e mais de 17.000 certificações 
concedidas com o Project Management Professional (PMP), maior certificação 
oferecida por esta instituição e reconhecida mundialmente. 
A certificação PMP pode ser entendida como uma credencial emitidapelo 
PMI a determinados profissionais que satisfazem a todas as condições do 
programa de certificação. O detentor de tal credencial tem a possibilidade de 
participar do maior e mais prestigiado grupo de profissionais na comunidade de 
gerenciamento de projetos mundialmente reconhecida. Muitas organizações 
 
 
7 
entendem a certificação PMP como uma grande evolução da carreira profissional 
(Bonfin et al., 2012). 
Vale indicar que o PMP é um rigoroso programa de certificação profissional 
específico para a área de gerenciamento de projetos, que se baseia em um exame 
que contém perguntas sobre todos os âmbitos do gerenciamento de projetos. Ele 
pode ser realizado nas principais capitais do Brasil, e o conteúdo do exame está 
contido no guia PMBOK. 
A certificação PMP concedida pelo PMI é reconhecida mundialmente, e 
para obtê-la é necessário que o profissional tenha conhecimentos específicos em 
gerenciamento de projetos. Porém, para manter a certificação, é preciso o 
comprometimento constante do profissional, que deve se submeter a um 
Programa Contínuo de Requisitos de Certificação (Continuing Certification 
Requirements Program – CCR) do PMI. Esse programa baseia-se no acúmulo de 
pontos que devem ser alcançados em determinado período e se não forem 
atendidos conforme critério, levam ao cancelamento da certificação do profissional 
(Bomfin et al., 2012). 
Com relação a editoração, o PMI é responsável pela publicação de diversos 
livros, artigos, manuais e metodologias sobre gerenciamento de projetos, sendo 
que o mais importante e mundialmente reconhecido é o A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge, popularmente conhecido como PMBOK. É um 
guia que contém as melhores práticas para o correto gerenciamento de um 
projeto. 
Segundo Spudeit e Ferenhof (2017), atualmente o guia de melhores 
práticas PMBOK é a principal fonte de informação utilizada para embasar o 
gerenciamento de projetos no mundo todo. Ele é desenvolvido e atualizado 
constantemente pelo PMI, uma das maiores associações de profissionais 
engajados em gerenciamento de projetos. O trabalho deste instituto está focado 
no auxílio à evolução das práticas de gestão de projetos, bem como dos 
profissionais em suas respectivas carreiras. 
Segundo Chaves et al. (2010), o guia PMBOK, do PMI, tem sido uma 
referência internacional para diversas organizações que necessitam implementar 
uma metodologia eficiente no gerenciamento de projetos. Ele é uma importante 
ferramenta para profissionais que não têm elevado conhecimento nas diretrizes 
de gerenciamento de projetos, porém também é importante para profissionais 
 
 
8 
experientes nessa área, pois contempla atualizações relevantes sobre gestão de 
projetos. 
 
Créditos: NicoElNino/Shutterstock. 
Vale salientar que, de acordo com o PMI, o Guia PMBOK é composto pelas 
melhores práticas na gestão de projetos, ou seja, significa que o conhecimento e 
as práticas ali descritas são realmente aplicáveis à grande maioria dos projetos 
nas mais diversas áreas de atuação. É indicado como uma boa prática, a correta 
aplicação das habilidades, ferramentas e técnicas testadas amplamente por todo 
o grupo de gestores de projetos, responsável pela atualização do PMBOK ao 
longo do tempo. 
TEMA 3 – PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE – PMBOK 
Segundo Bomfin et al. (2012), o guia PMBOK pode ser entendido como 
uma norma reconhecida pelos profissionais de gerenciamento de projetos. O PMI 
considera essa norma como referência básica de gerenciamento de projetos para 
seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. Atualmente, o 
PMBOK está em sua sexta edição e relaciona o conhecimento sobre 
gerenciamento de projetos em diferentes capítulos no guia. 
Machado (2002, p. 2) indica que “uma metodologia de planejamento de 
projetos é uma abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto 
durante o seu desenvolvimento”. Assim, o PMBOK se apresenta como mais do 
que uma metodologia, mas o guia de maior relevância no mundo para o 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
9 
3.1 A importância do PMBOK atualmente 
O Guia PMBOK é o principal documento atualizado pelo PMI, embora não 
seja o único. Existem diversos outros livros, normas, guias e metodologias 
atualizadas pelo PMI, porém nenhum com a capilaridade e a importância mundial 
do PMBOK. A preocupação do PMI com a profissionalização da gestão em 
projetos deu origem à necessidade de organizar todo o conteúdo existente sobre 
projetos em um determinado guia. Foi assim que em 1987 o PMI criou o Project 
Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), que posteriormente foi reescrito 
e renomeado para o atual A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
(Guia PMBOK) de 1996. 
O conhecimento sobre gerenciamento de projetos incluído no PMBOK 
descreve de forma prática as ações tradicionais comprovadas mundialmente e as 
mais inovadoras vertentes que estão surgindo no âmbito de gestão de projetos. 
Porém, segundo Dinsmore et al. (2014), o PMBOK, na sua primeira edição, tinha 
como objetivo principal a identificação do conhecimento e das práticas geralmente 
aceitas. Podem ser entendidas como as práticas aplicáveis à maioria dos projetos 
na maior parte do tempo. Contudo, uma sensível alteração de conceito do PMBOK 
foi introduzida nas versões mais recentes, nas quais o que era geralmente aceito, 
como indicado nas versões anteriores, foi alterado para o termo boas práticas. 
Assim, boas práticas podem ser entendidas como critério para a aplicação de 
determinada habilidade ou ferramenta e tende a auxiliar os objetivos do projeto. 
O PMBOK é um padrão reconhecido para a área de gestão de projetos por 
todo o mundo e também pode ser entendido como um documento formal que 
descreve diversas normas estabelecidas, processos, métodos e práticas para a 
gestão de projetos. Da mesma forma, outras áreas de estudo humano, como a 
medicina ou até mesmo o direito, evoluem conforme a prática é aplicada nos 
diferentes âmbitos da sociedade e contribuíram para o desenvolvimento e a 
evolução do padrão (Souza et al. 2017). 
O PMBOK organiza as ações relacionadas a projetos em 10 diferentes 
áreas do conhecimento: integração; escopo; cronograma; custo; qualidade; 
recursos; comunicações; riscos; aquisições e partes interessadas. Cada uma está 
dividida em entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Como entradas, entendem-
se os requisitos necessários para se desenvolver determinada área do 
gerenciamento. As ferramentas e técnicas podem ser compreendidas como as 
 
 
10 
habilidades e os procedimentos necessários para se completar as ações. Por fim, 
as saídas acontecem quando se concluem os trabalhos nas determinadas áreas 
e se espera um produto final da aplicação das habilidades (PMI, 2017). 
Por sua vez, as 10 áreas do conhecimento sobre gerenciamento de 
projetos são divididas em 49 processos, que são o “agrupamento lógico de 
processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do 
projeto” (PMI, 2017, p. 23). Assim, vale salientar que boa prática não significa 
exclusivamente que todas as áreas de gerenciamento de projetos, assim como 
todos os processos, devam ser sempre utilizadas uniformemente em todos os 
projetos. Contudo, deve-se levar em conta tipo de projeto, tamanho, tempo para 
execução entre outras importantes informações que nortearão de que forma se 
dará o gerenciamento do projeto. 
Todas as 10 áreas do gerenciamento de projetos estão logicamente 
ordenadas em cinco grupos de processos, que são: iniciação; planejamento; 
execução; monitoramento e controle; e encerramento. Os processos estão 
divididos entre todos os cincogrupos, na seguinte distribuição: o grupo de 
iniciação contempla 2 processos; planejamento possui 24 processos; execução 
contempla 10 processos; monitoramento e controle tem 12 processos; e o grupo 
de encerramento conta com 1 processo (PMI, 2017). 
Exclusivamente sobre a área de comunicação em projetos, verificam-se 
três processos em três diferentes grupos de gerenciamento de projetos. Existe um 
processo no grupo de planejamento, um no grupo de monitoramento e controle e 
um processo pertencente ao grupo de execução em projetos. 
Para o PMI (2017), gerenciamento de projeto consiste na aplicação de 
conhecimento, habilidade e tecnicidade ao ambiente de projetos com o intuito de 
atender aos requisitos propostos. Um importante aliado ao correto gerenciamento 
de projetos diz respeito à área de comunicação em projetos, a qual contempla 
atividades e processos vitais para atingir os objetivos propostos nos projetos. 
TEMA 4 – GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO NO PMBOK 
O guia PMBOK apresenta um capítulo com informações, técnicas e 
processos sobre o gerenciamento de como a comunicação deve ocorrer em um 
projeto. O capítulo chama-se Gerenciamento de comunicações dos projetos, o 
qual, segundo, Vasconcelos et al. (2014, p. 67) “descreve os processos relativos 
 
 
11 
à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das 
informações do projeto”. 
Assim, o gerenciamento da comunicação em projetos apresenta todos os 
processos necessários para garantir que as informações sobre o projeto fluam 
entre as partes interessadas. O gerenciamento de comunicação é composto por 
duas fases: a primeira consiste em desenvolver uma estratégia para garantir que 
a comunicação seja eficaz, e a segunda é controlar a realização das atividades 
necessárias para implementar a estratégia de comunicação (PMI, 2017). 
4.1 Capítulo sobre comunicação no PMBOK 
Para que o processo de comunicação ocorra de forma completa em um 
projeto, o PMBOK orienta a realização de três processos diferentes. Estes são 
divididos em subcapítulos no livro e são fatores determinantes para que a 
comunicação seja realizada de forma planejada. Os processos são: planejar o 
gerenciamento das comunicações; gerenciar as comunicações; e monitorar as 
comunicações (PMI, 2017). 
Assim sendo, o processo identificado como planejar o gerenciamento das 
comunicações consiste em desenvolver uma abordagem e um plano adequado 
para as atividades de comunicação dentro do projeto, com base nas necessidades 
de informação de cada um dos interessados. Já o processo identificado como 
gerenciar as comunicações é responsável por assegurar coleta, criação, 
distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e 
disposição final das informações do projeto de forma otimizada entre os 
envolvidos. Por fim, o processo chamado monitorar as comunicações consiste em 
garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes 
interessadas sejam atendidas plenamente (PMI, 2017). 
Para se atingir a eficácia esperada nesta tarefa, é fundamental o 
estabelecimento de quais métodos realmente serão utilizados. Vale ressaltar que 
a comunicação pode ocorrer de maneira formal ou informal. Via de regra, isso 
depende do conhecimento e da vivência da equipe selecionada para o projeto, 
bem como de seu tamanho e complexidade. Contudo, independentemente do tipo 
de projeto, é fundamental a atenção à comunicação informal. Apesar de a 
literatura sobre projetos dar grande ênfase para a documentação do 
gerenciamento da comunicação em projetos, mecanismos informais de 
comunicação também precisam ser levados em consideração. 
 
 
12 
O processo de comunicação em projetos é influenciado pelos mais diversos 
aspectos, o que torna o seu gerenciamento vital para o envolvimento de todos. 
Porém, este processo também deve se ajustar à organização em que está sendo 
desenvolvido, bem como ao tipo ou à natureza do projeto. A diversidade de 
características nos projetos de engenharia civil, desenvolvimento ou 
implementação de sistemas, engenharia de processos, entre vários outros, 
apresenta requisitos e comportamentos específicos que devem ser considerados 
no gerenciamento de comunicação (Chaves et al., 2010). 
 
