Teoria da Contabilidade e Ética Profissional

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Teoria da Contabilidade 
e Ética Profissional
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Rodrigo De Souza Marin
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Tópicos Modernos de Custos
• Custeio ABC;
• Departamentalização;
• Beyond budgeting.
• Conhecer os conceitos modernos ao modelo de custeio;
• Compreender as metodologias para a elaboração dos custos;
• Entender os dados a fi m de tomar decisões precisas em prol da companhia;
• Conhecer o mais novo modelo de gestão de custos, denominado beyond budgeting.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Tópicos Modernos de Custos
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Tópicos Modernos de Custos
Contextualização
Caro(a) aluno(a),
Os métodos de custeio baseiam-se nos resultados que a empresa possui para que 
os mesmos possam ser melhorados ao longo do tempo, a partir do momento em 
que os custos são trabalhados.
Vale lembrar que existem alguns métodos de custos, onde a empresa pode se 
adequar a adquirir o modelo que mais demonstrará eficácia nas operações a fim de 
que os seus resultados sejam positivos e a alta gestão permaneça satisfeita com a 
continuidade nas operações.
O problema que a maioria das empresas vêm enfrentando com expectativa de 
possuir bons resultados é que na maioria das vezes os custeios seguem métodos 
obsoletos, ou seja, que não se adequam às mutações dessas organizações.
Atualmente, os custos variáveis vêm crescendo exponencialmente, enquanto os 
custos fixos diretos vêm se diluindo. Baseado nisso é que o empresário decidirá qual 
metodologia de custeio seguirá, visto que o modelo de gestão deverá contemplar as 
necessidades da empresa.
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Introdução
Estudaremos o conceito de alguns métodos de custeio utilizados nas empresas. 
Atualmente, as organizações vêm expandindo e se dividindo em outros seguimen-
tos baseados nas necessidades de seus clientes. Por esse motivo, estudiosos estabe-
leceram novos métodos de custeio para auxiliar as empresas na tomada de decisão, 
inclusive, ajudando-os a compreender a real necessidade de apuração de seus cus-
tos e como gerenciar tais controles.
O primeiro, denominado custeio ABC, baseia-se em gestão por atividades. 
Enquanto os métodos tradicionais levam as empresas e os seus custos a rateios de 
maneira um tanto injusta, o custeio ABC trabalha pela ideia de divisão por atividades 
– e não por quantidade de funcionários, ou produção de uma organização.
O ABC tem por objetivo fundamental revisar o método e a filosofia de se 
apropriarem os custos indiretos, buscando, através dos conceitos de ras-
treamento das atividades aos produtos, uma forma mais justa e objetiva de 
determinar os custos dos produtos e serviços. (SILVA; LINS, 2017, p. 65)
Na medida em que as empresas foram se estruturando legalmente, tornou-se 
possível identificar a análise de custos diretos e indiretos baseando-se no montante 
de recursos, nas filiais, produções etc. O que se pede aos gestores e alterações nos 
modelos básicos é que o padrão vislumbre e mensure as atividades previstas nas 
produções realizadas.
O segundo conceito abordado neste tema é a departamentalização, a qual con-
siste em separar e/ou dividir os setores produtivos das empresas para que, ao final 
de sua produção, torne-se possível dividir o custo real por produção baseado na 
participação de cada departamento durante a fabricação dos produtos.
Consiste em dividir a fábrica em segmentos, chamados departamentos, aos 
quais são debitados todos os custos de produção neles incorridos. Geral-
mente, a empresa está dividida em departamentos e sua estrutura formal 
é representada pelo organograma. (CREPALDI; CREPALDI, 2018, p. 64)
É sabido que com o andamento veloz que as empresas vêm alcançando, os ges-
tores necessitam de melhores insumos e dados mais assertivos para tomar decisões 
coerentes e melhorar continuamente o andamento e desenvolvimento de sua em-
presa e novos produtos/serviços. Com a criação da departamentalização, a com-
panhia consegue compreender os custos envolvidos na produção e, ainda, verificar 
quais setores estão absorvendo maior demanda e, consequentemente, custando 
mais para a empresa.
