Notas de aula - Geral

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ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
Prof. Ion Willer Dos Santos 
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INTRODUÇÃO 
Em todos os seguimentos de atividades humanas deparamo-nos com a necessidade 
de respostas a diferentes demandas. Isso implica em que um formalismo para o 
desenvolvimento dessas respostas é algo muito benvindo. 
Esse formalismo refere-se à criação de projetos, dentro de uma formatação que, 
espera-se, venha a permitir a obtenção de melhores resultados, no que diz respeito à 
velocidade de resposta; à qualidade do desenvolvimento e, consequentemente, do 
produto; ao menor custo de seu processo, bem como do produto e de melhor 
documentação, de todos os aspectos envolvidos em um projeto. 
Assim, por este material, espera-se poder apresentar aos alunos um conjunto de 
conceitos, filosofias, metodologias e ferramentas aplicáveis no planejamento, supervisão 
e controle de projetos. 
Obviamente, não se espera, aqui, esgotar o conteúdo existente, relativo à gestão de 
projetos. O objetivo precípuo desse material é traçar uma rota de estudos que oriente 
cada aluno no maravilhoso campo da gestão de projetos. 
 
1. Conceitos iniciai 
Um aspecto muito importante a considerar na atividade de projetação é relativo ao 
que significa a atividade a ser desenvolvida. Isso se deve ao fato de que em muitas 
ocasiões podemos considerar-nos no desenvolvimento de um projeto, porém, na verdade, 
estamos trabalhando dentro de nossa rotina diária. Assim, abaixo, serão diferenciados os 
termos projeto e rotina. 
Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados, entre eles: 
- Objetivos 
Rotina: a cada atividade é estabelecido um objetivo, como em um projeto, 
porém, ao encerrarmos uma tarefa rotineira, iniciamos uma nova que apresenta 
objetivos assemelhados. Do outro lado, no projeto, o seu término leva-nos a novos 
objetivos, com novas características. Ou seja, na rotina temos um ciclo contínuo de 
ações, enquanto em um projeto, nossas ações renovam-se, de acordo com a 
necessidade apresentada. 
- Horizonte Temporal 
Para a rotina, a atividade repete-se dia a dia, enquanto no projeto há um 
prazo para início e término, o qual dispara novo processo de projetação. 
- Dinâmica de pessoal 
Na rotina, os recursos humanos são perenemente alocados nas atividades 
(rotineiras), enquanto que no projeto, para cada novo ciclo de projetação novos 
recursos são alocados, até sua conclusão. 
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- Incertezas 
As rotinas mostram-se “constantes”, ou seja, são atividades repetitivas. 
Ao contrário do projeto, em que as tarefas podem ser totalmente inesperadas. 
- Abrangência 
Um projeto mostra-se muito mais amplo que as atividades rotineiras, que 
se circunscrevem a resultados específicos. 
- Prazos 
As atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos 
projetos há uma seqüência pré-determinada e a rigidez dos prazos é mais 
acentuada. 
- Orçamentos 
Na rotina, os valores são muito rígidos, uma vez que são corriqueiros. No 
projeto, há certa flexibilidade, causada pelas incertezas. 
A diferenciação entre ambas as situações é essencial para uma empresa. 
Cabe neste momento definir-se o que é um projeto. Segundo o PMI - 
http://www.pmi.org, temos: 
"um empreendimento único que deve apresentar início e fim claramente 
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os 
parâmetros de prazo, custo e qualidade" 
PMI – Project Management Institute. Instituto sediado nos Estados Unidos e que 
atua internacionalmente há mais de 30 anos. Existe para concatenar as melhores práticas 
na gestão de projetos. 
Um projeto tem a função de apresentar uma solução a uma necessidade 
apresentada. Esta demanda vem na forma de uma declaração de necessidade, ou de 
uma oportunidade, ou de uma vontade que deve ser atendida. Vamos denominar esta 
demanda de "necessidade". 
O Detalhamento das Necessidades 
Ao iniciarmos um projeto necessitamos avaliar todas as possibilidades de 
respostas à demanda apresentada. Assim, cabe-nos estabelecer um roteiro formal para a 
inicialização desse processo. 
Como forma de tratarmos tais informações utilizaremos a metodologia dos 5 
Passos, ou do Ciclo de Necessidades. A qual será descrita a seguir. O diagrama abaixo 
apresenta o fluxo de informações para a obtenção da solução da demanda. 
 
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A sequência estabelece o roteiro de tarefas a partir do momento do surgimento 
da necessidade até a definição da solução, no que diz respeitos a seus requisitos 
técnicos. 
Os seguintes aspectos podem ser estabelecidos para cada um dos 5 passos 
apresentados: 
EMERGÊNCIA DA NECESSIDADE: é o surgimento de uma demanda, a qual 
pode referenciar-se a uma necessidade, possibilidade ou problema. Um cliente surge com 
a requisição de solução para uma necessidade especifica. 
RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE: é o resultado de discussão acerca do 
que se demanda, a qual ocorre entre cliente e fornecedor do serviço. É realizada até o 
momento em que se conclui que todos os aspectos da demanda foram discutidos e 
entendidos. 
ARTICULAÇÃO DA NECESSIDADE: é o tratamento das informações iniciais, a 
fim de gerar-se a solução para a demanda. 
DEFINIÇÃO DOS REQUISITOS FUNCIONAIS: uma vez definida a solução, são 
apresentadas funcionalidades a serem disponibilizadas. 
DEFINIÇÃO DOS REQUISITOS TÉCNICOS: as funcionalidades são traduzidas 
em especificações técnicas dos componentes necessários. Ex.: motor trifásico, modelo 
XX. 
Para chegarmos à definição da solução, espera-se que diferentes propostas 
tenham sido discutidas. Essa definição deverá demandar por uma metodologia de seleção 
entre possíveis respostas a uma mesma demanda. 
Dentre diferentes processos para seleção de uma solução, ou alternativas 
possíveis, concentraremos nossa análise no Método Paramétrico. 
Mètodo Paramétrico 
Consiste em um grupo de técnicas que estabelecem, previamente, parâmetros 
que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parâmetros são 
mandatórios - devem ser obedecidos pela solução, para que ela possa ser considerada -, 
outros são parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções. Estes 
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últimos parâmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do 
projeto a ser desenvolvido. (Menezes, 2003) 
 
O método paramétrico também recebe o nome de Método de Kpner e Tregoe, os 
quais são dois consultores norte-americanos que estudaram o processo de tomada de 
decisão. Como conclusão de seus estudos, criaram o diagrama acima.. Ele pode ser 
descrito pelos seguintes passos (Menezes, 2003): 
1º Passo - Selecione os critérios de decisão 
Tendo-se um conjunto de soluções (projetos alternativos) que devem ser 
priorizadas, o primeiro passo é o estabelecimento dos critérios de decisão. 
Existem dois tipos de critérios: 
a. Os "Must" ou "deveres" 
São aqueles que estabelecem limites para as soluções alternativas 
apontadas, deveres que, se elas não atenderem, não serão consideradas na 
etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos pela solução, para que ela 
possa ser considerada. 
b. Os "Wishes" ou "desejos" 
São os critérios que permitirão, aos envolvidos no processo de 
seleção, diferenciar qualitativamente as alternativas que passarem pelos 
"deveres" estabelecidos. 
Identificados os critérios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um 
formulário específico, como o apresentado na figura abaixo. 
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Como exemplo de uso, considere o preenchimento a seguir. Observe que ao 
final, analisando-se os valores calculados em relação ao critério de desempate, a 
alternativa 4 é a vencedora. 
 