Créditos: SFIO CRACHO/Shutterstock. 
Segundo o Guia PMBOK (2017), a comunicação bem realizada é dividida 
em duas diferentes partes. A primeira se ocupa com o desenvolvimento de uma 
comunicação apropriada, com base nas necessidades do projeto e nas partes 
interessadas. A partir dessa estratégia, um plano de gerenciamento das 
comunicações deve ser desenvolvido para assegurar que as mensagens 
apropriadas sejam comunicadas a todas as partes interessadas em diversos 
formatos e meios, conforme definido na própria estratégia de comunicação. 
A segunda parte da comunicação bem realizada diz respeito a essas 
mensagens. As comunicações do projeto são os produtos do processo de 
planejamento, direcionadas pelo plano de gerenciamento das comunicações, e 
definem coleta, criação, disseminação, armazenamento, recuperação, 
gerenciamento, rastreamento e descarte de todos os históricos de comunicação. 
Por fim, a estratégia de comunicação e o plano de gerenciamento das 
comunicações constituirão a fundação para monitorar o efeito da comunicação 
(PMI, 2017). 
Com relação a projetos de sistemas de informação, o processo de gestão 
da comunicação desempenha função essencial. Alguns fatores inerentes a essa 
13 
área, com um alto nível de incerteza de requisitos, a própria tecnologia, a 
necessidade de grande conhecimento técnico e criatividade, tornam 
extremamente complexa a sua coordenação efetiva. Assim, o gerenciamento da 
comunicação desses projetos depende intimamente da adoção de métodos 
específicos de coordenação da comunicação entre as partes interessadas e, 
também, entre os membros das diferentes equipes envolvidas no projeto (Chaves 
et al., 2010). 
Segundo Quadros e Carvalho (2012), o gerenciamento de comunicação é 
uma ferramenta muito importante e que contribui para o sucesso de um 
determinado projeto, porém ainda é administrado de forma ineficiente nas mais 
diversas organizações. Assim, o Guia PMBOK e a prática nesta área do 
gerenciamento de projetos auxiliam na concretização dos objetivos estipulados no 
projeto, fazendo com que os anseios das partes interessadas sejam plenamente 
atendidos. 
TEMA 5 – AS FASES DOS PROJETOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO 
DE COMUNICAÇÃO 
Os trabalhos relacionados aos projetos são divididos em diferentes 
fases para melhor facilitar a identificação e a organização. São essas: 
inicialização; planejamento; execução; monitoramento e controle; e 
encerramento. É importante a identificação de cada uma dessas fases e das 
ações correspondentes ao gerenciamento de comunicação respectivas. 
Assim, como visto anteriormente, cada um dos três processos que compõem o 
gerenciamento de comunicação em projetos necessita ocorrer em algumas 
das fases do gerenciamento do próprio projeto. Caso essa organização não 
seja respeitada, existem grandes chances de comprometimentos do resultado 
final, apresentado pelo projeto como um todo. 
5.1 Fases de desenvolvimento dos projetos 
As cinco fases de um projeto permitem ajustes, monitoramento 
e determinados controles de recursos para a realização dos objetivos 
previamente estabelecidos. Cada uma das fases tem características 
próprias, com suas necessidades de informação diferenciadas (Monteiro; 
Valentim, 2008). 
Segundo Vargas (2005, p. 39), as características de cada uma das 
fases de projetos são: 
 
 
14 
Fase de definição: é a fase inicial do projeto. Nela, a missão e o objetivo 
do projetosão definidos. 
Fase de planejamento: é responsável por identificar e selecionar as 
melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo 
que será realizado. 
Fase de execução: é quando se materializa tudo aquilo que foi planejado 
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente 
durante essa etapa. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto 
é consumida aqui. 
Fase de controle: é a que acontece paralelamente ao planejamento 
operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e 
controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor 
ações corretivas e preventivas no mínimo espaço de tempo possível 
após a detecção da anormalidade. 
Fase de finalização: é quando a execução dos trabalhos é avaliada por 
auditoria interna ou externa (terceiros). 
Dessa forma, é importante que o planejamento de um projeto leve em 
consideração essa divisão para facilitar o processo de definição, análise e controle 
do andamento das atividades. Com relação ao gerenciamento da comunicação, 
existem processos a serem realizados em três das fases de vida de um projeto. 
Apenas nas fases de inicialização e encerramento não existem funções sobre a 
comunicação, porém é possível constatar ações a serem realizadas no âmbito de 
comunicação nas outras três fases. 
Na fase de planejamento, existe o processo identificado como planejar o 
gerenciamento de comunicações; na fase de execução do projeto, há a função de 
gerenciar as comunicações; por fim, na fase de monitoramento e controle do 
projeto, é necessária a realização do processo monitorar as comunicações. 
Assim, é importante citar que cada uma das fases dos projetos, via de 
regra, define quais trabalhos operacionais deveriam ser realizados e quais seriam 
seus envolvidos. É possível verificar que a principal vantagem do gerenciamento 
de projetos em fases é a sua possível utilização para projetos de diversos 
tamanhos e complexidades. A visão de organização de tarefas em fases torna o 
trabalho da equipe mais previsível, facilitando o entendimento. 
Maximiano (2009) visualiza que o processo de comunicação é importante 
para a organização e também para as atividades de qualquer equipe de projetos. 
Para ele, o processo de comunicação entre os indivíduos deve obter algumas 
características, independente das fases em que ele ocorre. As características são: 
alta predisposição em ouvir; disposição para falar abertamente, evitando presumir 
informações inverídicas; e organização pessoal na participação da comunicação 
do projeto em conjunto com todos os envolvidos. 
Cada um dos três processos que correspondem ao gerenciamento de 
comunicação deve ser realizado dentro de cada uma das fases do projeto. Nas 
 
 
15 
próximas aulas, focaremos a atenção nesses três processos em minúcia, para 
melhor realizar a comunicação dentro de um projeto. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, M. C. Planejamento de bibliotecas e serviços de informação. 2.ed. 
Brasília: Briquet de Lemos, 2005. 
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segundo o guia PMBOK: Desafios para os gestores. Revista da Gestão e 
Projetos, v. 3, n. 3. set./dez., 2012 
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Janeiro: FGV, 2010. 
DINSMORE, P. C. CABANIS-BREWIN, J. The AMA handbook of Project 
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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais..., Curitiba, 2002. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
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PMI. PMBOK – A guide to the project management body of knowledge (PMBOK 
Guide). 6. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2017. 
PRESSMAN, R. S. Engenharia de software. São Paulo: McGraw-Hill. 2006. 
QUADROS, A. S.; CARVALHO, H. G.; O gerenciamento da comunicação em 
projetos públicos: como adaptar os processos do PMBOK/PMI à realidade da 
administração pública. RBPD – Revista Brasileira de Planejamento e 
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SOUZA, F. B.; LUIZ, J. V. R.; LUIZ, O. R. Práticas PMBOK e corrente crítica: 
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São Carlos, v. 24, n. 3, 2017. 
SPUDEIT, D.; FERENHOF, H. A. A aplicação do PMBOK na gestão de projetos de 
unidades de informação. Revista Informação & Informação, Londrina, v. 22, n. 1, 
jan./abr. 2017. 
 
 
17 
VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 
VASCONCELOS, A. M.; LEZANA, A. G. R.; PINTO, E. B.; Abordagens do PMBOK 
e CMMI sobre o sucesso dos projetos de softwares. Revista de Gestão e Projetos 
– GeP, v. 5, n. 1. jan./abr. 2014. 
AULA 4 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
A ação de planejar o gerenciamento das comunicações é vital para o bom 
andamento de um projeto. Dentre os três processos que compõem o 
gerenciamento de comunicação, segundo o Guia PMBOK (2017), o processo de 
planejar o gerenciamento da comunicação acontece na fase do projeto 
denominada planejamento. Assim sendo, o momento ideal para se realizar esse 
tipo de atividade ocorre no momento em que as ações de um projeto estão sendo 
planejadas e ordenada pela equipe. Esse processo deve ser realizado com muito 
cuidado, pois qualquer erro ou mau direcionamento de ações acarretará em 
retrabalho ou erros nos objetivos do projeto no momento em que a fase de 
execução estiver sendo realizada. 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DE PLAJENAR A COMUNICAÇÃO 
Vale salientar que uma gestão de projetos é importante fator para o 
sucesso organizacional e que, segundo Kerzner (2006), existem diversos 
benefícios para a sua utilização, tais como: aumento no controle de alterações no 
escopo, aumento na qualidade apresentada do produto final, e também no 
acúmulo de conhecimento passado para aplicação futura. Contudo, é possível 
verificar a existência de inúmeros planejamentos necessários para um bom 
andamento de um projeto. O que diz respeito à comunicação, identifica-se como 
um dos fatores decisivos de obtenção do resultado esperado. 
1.1 Planejando a Comunicação com o Guia PMBOK 
O papel dos envolvidos nos projetos é determinante tanto na condução dos 
projetos quanto na sua conclusão. Assim, desenvolver técnicas e ferramentas que 
potencializem o gerenciamento e a comunicação desses indivíduos faz com que 
se monitore as suas necessidades, de modo que o projeto atinja seus objetivos 
de forma facilitada. 
Isso eleva a importância da observação do gerenciamento de comunicação 
e da adoção de uma metodologia para o gerenciamento do projeto. Segundo 
Bonfim, Nunes e Hastenreiter (2012), o estudo sobre gerenciamento de projetos 
tem sido tema presente. Isso ocorre tanto na literatura institucional quanto prática 
real das organizações. As empresas necessitam realizar a identificação das 
 
 
3 
formas de gerenciamento, que são capazes de gerar a maior vantagem 
competitiva possível. 
Sobre os preceitos indicados no Guia PMBOK, pode-se afirmar que podem 
ser de grande valia, se utilizados em combinação com a própria aprendizagem 
organizacional de forma conjunta. Os métodos e técnicas indicados no Guia 
precisam ser aplicados em um contexto que permita a sua utilização na íntegra,juntamente com a maturidade do gerente de projetos e do engajamento da equipe 
(Okabayashi; Bruno; Sbraguia, 2008). 
Ainda de posse de um planejamento de comunicação e de uma 
metodologia de gerenciamento de projetos, um Gerente de Projetos deve estar 
atendo aos envolvidos. Assim, habilidades como liderança, a própria comunicação 
clara e completa, negociação, resolução de problemas e a influência na 
organização precisam ser levadas em consideração. Os envolvidos possuem 
diferentes níveis de influências dentro da organização e podem ser alteradas de 
acordo com o andamento do projeto. 
Essas influências possuem diferentes impactos se não consideradas para 
o planejamento do projeto e das comunicações. A identificação de todos os 
possíveis envolvidos pode ser uma tarefa complexa, contudo, é importante a 
realização de uma análise completa e também em todos os níveis da organização, 
independenteente do impacto inicial identificado (PMBOK, 2017). 
Assim, conforme indicado anteriormente, a maior parte do tempo de 
atuação em projetos de um Gerente de Projetos é se comunicando. Por isso, 
técnicas de comunicação são necessárias para utilização em todos os processos 
de gerenciamento de um projeto. A comunicação é fator importante para a criação 
de uma ligação eficaz entre diversas partes interessadas e envolvidas no projeto, 
não somente no processo de planejar o gerenciamento das comunicações, mas 
em todos os processos do gerenciamento das comunicações. 
É importante entender que o processo de planejar o gerenciamento das 
comunicações consiste em desenvolver uma abordagem e um plano consistentes 
para as atividades de comunicação do projeto. Assim, com base nas 
necessidades de informação de cada parte interessada ou até mesmo do grupo, 
as comunicações devem ser planejadas e também estruturadas (PMBOK, 2017). 
O principal benefício desse processo é a realização de uma abordagem 
documentada, para envolver as partes interessadas, com a intenção de criar 
eficácia e eficiência e apresentar importantes informações de forma oportuna. A 
 
 
4 
seguir será analisado que tipo de encaminhamentos são necessários para a 
criação de um planejamento de gerenciamento de comunicações. 
TEMA 2 – DOCUMENTOS PARA A CRIAÇÃO DE UM GERENCIAMENTO DE 
COMUNICAÇÕES ADEQUADO 
Para que a criação de um adequado plano de gerenciamento de 
comunicações aconteça, são necessários vários encaminhamentos prévios e a 
existência de alguns documentos que facilitarão o processo. Esse plano não é o 
primeiro documento da criação de um projeto, mas é inicial para o gerenciamento 
da comunicação dentro do projeto. 
Segundo o PMBOK (2017), o plano de gerenciamento das comunicações 
ideal deve reconhecer todas os anseios por informações das partes interessadas. 
Ele deveria ser construído no início do ciclo de vida do projeto, para que as etapas 
posteriores se espelhem nele, para ações que dizem respeito à comunicação. É 
necessário que ele passe por constantes revisões e até mesmo modificações 
quando oportuno. 
2.1 Documentos necessários 
De uma maneira muito direta, o PMBOK (2017) indica a necessidade de 
cinco documentos prévios para se construir um plano de gerenciamento de 
comunicações em um projeto. Os documentos são: termo de abertura do projeto; 
plano de gerenciamento do projeto; documentos do projeto; fatores ambientais da 
empresa; e os ativos de processos organizacionais. Vale salientar que esses 
documentos são próprios de cada instituição. De acordo com o porte da empresa, 
histórico em projetos e também a maturidade com relação ao gerenciamento de 
projetos, cada um desses documentos terá a sua própria identidade, bem como 
seus próprios itens. 
Porém, eles são muito importantes, independentemente do tamanho da 
empresa e do projeto. Segundo Chaves et al. (2010), projetos realmente bem 
executados e com seus objetivos totalmente alcançados são construídos pela 
combinação de decisões, ações e estratégias eficazes. Eles raramente são 
executados por uma única pessoa trabalhando de forma totalmente individual, 
sendo constituídos por equipes de indivíduos com diferentes papéis, 
 
 
5 
responsabilidades e anseios, que se relacionam com vários outros grupos ou 
pessoas interessadas ou não no resultado final do projeto. 
Essas pessoas em conjunto são as responsáveis pelo produto do projeto, 
capitaneadas pelo gerente de projetos. Assim, de acordo com a instituição em que 
o projeto está sendo desenvolvido e o grupo relacionado, esse arcabouço de 
documento será confeccionado e utilizado para a construção eficiente e eficaz de 
um plano de gerenciamento de toda a comunicação no projeto. 
 
