contabilidade custos-1

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TÉCNICAS AVANÇADAS DE 
ANÁLISE DE CUSTOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Neide Borscheid Mayer 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Técnicas Avançadas de Análise de 
Custos. 
O objetivo desta disciplina é promover a compreensão de que há 
diferentes formas para se estruturar um sistema de custeio, procurando sempre 
a maneira mais adequada de fazer com que cada empresa gere informações 
úteis e tempestivas, que permitam o efetivo controle e, como consequência, 
ajudem a organização a alcançar seus objetivos estratégicos. Ao longo desta 
aula, analisaremos as possibilidades de implementar um sistema de custeio com 
enfoque no produto ou no departamento e, a partir dessa perspectiva, a 
classificação dos custos por nível de responsabilização. 
Veremos, ainda, que a informação gerada deve permitir a comparação do 
desempenho com base tanto nos dados históricos quanto nas estimativas 
futuras, tendo em vista que qualquer desvio precisa ser constatado rapidamente 
de forma a implementar ações de correção, quando necessário, ou de 
adequação das previsões realizadas. 
Da mesma forma, há metodologias que permitem comparar esse 
desempenho com indicadores de mercado. O indicador de que trataremos nessa 
aula é o que chamamos de Inflação da Empresa, que viabiliza a medição rápida 
das alterações nos custos e despesas da empresa (Padoveze, 2010, p. 454). 
Desejamos a você um excelente aproveitamento da disciplina. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Vivenciamos, já há algum tempo, um crescente nível de competitividade 
entre as organizações de contextos nacional e internacional. Essa 
competitividade leva as empresas a uma constante busca de diferenciais e de 
otimização de processos necessários à manutenção de índices adequados de 
qualidade, rentabilidade, eficiência e produtividade. 
Nesse contexto, a gestão de custos e a própria atividade intrínseca à 
contabilidade das empresas assume um papel importante no processo decisório, 
pois subsidia os usuários com informações, sejam financeiras ou não, precisas 
e tempestivas para a tomada de decisão. Por isso, o objetivo desta aula é 
contextualizar os aspectos estruturais da gestão e análise de custos. 
 
 
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 Para que a gestão de custos consiga cumprir com o seu propósito e atuar 
efetivamente em um contexto estratégico, deve acompanhar e gerenciar 
informações de todos os níveis produtivos, além de conhecer com profundidade 
as atividades e os processos das organizações. Com base nessas informações 
geradas, a instituição deve ter clareza em relação à margem de lucro praticada 
por produto ou serviço vendido, identificar se o preço de venda adotado está ou 
não adequado, qual é a contribuição no resultado por cada unidade de negócio 
ou departamento, dos índices de perdas produtivas, entre muitas outras 
informações do negócio. 
TEMA 1 – ABORDAGENS INICIAIS DE CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E 
CONTROLE 
Para que as organizações consigam cumprir seus objetivos com níveis de 
eficiência e eficácia adequados, as atividades são divididas e estruturadas em 
funções administrativas. Essas funções são classificadas em planejamento, 
organização, direção e controle. A gestão de custos corresponde a uma das 
partes dessas funções, vamos descobrir de que forma? 
1.1 O que significa planejamento? 
Planejar é definir com antecedência as ações a serem desenvolvidas e a 
forma como serão estruturadas as atividades para que a empresa consiga atingir 
os seus objetivos. Drucker (2006) diz que “plano é uma direção”. 
Nesse sentido, são analisados os possíveis cenários futuros para se 
definir o melhor caminho a ser seguido a fim de alcançar o resultado esperado. 
Na fase de planejamento, a alta administração das empresas define o 
resultado ou a rentabilidade que se espera para os períodos analisados. A partir 
desses dados, a gestão de custos tem a responsabilidade de atuar junto das 
demais equipes da empresa para analisar a capacidade produtiva e a força de 
vendas disponível, e definir, por exemplo, os volumes de produção, as horas de 
trabalho necessárias para conseguir atender a demanda esperada, bem como 
gerar informações detalhadas e precisas dos custos e margens de lucro 
individualizados de cada produto ou processo. 
Utilizando ferramentas de gestão, ocorrerá que, no orçamento, por 
exemplo, na fase de planejamento, serão definidos os volumes de venda de cada 
 