 
 
Neste formulário apontamos o objetivopretendido com a solução a ser escolhida 
e explicitamos os critérios: deveres e desejos. 
2º Passo - Dê pesos aos desejos 
Dentre os "desejos" estabelecidos, identificamos uma ordem de prioridade entre 
eles, pela importância que eles tenham para a escolha da alternativa. Assim, por exemplo, 
10 é o peso para um desejo muitíssimo importante; 7 é um peso de menor relevância e 2 
é um peso atribuído a um desejo que é apenas relevante - por isso foi considerado e 
listado - porém, é de menor importância em relação aos outros "desejos" que também 
foram considerados. 
Feito isto, começamos a preencher os campos com as alternativas identificadas. 
3º Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres 
O passo seguinte é o de verificar se cada alternativa atende ou não aos 
"deveres". Aquelas alternativas que não atenderem a um dos "deveres" estarão 
eliminadas do processo de análise e seleção. As outras alternativas que tenham atendido 
a todos os deveres passarão para a próxima etapa da seleção. 
4º Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres 
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Nesta próxima etapa de seleção - na qual constam apenas as alternativas que 
atenderam a todos os "deveres" - é verificado o atendimento a cada um dos "desejos". 
Estas informações são, então, anotadas no formulário. Todas as alternativas devem ser 
avaliadas, olhando-se os parâmetros destacados como "wishes". Feito isto, é realizada 
uma análise comparativa, desejo após desejo - entre todas as alternativas. Ao fazer - na 
análise de um "desejo" - a comparação entre as alternativas, aquela alternativa que 
melhor atendê-lo recebe uma nota máxima "10". As outras alternativas vão recebendo 
notas menores - em relação à primeira - procurando-se conservar uma relação do "quão 
distante" o quesito naquela alternativa está da que melhor o atendeu. Estes passos são 
repetidos para todos os "desejos". 
5º Passo - Compute as pontuações e selecione a alternativa vencedora 
Ao terminarmos esta avaliação - normalmente muito rica, repleta de debates 
entre especialistas envolvidos na discussão, - multiplicamos a "nota" dada pelo "peso" do 
"desejo". Isto resultará em um valor que deve ser anotado na tabela. Ao somarmos todos 
estes valores para cada alternativa, poderemos ter aí uma alternativa vencedora: a que 
obtiver maior pontuação. 
2. Ciclo de Vida de um Projeto 
Um projeto tem, por definição, um princípio e um fim pré-estabelecidos. Isto nos 
leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em 
sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as 
ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto 
começam a ser atingidos .Assim como os produtos, os projetos também apresentam um 
Ciclo de Vida. Referenciando-nos ao PMI, por meio do PMBOK – Project Management 
Body Of Knowledge, encontraremos diferentes propostas de definição de ciclo de um 
projeto. Para efeito de nossos estudos, consideraremos 5 fases: Concepção, 
Planejamento, Execução, Conclusão e Controle, a qual perpassa as outras fases. 
Fases de um Projeto 
Concepção 
É a fase inicial, que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento 
até a aprovação da proposta para a sua execução. 
Segundo Menezes (2003), são atividades típicas desta fase (algumas não são 
necessariamente desenvolvidas no projeto): 
• Identificação de necessidades e/ou oportunidades; 
• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; 
• Equacionamento e definição do problema; 
• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; 
• Análise do ambiente do problema; 
• Análise das potencialidades ou recursos disponíveis; 
• Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos; 
• Estimativa dos recursos necessários; 
• Elaboração da proposta do projeto; 
• Apresentação da proposta e venda da idéia 
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• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; 
• Decisão quanto à execução do projeto. 
Planejamento 
Nesta fase busca-se estruturar e viabilizar o aspecto operacional do projeto. 
Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução 
operacional. 
São atividades mais comuns nesta fase: 
• . Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base 
na proposta aprovada; 
• Definição do gerente do projeto; 
• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; 
• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; 
• Análise dos riscos do projeto; 
• Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a 
serem alcançados durante a execução do projeto; 
• Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos 
e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; 
• Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a 
serem utilizados na implantação do projeto; 
• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o 
projeto; 
• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; 
• Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do 
projeto; 
• Treinamento dos envolvidos com o projeto. 
Execução 
A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto envolve a execução do trabalho 
planejado. 
Como suas atividades típicas, temos: 
• . Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; 
• Executar as etapas previstas e programadas; 
• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro 
do que foi programado (quantidades e períodos de utilização); 
• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e 
adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, 
eventualmente, mutáveis; 
• Gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto. 
Conclusão 
Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na 
manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo 
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desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. São comuns nesta fase 
do projeto: 
• . Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido 
concluídas; 
• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades 
ou projetos; 
• Elaboração da memória técnica do projeto; 
• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do 
projeto; 
• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do 
projeto e os resultados alcançados; 
• Planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto). 
Abaixo encontra-se representado o Ciclo de Vida típico de um projeto. 
 
 
FONTE: adaptado de Menezes (2003) 
 
FASES: 
1. Concepção 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Conclusão 
5. Controle 
 
Documento de Requisitos do Projeto 
O nascimento de um projeto implica na necessidade de estabelecer, claramente, 
o que este demanda, para posterior planejamento e exeução. 
A fim de auxiliar nesta fase do projeto alguns documentos específicos fazem-se 
necessários, tais como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). 
Documento de Requisitos do Projeto (D R P), segundo Menezes (2003) 
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No
me do projeto 
Nº de 
ref. do projeto 
Preparado 
por (impressão) 
Iniciais do 
preparador 
Clie
nte 
Contat
o 
Telefone do 
contato 
Data do 
preenchimento 
 
Histórico / sumário do projeto 
Comentários 
 
Objetivos do projeto 
Comentários 
 
Fases / produtos do projeto 
Comentários 
 
Principais marcos de controle 
Comentários 
 
Premissas 
Comentários 
 
Riscos 
Comentários 
 
Principais requisitos de recursos 
Comentários 
 
Restrições 
Comentários 
 
Projetos inter-relacionados 
Comentários 
 
Critérios de aceitação 
ComentáriosAssinaturas 
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Comentários 
 
Revisões 
Comentários 
 
Plano de comunicação 
Comentários 
 
Plano de gerenciamento de mudanças 
Comentários 
 
Análise financeira 
Comentários 
O significado para cada um destes campos está, a seguir, explicitado: 
Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações 
básicas, circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os participantes 
entenderem o "porquê" do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos. 
Objetivos: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, de 
preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exeqüível e 
realista, para as condições atuais e futuras da equipe do projeto. 
Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao 
desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. 
Principais marcos de controle: constituem "pontos" no tempo, início ou término 
de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo 
nem recursos; é o atingimento de alguma meta. 
Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na montagem 
do projeto. 
Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. 
Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na 
definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia aqui é 
listar estes riscos. 
Principais requisitos de recursos: referem-se à identificação das 
especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar 
envolvidos no projeto. 
Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não 
podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. 
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Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos que 
se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é 
muito valiosa para a organização. 
Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados - 
intermediária ou finalmente - para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. 
Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por 
aceites, homologações e aprovações. 
Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente 
revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações). 
Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais 
relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser 
utilizadas. 
Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não 
ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, 
aprovação. 
Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse 
aprovado. 
 