 Crédito: Monkey Business Images/Shutterstock. 
Porém, ainda que os detalhes individuais de cada um dos planos de 
comunicação em projetos possam variar, muito por conta da complexidade, 
tamanho e duração do projeto, todo plano deve conter três aspectos básicos. 
Esses aspectos são importantes para garantir a aderência do que está sendo 
planejado com a realidade encontrada em projetos. Como primeiro aspecto, pode-
se citar o propósito; ou seja, os objetivos da comunicação, seja ela formal ou ainda 
informal dentro do projeto. O segundo aspecto é o método; podem ser entendidos 
como os mecanismos e formatos da comunicação dentro do projeto. Por fim, como 
terceiro e último aspecto, pode-se apresentar a frequência; ou seja, o momento, 
e também a periodicidade das atividades formais de comunicação (Chaves et al., 
2010). 
Assim sendo, o processo de planejar o gerenciamento de como a 
comunicação vai acontecer no projeto deve levar em consideração aspectos 
relacionados a propósito, forma e periodicidade para o compartilhamento de 
informações. A disseminação de informações sobre o projeto com esse cuidado 
mantêm os envolvidos informados e consequentemente alinhados com o 
desenvolvimento do projeto. A importante missão de tornar a informação 
disponível no momento certo para a pessoa certa somente será plenamente 
atingida com a utilização de um conjunto de estratégias de comunicação 
 
 
6 
planejadas. Essas estratégias também devem levar em conta a criatividade e a 
praticidade na disseminação da informação. 
Porém, para que o planejamento do gerenciamento de comunicações 
aconteça, é fundamental a constituição do projeto de maneira formal. Para tal, 
costuma-se utilizar o termo de abertura do projeto como documento definitivo da 
criação do projeto. Esse documento é importante porque nele deveria constar uma 
lista de partes-chave interessadas, informações sobre os papéis e também 
responsabilidades das partes interessadas. Essas informações são 
imprescindíveis para a criação do planejamento. Evidentemente que informações 
sobre prazo, escopo e orçamento também constam nesse documento, porém, 
para o planejamento das comunicações, nesse momento, são observadas em 
segundo plano. 
O imprescindível é a identificação dos atores envolvidos diretamente no 
projeto de maneira inicial, bem como as suas responsabilidades e atuações no 
projeto. Também é necessário o plano de gerenciamento do projeto, porque, junto 
com o termo de abertura, deve auxiliar na criação de uma organização interna 
sobre as comunicações. O plano de gerenciamento do projeto deve incluir 
informações sobre como será a atuação dos envolvidos no projeto, bem como 
conter informações sobre alocações e categorias de cada um. Os membros da 
equipe podem ter requisitos de comunicação específicos e devem ser 
identificados para facilitar o planejamento (PMBOK, 2017). 
O plano de gerenciamento do projeto também deve conter informações 
sobre o engajamento das partes interessadas. Esse documento, ou compêndiode documentos, facilita a criação de estratégias práticas para o gerenciamento 
necessário e o processo de engajamento dos envolvidos. 
Juntamente com o termo de abertura e o plano de gerenciamento do 
projeto, outros documentos relacionados ao projeto também podem auxiliar na 
criação de um plano de gerenciamento das comunicações. Os documentos do 
projeto que podem ser considerados como necessários para esse planejamento 
contemplam documentação dos requisitos e também um registro das partes 
interessadas. 
Incluindo a essa lista de documentação necessária, soma-se o que o 
PMBOK chama de fatores ambientais da empresa e os ativos e processos 
organizacionais. Eles podem ser entendidos como o conjunto de fatores culturais 
 
 
7 
da instituição em que o projeto está sendo desenvolvido, juntamente com as 
políticas e procedimentos organizacionais já adotados. 
TEMA 3 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A CRIAÇÃO DE UM PLANO DE 
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 
É importante levar em consideração que o desenvolvimento de um plano 
de comunicação eficaz deveria conter como objetivos principais: assegurar que 
todas as informações relevantes sejam observadas pelos interessados e no tempo 
adequado; possibilitar a identificação de possíveis problemas potenciais por meio 
de reportes e feedback do progresso das atividades; conseguir transmitir 
entusiasmo, visando ao engajamento dos envolvidos; facilitar o processo de 
tomada de decisão nos eventos de mudanças que ocorrerão no projeto; 
possibilitar, com facilidade, a resolução de conflitos, quando necessário; e por fim, 
potencializar o trabalho da equipe, como também a sua cooperação e colaboração 
mútua (Chaves et al., 2010). 
Porém, para que tais objetivos sejam atingidos, é importante a utilização de 
ferramentas e técnicas que auxiliarão nesse processo de criação do planejamento 
do gerenciamento das comunicações. Lembrando que a comunicação de um 
projeto não pode ser encarada como um resultado natural dos acontecimentos 
relacionados ao projeto durante a sua realização. Elas devem ser planejadas e 
servir como auxiliadoras para o gerenciamento de todo o projeto. 
3.1 Como utilizar as técnicas e ferramentas para a criação de um plano de 
gerenciamento das comunicações 
Segundo o Guia PMBOK (2017), na maioria das vezes, o planejamento das 
comunicações acontece logo no início dos trabalhos no projeto. É comum ele 
ocorrer durante o processo de identificação das partes interessadas, que também 
acontece paralelamente ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do 
próprio projeto em si. Ainda, segundo o PMBOK (2017, p. 367): 
 
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as 
informações do projeto, as necessidades de informação e os métodos 
de distribuição podem variar muito. Além disso, os métodos de 
armazenamento, recuperação e disposição final das informações do 
projeto devem ser considerados e documentados durante este processo. 
 
 
8 
Os resultados do processo Planejar o Gerenciamento das 
Comunicações devem ser analisados periodicamente durante o projeto 
e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade contínua. 
Ferramentas e técnicas são importantes instrumentos para a realização de 
um planejamento das comunicações e, segundo o Guia PMBOK (2017), existem 
diversas possibilidades que a equipe do projeto pode se valer. Como ferramentas 
e técnicas indicadas, pode-se citar: a opinião especializada; a análise de 
requisitos das comunicações; tecnologias de comunicações; modelos de 
comunicações; métodos de comunicações; habilidades interpessoais e de equipe; 
representação de dados; e por fim, a realização de reuniões. Ou seja, segundo o 
guia, existem oito possibilidades, listadas entre ferramentas e técnicas, que 
potencializam a criação de um plano de gerenciamento de comunicações. 
Segundo Vargas (2005), quando um projeto é planejado de forma 
inteligente, tornam-se muito maiores as chances de se alcançar seus objetivos 
estipulados, fazendo com que se alcance também a satisfação dos envolvidos. 
Isso pode ocorrer porque um bom planejamento possibilita o cálculo prévio de 
diferentes fatores, como custo, tempo e riscos. 
Contudo, para se construir um planejamento completo, é importante a 
utilização de métodos que possibilitem o trabalho dessa ampla gama de 
informações em um projeto. Por isso, o planejamento das comunicações deve se 
valer dessas técnicas que fazem com que o trabalho do pessoal responsável pela 
criação desse plano seja facilitado. 
Uma das técnicas possíveis para a criação de um planejamento de 
comunicação é a utilização de opinião especializada. Ela nada mais é do que a 
utilização da experiência de algumas pessoas pertencentes ao grupo do projeto 
ou não para o desenvolvimento do plano. 
Tal indivíduo ou grupo de pessoas deve estar atento às estruturas 
hierárquicas organizacionais e ao fluxo de poder da instituição. Devem ser 
pessoas com muita experiência na percepção do ambiente e da cultura das 
organizações, bem como atenção a práticas de abordagens sobre gerenciamento 
de mudanças nas organizações. 
Outra técnica importante é a análise de requisitos das comunicações, que 
nada mais é do que a atenção aos envolvidos no projeto sob o âmbito das 
comunicações. Essa técnica observa todas as necessidades de informações das 
partes interessadas com o intuito de atendê-las de forma otimizada. Assim, é 
 
 
9 
importante levar em consideração a documentação sobre os registros das partes 
interessadas. 
A análise dessas informações dará a possiblidade da quantificação dos 
canais de comunicação. Essas informações, conforme visto anteriormente, são 
fatores importantes para se inferir o nível de complexidade observado no projeto. 
Também será possível analisar os organogramas e possíveis requisitos legais que 
podem interferir no projeto. Uma análise criteriosa dessas informações também 
dará a possibilidade de verificar questões sobre logísticas entre os envolvidos e a 
própria organização das atividades em si. 
Segundo o Guia PMBOK (2017), a terceira ferramenta ou técnica que 
facilita a criação de um plano de gerenciamento de comunicações é a utilização 
de tecnologias de comunicações. As ferramentas usadas para se transferir 
informações, entre os envolvidos no projeto, variam para cada instituição e 
projeto. Contudo, é inegável que o uso de tecnologias facilita em todos os âmbitos 
das atividades empresariais. 
Com relação à criação do gerenciamento de comunicações, as tecnologias 
utilizadas devem estar atentas a alguns fatores como: urgência da informação; 
disponibilidade e confiabilidade da tecnologia; facilidade de uso; o ambiente do 
projeto em si; e a confidencialidade da informação (PMBOK, 2017). 
Dois fatores em especial devem possuir grande atenção, que 
correspondem à disponibilidade e confiabilidade da tecnologia; e à facilidade do 
uso. Nos dias de hoje, nos ambientes em que os projetos ocorrem, a confiabilidade 
da tecnologia é extremamente necessária para garantir a distribuição das 
informações dentro do projeto. Assim, ele deve ser compatível e também 
constantemente disponível para utilização dos envolvidos. 
É importante o planejamento contemplar a tecnologia que será utilizada, 
com o intuito de reduzir erros no processo de comunicação por falta de 
planejamento sobre a tecnologia utilizada. Outro fator importante diz respeito à 
facilidade do uso, pois a escolha de todas as tecnologias de comunicações devem 
ser aderentes ao grupo de profissionais envolvidos no projeto. Dessa forma, em 
caso de alguma inconformidade, é necessário o planejamento de treinamentos e 
capacitações para a equipe. 
 
 
10TEMA 4 – OUTRAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A CONSTRUÇÃO DO 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 
É sempre oportuno lembrar que o processo de comunicação é uma das 
principais áreas de gerenciamento dentro de um projeto, e para que ela consiga 
ser efetiva, é necessária à sua observação ao longo do ciclo de vida do projeto. 
Muitas vezes, o que se observa na prática é que as atenções às comunicações 
acontecem apenas na fase de planejamento do projeto. Posteriormente, com o 
progresso das atividades, a comunicação é visualizada com menos atenção, 
causando grandes problemas ao andamento do projeto como um todo (Costa; 
Jungles; Oliveira, 2007). 
Assim, um planejamento de comunicações bem executado deve 
contemplar estratégias diversas com atenção ao projeto e a comunicação em si. 
Para que tal atividade seja facilitada, pode-se identificar ferramentas e técnicas 
disponíveis para atingir esse objetivo. 
4.1 Outras ferramentas e técnicas disponíveis 
Como continuação da apresentação de ferramentas e técnicas disponíveis 
para a criação de um plano de gerenciamento de comunicações, pode-se 
identificar a utilização de modelos de comunicação como a quarta técnica 
disponível. Segundo o PMBOK (2017), os modelos de comunicações representam 
de forma linear como o processo de comunicação se realiza. Conforme analisado 
anteriormente, o processo de comunicação necessita de um emissor, um receptor 
e uma mensagem. Esse modelo pode ser útil para a previsão de ruídos e o 
processo de comunicação no projeto. 
Assim, os modelos de comunicação podem possuir estruturas e estudos 
que ampliam o planejamento de comunicações no projeto. Esse planejamento 
deve levar em consideração a equipe, ferramentas de interação utilizadas, 
possibilidade de ruídos e a sua própria codificação. Porém, vale salientar que esse 
modelo de comunicações e seus aprimoramentos auxiliarão no desenvolvimento 
de estratégias de comunicação entre pessoas, ou então entre grupos pequenos, 
somente. Não costuma ser de grande valia para com a utilização em outras 
tecnologias de comunicação, como as comunicações por meio de internet, e-
mails, mensagens de difusão ou até mesmo mídias sociais. 
 
 
11 
A quinta técnica apresentada pelo PMBOK (2017) também diz respeito aos 
estudos sobre como a comunicação acontece, não apenas no âmbito dos 
projetos, mas no âmbito da instituição em si. São os estudos sobre os métodos 
de comunicação. Existem muitos métodos de comunicação diferentes que podem 
ser utilizados para realizar o compartilhamento de informações pelos envolvidos. 
Os métodos podem ser classificados em: comunicação interativa; 
comunicação passiva; comunicação ativa; comunicação interpessoal; 
comunicação em grupos pequenos; comunicação pública; comunicação de 
massa; e também a comunicação realizada por meio de redes e comunicação de 
computação social. Ou seja, existem estudos que catalogam os métodos de 
comunicação que podem ser muito úteis para, aliado aos documentos já 
existentes do projeto, planejar como a comunicação deve acontecer e mitigar os 
riscos eventuais encontrados (PMBOK, 2017). 
Apesar da constatação dos diferentes métodos de comunicação, especial 
atenção existe aos três primeiros, por serem muito considerados no planejamento 
de comunicação. Segundo o PMBOK (2017), a comunicação interativa é realizada 
entre dois ou mais indivíduos que realizam a troca de informações. Esse método 
utiliza-se de reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas, e até possivelmente 
as mídias sociais para a sua realização. 
 