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UNIDADE Tópicos Modernos de Custos
O terceiro e último tópico desta Unidade abordará o conceito moderno de 
beyond budgeting – conhecido pela sigla BBRT –, o qual ajuda as empresas na 
melhora de suas gestões, estipulando algumas metas para que compreendam as 
necessidades e perspectivas de cada companhia.
É importante ressaltar que o principal objetivo desse modelo de gestão é que 
as empresas atuem de forma transparente, inovadora e que tenham celeridade na 
entrega de informações aos clientes.
Segundo os idealizadores do Beyond Budgeting (BBRT), esse modelo 
deverá ser simples, com custos baixos e com grande melhora na veloci-
dade das respostas exigidas, apoiando a inovação, a ética e com grande 
foco nos clientes. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014, p. 233)
A principal ideia deste estudo é conceituar e auxiliar na compreensão das ne-
cessidades reais das empresas, a fim de aprimorar os seus custos e as demais des-
pesas desnecessárias – ou ainda custos que deveriam ser atrelados a outros meios 
e produtos.
É essencial que as organizações tenham muito bem mapeados os seus custos 
atrelados em atividades corretas e insumos gerados apropriadamente para que, no 
fim do mês ou do período tratado, consiga expandir os seus negócios, desenvolver 
novos produtos, investir em pessoas e ter clareza de quais custos o produto gera.
Custeio ABC
Custeio ABC significa custeio baseado em atividades – do inglês Activity Based 
Costing. Foi criado objetivando incluir todos os custos de origem indireta aos produtos, 
baseado em cada atividade que envolva o processo de produção. O diferencial desse 
método é que a empresa pode analisar os custos de forma precisa, inclusive os gerados 
para a produção do produto, mas que não aparecem no valor pago pelo cliente.
Segundo Santos (2017), esse sistema foi criado para que os custos indiretos fos-
sem atribuídos aos produtos, isto mediante as atividades realizadas para a produção 
do mesmo, afinal, inicialmente os custos embutidos no produto eram os diretos, 
enquanto os custos indiretos eram relacionadosmediante despesas extras, ou por 
centros de custo. Isso fez com que se perdesse a rastreabilidade – para a organiza-
ção ter a noção real do custo exato que existia para cada produto elaborado.
É sabido que a gestão de custos evolui constantemente com o intuito de se 
adaptar ao mercado corporativo e às novas empresas modernas. Assim, o grande 
desafio para a contabilidade de custos foi criar um sistema onde os custos indiretos 
tomassem forma, tivessem relevância e nível de detalhe para se incorporarem aos 
produtos e serviços criados pelas empresas. 
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À medida que as companhias tiveram maior crescimento ao longo dos anos – e 
em virtude deste crescimento, maior abertura em seus custos –, pôde-se verificar 
a necessidade de um método que substituísse os modelos obsoletos – aqueles que 
avaliavam como padrão os custos fixos gerados.
Do ponto de vista do ABC, a atividade é uma boa unidade de análise 
de custos porque: (a) não é tão ampla quanto as funções departamen-
tais que, geralmente, constituem-se em centros de custos e (b) não é tão 
restrita quanto as tarefas. Dessa forma, o Custeio por Atividades é mais 
preciso que o Custeio por Absorção, quando este se utiliza de departa-
mentos como unidades de acumulação de custos. Entretanto, o uso do 
ABC deve ser encarado como uma visão adicional e não como substituto 
da informação de custos por natureza (elementos) e por centros de custos. 
(ROCHA; MARTINS, 2015, p. 143)
Para o modelo ser seguido, torna-se necessário que as empresas classifiquem e 
determinem quais atividades são pertinentes ao produto fabricado ou serviço ofe-
recido. Assim, o custeio ABC consegue determinar o valor real de cada produção, 
baseando-se no critério elaborado pelo gestor.