Project Charter 
Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro 
para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que 
possamos, sobre estas informações, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. 
A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos 
um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido 
genericamente como "Project Charter", para portar estas informações no início do projeto. 
São informações usualmente presentes num Project Charter: 
1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica 
2. Objetivos e metas 
3. Escopo do projeto e não escopo do projeto 
4. Justificativas para o projeto 
5. Requisitos e necessidades externas ao projeto 
6. Expectativas da administração sobre o projeto 
7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à 
organização) 
8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto 
9. Medidas de desempenho 
Project Charter 
Nome do projeto Data 
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Cliente Contato 
 
Patrocinador: Gerente do Projeto: 
Equipe Básica: 
 
 
 
Objetivos e metas do projeto 
 
 
Escopo pretendido 
 
 
Justificativa para o projeto 
 
 
Requisitos e necessidades externas ao projeto 
 
 
Expectativa da administração sobre o projeto 
 
 
Ligações com outros projetos 
 
 
Estimativa de recursos e prazos necessários ao projeto 
 
 
3. Medidas de desempenho 
 
 
 
 
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Assinaturas e data 
Comentários 
 
 
A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite 
formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja 
bem equacionado e decole. 
Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. 
Nem sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificação. 
As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que 
estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto. Menezes (2003) 
O escopo do projeto deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, 
sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. A identificação daquilo que 
"não é escopo" costuma definir melhor a linha limítrofe do projeto. 
As "justificativas do projeto" descrevem os fatores que impulsionam, geram a 
necessidade de sua execução. 
A definição dos "requisitos e necessidades externas ao projeto" ajuda a 
identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações externas 
ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do projeto. Eles, por 
vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona. 
As "expectativas da administração" devem sempre traduzir os fatores positivos 
gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de "venda interna" do 
projeto. Fato muito importante em muitas situações de conflito interno de interesses. 
As "ligações com os outros projetos" devem sempre ser identificadas de 
modo a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter 
uma melhor coordenação de prazos e atividades. 
Deve-se também, no Project Charter, figurar uma expectativa do orçamento do 
projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo que 
será demandado pelo projeto é importante. Muitas vezes estas duas informações são 
"restrições" impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto. Menezes (2003) 
As "medidas de desempenho" devem traduzir indicadores que auxiliem a 
avaliação permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto. 
 
4. Estrutura Organizacional 
Assim como ocorre em uma empresa, um projeto necessita de estruturar-se 
internamente, a fim de promover melhor aproveitamento dos recursos, do tempo e permitir 
uma melhor controle das atividades e dos envolvidos. 
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A- Estruturas Tradicionais 
As estruturas tradicionais implicam em departamentalização de uma empresa, 
ou, nesse caso, de um projeto. Por ela agrupam-se os indivíduos - que trabalham numa 
determinada organização - através de alguns elementos e objetivos comuns, para que 
possam ser melhor administrados. Da mesma forma, aplicam-se esses recursos no 
projeto. 
Existem alguns critérios de departamentalização tradicionalmente empregados 
nas empresas. Esses critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários 
níveis. São eles: 
• funcional 
• geográfico 
• por processo 
• por clientes 
• por produtos 
• por período 
• pela amplitude de controle 
Para efeitos de nossos estudos, concentraremos nosso foco em estruturas mais 
importantes para os conceitos aqui trabalhados. 
Tipos de 
departamentalização 
Conceito Exemplos Condições favoráveis 
para utilização 
VantagensFuncional 
São agrupadas na 
mesma unidade 
pessoas que 
realizam atividades 
dentro de uma 
mesma área técnica. 
Depto. finanças 
Depto. marketing 
Depto. hidráulica 
Depto. 
planejamento 
Necessidade de 
especialização na área 
técnica. 
- Eficiente utilização 
dos recursos em cada 
área técnica. 
Especialização na 
área técnica. 
Eficiente utilização 
dos recursos em 
cada área técnica. 
FONTE: adaptada de Menezes (2003) 
A seguir um exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional. 
 
FONTE: Menezes (2003) 
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B - Estruturas Inovadoras 
As estruturas inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais 
frente às novas necessidades das organizações. Assim, as estruturas inovadoras 
procuram cobrir lacunas deixadas nas estruturas tradicionais e que facilitem a obtenção 
de algum resultado específico. Tipicamente apresentam maior flexibilidade de interação 
entre os envolvidos. 
A seguir, um comparativo entre estes dois tipos genéricos de estrutura: 
Características Estruturas Tradicionais Estruturas Inovadoras 
Formalização Elevada. Autoridade e 
responsabilidade bem definidas. 
Organogramas e manuais de 
procedimentos. 
Baixa. Dinamismo do ambiente 
impede muita formalização. 
Departamentalização Critérios tradicionais: funcional, 
geográfico, por processo, por 
cliente, por produtos. 
Critérios inovadores: por 
projetos, matricial, por centros de 
lucro, celular, novos negócios. 
Unidade de Comando Princípio da Unidade de 
Comando é obedecido. 
Unidade de Comando não é 
necessariamente obedecida. 
Especialização Relativamente elevada. Relativamente baixa. 
Padrão de Comunicação Vertical. Vertical, horizontal, diagonal. 
FONTE: Menezes (2003) 
Formalização: o quanto os sistemas, processos e procedimentos são 
previamente definidos e rígidos. 
Departamentalização: os critérios para dividir e atribuir o trabalho aos membros 
da organização. 
Unidade de Comando: princípio que define que cada pessoa tem um único 
chefe a quem deve obedecer no ambiente de trabalho. 
Especialização: refere-se à profundidade de conhecimento de uma área 
específica. 
Padrão de Comunicação: como fluem as informações e decisões no trabalho. 
Menezes (2003) 
Dentre as estruturas inovadoras, os critérios mais empregados para a 
distribuição do trabalho, definição de atribuições e responsabilidades são: 
- por projeto 
organiza-se uma força tarefa para fazer com que o projeto 
aconteça. São vários profissionais oriundos de várias áreas do 
conhecimento que ficam lotados e dedicados em tempo integral para o 
projeto. Isso independe da estrutura da empresa (mais hierárquica ou mais 
horizontalizada) 
 
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- matricial 
formada por uma equipe para o projeto com profissionais oriundos 
de diversas áreas de especialização, e cada uma destas pessoas atua em 
regime de tempo parcial para a elaboração do projeto. 
- por centros de lucro 
as pessoas unem-se com um propósito definido e devem 
apresentar um controle para a obtenção de um resultado (lucro) positivo ao 
término do trabalho. 
- novos negócios 
um grupo de pessoas - oriundas de várias áreas de especialização 
- formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo 
negócio. 
 