 Crédito: Monkey Business Images/Shutterstock. 
Já a comunicação ativa se preocupa com a disseminação de informação 
por meios próprios para os destinatários. Esse tipo de comunicação utiliza-se de 
cartas, e-mails, blogs, relatórios e memorandos, por exemplo, para a realização 
da distribuição das informações. O ponto negativo desse tipo de comunicação é 
que ela não garante o total entendimento da mensagem, mas sim a sua correta 
distribuição. 
Em alguns momentos, dentro do projeto, também se pode utilizar a 
comunicação passiva, que é útil para a disseminação da informação para um 
 
 
12 
número muito grande de interessados. Ela requer que os destinatários visualizem 
o conteúdo da informação e o interpretem de acordo com os seus critérios e 
entendimentos. Para tal, a utilização desse tipo de comunicação utiliza-se de 
páginas na web, intranet e documentos de lições aprendidas de projetos 
anteriores, por exemplo. 
De posse dessas informações, o gerente do projeto pode planejar como as 
informações serão distribuídas. É importante que a utilização de determinado 
método de comunicação leve em conta o público para qual ela foi desenvolvida. 
Outro fator importante é com relação ao momento em que determinada 
informação será enviada para um envolvido. Todos esses parâmetros devem ser 
estipulados nesse momento de planejamento das comunicações e que vão servir 
para que a execução do projeto seja realizada de forma facilitada. 
Outros métodos de comunicação também são importantes, como a 
comunicação interpessoal, que pode ser entendida como a comunicação 
realizada entre indivíduos, ou a comunicação de massa, que como o próprio nome 
já diz, é a concretização da comunicação para grandes populações. Todas as 
comunicações utilizam-se de meios próprios para serem realizadas e podem ser 
as já mencionadas, juntamente com quadros de avisos; revistas internas; 
relatórios anuais; comunicados à imprensa; grupos de discussões; fóruns de 
funcionários entre outros. 
É muito importante a revisão sistemática dos processos e ferramentas 
utilizadas para a realização da comunicação em projetos. É com a utilização dos 
processos de comunicação que os interessados terão conhecimento de como está 
sendo realizado o progresso das atividades, bem como o seu alinhamento com o 
plano estratégico da empresa. Assim, o sucesso do projeto depende das 
habilidades de comunicação do gerente de projeto com os envolvidos (Kolotelo; 
Carvalho, 2007). 
Porém, o processo de comunicação em projetos não consiste apenas no 
envio de informações positivas e benéficas para o projeto. A partilha de 
informações reais sobre o que está ocorrendo com o projeto é fator determinante 
para o seu sucesso. As comunicações em projetos não podem ser realizadas 
apenas com mensagens convenientes aos interessados, mas sim dando a total 
noção do progresso ao longo do seu desenvolvimento (Russo; Ruiz; Cunha, 
2005). 
 
 
13 
A sexta ferramenta ou técnica prescrita pelo PMBOK (2017) diz respeitos 
às habilidades interpessoais da equipe. Elas podem ser utilizadas nesse processo 
e ampliam os estudos e entendimentos sobre comunicação. Elas são classificadas 
em avaliação de estilos de comunicação; consciência política e consciência 
cultural. 
A avaliação de estilos de comunicação é uma técnica que pode ser utilizada 
na avaliação dos diferentes estilos de comunicação, visando identificar método, 
formato e conteúdo de comunicação preferido pelos envolvidos no projeto. Já a 
consciência política é uma importante análise que pode ser utilizada no 
planejamento. Ela se baseia no ambiente político da organização em que o projeto 
está sendo desenvolvido. Esse tipo de análise é muito útil e reconhece as relações 
de poder formais e informais da instituição aliado aos objetivos do projeto. 
Ainda, a consciência cultural é a realização de uma análise das diferentes 
características de pessoas ou grupos envolvidos no projeto, com o intuito de 
planejar como as comunicações se adaptarão à realidade de cada um. Diferenças 
culturais entre comunidades ou até mesmo linguísticas, quando o projeto é 
realizadocom o envolvimento de pessoas de países diferentes, podem ser 
consideradas como situação de risco. Assim, a atenção a essa realidade e o total 
conhecimento dessas características ajudam na criação de um planejamento de 
comunicações que contemplem essas particularidades. 
Por fim, a sétima e oitava ferramenta ou técnica prescrita no PMBOK (2017) 
é a realização de reuniões e a representação de dados. Por reuniões, é necessário 
entender que devem ser planejadas de forma completa. Elas são um importante 
auxiliador no desenvolvimento de projetos, porém, devem ser dinâmicas e prestar 
o correto posicionamento do progresso do projeto, com a presença dos envolvidos 
necessários para cada etapa. A sua periodicidade e forma, presencial ou virtual, 
também devem ser planejadas nessa etapa. 
A representação de dados pode ser utilizada como auxílio na construção 
de uma matriz de avaliação do nível de engajamento dos interessados, por 
exemplo. Ela pode ser criada com informações sobre o nível de engajamento real 
e planejado para os envolvidos no projeto e podem auxiliar na comunicação 
realizada entre as partes. 
 
 
 
14 
TEMA 5 – FINALIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DAS 
COMUNICAÇÕES 
O planejamento de um projeto é o momento em que informações 
complexas sobre o gerenciamento de comunicação serão avaliadas e discutidas, 
com a finalidade de criação de um plano para atingir os objetivos prescritos no 
projeto de forma otimizada. Assim, é importante considerar a existência de 
diversas ferramentas e técnicas que devem ser utilizadas pelos envolvidos no 
projeto. Porém, também é necessário citar que, para a criação de tal 
planejamento, é imprescindível a existência de documentos anteriores que 
suportem esse processo, como o termo de abertura e um plano de gerenciamento 
do projeto, entre outros. 
5.1 Documentos criados no processo de planejamento das comunicações 
no projeto 
Segundo Vargas (2005), é imprescindível a criação e utilização de um plano 
de comunicação nos projetos, pois eles aumentam seu controle institucional; 
facilitam e dão agilidade na tomada de decisão; auxiliam na orientação de 
possíveis revisões; auxiliam na capacidade de adaptação e na antecipação de 
situações desfavoráveis. Porém, o autor cita como principais motivos para o 
fracasso na utilização do planejamento de comunicações: falta ou confiabilidade 
de informação; reduzida sistematização de atividades; pouca importância à 
distribuição de informações; interesse individual em ocultar informações; e 
também a ausência de padrão de comunicação. 
É importante a conscientização de que, após a criação do plano de 
gerenciamento de comunicações, ele seja utilizado pelos envolvidos no projeto. 
Ele é o principal documento criado após o processo de planejamento das 
comunicações, porém deve passar por revisões ao longo do andamento do 
projeto. 
Um plano de gerenciamento de comunicações deve conter: informações 
sobre os diferentes requisitos de comunicações utilizados pelas partes 
interessadas; informações a serem comunicadas, considerando a possibilidade 
de utilização de diferentes idiomas, formatos e nível de detalhamento; razão 
prática para a distribuição de determinadas informações; frequência de 
 
 
15 
distribuição das informações; indivíduo responsável pela comunicação das 
informações, verificação de seu recebimento e resposta quando necessário; 
tecnologias utilizadas para a transmissão das informações do projeto, como e-
mail, memorando e mídias sociais, por exemplo; e também um diagramas do fluxo 
das informações do projeto, entre outros. 
O plano de comunicação deve conter particularidades e informações 
diferentes de acordo com maturidade da instituição no planejamento de projetos, 
bem como sua cultura e histórico anterior. Assim, os itens citados anteriormente 
compõem um grupo de sugestão de itens que podem estar contidos no processo 
final de criação de um planejamento de comunicações em projeto. 
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Esse plano também pode conter informações e diretrizes sobre a realização 
das reuniões ao longo do andamento do projeto. Esse tipo de informação é 
importante para que as atividades se estruturem de acordo com essas indicações. 
Porém, ao término do processo de planejamento do gerenciamento das 
comunicações, outras atividades podem ser importantes, como as atualizações 
no plano de gerenciamento do projeto e as atualizações nos outros documentos 
do projeto, quando necessário. 
Após a finalização do processo de planejar o gerenciamento das 
comunicações, podem haver situações como reavaliação de uma parte 
interessada importante, ou substituição de um software que pode atingir outros 
âmbitos do gerenciamento de projetos. Assim, custos ou riscos podem ser 
atingidos causando uma reavaliação de outros âmbitos de todo o projeto. 
A ausência de informações pode comprometer algum objetivo importante 
de um projeto, pois o desconhecimento de informações ou a ausência de um 
processo de comunicação realizado de forma efetiva pode levar interessados a 
considerar algumas suposições. De acordo com as características de cada 
envolvido, essas suposições podem acarretar em atitudes e ações danosas para 
o projeto. Assim, é importante ressaltar que as informações não devem apenas 
 
 
16 
ser repassadas por meio de algum sistema ou e-mail. É importante que ela seja 
compreendida pelos envolvidos na execução da atividade (Pimenta; Lima; 
Dergint, 2005). 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
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segundo o Guia PMBOK: Desafios para os gestores. Revista da Gestão e 
Projetos, v. 3, n. 3., set./dez. 2012. 
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de 
Janeiro: FGV, 2010. 
COSTA, A. C. F.; JUNGLES, A. E.; OLIVEIRA, R. R. Diretrizes para o 
desenvolvimento da comunicação no gerenciamento de projetos: uma abordagem 
da teoria da ação como perspectiva da linguagem. In: ENCONTRO DE 
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL, 
3., 2007, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: UFRGS, 2007. Disponível em: 
<http://noriegec.cpgec.ufrgs.br/tic2007/artigos/A1087.pdf>. Acesso em: 24 mar. 
2019. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 
2006. 
KOLOTELO, J. L. G.; CARVALHO, H. G. O papel da comunicação na gestão por 
projetos: um estudo de caso em empresa paraestatal. Revista Gestão Industrial, 
Ponta Grossa, v. 3, n. 2, 2007. 
OKABAYASHI, A.; BRUNO, M. A. C.; SBRAGUIA, R. Excelência no gerenciamento 
de construção de hidrelétrica de grande porte. RAM – Revista de Administração 
Mackenzie, v. 9, n. 6. set./out. 2008. 
PIMENTA, R. B.; LIMA, I. A.; DERGINT, D. E. A. Comunicação eficaz: competência 
gerencial estratégica na condução de equipes de projetos. Revista Gestão 
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6. ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
RUSSO, R. F. S. M.; RUIZ, J. M.; CUNHA, R. P. Liderança e influência nas fases 
da gestão de projetos. Revista Produção, São Paulo, v. 15, n. 3, set./dez. 2005. 
VARGAS, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 
 
 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sandro Fabiano Luz 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
O sucesso de um projeto está ligado ao conhecimento e à aplicabilidade de 
técnicas que facilitam a sua gestão. Segundo Prado (2008), o êxito em projetostambém está diretamente relacionado com o nível de maturidade institucional. O 
autor ainda acrescenta que a principal causa de insucesso no andamento de um 
projeto não está relacionada à falta de recursos financeiros ou tecnológicos, mas 
a poucos conhecimento e aplicação de técnicas de gestão de projetos. 
Assim, levando-se em conta que o gerente de projetos passa a maior parte 
de seu tempo se comunicando, é necessário o aprofundamento nessa temática. 
Técnicas e ferramentas que auxiliam nessa tarefa são úteis para o desempenho 
do papel de gerente de projeto. Dessa forma, o processo chamado de 
gerenciamento de comunicações é uma das três partes do gerenciamento de 
comunicação em projetos e deve ser analisado com critério. 
TEMA 1 – ENTENDENDO O PROCESSO DE GERENCIAR COMUNICAÇÕES 
É importante estar atento a técnicas que otimizem o processo de 
gerenciamento de projetos. Segundo Valle et al. (2007, p. 26), “o conhecimento 
de projetos acumulado até o presente momento permite notar que, por mais 
diferentes que sejam o objetivo e o tamanho dos projetos em diferentes indústrias, 
eles compartilham algumas características comuns”. 
O conhecimento construído na área de gerenciamento de projetos possui 
grande aplicabilidade, levando em conta o sincronismo no gerenciamento, 
característica comum a várias empresas. Kerzner (2006, p. 22) complementa, 
indicando que “todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam entendendo 
os conceitos básicos de gestão de projetos”. Assim, as técnicas que permitem 
gerenciar as comunicações em projetos possuem aderência em diversas 
instituições preocupadas com o êxito do produto do projeto. 
Nesse sentido, é necessário entender como o processo de gerenciamento 
das comunicações acontece, para facilitar o processo de proatividade com relação 
a eventos relacionados ao projeto. A intenção é monitorar os acontecimentos que 
podem alterar, positiva ou negativamente, algum objetivo estipulado. 
 