 
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item da empresa e, para conseguir atender a essa demanda, a quantidade de 
matéria-prima, mão de obra e demais insumos e estrutura necessários. 
Vamos utilizar como exemplo uma confeitaria. Na fase de planejamento, 
é definida a quantidade de bolos, por sabor, que se pretende vender em 
determinado período, para que se consiga atingir a lucratividade esperada. Com 
base nessa informação, é necessário apurar quantos confeiteiros precisarão 
trabalhar nessa atividade, os turnos de trabalho, a quantidade de equipamentos 
para produção e armazenamento, além, da matéria-prima e dos insumos 
(ingredientes para produção) que devem ser adquiridos a cada período para 
viabilizar a demanda de venda prevista. 
1.2 E depois do planejamento, qual é o próximo passo? 
Uma vez que a empresa já definiu os objetivos a serem atingidos, é 
necessária uma estruturação nos processos e nas atividades para que isso, de 
fato, possa ser alcançado. Essa é a fase a que se refere à Organização. Nesse 
momento, trabalha-se de forma integrada e consultiva com todas as áreas da 
empresa, tendo em vista que os processos das diferentes áreas acabam se 
interligando uns aos outros e influenciando seus resultados. 
 Nesse momento, entramos no aspecto diretivo, ou seja, a função de 
Direção, que tem o propósito de gerir as atividades em si, direcioná-las como o 
próprio nome indica, para garantir que os processos sejam desenvolvidos de 
acordo com a estruturação e definição realizadas. Essas atividades são 
desenvolvidas por cada departamento ou área em si, de acordo com as 
responsabilidades que foram previamente estabelecidas na fase de organização. 
Depois vem a fase de controle, que, para Martins (2010, p. 305), “significa 
conhecer a realidade, compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento 
rápido das divergências e origens e tomar atitudes para correção”. Esse é o 
momento em que a equipe responsável pela gestão de custos das organizações 
mais atua, pois fica constantemente acompanhando se aquilo que foi previsto e 
pré-definido como meta efetivamente foi realizado. Identificadas as divergências, 
são estabelecidas medidas tempestivas para correção dos desvios. 
 Ainda de acordo com Martins (2010), por mais completo que seja o 
sistema de custeio, sempre serão identificadas divergências entre o realizado e 
o previsto, porque ocorrem influências do mercado que não são controláveis pela 
empresa. Porém, é essencial que esses desvios sejam identificados de forma 
 
 
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rápida e que se atue para correção, evitando, assim, perdas e prejuízos 
desnecessários. 
TEMA 2 – CUSTOS POR PRODUTO VERSUS CUSTOS POR DEPARTAMENTO 
Como pudemos constatar, a atividade de controle é um dos pontos vitais 
para uma adequada gestão de custos. Nesse sentido, ao se implementar um 
sistema de custeio, é preciso analisar as várias possibilidades de estruturação 
das informações para garantir que, efetivamente, contribuam com o controle e a 
gestão. Uma das visões de custo que deve ser definida diz respeito ao sistema 
de acumulação por produto ou por departamento. 
Sistema de acumulação de custos representa a forma com que os custos são 
transferidos aos produtos. (Portal de auditoria, S.d.)Saiba mais 
Leia mais sobre sistemas de acumulação de custos em 
<http://www.portaldeauditoria.com.br/tematica/contabilidade-gerencial_sistema-
acumulacao-custos.htm>. 
Entendemos como departamento, em contabilidade de custos, “uma 
unidade operacional representada por um conjunto de homens e/ou máquinas 
de características semelhantes, desenvolvendo atividades homogêneas dentro 
de uma mesma área” (Perez Junior; Oliveira; Costa, 2008, p. 50). Essa definição 
tem relação direta com a responsabilização, porque, para cada departamento, 
deve haver um responsável com poder de gestão sobre os custos dessa unidade 
operacional. 
Segundo Martins (2010), normalmente, um Departamento é um centro de 
custos, porque nele são acumulados os custos para posterior alocação aos 
produtos ou a outros Departamentos. 
Qual o melhor cenário, dentro dessas duas visões: produto ou 
departamento? 
Na apuração do custo dos produtos para avaliação de estoques, uma das 
possibilidades é o de apropriar os custos diretos diretamente nos produtos ou 
serviços, e os custos indiretos, nos departamentos para, depois, passarem a 
compor o custo do produto ou serviço em si. 
 