C - Estrutura Matricial 
Pode-se observar dos relatos feitos nos tópicos anteriores que existem fatores 
positivos na estrutura funcional e que podem ser aproveitados na gestão de um projeto: 
conhecimento mais profundo das especialidades, execução mais rápida e com melhor 
qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a estrutura funcional não responde 
bem ao cumprimento de prazos e nem ao cumprimento de orçamentos. Já a estrutura por 
projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especialidades, 
os especialistas-executores já não são mais dirigidos por experts - como acontece nas 
estruturas funcionais - as equipes lotadas em regime de tempo integral ao projeto tornam-
o muito caros. (Menezes, 2003) 
Assim, analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos características 
que podem ser aproveitadas em ambas, e outras que devem ser minimizadas, para um 
melhor desempenho num ambiente de projeto. 
A estrutura matricial é a fusão dos melhores pontos de uma estrutura funcional e 
de uma estrutura por projetos. 
ESTRUTURA FUNCIONAL + ESTRUTURA POR PROJETOS = 
ESTRUTURA MATRICIAL 
A estrutura matricial é uma forma de manter as unidades funcionais - hoje 
encontradas em grande parte das empresas - criando relações horizontais oriundas de 
projetos - que agilizam a comunicação - entre elas. 
Numa estrutura matricial identificamos: 
· Baixo nível de formalização - permite constituir e mobilizar rapidamente o 
time do projeto; 
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· Multiplicidade de comando - do gestor funcional (líder na especialidade) e 
dos gestores dos projetos (responsáveis pelo cumprimento dos prazos e do orçamento); 
· Diversificação elevada - o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as 
áreas a as atividades de controle necessárias ao projeto; 
· Comunicação horizontal, vertical e diagonal - sinal de flexibilidade e de 
agilidade na comunicação, vitais para o sucesso do projeto. 
As características mencionadas para a estrutura matricial são importantes no 
ambiente de projetos, dada a sua temporariedade e as pressões que se desenvolvem. 
 
O Escopo do Projeto 
A gestão do escopo, é um processo no ciclo de vida de um projeto, de 
importância gigantesca. 
Baseados em Menezes (2003), faremos uso de uma ferramenta muito útil sobre 
o gerenciamento do escopo: uma ferramenta que pode ser facilmente implementada 
dentro de qualquer organização: a EAP Estrutura Analítica de Projetos (também 
conhecida em inglês como WBS - Work Breakdown Structure ou PBS - Project 
Breakdown Structure). 
A Estrutura Analítica de Projetos - EAP é uma representação gráfica do projeto 
que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, como 
mostra a figura seguinte. 
 
FONTE: Menezes (2003) 
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A EAP é uma representação gráfica de todo o projeto. Sua forma permitir 
analisar-se o projeto como um todo. 
A EAP não é um desenho de fluxo de trabalho. É o desdobramento do projeto 
em produtos ou em atividades. Menezes (2003) 
 
FONTE: Menezes (2003) 
Por sua característica visual, podemos identificar em cada nível e nas 
"caixinhas" da EAP um "verbo" e um "substantivo", caracterizando uma "ação" que 
consome "tempo" e "recursos". Ainda, podemos estabelecer diferentes EAP para 
diferentes informações: responsável, recursos etc. 
Esta ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierárquico e é 
utilizada num procedimento "top down" ("de cima para baixo"), o que minimiza o 
esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha um elevado nível de 
inovação. 
A EAP e os Pacotes de Serviço 
Os pacotes de serviço (ou de trabalho) são as menores unidades dentro da EAP 
e são utilizadas para o gerenciamento do projeto. 
Utilizando-nos de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocamos 
em seu topo o objetivo do projeto. Em seguida, identificamos os maiores sub-
componentes do projeto (nível 1). Para cada componente do nível 1 devemos identificar 
seus maiores sub-componentes (nível 2), e assim por diante, até atingirmos o nível mais 
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baixo, dos chamados "pacotes de serviço" (do inglês "work package"). Desta forma, 
analisamos o projeto por um procedimento "top down" (de cima para baixo), e será 
possível programá-lo e executá-lo de modo "bottom-up" (de baixo para cima, dos detalhes 
para o todo). (Menezes, 1986) 
Sabemos que chegamos a um "pacote de trabalho" quando o especialista (que 
fornece as informações para o desdobramento da EAP), consegueidentificar o prazo e os 
recursos a serem empregados no pacote. 
As atividades que são desdobradas em pacotes menores são conhecidas como 
"atividades-resumo". Os menores pacotes numa EAP são conhecidos como "pacotes de 
trabalho", ou tarefas. Assim, numa EAP temos atividades-resumo (que podem sumarizar 
custos, horas-homem, horas-máquina...) e pacotes de trabalho. 
 
Uso da EAP 
Empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao 
projeto. Algumas delas são (Menezes, 2003): 
1. Nível de detalhes: cada nível da EAP representa um nível de detalhes 
consistente com o primeiro nível. Este 1° nível representa o mais geral, e o nível mais 
baixo (o pacote de serviço), o mais específico. A EAP auxilia a separação das diversas 
disciplinas do projeto. 
2. Comunicação: recorde o ditado que diz "uma boa imagem é melhor do que mil 
palavras". Pelo gráfico da EAP é bem mais fácil detectar omissões e inter-
relacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades. 
3. Estimação de tempo: com a EAP nós podemos estimar a duração para as 
tarefas do seu nível mais baixo, que são aquelas cujo conhecimento é de mais fácil 
domínio pelo especialista, dada sua amplitude limitada. 
4. Atribuição de tarefas e responsabilidades: é feita a partir das necessidades do 
projeto. Cada "pacote de serviço" pode ser objeto de uma Ordem de Serviço para uma 
unidade funcional ou profissional da organização (ou para uma empresa subcontratada). 
5. Identificação de interfaces e eventos: a identificação de certos eventos-chave 
do projeto e a transferência de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser 
evidenciados a partir da EAP, permitindo um melhor controle. 
6. Programação e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos 
gráficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP. 
7. Programação e controle de recursos: a EAP, como já mencionado, fornece a 
base natural para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma 
codificação inteligente facilitará a emissão de relatórios consolidados. 
8. Fluxo de informações: relatórios técnicos, relatórios de progresso e 
documentos em geral reportar-se-ão sempre à EAP. 
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9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as 
suas partes, a EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao 
cliente, que se sente mais confiante de poder manter o controle dos serviços que está 
pagando. 
10. Identificação de riscos: por permitir que os especialistas "visitem" o projeto 
antes mesmo dele ocorrer. 
Lista de Atividades 
O passo seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de 
atividades ou tarefas, que pode incluir todos os níveis de uma EAP. Essa é chamada de 
Tabela de Precedência. Então, necessitamos de uma lista de tarefas para podermos 
selecionar as atividades que descrevem o nível desejado de detalhes. Isto nos auxilia a 
evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimado a 
maior ou a menor. 
Relação de Precedências 
As atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de atividades" podem 
estar relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relação 
entre elas, o que é denominado de "relação de precedência". Essa estabelece como as 
atividades estão correlacionadas no projeto. 
Esta relação de precedência traduz um elevado poder de interferência tanto do 
gestor quanto do especialista envolvido no projeto, e é dependente da tecnologia 
disponível que será empregada no projeto em questão. 
As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqüencialmente. Isto será 
definido pela "relação de precedência" estabelecida para cada atividade, como mostra a 
tabela: 
Código Descrição da Atividade Duração Recursos Atividade 
Precedente 
31 Levantar paredes ambiente 1 2 dias Pedreiro 
Ajudante 
Massa 
Tijolos 
25 
32 Levantar paredes ambiente 2 3 dias Pedreiro 
Ajudante 
Massa 
Tijolos 
25 
33 Chapisco parede 
ambiente 1 
0,5 dia Ajudante 
Massa 
31 
 
A Rede de Atividades – Método PERT (Program Evaluation Review 
Technique) 
Método também chamado de Método Americano, ou de Atividade na Seta. 
Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte é montar uma rede de 
atividades respeitando as relações de precedência previamente estabelecidas. A figura 
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seguinte nos mostra um exemplo de uma rede de atividades que representa, nas setas, 
as atividades, e nos nós, os eventos. 
 