 
 
 
3 
1.1 Como realizar o processo de gerenciamento das comunicações 
Inicialmente, é importante entender que, segundo o Guia PMBOK® (PMI, 
2017), o processo de gerenciar as comunicações em projetos pode ser percebido 
como um processo que visa assegurar a seleção, a criação, a distribuição e o 
armazenamento corretos, entre outros, das informações pertinentes ao projeto. 
Vale salientar que um benefício importante pertencente a esse processo diz 
respeito à possibilidade de manter aberto um fluxo de troca de informações entre 
todos os envolvidos. 
Esse processo é importante não só para o controle da distribuição de 
informações relevantes aos envolvidos, mas também para assegurar que a 
formatação, a geração e a distribuição da informação ocorram de forma correta. 
O processo de gerenciamento de comunicações em projetos também disponibiliza 
a solicitação de informações adicionais, possíveis esclarecimentos e observações 
pelos demandantes (PMI, 2017). Ele ocorre durante a execução do projeto e é 
importante para garantir a aderência do planejamento de comunicação no 
momento de sua realização. Assim, é necessário acompanhar permanentemente 
as atividades de progresso do projeto com a utilização de técnicas de 
comunicação, que farão com que seja possível obter a real percepção do 
andamento das atividades. 
Ainda segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), existem considerações 
importantes a serem feitas quanto ao gerenciamento eficaz das comunicações em 
projetos. Algumas delas são as seguintes: 
 uso de modelos de emissor-receptor: realização de ciclos definidos de 
feedback visando o fornecimento de informações e a criação de 
oportunidades de interação. A utilização dessa técnica é importante para 
remover barreiras existentes no processo de comunicação; 
 escolha correta dos meios de comunicação: facilita a escolha de 
aplicação de meios para a concretização da comunicação na execução do 
projeto. Auxilia na escolha quando ocorrem momentos de dúvidas entre a 
realização de comunicação escrita e oral, ou ainda quando se prepara um 
memorando informalmente, ou um relatório formal extremamente 
detalhado; 
 
 
4 
 estilo de redação: auxilia na escolha adequada do processo de realização 
da comunicação, utilizando redação formal ou informal, ou, ainda, ativa ou 
passiva, de acordo com o andamento das atividades; 
 gerenciamento de reuniões: garante a preparação de pauta conforme o 
previsto, a realização de convite adequada e a concretização da reunião 
conforme o planejado. 
Para realizar o processo de gerenciar a comunicação do projeto são 
necessários documentos que facilitem a tomada de decisão. Assim, para que o 
processo de gerenciamento ocorra, são necessários o plano de gerenciamento do 
projeto; documentos do projeto; relatórios de desempenho do trabalho; fatores 
ambientais da empresa; e os ativos de processos organizacionais. Esses 
documentos serão abordados como forma de mostrar quais informações prévias 
são importantes para a realização do processo de gerenciamento de 
comunicações. 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Primeiramente, como plano de gerenciamento do projeto, pode-se 
entender um compêndio de documentos e informações que pode ser composto 
por um plano de gerenciamento das partes interessadas, dos recursos e também 
das comunicações. Esses documentos auxiliam na descrição de como a 
comunicação deve ocorrer em um projeto entre os envolvidos no processo. O 
processo de comunicação em projetos, segundo Bonfim et al. (2012), é bastante 
complexo e compõe a área mais difícil de ser gerenciada. Os autores afirmam que 
a comunicação impacta muito no resultado do projeto. Ela deve ser tratada com 
atenção, pois define o sucesso do projeto e, dessa forma, é importante estudá-la, 
assim como a sua aplicação constante no ambiente organizacional. 
 
 
5 
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), um item importante para a 
realização do gerenciamento da comunicação em projetos são os documentos 
do projeto, que são compostos por diversos registros e relatórios. Assim, eles 
abrangem as informações iniciais para o processo de gerenciamento de 
comunicações, registros de mudanças, registros de questões, lições aprendidas 
e partes interessadas. Nesse relatório, é importante constar as informações 
oriundas dos relatórios de riscos e qualidade. 
Todas essas informações são de valia para a tomada de decisão por meio 
de técnicas e ferramentas que serão apresentadas posteriormente. Assim, uma 
documentação que reúna informações sobre mudanças ocorridas na execução do 
projeto, riscos presentes, bem como um relatório que inclua a qualidade do 
projeto, formarão um arcabouço relevante a ser utilizado pelas partes 
interessadas. 
Outro documento necessário para o processo de gerenciar a comunicação 
diz respeito ao andamento do trabalho. Os relatórios de desempenho existentes 
no projeto incluem o status e o andamento de todas as atividades monitoradas. 
Esses relatórios devem apresentar o andamento real do trabalho realizado. 
Podem ainda conter gráficos e informações sobre o valor agregado, linhas e 
previsões de tendências, gráficos de evolução, histogramas contendo possíveis 
defeitos e o desempenho de contratos, entre outros (PMI, 2017). 
Essas informações podem ser apresentadas por meio de painéis, relatórios 
de calor, gráficos de semáforo ou outros, que podem ser úteis para a criação de 
consciência e contribuir na geração de decisões e ações sobre o projeto. Assim, 
é de grande importância que essas informações reflitam exatamente o andamento 
das atividades. A precisão das informações dispostas nesses relatórios pode ser 
a definidora do alcance ou não do sucesso, e dos objetivos dispostosno projeto. 
As informações sobre os fatores ambientais da empresa e os ativos de 
processos organizacionais são essenciais para o gerenciamento da 
comunicação em projetos. Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), essas 
informações influenciam o processo e são compostas pela própria cultura 
organizacional, pelo clima político da instituição, pelos limites de riscos assumidos 
pelas partes interessadas e pelas políticas de administração de pessoal. 
Essas informações, aliadas ao histórico de projetos anteriores, a políticas 
e procedimentos administrativos, dentre outros, auxiliam na tomada de decisão 
sobre o processo de gerenciar a comunicação em projetos. Por fim, vale salientar 
 
 
6 
que para que esse processo ocorra de forma plena, são necessários cuidados 
com as informações, bem como a sua total utilização. Elas podem ter 
características diferentes em cada empresa e projeto, porém, o importante a saber 
é que para a realização do processo de gerenciar a comunicação é necessário 
um grande arcabouço de informações. Elas são de grande relevância para os 
envolvidos, bem como para o gerente de projeto, que, por meio delas, poderão 
tomar suas devidas decisões. 
TEMA 2 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O PROCESSO DE 
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 
Para a plena realização do processo chamado gerenciamento de 
comunicações são necessárias várias técnicas e ferramentas, que otimizarão o 
trabalho dos envolvidos com o projeto. Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), 
esse processo auxilia na identificação de aspectos da comunicação eficaz, que 
inclui desde a escolha por tecnologias aderentes com o ambiente até métodos e 
técnicas apropriadas para o projeto. Porém, vale salientar que esse processo 
também tem que propiciar a flexibilização das atividades de comunicação, 
possibilitando ajustes necessários aos métodos e técnicas com o intuito de 
acomodar as mudanças que podem ocorrem oriundas das partes interessadas e 
do projeto. 
2.1 Como realizar o processo de gerenciamento das comunicações 
De forma geral, o Guia PMBOK® (PMI, 2017) indica sete ferramentas e 
técnicas para a realização do gerenciamento de comunicações. São elas: 
 tecnologias de comunicação; 
 métodos de comunicação; 
 habilidades de comunicação; 
 sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP); 
 relatórios de projeto; 
 habilidades interpessoais e de equipe; 
 realização de reuniões. 
Essas técnicas/ferramentas serão analisadas separadamente neste e nos 
próximos temas. 
 
 
7 
A primeira ferramenta apresentada, tecnologias de comunicação, 
envolve o modo como estão sendo realizados a comunicação e o gerenciamento 
do processo em projetos. Segundo Chaves et al. (2010) existem abundantes 
tecnologias em prol da comunicação e a um preço acessível. Segundo os autores, 
com o uso de tecnologias e um plano de projeto bem realizado, é possível dar um 
salto em termos de eficiência e alcance dos objetivos pretendidos. 
Segundo o PMI (2017), vários fatores influenciam a tecnologia e também 
são influenciados por ela. A tecnologia influencia o grau de proximidade e a 
sintonia da equipe, a confiabilidade das informações, bem como o seu 
compartilhamento. Assim, a utilização de softwares auxilia no gerenciamento das 
comunicações. 
Alguns processos de gerenciamento da comunicação em projetos podem 
utilizar técnicas e ferramentas comuns em sua realização. Esse é o caso do 
processo de gerenciamento chamado planejamento do gerenciamento das 
comunicações e do processo de gerenciamento das comunicações. Ambos 
utilizam como ferramentas as tecnologias de comunicação, além de métodos de 
comunicação. 
Porém, para o processo chamado gerenciamento de comunicações, os 
métodos de comunicações são importantes para que o processo de entendimento 
da informação aconteça entre os membros da equipe. A utilização correta dos 
métodos de comunicação é importante para o entendimento de mudanças nas 
expectativas das partes interessadas sobre os objetivos do projeto. 
A terceira ferramenta/técnica é chamada de habilidades de comunicação, 
e é uma importante aliada no entendimento da comunicação em projetos. As 
técnicas que podem ser usadas são, por exemplo, o feedback e a competência 
de comunicação. O feedback pode ser entendido como um apoio na comunicação 
interativa, em que se coleta gradativamente as reações dos interessados. Já a 
competência de comunicação, segundo o PMI (2017, p. 384), “é uma combinação 
de habilidades de comunicação adaptadas, que consideram fatores como clareza 
de propósito em mensagens principais, relacionamentos e compartilhamento de 
informações eficazes e comportamentos de liderança”. 
Ziek e Anderson (2015) indicam que o gerenciamento da comunicação em 
projetos deve ser acompanhado ao longo do projeto, ao passo que a sua 
compreensão fornece meios para que o gerente de projetos e a equipe 
interessada controlem as ações pertinentes ao trabalho. 
 
 
8 
TEMA 3 – OUTRAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O GERENCIAMENTO 
DE COMUNICAÇÕES 
O processo de gerenciar as comunicações é composto por sete 
ferramentas ou técnicas que auxiliam em sua execução (elas foram listadas no 
Tema 2). É de suma importância que elas sejam consideradas para que todo o 
processo de gerenciamento de comunicação aconteça de forma efetiva. Porém, 
vale salientar que cada projeto apresenta suas particularidades, a depender da 
instituição. Assim, dependendo do grau de complexidade e importância do projeto, 
algumas ferramentas podem ser utilizadas com maior rigor, enquanto outras 
podem não ser necessárias. A ideia principal quanto a essa relação de 
ferramentas e técnicas é apresentar algumas possibilidades que auxiliem o 
gerente de projeto e sua equipe na maior parte dos projetos realizados pelas 
instituições. 
3.1 Outras possibilidades para a realização do gerenciamento de 
comunicações 
Segundo Luiz, Souza e Luiz (2017), o gerenciamento de comunicações em 
projetos contempla a totalidade das atividades que, de certa forma, se relacionam 
com o tratamento da informação ao longo da realização do projeto. A intenção é 
garantir o apoio total na tomada de decisão por parte dos envolvidos na 
progressão do projeto. Para isso, a comunicação em projetos se preocupa com 
atividades que se relacionam com coleta, produção, destinação e armazenamento 
da informação. 
Assim, de forma geral, o gerenciamento da comunicação se preocupa com 
o conceito e a utilização de mecanismos para a troca de informação. Assim, como 
a comunicação é realizada por meio de escrita ou fala, ela se apresenta como 
campo de estudo. O uso adequado da comunicação formal e informal também é 
importante, juntamente com a percepção do gestual no processo de comunicação 
e a utilização de tecnologias em seu auxílio. 
Segundo o PMI (2017), as comunicações descrevem os meios possíveis 
pelos quais as informações podem ser enviadas ou recebidas dentro dos projetos. 
Elas podem ser enviadas por meio de atividades de comunicação, como reuniões 
ou apresentações, ou por e-mail, mídias sociais, relatórios e documentação de 
projeto. 
 
 
9 
 
Crédito: Garagestock/Shutterstock. 
Levando em consideração que os gerentes de projetos passam a maior 
parte de seu tempo se comunicando com membros da equipe e outras partes 
interessadas, esse processo se torna vital para o alcance dos objetivos do projeto. 
Isso porque a comunicação realmente eficaz é responsável pela criação de uma 
ligação entre as diversas partes interessadas, que podem ter influências distintas 
no projeto, além de apresentar diferenças culturais e organizacionais (PMI, 2017). 
Por isso é importante considerar a utilizaçãode ferramentas/técnicas 
pertinentes para a criação de um eficiente processo de gerenciamento de 
comunicações. 
A quarta ferramenta/técnica citada pelo Guia PMBOK® (PMI, 2017): o 
sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP). 
Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos podem garantir 
que todos os envolvidos com o projeto possam recuperar, de forma facilitada, 
todas as informações pertinentes sobre o projeto ao longo da realização de todos 
os seus ciclos. Para que ele funcione de forma efetiva, as informações podem ser 
administradas por meio de técnicas como gerenciamento de projetos, 
gerenciamento eletrônico de comunicações e gerenciamento de mídias sociais. 
Softwares de gerenciamento de projetos, ou portais e painéis de controle 
de projeto existentes no mercado, podem ser considerados ferramentas 
eletrônicas para gerenciamento de projetos. Essas tecnologias podem auxiliar na 
atualização sobre o projeto e na comunicação existente. 
Já o gerenciamento eletrônico de comunicações utiliza-se de e-mail, correio 
de voz, vídeo e até mesmo de reuniões pela internet. Essas ações apresentadas 
como ferramentas/técnicas podem auxiliar no gerenciamento das comunicações 
em projetos, promovendo velocidade à tomada de ação. 
 