 
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Quando se opta pelo enfoque mais centrado no custo por produto, deve-
se ter em mente que esse produto passa por diversos departamentos, até que 
esteja disponível para venda, ou seja, o custo será acumulado pelas diferentes 
fases de produção, não havendo necessariamente uma responsabilidade única 
identificável por ele, o que poderia dificultar a atividade de controle. Isso ocorre 
porque, para determinar o custo de cada produto, a acumulação ocorre pelos 
setores, departamentos e fases de produção e, posteriormente, é rateada ou 
alocada para cada quantidade produzida. 
Ratear significa alocar os custos acumulados de forma proporcional aos 
produtos ou aos centros de custo. 
Por outro lado, a análise dos custos por departamento simplifica o sistema 
de apuração porque, de acordo com Martins (2010), ocorre numa fase do 
processo normal. Nesse sistema de acumulação, tanto os custos diretos quanto 
os indiretos são alocados ao departamento e somente depois são apropriados 
ao produto. 
Vamos a um exemplo: a empresa Delta apurou, no mês de 
setembro/20XX, os custos de produção apresentados a seguir para compor os 
custos dos produtos em estoque: 
Figura 1 – Exemplo de custos de produção 
 
Fonte: Adaptado de Martins, 2010, p. 307. 
 
 
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Da tabela apresentada, verificamos que o custo total de produção do 
período foi de R$ 5.700.000,00, além disso, há custos que podem ser 
identificados diretamente no Departamento Alfa (R$ 2.460.000,00) e há custos 
que foram gerados em outros departamentos e não são gerenciáveis ou 
controlados pelo Departamento Alfa (R$ 240.000,00 e R$ 3.000.000,00). 
Nesse cenário, a empresa Delta pode fazer as seguintes opções de 
análise: 
1. Cada setor faz o controle e a gestão dos custos incorridos diretamente no 
seu departamento. Assim, haveria relatórios com a informação dos custos 
gerenciáveis pelo Departamento Alfa (R$ 2.460.000,00) e outros dos 
custos a serem rateados (R$ 240.000,00), analisados no departamento 
de origem (administrativo, almoxarifado, manutenção etc.). Ao optar por 
essa visão, as análises dos custos incorridos com as projeções são 
realizadas em cada um dos departamentos. Caso sejam identificadas 
distorções significativas, a identificação da origem e responsabilidade fica 
facilitada. A vantagem que podemos destacar nessa forma de controlar 
os custos é de que a apuração não sofre influência de critérios de rateio 
muitas vezes arbitrários. 
2. Outra opção seria a de analisar os custos em sua totalidade, somando, 
nos relatórios, os custos gerados diretamente no Departamento Alfa com 
os custos gerados por outros departamentos e rateados ao Departamento 
Alfa (R$ 2.460.000,00 + R$ 240.000,00). Em relação a essa opção, a 
vantagem é a de que seriam analisados, de fato, todos os custos 
consumidos, porém, o nível de assertividade nesse modelo dependerá da 
identificação e escolha dos direcionadores de custos adequados e reais 
(critérios de rateio). Se isso não for possível, a primeira opção trará uma 
qualidade melhor das informações. 
TEMA 3 – CUSTOS POR RESPONSABILIDADE E CUSTOS CONTROLÁVEIS 
Como vimos, sob o enfoque de controle e nível de identificação de 
responsabilidades da gestão de custos, o sistema de acumulação por 
departamento permite uma gestão mais facilitada. Dentro desse contexto, é 
possível detalhar e qualificar ainda mais as informações geradas, classificando 
os custos como controláveis e não controláveis. 
 