Em nossos estudos utilizaremos o método francês, o qual utiliza as atividades 
em nós ou em diagramas de blocos. 
A Rede de Atividades – Método CPM (Critical Path Method) 
 
No método francês o programa é representado por uma rede composta por: 
a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqüencial de ligação 
das tarefas. 
b) Nós (quadrados, retângulos ou círculos): que representam as atividades. 
A figura abaixo nos mostra um esquema de rede seguindo o método francês. 
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Atividade Descrição Atividades 
Precedentes 
A Preparar desenhos e lista de materiais - 
B Comprar materiais para conjunto A A 
C Obter os materiais para o conjunto B A 
D Usinar o conjunto B C 
E Montar os conjuntos A e B B e D 
Lista de atividades para o projeto 
 
Rede de atividades do projeto - atividades nos nós - método francês 
Convém salientar que a aplicação do método francês segue as seguintes regras: 
1ª Cada atividade definida é representada por um único nó. 
2ª A seta indica relações de interdependência. Sua origem está na atividade 
imediatamente precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue. 
3ª Devem ser criadas atividades de início e de fim cuja duração é nula. 
4ª Cada atividade só pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes 
tiverem sido executadas (denotando uma relação término - início de cada 
atividade). 
5ª O Início não tem atividades precedentes e o fim só tem atividades precedentes. 
 
 
 
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Como construir uma Rede de Atividades 
A geometria da rede implica na obediência do princípio da dependência entre as 
atividades. Isso, como já discutido, vem da Tabela de Precedência. Para a sua construção 
necessitamos de conhecer: 
• As atividades, isto é, a lista das tarefas a serem executadas no projeto. 
• A ordem das atividades, isto é, as relações de antecedência e de 
subseqüência entre as tarefas. 
• A duração das atividades, isto é, o tempo necessário para a execução das 
tarefas (veremos sobre este tópico no próximo módulo). 
A montagem da rede poderá seguir um dos seguintes métodos (Menezes, 2003): 
1. Método Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos "o que devemos 
fazer imediatamente após esta atividade", e repetimos a pergunta após a colocação de 
cada nó (ou atividade) na rede até atingirmos o evento final. A chave da pergunta é a 
palavra imediatamente. 
2. Método Reverso: neste método partimos da atividade final, de trás para 
diante. A cada atividade perguntamo-nos "o que devemos fazer imediatamente antes 
desta atividade". Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta após a colocação de cada 
nó até atingirmos o evento inicial. 
3. Método Central: é mais utilizado na elaboração e refinamento de uma rede 
preliminar. Partindo de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os dois 
métodos anteriores (direto e reverso). Este método auxilia a eliminação de dúvidas da 
parte mal definida. 
4. Relação e Manipulação: embora seja o menos sistematizado, é o método 
mais utilizado. Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da 
rede, as atividades conforme sua ordem de ocorrência. Ligam-se as atividades por flechas 
e manipula-se a rede convenientemente até que a mesma tomeuma forma adequada. 
A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir 
a ser críticos no desenvolvimento do projeto. Estes elementos são: 
a) Gargalos 
b) Sobrecarga no uso de recursos 
c) Inflexibilidade 
Gargalos são aquelas atividades que, ou "seguram" o início de várias outras - 
por ser sua precedente - ou são aquelas que dependem de muitas outras atividades para 
serem executadas, necessitando que todas sejam concluídas para que possa ser iniciada. 
Sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista quando temos atividades que 
podem ser iniciadas no mesmo instante, porém, necessitam dos mesmos escassos 
recursos. 
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Inflexibilidade é demonstrada por uma seqüência rígida de atividades, sem 
qualquer outra em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no âmbito 
dos prazos. 
Esta rede será a base para a "programação. 
Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favoreça. 
Podemos codificá-las segundo vários objetivos, ficando a critério de cada profissional sua 
melhor determinação. 
O detalhamento da rede de atividades e o cálculo dos diversos caminhos que 
existem para a condução de seu projeto são a tônica deste tópico. Alguns elementos 
muito importantes serão discutidos: o conceito de "folga", as "atividades críticas", o 
"caminho crítico" e a própria montagem do cronograma do projeto. 
Mostraremos também uma outra aplicação do cronograma quando associado à 
distribuição e possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, além da 
identificação da linha de base, de referência do projeto. Também conhecida como 
baseline, compreende um conjunto de informações que nos mostra os níveis desejados 
no prazo, nos gastos do projeto e no cumprimento com o escopo previsto. 
Cálculo das Datas do Projeto 
A seguir, segundo Menezes (2003) veremos como a rede de grafos - rede de 
atividades montada a partir das precedências estabelecidas pela equipe básica do projeto 
- pode ser a base para o cálculo das datas para início e término de cada atividade e do 
projeto como um todo. Também veremos que mecanismos de cálculo são empregados 
para estes cálculos. 
Uma vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser calculadas. 
Trabalharemos nos cálculos das seguintes: 
PDI- Primeira Data de Início PDT- Primeira Data de Término 
UDI- Última Data de Início UDT- Última Data de Término 
A PDI (primeira data de início) consiste na primeira chance que a atividade tem 
de iniciar a sua execução. Embora cada atividade seja considerada uma atividade 
independente, ao fazermos o cálculo das datas de cada atividade estarão consideradas 
todas as outras atividades que a antecedem na rede. 
A PDT (primeira data de término) nada mais é que a PDI (primeira data de início) 
acrescida da duração da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de término) 
nada mais é do que a primeira oportunidade que a atividade terá - se mantida a sua 
duração - para ser concluída, consideradas as execuções de todas as outras atividades 
que a antecederam. 
A UDI (última data de início), como seu nome expressa, é o último momento que 
teremos para iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade não for começada nesta 
data, o projeto - como um todo - pode ter seus prazos comprometidos. 
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A UDT (última data de término) é a UDI (última data de início) acrescida da 
duração da atividade. Ela representa a última chance que temos para concluir a atividade. 
Se isto não for feito, o projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas 
deverão ser aplicadas nas atividades posteriores. 
Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) são calculadas indo do 
início para o fim do projeto. Veja o exemplo a seguir. Clique na rede várias vezes para ver 
como fazer. 
O cálculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no início do 
projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PDI (primeira data de início) 
a data zero. A partir daí, considerando-se as durações de cada atividade (onde i são as 
atividades 1,2,...), temos: 
PDTi = PDIi + duraçãoi 
As atividades que tiverem vários precedentes terão a sua PDI (primeira data de 
início) igual a maior PDT (primeira data de término) das atividades imediatamente 
precedentes, ou seja: 
PDIi = máx {PDTi-1} 
Isto acontece pois o pressuposto básico na montagem da rede de atividades é 
que a atividade i só poderá ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente 
precedentes tiverem sido concluídas. 
O cálculo das últimas datas do projeto começa ao calcularmos a PDT (primeira 
data de término) do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (última data de término), 
para que o projeto possa ser um todo gerenciável. Assim, assumiremos a condição 
matemática onde todos os caminhos que forem do início ao final do projeto deverão ter 
duração menor ou igual a UDT (última data de término) do projeto. Depois, do final para o 
início do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (última data de início) das atividades. 
A partir daí, considerando-se a duração de cada atividade temos: 
UDIi = UDTi - duraçãoi 
Já as últimas datas (UDI e UDT) são calculadas retornando - já com as primeiras 
datas calculadas (PDI e PDT) - do final para o início do projeto. 
Quando uma atividade possuir várias outras imediatamente sucessoras, a sua 
UDTi será igual a menor das UDI destas atividades, ou seja: 
UDTi = min {UDIi+1} 
Isto acontece para que a data de término do projeto possa ser respeitada sem 
atrasos. Veja um exemplo de uma rede de atividades calculada. 
Existem ainda outros tipos de ligações numa rede de atividades que são práticos 
para serem utilizados, geram flexibilidade e economia de tempo nos projetos, porém, são 
mais bem desenvolvidos com o apoio de softwares específicos para o gerenciamento de 
projetos. Estes outros tipos de ligações numa rede de atividades podem gerar uma 
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grande economia de recursos e flexibilidade na programação. Porém, como foco de nosso 
trabalho, concentraremos as discussões em torno do da relação de precedência Término-
Início. 
Atividades e Caminho Crítico 
A identificação de atividades que sejam críticas e o caminho formado por elas, 
também conhecido como "crítico", é um passo importante e que tem grande aplicabilidade 
na gestão de um projeto. Calculadas as primeiras e últimas datas das atividades podemos 
calcular as suas respectivas folgas. 
A folga (F) é aquela dada pela diferença entre a primeira e a última data, sejam 
elas de início ou de término da atividade, ou seja: 
F = UDI - PDI = UDT - PDT 
Ela representa o atraso máximo que uma atividade pode ter - a contar de sua 
PDI (primeira data de início) - sem prejudicar a data de término do projeto. Esta folga 
também é conhecida como FOLGA TOTAL. 
Quando F=0 (zero), não existe folga, o que significa que a atividade tem uma 
única data para ser iniciada. Não pode sofrer atrasos para não prejudicar a execução das 
atividades seguintes. 
Estas atividades (F=0) são conhecidas como Atividades Críticas e o(s) 
caminho(s) formado(s) por elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico. Neste 
caminho crítico, nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o 
prejuízo será o atraso do projeto como um todo. O caminho crítico é o ponto focal para o 
gestor do projeto poder melhor controlá-lo. O caminho crítico sempre será o maior 
caminho - de maior duração - pela lógica adotada, para ir do início ao término do projeto. 
Um projeto pode apresentar vários caminhos críticos simultâneos. Vemos 
também, em muitos casos, que a evolução na execução do projeto pode fazer com que os 
caminhos críticos mudem freqüentemente. Menezes (2003) 
"Atividades críticas" e "caminho crítico" são importantes suportes paraos 
gestores de projetos. Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a 
gestão e controle do projeto como um todo. 
A representação de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão 
das atividades e do caminho crítico nos fornecem: 
1 - Visão de conjunto. 
2 - Flexibilidade para replanejamento. 
3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto. 
4 - Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando 
a coordenação. 
5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões. 
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6 - Identificação dos elementos críticos. 
7 - Rápido retorno de investimento em planejamento. 
 
