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Podcast 
Disciplina: Simulação de gestão de projetos 
Título do tema: Iniciação e Planejamento 
Autoria: Sophia Rozanier Busatto 
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz 
 
Abertura: 
Olá, ouvinte! No podcast de hoje vamos falar sobre iniciação e planejamento, 
que são dois grupos de processos de planejamento de projetos da 6ª edição do 
Guia PMBoK®. Antes de tudo é importante lembrar que projetos podem seguir 
uma abordagem baseada em processo, então que tal uma breve revisão? 
• Iniciação: É aqui que o projeto é formalmente iniciado. Como você pode 
dar origem a um projeto? Pode ser com um business case ou um contrato, 
por exemplo. Aí esses documentos podem ser utilizados como fonte para 
elaboração de um documento denominado Termo de Abertura do Projeto. 
Ah, e é na iniciação que começamos a identificar as partes interessadas ou 
stakeholders, mas fiquem atentos! Este trabalho com os stakeholders, 
embora nasça na iniciação, é recorrente durante todo o projeto. 
• Planejamento: É aqui que você detalha tudo que estava em alto nível na 
iniciação. Temos 24 processos a nossa disposição e você, como gerente de 
projetos, escolherá quais serão utilizados. Gostou? Então comece com o 
plano do plano, porque vão te perguntar quando o planejamento será 
finalizado. Pergunte aqui: O que entregaremos com este projeto? Quais são 
as atividades, sequenciamento e quanto tempo vai levar? Escuta essa dica: 
Não dá para pensar na duração da atividade se não definir os recursos 
antes, então planeje os recursos físicos e humanos. Quais habilidades e 
conhecimentos que a equipe executora precisa ter? Quais equipamentos e 
tipo de material são necessários ao projeto? Aí você volta a duração das 
atividades. Definiu os recursos? Tem atividades? Quanto custarão? E a 
qualidade, quais são os critérios? Sabia que qualidade custa? Há o custo da 
prevenção, da inspeção e da falha. Não deixe isso para depois! E assim 
siga com seu plano pensando em comunicação, riscos, partes interessadas 
e aquisições. 
• Execução: É aqui que bate um frio na barriga e um questionamento: Será 
que planejei direito? Por que bate? Porque será aqui o momento de colocar 
a mão na massa e, com a equipe, seguir o que estava no seu planejamento. 
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A entrega é produzida aqui, mas não só a entrega. Você vai se preocupar 
na alocação do time, desenvolvimento e gerenciamento das pessoas. Não 
subestime a comunicação, porque projetos falham porque lidamos com 
pessoas e a comunicação deve ser frequente e bem cuidada. Qualidade 
também deve ser gerenciada, então aplique os processos que você definiu 
no planejamento. Escolha os fornecedores e feche os contratos. Isso 
acontece durante a execução. Não falei em comunicação? Você se 
comunica com quem? Com as partes interessadas. Logo, gerencie este 
engajamento. 
• Monitoramento e controle: Sempre digo que o que não é medido, não é 
gerenciado. Tem informações sobre o progresso do projeto? Mas você sabe 
se o projeto vai bem ou não? Tem desvio? Existem variações que podem 
causar mudanças? Meça, influencie, apresente, veja alternativas para 
manter o projeto dentro do plano, mas se não tiver jeito, então submeta o 
pedido de mudança ao comitê ou às pessoas responsáveis. Não aprove 
mudanças sem avaliar o impacto! 
• Encerramento: Aqui só em um processo, denominado “Encerrar o projeto 
ou fase”. Se você tiver o aceite das entregas ou a determinação de que o 
projeto finalizará antes do prazo, é neste processo que temos o 
encerramento administrativo formal do projeto. 
Esses grupos de processos podem ser utilizados em qualquer área como 
marketing, engenharia, tecnologia ou eventos, por exemplo). Por serem 
processos, possuem entradas, ferramentas e técnicas e saídas. A saída de um 
processo pode servir como entrada para outro processo ou ser considerada 
uma entrega do projeto ou da fase do projeto. Legal, não? Por exemplo, o 
registro dos riscos e de premissas que são considerados documentos de 
projeto e confeccionados no grupo de processos de planejamento, são 
utilizadas como entradas nos grupos de processos de execução. E lá são 
atualizados. 
Quando falamos em planejamento, falamos em organização, criação e 
coordenação do trabalho, durante todo ciclo de vida do projeto. Se o 
planejamento for bem-feito, garantiremos ou tentaremos garantir que o projeto 
avance de maneira organizada e controlada. Falei em controle? Ah, esse é 
outro grupo de processos! Segura aí! Agora, na execução, nosso foco será na 
entrega e nos resultados. E, se necessário, nos adaptaremos. 
Antes de iniciar o planejamento, pense na abordagem de desenvolvimento. Por 
que isso? Porque antes de tudo, precisamos parar e pensar no como será 
conduzido o projeto. Difícil de entender? Vem comigo que teremos alguns 
exemplos de abordagens de desenvolvimento: Preditivo, adaptativo, iterativo, 
incremental, híbrido... Por que isso? Porque a abordagem de desenvolvimento 
 