 
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Esse detalhamento não gera um novo sistema de acumulação, mas sim, 
dentro do sistema escolhido (por exemplo, departamentalização), relatórios 
auxiliares com a abertura da classificação em custos controláveis e não 
controláveis. 
Os custos não controláveis são aqueles gerados no departamento, em 
função de decisões tomadas por nível hierárquico diferente do gestor direto da 
unidade operacional em análise (Martins, 2010). Esse é o caso, por exemplo, 
dos custos com depreciação. A depreciação corresponde ao reconhecimento da 
perda de vida útil dos bens, por obsolescência ou desgaste. O investimento 
nesses bens, como é o caso das máquinas e equipamentos, é definido pela alta 
administração, cabendo ao gestor direto do departamento somente a utilização 
desses equipamentos na produção. Nesse caso, a depreciação é uma 
consequência de uma decisão tomada por outra gestão e inevitável dentro do 
departamento. 
Os custos controláveis, por sua vez, de acordo com Martins (2010, p. 309), 
são os que estão diretamente sob responsabilidade e controle de determinada 
pessoa cujo desempenho se quer analisar e controlar. Um exemplo de custos 
efetivamente controláveis no departamento são as matérias-primas e os insumos 
utilizados na produção. Nesse exemplo, o gestor tem gerência direta sobre 
quando e como consumir esses custos, influenciando diretamente sobre a 
eficiência e eficácia desse consumo. 
 A abertura das informações nos níveis mencionados caracteriza o Custeio 
por Responsabilidades, ou seja, é a separação dos custos pelos diferentes níveis 
de responsabilidade (Martins, 2010). 
TEMA 4 – BASES PARA COMPARAÇÃO E ESTIMATIVAS DE CUSTOS 
Seguindo na mesma linha de gestão de custos sob o enfoque de controle 
e responsabilização, uma vez definidos os sistemas de acumulação e as 
classificações dos custos incorridos, é essencial acompanhar de forma 
tempestiva o desempenho de cada departamento e dos centros de custos com 
os planejamentos e objetivos previstos. Uma das maneiras de avaliar o 
desempenho atual é confrontar o resultado de determinado período (mês, 
semestre, ano) com o realizado em períodos anteriores, ou com a média do 
desempenho dos períodos anteriores, por exemplo: 
 
 
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O Departamento Delta apurou os custos controláveis e não controláveis 
do mês de novembro/20XX e confrontou o resultado por unidade com o 
desempenho no mês imediatamente anterior: 
Figura 2 – Exemplo de apuração de custos 
 
Fonte: Adaptado de Martins, 2010. 
Como podemos constatar no exemplo apresentado, o foco maior da 
análise das variações está nos custos controláveis, uma vez que o departamento 
apresenta gestão sobre eles para implementar ações corretivas necessárias. 
Caso sejam identificadas variações significativas e desproporcionais por meio da 
base comparativa, é possível realizar ação assertiva para implementar medidas 
corretivas. 
Além disso, para que a base comparativa seja de fato efetiva, é preciso 
levar em consideração também a estimativa dos custos, que corresponde auma 
projeção dos recursos necessários para a produção em períodos futuros. 
Essa estimativa é elaborada considerando as expectativas de alteração 
nos volumes de produção, as mudanças previstas nos projetos dos produtos ou 
até mesmo dos materiais utilizados, a implementação de novas tecnologias, 
entre outros aspectos. 
Um ponto importante a ser destacado quando se trata de comparações 
de informações é o de que se deve adotar sempre o mesmo critério e/ou métrica 
para apuração dos valores (passados, atuais e estimados). Dessa forma, se 
garantirá que a análise será realizada sempre com a mesma base de 
informações. 
 Nas próximas aulas, falaremos mais a respeito de como essa estimativa 
é elaborada. 
DEPARTAMENTO DELTA
REALIZADO PLANEJADO DIFERENÇA
REALIZADO
por unidade
PLANEJADO
por unidade
 DIFERENÇA
por unidade 
REALIZADO
por unidade
PLANEJADO
por unidade
 DIFERENÇA
por unidade 
CUSTOS CONTROLÁVEIS 2.200.000R$ 2.105.960R$ 94.040R$ 
Materiais - Compras Diretas 1.800.000R$ 1.728.000R$ 72.000R$ 250R$ 240R$ 10-R$ 235R$ 240R$ 5R$ 
Mão-de-obra Direta 150.000R$ 161.250R$ 11.250-R$ 200R$ 215R$ 15R$ 216R$ 215R$ 1-R$ 
Despesas Variáveis 250.000R$ 216.710R$ 33.290R$ 150R$ 130R$ 20-R$ 145R$ 140R$ 5-R$ 
CUSTOS NÃO CONTROLÁVEIS 180.000R$ 180.000R$ -R$ 
Depreciação 50.000R$ 50.000R$ -R$ 
Aluguel 80.000R$ 80.000R$ -R$ 
Manutenção preventiva 
definida pelo departamento 
Beta 50.000R$ 50.000R$ -R$ 
CUSTOS TOTAIS DO DEPARTAMENTO 2.380.000R$ 2.285.960R$ 94.040R$ 
NOVEMBRO / 20XX OUTUBRO / 20XX
 