5. Execução do projeto 
 
É a fase em que o plano é colocado em ação. É um momento crucial para o 
projeto. 
Via de regra, quanto melhor foi o planejamento anterior, as definições e 
identificação de recursos e atividades, melhor deve ser o resultado neste período de 
execução dos projetos, menos interrupções, menor retrabalho. Ele deve, simplesmente, 
espelhar o que foi previsto. 
A execução é um período onde as tensões aumentam, agora, no sentido de 
fazer com que as coisas aconteçam. É uma fase em que o trabalho braçal é bastante 
intenso. Os relacionamentos interpessoais provocam inúmeros desafios aos participantes 
do projeto. 
Estaremos aqui apresentando atividades típicas da execução. Tomando-as por 
base podemos usá-las como um check list e agregar apenas as atividades específicas 
que o nosso projeto precisa que sejam desenvolvidas. 
Dentre elas, não podemos nos esquecer das seguintes (Menezes, 2003): 
1. Verificar o escopo: A verificação de escopo compreende a formalização do 
conhecimento e do conteúdo dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no 
projeto uma postura pró-ativa quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe 
da condução do projeto, ao menos na validação daquilo que está sendo obtido passo a 
passo. 
2. Ativar a comunicação entre os membros do time de execução: Compreende o 
fornecimento das informações e inputs necessários à execução das atividades do projeto. 
Devemos nos certificar que as mídias sejam compreendidas e possam ser utilizadas por 
todos os que a elas devam recorrer para obter as informações que necessitam para a 
condução do projeto. 
3. Desenvolver a equipe de execução: Diz respeito às atividades necessárias 
para que as habilidades individuais e em equipe possam ser potencializadas para o 
alcance de bons níveis de desempenho no projeto. Tais atividades de desenvolvimento 
compreendem a identificação (formal ou não) das necessidades dos componentes da 
equipe. Tais necessidades podem residir nos campos: técnico, das relações, do trabalho 
em equipe, da tecnologia de informação. O papel do líder no projeto é o de identificar 
estas necessidades e dar um atendimento just-in-time para todas aquelas que forem vitais 
para a execução do projeto. 
4. Garantir a disponibilidade de recursos: Sempre que falarmos nesta "garantia 
de disponibilidade de recursos" estaremos nos referindo a fornecedores externos ao 
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projeto. O garantir a disponibilidade de recursos envolve os procedimentos de solicitação 
de recursos - pedidos, cotações, análises das ofertas e propostas de aquisição -, 
diligenciamento para garantir a entrega nas condições desejadas, recebimento e eventual 
armazenamento, bem como a administração do contrato de fornecimento - 
relacionamento com o fornecedor. 
5. Mobilizar equipes, equipamentos e materiais: É a busca de recursos internos 
à organização ou a liberação de recursos que se referem aos fornecedores externos ao 
projeto. A mobilização de equipes, equipamentos e materiais constitui a ação para 
sensibilizar e disponibilizar os recursos para o início da execução de cada atividade. 
6. Detalhar planejamento de execução de tarefas: O detalhamento do plano de 
execução de uma atividade é algo que antecede a própria execução. Ele é recomendado 
para que possam ser evitados erros ou disfunções anteriormente existentes nas 
operações ou que venham em virtude da inovação presente na atividade. 
7. Executar as atividades previstas no plano do projeto: Nada mais é do que a 
concretização dos planos e o uso dos recursos disponibilizados pelas ações anteriores. 
8. Assegurar a qualidade: É uma ação, em geral, mantida pelo uso dos 
mecanismos de controle desenvolvidos e pelo emprego de metodologias específicas para 
análise e solução de problemas em frente das tendências que se apresentam para os 
resultados das atividades do projeto. 
9. Monitorar o uso de recursos: Envolve o cotidiano da execução do projeto. 
Tanto o gestor quanto os alocadores de recursos devem atuar com base nos planos de 
uso previamente estabelecidos. O uso de time sheets (folhas para o apontamento de 
horas em atividades do projeto ou extraprojeto) é interessante, porém, nem sempre 
espelha a realidade. É preciso que ele seja acompanhado e que se faça uma avaliação da 
dedicação e dos resultados obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto, ainda é um 
instrumento que, quando bem utilizado, promove um bom controle sobre a alocação de 
recursos no projeto. 
10. Distribuir as informações: Significa obtê-las, tratá-las e disponibilizá-las a 
todos os interessados no projeto, conforme o plano de comunicação estabelecido durante 
a fase de planejamento. 
11. Gerar alternativas de ação em direção ao planejado originalmente: É muitas 
vezes abandonada pela pressão do tempo sobre os especialistas. Uma recomendação é 
que se venha criando um repositório de dados, uma referência, desde o início do projeto. 
Os procedimentos de lessons learned (lições aprendidas), que serão abordados no 
próximo módulo, provocam a alimentação destes bancos de dados que servem como 
referência para a geração de alternativas de solução durante a execução do projeto. A 
memória técnica da empresa - quando alimentada - também se torna uma excelente fonte 
de informação para a geração de alternativas rumo aos objetivos do projeto. 
12. Reprogramar atividades: Feita a análise de gaps e posterior geração de 
alternativas, só nos resta provocar as ações que, definitivamente, nos permitirão retornar 
ao caminho planejado originalmente. Assim, reprogramar as atividades é sempre uma 
maneira de se voltar ao "baseline" estabelecido para o projeto. 
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13. Seleção de fornecedores: É o processo que sucede a solicitação de material. 
Consiste no recebimento de propostas dos fornecedores e aplicação de critérios de 
seleção tais como preço, competência técnica, capacidade produtiva, padrão de 
qualidade funcional. Feito isto, é selecionado o fornecedor e com ele estabelecido um 
contrato. 
14. Administração de contratos: É o conjunto de ações que, durante a fase de 
execução do projeto, faz com que acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os 
seus fornecimentos. Este processo deve assegurar que a performance do contratado está 
de acordo com as bases contratuais estabelecidas. 
 