 
10 
O gerenciamento de mídias sociais, que é realizado por meio de sites e 
publicações em geral na web, proporcionam o engajamento dos envolvido com o 
projeto de forma on-line. Vale salientar a possibilidade de criação de uma 
comunidade que também possa auxiliar os trabalhos das partes interessadas no 
andamento do projeto. 
Os relatórios de projeto são a quinta ferramenta/técnica que pode auxiliar 
no processo de gerenciar a comunicação em projetos. Eles são importantes 
porque reúnem dados coletados e são usados para distribuir informações; são 
também uma ferramenta ou técnica usada em outros processos ao longo do 
projeto. Considerando que as informações sobre o andamento do projeto são 
distribuídas para diversas partes interessadas, vale salientar a importância da 
adaptação dos relatórios para o fornecimento da informação, considerando cada 
parte interessada, bem como o nível, o formato e o detalhamento apropriado (PMI, 
2017). 
O seu formato e a sua composição podem variar de uma simples 
comunicação até relatórios e apresentações elaboradas. De qualquer modo, são 
muito úteis para o gerenciamento de comunicação, pois apresentam informações 
sobre o andamento do projeto e servem como base para tomadas de decisão. Os 
relatórios de projetos devem ser planejados também levando em conta a 
periodicidade de sua utilização, o tipo de comunicação que fazem sobre o projeto 
e o público-alvo da ação. Assim, de posse de documentos e informações que 
sirvam como entrada para o processo de gerenciamento das comunicações, 
essas ferramentas e técnicas apresentadas até aqui podem levar a um 
gerenciamento de comunicação mais organizado. 
TEMA 4 – ÚLTIMAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A REALIZAÇÃO DO 
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 
Todas as ferramentas e técnicas disponíveis para a realização do processo 
de gerenciamento de comunicações são importantes para o gerente de projeto. 
Segundo Silva e Sasso (2016), o gerente de projetos, como comunicador, deve 
possuir características como saber ouvir, discutir sincera e abertamente, ser 
sensível quanto aos envolvidos no projeto e pensar objetivamente. 
Assim, a realização de uma comunicação eficiente é uma qualidade vital e 
necessária a todos os gerentes de projetos. É importante considerar que a 
capacidade dele de escrever e falar assertivamente é fator preponderante para o 
 
 
11 
bom andamento dos trabalhos relacionados ao projeto. Dessa forma, a utilização 
de ferramentas/técnicas importantes para o gerenciamento de comunicação pode 
ser decisória para os objetivos do projeto. 
4.1 Outras ferramentas e técnicas disponíveis para o gerenciamento das 
comunicações 
Segundo o PMI (2017), os processos de comunicação auxiliam no 
desenvolvimento de relacionamentos necessários para o alcance dos objetivos 
dispostos no projeto. As ferramentas, as técnicas e os artefatos de apoio à 
comunicação variam consideravelmente devido à sua ampla utilização e à 
configuração de projetos. Eles vão desde a utilização de e-mail e conversas 
informais até reuniões formais e relatórios periódicos. 
Ainda segundo o PMI (2017, p. 362): 
O ato de enviar e receber informações ocorre de forma consciente ou 
inconsciente com palavras, expressões faciais, gestos e outras ações. 
No contexto de gerenciar com sucesso os relacionamentos de projeto 
com as partes interessadas, a comunicação inclui desenvolver 
estratégias e planos para artefatos e atividades de comunicação 
adequados com a comunidade de partes interessadas e a aplicação de 
habilidades para aumentar a eficácia das comunicações planejadas e 
outras comunicações ad hoc. 
Assim, as comunicações realizadas no projeto são baseadas em diversos 
esforços que objetivam evitar mal-entendidos e equívocos de comunicação. Por 
isso é importante a correta e cuidadosa seleção de métodos, meios e mensagens 
para auxiliar nesse processo. 
A sexta ferramenta/técnica importante para a realização do processo de 
gerenciar a comunicação são as habilidades interpessoais e de equipe. Elas 
são extremamente importantes e devem ser usadas no processo. Elas podem ser 
identificadas como escuta ativa; rede de relacionamentos; consciência política, 
entre outros. 
Em termos de habilidades interpessoais e de equipe, a escuta ativa pode 
ser entendida como uma excelente técnica, que deve ser aliada à consciência 
política. Enquanto a escuta ativa procura reconhecer, entender e remover as 
barreiras que afetam negativamente a compreensão dos envolvidos no processo 
de comunicação, a consciência política sustenta o gerente de projetos no 
engajamento de todas as partes interessadas, de forma que ele mantenha o apoio 
ao longo do ciclo de vida do projeto. 
 
 
12 
Por meio da rede de relacionamentos é feita a interação com outras 
pessoas com o intuito de trocar informações e desenvolver contatos. Essa rede 
fornece ao gerente de projetos acesso a organizações informais, importantes 
canais para resolver problemas e influenciar ações das partes interessadas. Além 
disso, elas permitem aumentar o apoio ao projeto e otimizar os seus resultados, 
melhorando assim o desempenho de todos (PMI, 2017). 
 
Crédito: Metamorworks/Shutterstock. 
A última ferramenta/técnica disposta no Guia PMBOK® (PMI, 2017) como 
auxiliadora no processo de gerenciamento de comunicações são as reuniões. É 
importante citar que a técnica de utilização de reuniões pode ser aplicada a vários 
processos de gerenciamento de projetos. Aqui, especificamente, como auxílio no 
processo de gerenciar as comunicações, o objetivo das reuniões é a adoção de 
diversas medidas que garantam que sejam cumpridos os objetivos planejados e 
servir como balizadoras para o processo de gerenciamento de comunicação. 
Assim, as reuniões devem ser preparadas e suas pautas devem ser 
definidas para que seus objetivos reais fiquem claros. Deve-se garantir a 
objetividade e o cronograma dessas reuniões, zelando para que os horários de 
início e término sejam respeitados e para que os participantes previamente 
selecionados compareçam. No gerenciamento de comunicação, especificamente, 
elas devem auxiliar na administração das expectativas das partes interessadas, 
além de ajudar a resolver problemas e conflitos oriundos de comunicação. 
TEMA 5 – FINALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE 
COMUNICAÇÕES EM PROJETOS 
Chegamos à última fase do processo chamado de gerenciamento de 
comunicações.Assim, de posse da documentação inicial que serviu de base para 
 
 
13 
esse processo e de todas as ferramentas e técnicas dispostas anteriormente, é 
possível realizar um gerenciamento de comunicação otimizado. Após a aplicação 
dessas ferramentas/técnicas, espera-se, como conclusão do processo, uma série 
de ações e atualizações necessárias ao andamento da comunicação no projeto. 
A conclusão assertiva desse processo é muito importante para que os envolvidos 
com o projeto concluam seus trabalhos e alcancem os objetivos propostos. 
5.1 Atualizações necessárias para concluir o processo de gerenciar as 
comunicações 
O Guia PMBOK® (PMI, 2017) indica quatro ações como conclusão do 
processo. São elas: 
1. comunicações do projeto; 
2. atualizações no plano de gerenciamento do projeto; 
3. atualizações de documentos do projeto; 
4. atualizações nos ativos de processos organizacionais. 
Abordaremos cada uma delas separadamente. 
Porém, inicialmente, é importante citar que, de acordo com Silva, Rego e 
Faillace Jr. (2015), a comunicação é percebida pelos gerentes de projeto como 
um fator determinante para o sucesso ou, até mesmo, o fracasso do projeto. Por 
essa razão, todos os esforços com relação à atualização de técnicas que 
potencializem esse processo são um importante fator para os envolvidos. 
A primeira ação para concluir um processo de gerenciamento de projetos, 
de acordo com PMI (2017), é trata das comunicações do projeto, que envolvem 
a divulgação de informações importantes. Elas podem ser realizadas em forma de 
relatórios de desempenho, de entregas, de cronograma, de custos incorridos, 
apresentações e outros. 
Outro modo de finalizar o processo de gerenciar comunicações é atualizar 
o plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2017). Assim, o processo de 
gerenciar a comunicação pode coletar informações importantes e de impacto, que 
ofereçam novas informações sobre os planos de gerenciamento do próprio 
projeto. Porém, vale salientar que qualquer possível mudança no plano de 
gerenciamento do projeto deve, inicialmente, passar por um processo de controle 
de mudanças da organização. 
 
 
14 
Componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser 
atualizados como resultado da execução desse processo podem ser o plano de 
gerenciamento das comunicações e o plano de gerenciamento das partes 
interessadas. Ambos são importantes para o andamento do projeto, porém, 
podem sofrer alterações ao longo do tempo. 
A terceira possibilidade de ação para encerrar o processo de gerenciar 
comunicações é a atualização de documentos do projeto (PMI, 2017). Nesse 
sentido, diversos documentos pertinentes ao controle do projeto podem sofrer 
alterações com a finalização do processo de gerenciamento de comunicações. 
Eles podem ser registros de lições aprendidas, registros de riscos ou, até mesmo, 
registro das partes interessadas, entre vários outros. 
O registro das lições aprendidas, por exemplo, pode ser atualizado com 
informações pertinentes sobre os possíveis desafios encontrados pelo caminho, 
bem como informações sobre como superá-los ou evitá-los, além de abordagens 
que funcionaram bem e outras que não funcionaram tão bem. O registro dos riscos 
pode ser atualizado para capturar riscos associados ao gerenciamento de 
comunicações (PMI, 2017). 
A quarta e última ação envolve atualizações nos ativos e processos 
organizacionais (PMI, 2017). Esses ativos e processos nada mais são do que 
atualizações nos registros do projeto, memorandos, atas de reuniões, ou outros 
documentos ou relatórios. Essa ação é importante para concluir as possibilidades 
apresentadas para o processo de gerenciamento de comunicações em projetos. 
Todas essas atualizações indicam uma série de documentos, ferramentas 
e técnicas que podem auxiliar o gerente de projetos no processo de atenção ao 
gerenciamento de comunicação. Vale salientar que o processo de gerenciar 
comunicações deve ser realizado ao longo da execução do projeto para que se 
possa, ao utilizar o ferramental disponível, otimizar os resultados. 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
BOMFIN, D. F.; NUNES, P. C. A.; HASTENREITER, F. Gerenciamento de projetos 
segundo o Guia PMBOK: Desafios para os gestores. Revista de Gestão e 
Projetos, v. 3, n. 3, p. 58-87, set./dez. 2012. Disponível em: 
<http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/78>. Acesso em: 31 
mar. 2019. 
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2010. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 
2006. 
LUIZ, J. V. R.; SOUZA, F. B.; LUIZ, O. R. Práticas PMBOK® e corrente crítica: 
antagonismos e oportunidades de complementação. Revista Gestão & 
Produção, São Carlos, v. 24, n. 3, p. 464-476, ago. 2017. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104530X2017005010101&script=sci_abs
tract&tlng=pt>. Acesso em: 31 mar. 2019. 
PRADO, D. Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: Editora 
Falconi, 2008. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 6. ed. Newtown Square: 
PMI, 2017. 
SILVA, E. C.; SASSO, A. S. C. Gerente de projetos: habilidades humanas e 
comportamentais. Revista Metropolitana de Sustentabilidade, v. 6, n. 1, p. 3-
23, abr. 2016. Disponível em: 
<http://www.revistaseletronicas.fmu.br/index.php/rms/article/view/454>. Acesso 
em: 31 mar. 2019. 
SILVA, M. A. C.; REGO, M. L.; FAILLACE JR., J. E. M. É mais importante 
comunicar do que fazer: Como é feita e percebida a comunicação nos projetos 
segundo o gerente de projetos brasileiro. Revista de Gestão e Projetos, v. 6, n. 
2., p. 16-26, 2015. 
VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de 
Janeiro: FGV, 2007. 
 