 
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TEMA 5 – INFLAÇÃO DA EMPRESA 
Outra forma de medir o desempenho da empresa em determinado período 
é calcular a inflação interna gerada pela empresa. De acordo com Padoveze 
(2010, p. 454), “a inflação da empresa é a variação média ponderada dos preços 
dos custos e despesas em determinado período”. 
Para que se consiga apurar esse índice, é necessário que a empresa 
apresente um sistema de custos bem detalhado, porque o cálculo deve ser 
inicialmente realizado item a item e, depois, consolidado em grupos maiores dos 
quais esses custos e despesas fazem parte (materiais diretos, mão de obra 
direta etc.). 
5.1 Qual é a finalidade desse índice? 
A utilização da inflação da empresa é interessante para fins comparativos 
com os índices oficiais do país ou do setor onde atua, ou seja, compara-se a 
inflação da empresa com a inflação geral do mercado econômico em que a 
empresa está inserida. 
A partir dessa análise, é possível avaliar se (Francischetti; Padoveze; 
Farah, 2006): 
a. O aumento ou a manutenção dos preços de venda está acompanhando a 
desvalorização do dinheiro. 
b. O aumento ou a manutenção dos preços de venda está acompanhando o 
aumento dos custos dos produtos. 
c. O aumento dos preços de venda é maior do que o aumento médio 
ponderado dos custos e despesas da empresa. 
Para que essa comparação seja assertiva e tempestiva, é recomendada 
a apuração mensal da inflação interna e a acumulação em períodos maiores, 
para que se tenha uma visão, além da mensal, anual e semestral, por exemplo. 
5.2 Cálculo da inflação da empresa 
O primeiro passo para calcular a inflação é definir o escopo da análise que 
se pretende realizar. Esse escopo, conforme Padoveze (2010), pode ser da 
inflação geral da empresa, de um departamento ou uma divisão, por linha de 
produtos etc. 
 
 
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Para facilitar a compreensão do cálculo da inflação da empresa, iniciamos 
com um exemplo simples. Vamos utilizar somente uma matéria-prima para esse 
cálculo, de acordo com os dados apresentados a seguir: 
 Preço unitário pago em outubro/20XX (Preço Médio Ponderado) R$ 3,00. 
 Preço unitário pago em novembro/20XX (Preço Médio Ponderado) R$ 
3,30. 
 Inflação Interna = [(R$ 3,30 – R$ 3,00 ) / R$ 3,00] . 100. 
Em nosso exemplo, a Inflação interna apurada no mês foi de 10%. 
Como você pode notar, o cálculo é relativamente simples, porém, torna-
se mais complexo quando aplicado a todos os demais custos e as despesas da 
empresa. Nesse caso, é necessário considerar o índice de participação dos 
materiais no todo para que a análise esteja mais próxima da realidade, ou seja, 
efetua-se a ponderação, também, dos custos e despesas. 
Para ficar mais claro, vamos exemplificar o cálculo da inflação dos 
materiais diretos, considerando hipoteticamente que essa empresa utiliza três 
tipos de materiais diretos na sua produção, conforme a imagem apresentada a 
seguir: 
Figura 3 – Cálculo da inflação 
 