 
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pode influenciar em como, quanto e quando o planejamento é conduzido. 
Vamos falar um pouquinho sobre as abordagens: 
• Abordagem preditiva: Aqui você planeja tudo para depois executar. É a 
forma “tradicional” onde teremos a linha de base do escopo que é composta 
pela especificação ou declaração do escopo (alguns chamam de 
especificação e outros de declaração), a estrutura analítica do projeto 
conhecida como EAP ou WBS, em inglês, e o dicionário da EAP. Essa linha 
de base deve ser aprovada. Essa linha de base só pode ser alterada por 
meio de procedimentos formais do Controle Integrado de Mudanças. Ah, 
teremos linha de base de cronograma e custo também. 
• Abordagem adaptativa: Já pensou em utilizar ciclos curtos para realizar 
trabalhos, analisar resultados e fazer ajustes conforme necessário? A 
vantagem é que esses ciclos oferecem feedback rápido sobre forma de 
trabalho e adequação das entregas. 
• Abordagem iterativa: O escopo é definido lá no início, mas as estimativas 
de tempo e custos podem sofrer ajustes conforme o progresso do projeto. 
Iterações têm o desenvolvimento do produto em ciclos repetidos e existem 
funcionalidades que são progressivamente adicionadas. 
• Abordagem incremental: A entrega é produzida por meio de iterações 
(olha aí novamente) que adicionam funcionalidades dentro de um prazo 
fixo. A entrega é considerada completa somente após a última iteração. 
• Abordagem híbrida: Utiliza novas práticas, como ágeis e iterativas, 
técnicas de análise de negócios para gerenciar os requisitos e métodos de 
gerenciamento de mudança organizacional para facilitar a transição dos 
resultados do projeto. Interessante, não? 
Vamos seguir... Outra coisa, as entregas do projeto podem demandar um 
planejamento de uma maneira específica. Por exemplo, os projetos de 
construção exigem um planejamento inicial significativo para levar em conta 
design, aprovações, compra de materiais, logística e entrega. Já os projetos de 
tecnologia podem usar planejamento contínuo e adaptativo para permitir a 
evolução e as mudanças com base no feedback das partes interessadas e 
avanços tecnológicos. Em outras palavras, utilizam abordagens ágeis. 
É incrível que não existe uma fórmula exclusiva e por isso cada projeto é único 
e também é temporário. Um projeto envolve pessoas e recursos físicos, como 
já dito antes, e possui um objetivo. Não há projeto sem partes interessadas e é 
repleto de restrições e com entregas que agreguem valor. O importante é 
identificarmos todas as influências para fazer um bom planejamento. Imagina 
sair por aí sem um roteiro, gastar todo o dinheiro e não entregar nada? Aí não 
é viável, concorda? 
 
 
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Falando em sair por aí sem roteiro... O melhor dos mundos é termos uma 
formalização do início do projeto. Sei que isto não acontece em todas as 
organizações, mas vamos falar um pouquinho de Termo de Abertura do Projeto 
(TAP)? 
Nateoria, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) é definido como o documento 
escrito pelo patrocinador do projeto que autoriza formalmente a sua existência 
e concede ao gerente de projetos a autoridade para utilizar os recursos 
organizacionais nas atividades do projeto. A teoria diz isso! O patrocinador que 
emite e assina, mas o gerente de projetos pode e deve ajudar na sua 
elaboração. 
Memorizou? O responsável por sua emissão deve ser o patrocinador ou 
alguém da gerência sênior, que está acima do gerente de projetos. 
E o sucesso do projeto? O projeto é iniciado, é claro, na busca de sucesso! 
Um dos desafios mais comuns no gerenciamento de projetos é determinar se 
um projeto teve ou não sucesso. 
Usualmente indicadores de escopo, prazo, custo e qualidade são usados como 
fatores importantes para definir e mensurar o sucesso de um projeto. Porém, 
este sucesso também deve ser medido considerando-se o enfoque no valor. 
Em outras palavras, não foquem apenas nas entregas, mas no valor do projeto! 
Olha a complexidade! As partes interessadas podem ter ideias diferentes sobre 
o conceito de uma conclusão bem-sucedida de um projeto. Quais fatores são 
os mais importantes? Então, fica aqui uma dica: Documente claramente os 
objetivos do projeto e selecione objetivos mensuráveis, ok? Três perguntas que 
devem ser respondidas: 
• O que se considera sucesso no seu projeto? 
• Como será medido este sucesso? 
• Quais fatores podem afetar este sucesso pretendido? 
As respostas a essas perguntas devem ser documentadas e aprovadas pelas 
principais partes interessadas em conjunto com o gerente de projetos. 
O sucesso do projeto pode envolver critérios adicionais relacionados à 
estratégia organizacional e, evidentemente, à realização dos resultados de 
negócio, conforme apresentarei a seguir: 
• Finalização do plano de gerenciamento de benefícios do projeto, que 
que descreve como será a implementação dos benefícios, quando 
ocorrerá e como será feita a mensuração; 
• Atendimento aos indicadores financeiros defendidos no business case 
como Relação de custo-benefício (sigla: RCB); Taxa interna de retorno 
 
 
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(sigla: TIR), Valor presente líquido (sigla: VPL), Período de reembolso 
(sigla: PDR) ou Retorno do investimento (sigla: ROI); 
• Atingimento dos objetivos não financeiros do business case; 
• Conclusão da mudança de uma organização de seu estado atual (em 
inglês: AS IS) para o futuro estado desejado (em inglês: TO BE); 
• Encerramento do contrato; 
• Realização das estratégias, metas e objetivos; 
• Alcance das expectativas das partes interessadas; 
• Aceite pelo cliente / usuário final; 
• Transição das entregas, produto ou resultado; 
• Garantia da entrega da qualidade acordada; e 
• Implementação de outras estratégias ou critérios de sucesso acordados 
(por exemplo, aumento de produtividade do processo). 
Quando o negócio tem um alinhamento constante com o projeto, suas chances 
de sucesso aumentam muito porque o projeto está em consonância com a 
direção estratégica da organização, não concorda? 
Espero que tenham gostado! 
Este foi o nosso podcast de hoje! Até a próxima!