 
16 
ZIEK, P.; ANDERSON, J. D. Communication, dialogue and project management. 
International Journal of Managing Projects in Business, v. 8, n. 4, p. 788-803, 
2015. 
AULA 6 
GERENCIAMENTO DA 
COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
2 
TEMA 1 – ABORDAGEM INICIAL SOBRE O PROCESSO MONITORAMENTO 
DAS COMUNICAÇÕES 
Como último processo de gerenciamento das comunicações em projetos, 
abordaremos o processo denominado Monitorar as Comunicações. Porém, 
entendendo que o gerenciamento de projetos é dinâmico, não significa dizer que 
este processo é o último a ser realizado. Como ele deve ocorrer no ciclo de vida 
do projeto chamado Monitoramento e Controle, este processo deve acontecer 
antes do processo Gerenciar as Comunicações, abordado anteriormente. 
O desenvolvimento e a evolução de um projeto são pontos muito próprios, 
porém todos apresentam cinco fases de desenvolvimento. Assim, como este 
processo é executado no ciclo de vida chamado Monitoramento e Controle, ele 
deve servir para auxílio do gerente de projetos e equipe envolvida por todo o 
andamento dos trabalhos. 
Segundo o Guia PMBOK (2017), este processo é importante porque 
garante que todos os anseios sobre informações do projeto e de suas partes 
interessadas sejam plenamente atendidos. Como benefício central deste 
processo, podemos indicar o fluxo otimizado de informações, conforme definido 
no plano de gerenciamento das comunicações e no plano de engajamento das 
partes interessadas. 
Isto é, este processo se apresenta como aliado do planejamento e das 
ações relativas ao projeto. Assim como os demais processos de gerenciamento 
das comunicações, este também é composto de entradas; ferramentas e técnicas; 
e saídas. Cada ação desse processo será abordada separadamente, com o intuito 
de auxiliar os trabalhos relativos ao andamento das atividadesdo projeto. 
1.1 A importância do processo chamado Monitorar as Comunicações 
De acordo com o Guia PMBOK (2017, p. 389), “Monitorar as Comunicações 
determina se os artefatos e as atividades de comunicações planejados tiveram o 
efeito desejado de aumentar ou manter o apoio das partes interessadas para as 
entregas e resultados esperados do projeto”. Para a realização desta importante 
atividade, o monitoramento das comunicações apresenta alguns documentos 
necessários, ou, como o Guia PMBOK denomina, as entradas, que servirão como 
base para as ações seguintes. Os documentos prévios necessários para a 
realização do processo de monitoramento das comunicações são: Plano de 
 
 
3 
gerenciamento do projeto; Documentos do projeto; Dados de desempenho do 
trabalho; Fatores ambientais da empresa; e, por fim, os Ativos de processos 
organizacionais. 
Já como ferramentas ou técnicas disponíveis para a realização deste 
processo, podemos citar: Opinião especializada; Sistema de informações de 
gerenciamento de projetos; Análise de dados; Habilidades interpessoais e de 
equipe; e a realização de Reuniões. 
Por fim, este processo apresenta, com conclusão esperada, as seguintes 
atividades: Informações sobre o desempenho do trabalho; Solicitações de 
mudança; Atualizações do plano de gerenciamento do projeto; e, por fim, as 
Atualizações de documentos do projeto. 
 
 
Créditos: iQoncept/Shutterstock. 
Abordaremos cada uma destas ações separadamente, porém é necessário 
citar que, para a completa realização do processo de monitorar as comunicações, 
estas ações devem ser realizadas de forma plena. A concretização de tais 
atividades é importante para auxiliar no entendimento de que tanto o impacto 
quanto as possíveis consequências das comunicações em um projeto devem ser 
avaliadas e monitoradas. A intenção principal é garantir que a mensagem correta, 
com o conteúdo adequado, ou seja, com o mesmo significado para emissor e 
receptor, consiga ser entregue para o envolvido certo, com o canal adequado e 
no momento oportuno. 
Segundo Chaves et al. (2010), o processo nada mais é do que monitorar a 
expectativa dos envolvidos por todo o projeto e, por isso, necessita de uma boa 
base documental para o seu êxito. Uma expectativa pode ser entendida como um 
 
 
4 
direcionamento bem definido, portanto, é necessário a utilização de documentos 
detalhados. Na prática, observa-se que, muitas vezes, nem o envolvido mais 
próximo do resultado do projeto dispõe das definições exatas para a conclusão 
dos trabalhos. Assim, monitorar as comunicações entre estes envolvidos é fator 
preponderante para o avanço das atividades do projeto. 
Dessa forma, o processo de monitorar as comunicações deve se valer de 
diversos e diferentes métodos, por exemplo, pesquisa de satisfação de clientes, 
coleta de lições aprendidas ou observações sobre a equipe com um todo. Porém, 
este processo não deve ser tratado de forma isolada no projeto, ele pode interagir 
com os outros dois processos de gerenciamento de comunicação para 
potencializar a eficácia de ambos, com a utilização de planos e ações adicionais 
e possíveis solicitações de mudanças. Assim, apesar de os três processos que 
compõem o gerenciamento de comunicação em projetos (Planejar o 
Gerenciamento das Comunicações, Gerenciar as Comunicações e Monitorar as 
Comunicações) serem realizados em sua respectiva fase, eles devem interagir 
em conjunto para proporcionar a potencialização das ações relativas ao projeto. 
A utilização de métricas e documentos detalhados é uma tentativa de 
alcançar o sucesso em projetos e, consequentemente, o sucesso organizacional. 
A intenção não é a restrição de ações em projetos, mas o aprofundamento e a 
utilização de uma expertise já atestada, em busca da otimização do resultado dos 
projetos. Segundo Vargas (2005, p. 21), “o sucesso de um projeto não implica que 
uma organização está completamente bem-sucedida em relação às fronteiras do 
gerenciamento. A excelência em gerenciamento de projetos é definida como um 
fluxo contínuo de sucessos em projetos”. 
TEMA 2 – DOCUMENTOS NECESSÁRIOS PARA O PROCESSO MONITORAR AS 
COMUNICAÇÕES 
Para a plena realização do processo chamado Monitorar as Comunicações, 
são necessárias cinco documentações prévias. Elas servirão como base inicial 
para os trabalhos relativos ao monitoramento das comunicações por todo o 
projeto. Os documentos são: Plano de gerenciamento do projeto; Documentos do 
projeto; Dados de desempenho do trabalho; Fatores ambientais da empresa; e 
Ativos de processos organizacionais. Serão analisados cada um destes 
documentos bem como sua constituição para o processo de monitoramento do 
projeto. 
 
 
5 
Vale salientar que estes documentos, ou, ainda, as informações contidas 
nestes documentos, serão de valia para o gerente de projeto por todo o 
desenvolvimento dos trabalhos. Assim, sua observação será constante ao longo 
das atividades. 
2.1 Informações para a realização do Monitoramento das Comunicações 
em Projetos 
É importante a realização de um monitoramento efetivo para as atividades 
de projeto, mas também para a organização como um todo. Segundo Ruão 
(1999), a comunicação é uma parcela fundamental nas organizações, podendo 
ser considerada até mesmo anterior ao estabelecimento da organização. Isso 
porque ela é base para as atividades corporativas e individuais. Assim, pode ser 
realizada a ampliação do conceito de comunicação para além dos projetos, 
contemplando como comunicação a utilização de símbolos, documentos e 
formulários institucionais em geral. 
Tudo isso deve ser considerado no monitoramento das comunicações em 
projetos, que se utiliza, segundo o Guia PMBOK (2017), de informações 
identificadas como entradas para a realização do processo Monitorar as 
Comunicações. A primeira documentação para a realização deste processo é 
chamada de plano de gerenciamento do projeto. Este plano inclui, por exemplo, o 
plano de gerenciamento de recursos, o próprio plano de gerenciamento das 
comunicações e o plano de engajamento das partes interessadas. 
Neste sentido, o plano de gerenciamento de recursos é importante, pois, 
com ele, é possível realizar o entendimento organizacional efetivo e o real papel 
dos envolvidos no projeto. A atualização destas informações é necessária para 
apresentar possíveis mudanças com relação ao entendimento dos papéis e das 
responsabilidades, juntamente com as informações do organograma do projeto. 
Esta relação, aliada ao plano de engajamento das partes interessadas, 
darão mais subsídios para a tomada de decisão. Isso porque o plano de 
engajamento das partes interessadas relaciona as possíveis estratégias de 
comunicação, identificadas para potencializar o engajamento das partes 
interessadas. Assim, ambos os planos compõem informações necessárias para o 
início do processo de monitoramento das comunicações. 
A segunda relação de documentos necessários como entrada para este 
processo, segundo o Guia PMBOK (2017), são os documentos do projeto. Estes 
 
 
6 
documentos podem ser relacionados como os registros das lições aprendidas e 
mesmo as comunicações do projeto. Isso porque os registros de lições aprendidas 
podem conter informações importantes de serem observadas no início do projeto, 
e que podem, inclusive, ser aplicadas às fases posteriores do projeto para 
aprimorar a eficácia das comunicações, por exemplo. 
A terceira relação de informações para o monitoramento das comunicações 
indicado pelo Guia PMBOK (2017) são os dados de desempenho do trabalho. Os 
dados de desempenho do trabalho podem apresentar informações importantes 
para este processo. Porém, é vitalque estas informações representem com 
exatidão a realidade das comunicações e do projeto em si. 
O entendimento dessas informações e de sua aplicação efetiva ao longo 
do desenvolvimento do projeto são fatores determinantes para o sucesso das 
comunicações. Porém, segundo Faillace Junior et al. (2015), os gerentes de 
projetos brasileiros ainda necessitam de aperfeiçoamento com relação ao 
gerenciamento de comunicação em geral. O autor percebe a importância e a 
utilização da comunicação como fator estratégico para desenvolvimento do 
projeto, porém é necessário utilizar suas técnicas e prerrogativas de forma mais 
efetiva. 
Por isso, ressalta-se a importância da atenção na relação de documentos, 
técnicas e conclusões de cada processo do gerenciamento em projetos. Levando 
em conta que a comunicação é a ação mais demandada pelo gerente de projetos 
ao longo dos trabalhos, seu entendimento e sua atuação podem potencializar os 
trabalhos e os resultados alcançados no projeto. Neste sentido, o Guia PMBOK 
(2017) indica como quarto e quinto compêndio de documentos para o processo 
chamado monitorar as comunicações os fatores ambientais da empresa e os 
ativos de processos organizacionais. 
 
Fonte: marvent/Shutterstock. 
 
 
7 
Os fatores ambientais da empresa podem ser entendidos como a cultura 
organizacional, o clima político e a estrutura de governança. São informações 
institucionais importantes para o real entendimento do ambiente onde o projeto 
está sendo realizado. Estes indicativos darão mais instrumentos para a tomada 
de decisão em cada projeto. 
Por fim, os ativos de processos organizacionais também compõem 
importantes indicadores institucionais, com informações sobre políticas e 
procedimentos coorporativos, bem como repositório de lições aprendidas de 
projetos anteriores. Desta forma, como foi possível verificar, os três processos que 
compõem o gerenciamento da comunicação em projetos necessitam de 
informações semelhantes para as suas realizações. Este é mais um motivo que 
indica que os processos de gerenciamento ocorrem de forma orgânica, auxiliando 
o gerente de projetos e a equipe envolvida na otimização de suas ações. 
TEMA 3 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O MONITORAMENTO DAS 
COMUNICAÇÕES 
O monitoramento das comunicações em projeto necessita da realização de 
cinco ferramentas ou técnicas para a sua concretização. São elas: Opinião 
especializada; Sistema de informações de gerenciamento de projetos; Análise de 
dados; Habilidades interpessoais e de equipe; e a realização de Reuniões (GUIA 
PMBOK, 2017). Na sequência, será abordada cada uma destas possibilidades 
para utilização do gerente de projeto e equipe envolvida. 
3.1 Ferramentas e técnicas para a realização do Monitoramento das 
Comunicações 
É possível constatar que a cultura empreendedora é um dos componentes 
das organizações competitivas. Logo, a adoção de técnicas de gestão de projetos 
oferece a possibilidade de criação de organização e cultura em condições de 
mudar aceleradamente por meio das particularidades de cada projeto (Sasso et 
al. 2016). Esta é uma das justificativas para a atenção ao gerenciamento de 
comunicação em projetos e, mais especificamente, ao processo de 
monitoramento das comunicações. 
As constantes alteração e dinamicidade empresarial, atualmente, requerem 
que os responsáveis pelo desenvolvimento de projetos sejam capazes de atuar 
 
 
8 
de forma assertiva. Assim, componentes que auxiliam no gerenciamento de 
comunicação compõem importantes ferramentas para a tomada de decisão com 
relação ao projeto. Por isso, a importância do conhecimento e utilização de 
técnicas que auxiliarão os envolvidos ao longo das fases de um projeto. 
Assim, uma das técnicas que auxiliam no processo de monitoramento das 
comunicações em projetos é a opinião especializada. Ela pode ser considerada a 
utilização da experiência de algum indivíduo ou de grupos de pessoas com 
comprovado conhecimento e capacitação especializada em auxílio ao 
monitoramento das comunicações. Para este processo em específico, a utilização 
de uma opinião especializada poderia estar focada em comunicações com o 
público em geral, bem como a expertise em sistemas de gerenciamento de 
projetos e de comunicação. 
Como segunda ferramenta ou técnica indicada pelo Guia PMBOK (2017) 
para a realização do monitoramento das comunicações, é apresentado o sistema 
de informações de gerenciamento de projetos (SIGP). Dessa forma, é importante 
entender que: 
Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos fornecem um 
conjunto de ferramentas padrão para que o gerente do projeto possa 
coletar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas 
internas e externas, com as informações que precisam, de acordo com 
o plano de comunicações. As informações contidas no sistema são 
monitoradas para avaliar sua validade e eficácia (PMBOK, 2017, p. 392). 
Assim, os sistemas de informações não são utilizados apenas neste 
processo de gerenciamento, mas são importantes ferramentas para o 
gerenciamento efetivo das comunicações em todos os ciclos de vida de um 
projeto. A utilização otimizada deste tipo de ferramenta auxilia os trabalhos, o 
controle e a evolução das atividades. 
 