Fonte: Adaptado de Martins, 2010. 
A partir das informações apresentadas na imagem, podemos calcular a 
inflação interna desses materiais, considerando a variação de preços e o peso 
que cada material tem no valor total despendido. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Inflação interna 
 
Fonte: Adaptado de Martins (2010). 
Como você pode verificar no desenvolvimento do exemplo, a inflação 
interna dos materiais diretos dessa empresa no mês de novembro foi de 5%. 
Sendo a variação no preço calculada da mesma maneira que no primeiro 
exemplo apresentado e o percentual de participação do material no total 
adquirido no mês calculado considerando: 
% Participação = (valor total de cada material / valor total) . 100 
 Para calcular a inflação geral da empresa, é possível utilizar a metodologia 
demonstrada no nosso exemplo, ou, conforme Padoveze (2010), considerar a 
participação de cada produto no mix de vendas. Para que o índice apurado 
efetivamente represente a empresa, é importante garantir que as informações 
estejam bem estruturadas e que espelhem, de fato, a realidade da empresa. 
Quando ocorrer uma variação muito significativa nos custos e nas despesas, é 
prudente fazer uma avaliação da acurácia do percentual apurado. 
 Outro cuidado destacado por esse autor diz respeito ao repasse do índice 
inflacionário ao preço de venda, porque há uma variável que também precisa ser 
considerada, a produtividade. Enquanto a inflação aumenta o custo dos 
produtos, a produtividade o diminui, por isso, precisa ser considerada 
proporcionalmente no cálculo final do preço de venda. 
TROCANDO IDEIAS 
Ao longo desta aula, conseguimos perceber que, quando se trata de 
gestão de custos nas organizações, não há, necessariamente, um modelo que 
possa ser considerado melhor ou pior, uma vez que todas as empresas têm 
especificidades e características próprias, por isso o acompanhamento e o 
 
 
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controle são fundamentais. Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas 
para que o controle ocorra de maneira mais assertiva e tempestiva possível e 
que, quando for identificado algum desvio significativo do que havia sido previsto, 
as ações corretivas sejam implementadas. 
Compartilhe com seus colegas as metodologias que você conhece nessa 
gestão dos custos e mencione os pontos positivos e negativos desse modelo. 
Saiba mais 
Caso você não tenha experiência ou conhecimento sobre esse tipo de 
ferramentas, você pode conhecer alguns modelos nos links a seguir: 
O uso do orçamento na gestão de custos: 
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/orcamento-de-
custos-como-instrumento-de-planejamento-e-controle-da-empresa/16359>. 
O uso do PDCA na gestão de custos: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/as-contribuicoes-do-
metodo-pdca-no-gerenciamento-de-custos-e-riscos-de-projetos/82512/>.O uso de dashboards de indicadores-chave na gestão de custos: 
<https://pmisp.org.br/document-repository/15sigp/179-15sigp-proposta-de-
dashboard-aplicado-a-operacao-de-indicadores-de-custo-e-prazo-em-
gerenciamento-de-projetos-de-engenharia-com-aplicacao-de-um-estudo-de-
caso/file>. 
NA PRÁTICA 
Imagine-se como responsável pela definição do sistema de acumulação 
de custos de determinada empresa do ramo alimentício e que apresenta os 
seguintes dados para apuração de custos: 
Figura 5 – Dados para apuração de custos 
 