6. Controle 
 
Montar uma sistemática para o controle do projeto é o mesmo que criar um 
sistema inteligente que funcione como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a 
permitir seu monitoramento, corrigir o que for relevante e permitir que os objetivos do 
projeto sejam atingidos. 
Identificar a função do controle é o primeiro passo deste processo. 
O controle do projeto é atingido quando é possível obter informações precisas 
sobre o seu andamento e quando - com base na análise destas informações - é possível 
tomar ações que conduzam o projeto de volta aos seus objetivos de prazo, uso de 
recursos e especificações previamente estabelecidos. 
As ações de controle apresentam duas naturezas distintas: reativas e pró-ativas 
 
FONTE: Menezes (2003) 
As ações de controle devem garantir: 
Pró-ativamente 
• Que oseventos planejados aconteçam como planejados 
• Que eventos não planejados possam ser avaliados e introduzidos se 
necessário for. 
• Que eventos indesejáveis não apareçam durante o desenvolvimento do 
projeto. 
 
 
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Reativamente 
Que as variações em relação ao que foi planejado possam ser identificadas, 
analisadas e corrigidas. 
A função de controle atende às necessidades do projeto por meio da construção 
de seus elementos básicos. 
 
FONTE: Menezes (2003) 
“Monitorar significa acompanhar fisicamente a execução das atividades do 
projeto e do projeto como um todo - de modo integrado - diretamente ou por meio de 
especialistas que estejam envolvidos na condução destas atividades. 
Analisar as distorções significa comparar os dados obtidos sobre o que foi 
realizado, o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. 
Desta análise surgirão algumas diferenças - alguns gaps - que deverão ser corrigidos por 
intervenções nas atividades que ainda precisam ser desenvolvidas ou por novas 
atividades. 
A apresentação de alternativas de solução para resolver as distorções que 
acontecem entre a execução e o planejado de um projeto é importantíssima para a maior 
qualidade das intervenções. Para tanto, devemos prever sistemáticas para a identificação 
destas alternativas. 
Replanejar o projeto reflete intervenções para estabelecer um conjunto de ações 
integradas que restaurem a execução do projeto ao estado planejado originalmente”. 
(Menezes, 2003) 
Para que esta função de controle possa ser levada a bom termo é fundamental 
atentar para a sua simplicidade na coleta de informações e na escolha de pontos de foco 
dentro do projeto. Assim, identificar o que deve ser monitorado é muito importante dentro 
do projeto. 
O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condições para a execução de 
todas as atividades críticas ou quase críticas. 
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Já as atividades "não-críticas" devem estar sob controle do responsável do 
especialista. 
 
7. Conclusão do projeto 
Os projetos - salvo raras exceções - não são encerrados com adequação. 
Sabemos que o que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua 
fase conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a atenção ao projeto 
diminui, as equipes diminuem, inicia-se a desmobilização gradativa do time para outros 
projetos e atividades. Vários fatores são importantes nesta fase e devem ser corretamente 
equacionados e conduzidos num projeto. Veremos como podemos aprender mais com o 
fechamento dos projetos, a criação da memória do projeto e como evitar surpresas na 
aceitação dos resultados do projeto pelo cliente. 
Encerramento de Contratos com Terceiros 
Encerrar o contrato com terceiros exige algumas verificações de determinados 
fatores: 
- Recursos alocados: envolve uma verificação das planilhas entregues 
periodicamente para o apontamento dos trabalhos desenvolvidos. 
- Trabalhos realizados: considera a constatação de todos os serviços e produtos 
entregues ao longo do projeto. Cada entrega deve apresentar o "de acordo", mesmo que 
parcial do cliente. 
- Resultados atingidos: desempenho, funcionalidade e integração dos produtos e 
serviços fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto. 
- Pagamentos efetuados: aqueles pagamentos previstos no contrato e os que 
foram reclamados por meio de aditivos ao longo da implementação do projeto. 
- Garantias fornecidas: certificados e garantias de integridade e funcionamento e 
cobertura da assistência técnica por um determinado período de tempo durante o uso do 
produto ou serviço resultante do projeto. 
A desmobilização das equipes externas pode ser traumática e provocar 
prejuízos à organização contratante. Duas situações extremas definem estes riscos: 
1ª. Quando a contratada está com uma boa carteira de serviços, com elevada 
demanda neste mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendência dos melhores 
recursos serem deslocados para os novos projetos. Esta mudança de prioridade pode 
gerar queda na produtividade dos trabalhos, a qualidade cai e por vezes o escopo 
começa a ser alterado. Existe um deslocamento do foco das pessoas na busca pelo 
atendimento de novos contratos. 
2ª. Quando o contratado não está com uma boa demanda, via de regra, ele 
procura postergar algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua 
produtividade, os retrabalhos aumentam, relatórios tendem a ser produzidos de maneira 
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apenas parcial, de modo a encobrir a procrastinação - o "empurrar com a barriga", "deixar 
pra depois", que está em curso. Isto costuma provocar atrasos nos projetos. Aditivos são 
elaborados alegando mudança de escopo, atrasos no fornecimento de informações e 
materiais e muitas outras "desculpas" são criadas com um único objetivo: permanecer no 
projeto até que outra frente de trabalho surja. (Menezes, 2003) 
A avaliação dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato 
estabelecido inicialmente. Daí, uma boa especificação dos "deliverables" do projeto, tudo 
aquilo que será entregue e que possa ser avaliado pelo cliente deve estar claramente 
estabelecido desde o início. Inúmeros conflitos neste momento surgem por uma má 
definição ou má interpretação sobre o que deve ser entregue ao término do projeto. O 
âmbito dos trabalhos realizados pode ser tangível ou não. Quando tangível, fica mais fácil 
de ser determinado, caso contrário, já se torna mais difícil. Entretanto, sempre existem 
"interpretações" que devem ser evitadas por meio de uma adequada descrição dos 
"produtos" do projeto. 
Podem ser criados check lists para conduzir a verificação do término de um 
contrato, como o indicado a seguir: 
1. Resultados do projeto 
2. Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposição dos 
produtos restantes? 
3. As certificações e autorizações externas foram assinadas e aprovadas? 
4. Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes? 
5. Estão todas as partes cientes dos encerramentos pendentes? 
6. As instalações do projeto foram fechadas? 
7. Os procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos? 
8. As cláusulas contratuais foram atendidas? 
2. Sobre os recursos humanos 
Estão sendo feito esforços para assegurar que o interesse do contratante 
permaneça atendido? 
Estão sendo feitos esforços para assegurar que as atitudes e percepções do 
contratante referentes ao projeto permaneçam estáveis? 
As questões de transferência de pessoal estão sendo abordadas com o 
contratante do projeto? 
O pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) estão sendo notificados 
sobre o status do projeto? 
Existe uma metodologia de comunicação para manter as relações entre o 
contratante e os gerentes do projeto (seu e do contratado)? 
Um mecanismo interessante para evitar surpresas é a condução de aceites 
parciais nos trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes. 
Uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do 
acordo envolver ou não avaliação "post mortem" (após a morte) do produto do projeto. 
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Por vezes, parcela do pagamento é "amarrada" ao desempenho do produto do projeto 
quando entrar em operação 
. 
Fechamento Administrativo do Projeto (Menezes, 2003) 
“Encerramento administrativo" são as atividades de fechamento do projeto 
internamente, dentro da própria organização que desenvolveu o projeto. 
Aqui também check-lists são bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados 
do projeto ou sobre os recursos humanos do projeto. 
1. Sobre os resultados do projeto 
 