 
Créditos: Wichy/Shutterstock. 
 
 
9 
Como terceira ferramenta ou técnica indicada pelo Guia PMBOK (2017) 
para a realização do monitoramento das comunicações, estão elencadas as 
representações de dados. Esta pode ser considerada uma importante técnica que 
deve ser usada principalmente na formação da matriz de avaliação do nível de 
engajamento das partes interessadas. Mesmo nesta parte do processo de 
gerenciamento de comunicação, essas informações também são importantes. 
Sua utilização atende o monitoramento de mudanças no engajamento desejado 
em comparação ao atual das partes interessadas e ajustando as comunicações. 
As habilidades interpessoais e de equipe são consideradas a quarta 
ferramenta ou técnica indicada pelo Guia PMBOK (2017) para a realização do 
monitoramento das comunicações. Várias habilidades interpessoais e de equipe 
podem ser úteis nesta parte do processo, como a observação e conversa entre os 
envolvidos nas atividades do projeto. A discussão e o diálogo entre a equipe 
ajudam a determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar o 
desempenho do projeto, por exemplo. O processo de observar e conversar com a 
equipe habilita o gerente do projeto a identificar, de forma otimizada, algumas 
questões peculiares da equipe, ou, ainda, conflitos entre pessoas que possam 
comprometer algum objetivo do projeto. 
Por fim, como quinta e última ferramenta ou técnica prescrita, é indicada a 
realização de reuniões. Elas devem ser usadas para a discussão de pontos 
importantes de comunicação, auxiliando na tomada de decisão. Em muitos 
projetos, a realização de reuniões periódicas é o ponto alto. Isso porque se este 
instrumento for utilizado com informações corretas, planejamento da reunião 
efetivo e periodicidade eficiente, seus resultados serão importantes para o projeto 
(Okabayashi et al., 2008). Assim, estas cinco ferramentas ou técnicas podem ser 
utilizadas para realizar o monitoramento das comunicações em projetos e 
potencializar as ações do gerente de projetos e equipe envolvida. 
TEMA 4 – FINALIZAÇÃO DO PROCESSO MONITORAR AS COMUNICAÇÕES 
EM PROJETOS 
O processo de monitoramento das comunicações é necessário para o 
desenvolvimento do projeto, de maneira que sua realização deve ser conduzida 
com efetividade. Isso acontece porque este processo é relacionado à fase de 
monitoramento e controle do projeto, ou seja, por todo o projeto. Assim, o gerente10 
de projeto e a equipe envolvida devem estar atentos às suas atividades, pois, a 
comunicação é ferramenta importante para desenvolvimento dentro do projeto. 
Este processo necessita de muito trabalho do gerente de projeto e atenção 
às peculiaridades percebidas junto aos envolvidos. É necessário que os 
responsáveis pela gerência do projeto observem com atenção a possibilidade de 
conflitos entre os indivíduos e entre setores que podem comprometer algum 
objetivo do projeto. Nesse sentido, a liderança situacional passou ter atenção 
especial, uma vez que os gerentes de projetos precisariam da capacidade de se 
comunicarem com diferentes pessoas e departamentos (Neuhauser, 2007). 
4.1 Saídas do processo Monitorar as Comunicações 
Segundo o Guia PMBOK (2017), as saídas são um produto resultante de 
uma atividade ou serviço gerado por um processo. Assim, as saídas do processo 
Monitorar as Comunicações consistem em informações sobre do desempenho do 
trabalho; solicitação de mudanças; atualizações no plano de gerenciamento do 
projeto; e as atualizações de documentos do projeto. Será analisado cada um 
destes processos para o aprofundamento de seu entendimento. 
Primeiramente, como informações sobre o desenvolvimento do trabalho, 
incluem-se informações reais sobre como a equipe envolvida com as atividades 
relativas ao trabalho está progredindo. É importante realizar a comparação entre 
as comunicações implementadas e as comunicações planejadas. Para esta parte, 
também é considerado o feedback sobre comunicações e os resultados de 
pesquisas sobre eficácia da comunicação. 
A segunda saída do processo de chamado Monitorar as Comunicações são 
as solicitações de mudanças. Segundo o Guia PMBOK (2017), as solicitações 
podem resultar em revisões e aprofundamento com um grupo responsável pela 
aprovação da mudança, bem como o seu impacto residual no projeto. Este 
processo ocorre ao longo do projeto, e as comunicações, se bem realizadas, 
auxiliam neste processo, sendo uma aliada na facilitação do entendimento entre 
os envolvidos, bem como na condução do processo de sua aprovação. 
As mudanças resultantes do processo de monitorar as comunicações 
podem resultar em alguma revisão de requisitos da própria comunicação entre as 
partes interessadas, ou, ainda, na revisão de novos procedimentos para eliminar 
possíveis gargalos. É natural que isso ocorra durante o projeto, pois muitas vezes 
 
 
11 
a comunicação tem necessidade de revisões ou intervenções nas suas atividades 
antes não analisadas. 
A terceira e a quarta saídas observadas segundo o Guia PMBOK (2017) 
para o processo chamado monitorar as comunicações são duas atualizações. 
Elas são denominadas atualizações no plano de gerenciamento do projeto e 
atualizações de documentos do projeto. 
Primeiramente, como atualizações no plano de gerenciamento do projeto, 
é importante considerar a sincronia com o processo de solicitação de mudanças. 
Posterior ao processo de aprovação de determinada mudança, como passo 
seguinte, as atualizações nos planos e documentos são necessárias. Como 
exemplo, dois planos que podem requerer uma solicitação de mudança para o 
plano de gerenciamento do projeto podem ser o plano de gerenciamento das 
comunicações e o plano de engajamento das partes interessadas. 
O plano de gerenciamento das comunicações deve ser atualizado com 
novas informações que podem deixar o processo de comunicação mais efetivo, e 
o plano de engajamento das partes interessadas também pode ser atualizado 
para refletir a situação real das partes interessadas no projeto. É importante que 
ele sempre seja revisto ao longo do progresso do projeto e reflita, de forma efetiva, 
a real necessidades de comunicação e importância das partes interessadas (GUIA 
PMBOK, 2017). 
 
Créditos: Matej Kastelic/Shutterstock. 
Como última saída após a conclusão do processo de monitoramento das 
comunicações, existem as atualizações de documentos do projeto. Neste sentido, 
diversos documentos podem precisar de atualizações como resultado do 
processo de monitoramento das comunicações, como os registros de lições 
aprendidas, ou mesmo os registros de partes interessadas. 
 
 
12 
Dessa forma, o registro de partes interessadas pode ser atualizado com 
informações revisadas de comunicações das partes interessadas e o registro das 
lições aprendidas deve conter atualizações com relação a informações de lições 
aprendidas na área de comunicação. Estas informações farão parte de um 
importante documento para acesso antes da realização de novos projetos na 
instituição. 
TEMA 5 – FINALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA 
COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 
Neste momento, é importante a realização de algumas considerações 
sobre todo o processo de gerenciamento das comunicações em projetos. Não 
apenas sobre o processo de monitoramento das comunicações, mas também 
sobre os processos de planejamento e gerenciamento das atividades de 
comunicação, como visto anteriormente. Entendendo o gerenciamento das 
comunicações em projeto uma atividade responsável por identificar, criar e 
controlar as formas e canais de comunicação internos ou externos ao projeto 
(Spudeit et al, 2017), é importante revisar sua relevância para as atividades 
relacionadas ao projeto. 
O gerente de projetos precisa estar atento às técnicas que auxiliem a 
realização de uma comunicação efetiva entre os envolvidos no projeto. A 
capacitação com relação a este processo fará com que os problemas relacionados 
a todas as esferas do projeto sejam mais bem geridos, mensurados e resolvidos. 
5.1 Finalização do Gerenciamento das Comunicações 
Primeiramente, é importante entender que os três processos que compõem 
o gerenciamento das comunicações em projetos são descritos, aqui, com interface 
e instrumentos bem definidos. Porém, na prática, isso não se observa, pois muitas 
atividades se sobrepõem ou, ainda, é realizada a utilização de técnicas que podem 
atender a vários âmbitos do gerenciamento de comunicação, como algum outro 
processo de gerenciamento de projetos. É o caso da utilização de reunião, 
considerada uma ferramenta para atender aos três processos de gerenciamento 
das comunicações. 
Assim como o próprio projeto e suas fases apresentam particularidades e 
são considerados um organismo vivo na instituição, também são os processos de 
 
 
13 
gerenciamento dos projetos. Eles não devem limitar ou endurecer o andamento 
das atividades, mas dar fluidez e controle ao gerente de projeto, que se valerá de 
técnicas e ferramental para a tomada de decisão. 
Contudo, existem técnicas importantes que auxiliam não apenas ao 
gerenciamento de projetos, mas também a todos os outros gerenciamentos 
necessários para o desenvolvimento do projeto. Segundo o Guia PMBOK (2017), 
a técnica do 5c pode ser uma importante aliada ao trabalho no projeto. Esta 
técnica avalia de que forma a comunicação falada ou escrita pode ser 
potencializada no projeto. A sua utilização reduz a possibilidade de ruídos ou não 
entendimento da comunicação. 
Os 5c atenta a cinco importantes pilares para a comunicação, que 
começam com a letra c. São eles: correta; concisa; clara; coerente; controlada 
comunicação em projetos. A correta comunicação está muito ligada do uso de 
gramática e ortografia correta entre os envolvidos no projeto. É sabido que o uso 
deficiente da gramática ou da ortografia incorreta pode acarretar em mau 
entendimento e distrair o leitor da mensagem, reduzindo o seu entendimento e 
causando comprometimento em alguma ação. 
Já a atenção a uma comunicação concisa, indica a redução ou mesmo a 
eliminação do excesso de palavras utilizadas no processo de comunicação.Evidentemente, a comunicação deve se valer de um leque diversificado de 
palavras, para que o emissor consiga exprimir exatamente o que deseja para o 
receptor. Contudo, a utilização de uma mensagem concisa e bem redigida reduz 
as oportunidades de erros de entendimento, tão comuns em projetos (GUIA 
PMBOK, 2017). 
A clareza na comunicação tem relação com uma comunicação concisa, 
porém, para a realização de uma comunicação clara, o propósito evidente deve 
estar indicado para que o receptor da mensagem saiba exatamente o que se 
pretende com a comunicação. Aliado a estes pilares, também existe a importância 
da comunicação coerente, que deveria priorizar um fluxo lógico e coerente de 
ideias na comunicação. Vale para a comunicação falada, mas muito mais para a 
comunicação escrita. 
Por fim, o último requisito importante para que o processo de comunicação 
aconteça de forma efetiva entre os envolvidos em um projeto atenta ao controle 
da comunicação. Este processo é importante por dois motivos. Primeiro, ele 
denota controle linguístico utilizado pelo emissor, mas também pode estar 
 
 
14 
associado ao controle da comunicação por meio de tecnologias. O controle deste 
tipo de fluxo pode ser importante para o repositório de informações e válido para 
o processo de lições aprendidas em projetos. 
 
 
Créditos: docstockmedia/Shutterstock. 
 Conforme indica Sasso et al. (2016), o eficaz processo de comunicação 
não está associado à grande quantidade de comunicações entre os envolvidos. A 
eficiência da comunicação está associada à qualidade e assertividade da 
comunicação, por isso a importância de atentar a forma e o receptor da 
informação. Com relação ao papel do gerente de projetos com relação à 
comunicação, sabe-se que a liderança em projetos não está diretamente 
associada a ela. Porém, a liderança genuína e eficiente só é construída por meio 
da qualidade da comunicação percebida pelos envolvidos. 
Para finalizar, é importante citar as tendências e práticas emergentes 
relacionadas ao processo de gerenciamento da comunicação, enfatizadas pelo 
Guia PMBOK (2017). É possível perceber a importância crescente da utilização 
de interessados no projeto em vários processos e a utilização de computação 
social para potencializar a comunicação. 
Com relação às partes interessadas, é crescente a sua presença em 
atividades relacionadas à revisão do projeto e reuniões. Segundo o Guia PMBOK 
(2017), a utilização de uma estratégia de comunicação eficaz requer 
invariavelmente a atenção a revisões periódicas e oportunas das partes 
interessadas, assim como atualizações para gerenciar mudanças em membros do 
grupo. 
 
 
15 
Já com relação ao aumento da utilização da computação social como 
ferramenta para a comunicação em projetos, é possível perceber que as mídias 
sociais não apenas podem dar suporte à troca de informações entre os envolvidos, 
como também potencializam o relacionamento e os níveis de confiança entre 
envolvidos internos e externos ao projeto. Estas ferramentas e práticas podem 
incorporar atualizações importantes e auxiliar a evolução das atividades. 
 
 
 
 
16 
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comunicar do que fazer: como é feita e percebida a comunicação nos projetos 
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comportamentais. Revista Metropolitana de Sustentabilidade, v. 6, n. 1, 2016. 
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VARGAS, R. V.; Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
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