Fonte: Adaptado de Martins, 2010. 
1.1. Custos Diretos 270.000,00R$ 
Matérias-primas (ingredientes) 100.000,00R$ 
Embalagens 20.000,00R$ 
Mão-de-obra direta (cozinheiros e assistentes de cozinha) 150.000,00R$ 
1.2. Custos Indiretos 17.000,00R$ 
Depreciação (forno, geladeira, congelador, etc) 5.000,00R$ 
Consumo de materiais Indiretos (limpeza, manutenção, etc) 12.000,00R$ 
1.1. Custos Diretos 270.000,00R$ 
Matérias-primas (ingredientes) 100.000,00R$ 
Embalagens 20.000,00R$ 
Mão-de-obra direta (cozinheiros e assistentes de cozinha) 150.000,00R$ 
1.2. Custos Indiretos 17.000,00R$ 
Depreciação (forno, geladeira, congelador, etc) 5.000,00R$ 
Consumo de materiais Indiretos (limpeza, manutenção, etc) 12.000,00R$ 
1.1. Custos Diretos 270.000,00R$ 
Matérias-primas (ingredientes) 100.000,00R$ 
Embalagens 20.000,00R$ 
Mão-de-obra direta (cozinheiros e assistentes de cozinha) 150.000,00R$ 
1.2. Custos Indiretos 17.000,00R$ 
Depreciação (forno, geladeira, congelador, etc) 5.000,00R$ 
Consumo de materiais Indiretos (limpeza, manutenção, etc) 12.000,00R$ 
1.1. Custos Diretos 270.000,00R$ 
Matérias-primas (ingredientes) 100.000,00R$ 
Embalagens 20.000,00R$ 
Mão-de-obra direta (cozinheiros e assistentes de cozinha) 150.000,00R$ 
1.2. Custos Indiretos 17.000,00R$ 
Depreciação (forno, geladeira, congelador, etc) 5.000,00R$ 
Consumo de materiais Indiretos (limpeza, manutenção, etc) 12.000,00R$ 
 
 
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 Quais seriam os possíveis direcionadores de custos (critérios de rateio) 
que poderiam ser utilizados para alocar o custo ao produto em relação aos 
valores comuns a todos os itens produzidos de forma que o valor do custo do 
produto seja o mais próximo do real? 
FINALIZANDO 
 Ao longo desta aula, vimos a importância da gestão de custos nas funções 
de planejamento e controle das organizações, auxiliando a tomada de decisão 
por meio do fornecimento de informações úteis e tempestivas de seu 
desempenho econômico-financeiro, previsto e realizado. 
 Vimos, ainda, que, para cumprir com esse propósito, há diferentes formas 
para promover a acumulação de custos, podendo, por exemplo, ser por 
departamento ou por produto. A escolha dependerá da realidade de cada 
empresa frente à robustez do sistema de controle vigente e do nível de 
responsabilização por ela já utilizado. 
 Essa definição impactará na eficiência da análise e tomada de decisão, 
que deve ser realizada frente às variações identificadas daquilo que foi previsto 
para o atingimento dos objetivos estratégicos das empresas e do que, de fato, 
foi realizado. 
 Outro aspecto importante tratado no tema 5 diz respeito à inflação interna 
gerada, que é uma opção interessante de análise, frente ao desempenho da 
empresa com ela mesma e com o mercado de forma geral, uma vez que os 
índices oficiais do país tratam essa inflação de forma genérica, sem levar em 
consideração as particularidades de cada empresa. Assim, a inflação interna 
espelha exatamente o comportamento das variações de preços dos insumos 
especificamente dessa organização. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas 
modernas. 3. ed. São Paulo: Altas, 2010. 
DRUCKER, P. HSM Management. São Paulo, n. 54, ano 10, v.1, jan.-fev. 2006. 
FRANCISCHETTI, C. E.; PADOVEZE, C. L.; FARAH, O. E. Porquê e como 
calcular a inflação interna da empresa. Disponível em: 
<http://www.redalyc.org/html/2737/273720539003/>. Acesso em: 13 nov. 2017. 
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 10 ed. São Paulo: Altas, 2010. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
PEREZ JR., J. H.; OLIVEIRA, L. M. de; COSTA, R. G. Gestão Estratégica de 
Custos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
REDAÇÃO Indústria Hoje. O que são custos diretos e indiretos de produção? 
Disponível em: <https://www.industriahoje.com.br/o-que-sao-custos-diretos-e-
indiretos-de-producao>. Acesso em: 20 nov. 2017. 
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