Existem produtos pendentes? 
As certificações internas foram assinadas e recebidas? 
Existem quaisquer comprometimentos internos pendentes? 
Todos os custos foram apropriados e cobradosdo projeto? 
Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concluídas? 
As ordens de serviço incompletas foram documentadas e justificadas? 
A gerência foi notificada quanto à disponibilidade do pessoal do projeto? 
A gerência foi notificada quanto à disponibilidade das instalações do projeto? 
O plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte? 
Os excedentes de material do projeto foram administrados? 
 
2. Sobre os recursos humanos do projeto 
 
As preocupações da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram 
abordadas? 
A equipe do projeto está dedicada a manter os compromissos restantes do 
projeto? 
Ainda existem fatores de motivação presentes para as tarefas e obrigações 
restantes? 
O pessoal foi recolocado ou notificado da metodologia de realocação? 
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As preocupações referentes à identidade da equipe foram abordadas? 
Documentando o Projeto 
Todo término ou interrupção - de fase ou do projeto - exige um Relatório de 
Conclusões, para evitar a perda da informação. 
Ocorre com freqüência a verificação e documentação dos resultados do projeto 
para formalizar a sua aceitação pelo cliente ou pelo patrocinador. 
Estes relatórios da conclusão devem buscar informações na: 
- Documentação de "medida de desempenho". 
- Documentação do "produto" do projeto. 
- Memória do projeto. 
A documentação da "medida do desempenho" compreende toda a 
documentação produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve 
estar disponível para avaliação na elaboração do Relatório de Conclusão. 
A documentação do "produto do projeto" compreende planos, especificações, 
documentação técnica, desenhos e arquivos eletrônicos. 
Estes relatórios de conclusão nos permitem registrar: 
a) Os arquivos do projeto. 
b) A aceitação formal. 
c) As lições aprendidas. 
Os arquivos do projeto mais utilizados estão na forma de: 
- "As built" - mostra como ficou o "produto" do projeto, o executado, seja este 
"produto" uma planta industrial, um produto ou a especificação de um serviço. 
- Memórias - técnicas de desenvolvimento, técnicas de execução, da evolução 
de gastos/receitas e do ajuste das especificações. 
- Análise do sucesso do projeto (parâmetros claros e mensuráveis: prazos, 
recursos, qualidade) e de sua efetividade (atendimento às necessidades funcionais do 
cliente). 
A fim de evoluirmos no campo da execução, e gestão de projetos, serão 
realizadas análises do desenvolvimento do projeto a fim de estabelecerem-se as lições 
aprendidas que compreendem registrar as causas das variações, razões sob os planos de 
ação para eliminação de situações insatisfatórias, análise dos erros cometidos no 
gerenciamento de prazo, custo, especificação, escopo e risco e acertos realizados 
durante o projeto. Existem reuniões durante a execução do projeto e durante o seu 
encerramento cujo objetivo é o de avaliar permanentemente este aprendizado. 
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Uma forma para a realização destas sessões de lições aprendidas pode ser feita 
utilizando-se um formulário no qual o gerente do projeto coleta informações diretamente 
dos membros da equipe. Informações sucintas e poucas (para que as mais importantes 
possam vir à tona). Feita a coleta dessas informações, o gerente do projeto sintetiza as 
ideias que lhe foram enviadas e - com esta síntese - conduz uma reunião para apuração 
das lições aprendidas. Desta forma, a sessão de lições aprendidas deixa de ter um 
caráter pessoal, de ataque ou de defesa, e pode ser muito mais construtiva. 
Ao término de uma sessão de lições aprendidas, muitas ações devem ser 
conduzidas para implementar melhorias: no próprio projeto, em outros projetos daquele 
tipo específico ou em todos os projetos da organização. 
Estas informações obtidas nas sessões de lições aprendidas devem compor a 
documentação final do projeto. 
Assim, a documentação final do projeto deve conter. 
- Uma avaliação dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto. 
- Uma avaliação do processo de gerenciamento do projeto: reuniões, trabalhos 
interativos, seqüência de ações. 
- Quantificação e atingimento dos objetivos. 
- Riscos: como foram geridos, investimentos realizados e benefícios colhidos. 
- Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos). 
- Equipe: formação, mudanças, relacionamentos, envolvimentos e 
comprometimentos. 
- Técnico: ações e documentos que contribuíram com o projeto, processos 
utilizados, desenvolvidos ou aperfeiçoados. 
- Tecnológico: aquisição ou desenvolvimento de know-how, outros 
desenvolvimentos, benchmarking realizado. 
- Documentos legais necessários. 
Esta documentação final deve estar configurada num único documento, seja ele 
físico (em papel) ou eletrônico, que possa ser recuperado em necessidades futuras. 
Uma prática adequada da conclusão do projeto é fundamental. O ponto mais 
importante é que, no início do projeto, sejam reservados tempo e recursos para que isto 
possa ser feito a contento. Os passos e documentos estão enumerados neste módulo. 
Cuidados especiais devem ser tomados com os recursos humanos ao término 
do projeto. Outro ponto relevante é o aprendizado que deve ser sempre registrado 
durante e ao término do projeto. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 
2003. 
VALERIANO, Dalton L. Moderno gerenciamento de projetos. 2 ed. São Paulo: 
Pearson, 2015.