Ademais, o sistema de custeio ABC agrega valor às empresas no sentido de que 
trabalha de forma precisa a questão da redução de custos, mirando no custo que, 
de fato, deve-se excluir. Há algumas atividades irrisórias que esse método consegue 
mapear e mostrar ao gestor do negócio – sobre o que exatamente consegue evitar 
ou não. 
O ABC foi criado como instrumento para auxiliar na tomada de decisão, 
pois segundo os seus criadores os custos das atividades ficariam mais 
visíveis e fáceis a serem detectados, especialmente naqueles em que não 
agregam valor ao produto pago pelo cliente, portanto considerados inú-
teis e passíveis de serem eliminados. (SANTOS, 2017, p. 227)
Muito embora o exemplo de economia ideal que se tem é a redução de custos 
de modo geral, pouco se diz em reduzir custos com sabedoria e coerência de modo 
que o produto não perca a sua essência, qualidade e eficácia para entrega ao clien-
te. Por isso, o modelo de custeio ABC auxilia na mensuração dos custos irrisórios 
ou necessários ao modelo de negócio, colaborando para a tomada de decisão e 
sendo uma fonte de fornecimento de informações em prol da gestão.
No âmbito empresarial normalmente atividade é fazer alguma coisa. Então, 
atividade pode ser definida como um “conjunto de tarefas e atos imputados 
a um grupo de pessoas ou a uma pessoa ou a um grupo de máquinas ou a 
um departamento de uma empresa”. (SANTOS, 2017, p. 228)
No mundo corporativo, as empresas se dedicam com o objetivo de maximizar 
os seus lucros. Para isso, é necessário que exerçam diversas atividades diariamente, 
as quais atreladas ao seu plano inicial – que vai ao encontro de seu objetivo final. 
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UNIDADE Tópicos Modernos de Custos
E para que cada organização consiga estabelecer êxito em suas operações, maxi-
mizando os seus lucros, é fundamental que estabeleça valor ao seu produto – ou 
serviço – unitariamente.
As características básicas de uma atividade no ambiente empresarial são 
as seguintes:
• Ter uma finalidade, isto é, gerar um output (saída);
• Dispor de meios, ou seja, consumir inputs ou fatores;
• Ter um sistema de apropriação, ou seja, uma única forma de relacionar 
os meios e a finalidade no que concerne ao consumo pela produção. 
(SANTOS, 2017, p. 228)
De maneira geral, teremos determinadas atividades dentro de uma empresa que 
contemplam as áreas responsáveis pela produção e prestação de serviços específi-
cos. Identifica-se que todas as atividades são compostas por verbos – por exemplo, 
elaborar contratos jurídicos, efetuar pagamentos, realizar cobranças, atender clien-
tes, estocar mercadorias, entre outras.
Estudiosos entendem que há três etapas para realizar o método de custeio ABC, 
de modo que para Rocha e Martins (2015) a empresa precisa: 
1. Identificar os recursos e atribuí-los às atividades;
2. Realizar o cálculo do custo baseado nos recursos anteriormente atribuídos;
3. Atribuir as atividades aos produtos e/ou serviços geradores do custo.
Para melhor compreensão desse modelo de gestão, veremos a maneira correta 
para atribuição das atividades e cálculo preciso dos custos.
Baseando-se no método de custeio simples, imagine que uma empresa que es-
teja iniciando as suas operações possui apenas três clientes: Alfa, Beta e Gama. 
Assim, para a metodologia de custos foram identificados os seguintes dados:
• Alfa: 4 colaboradores;
• Beta: 3 colaboradores;
• Gama: 2 colaboradores;
Ademais:
• Cada colaborador custa cerca de R$ 2.800,00 por mês;
• Os responsáveis pelos setores têm um custo fixo de R$ 5.300,00 por mês;
• Os custos com aluguel, energia elétrica, telefonia etc., totalizam R$ 13.000,00 
por mês.
Partindo desses critérios, teríamos como índice de custo:
• Alfa: 4 colaboradores, representando 44,5%.
• Beta: 3 colaboradores, representando 33,5%.
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• Gama: 2 colaboradores, representando 22%.
• Total: 9 colaboradores, representando 100%.
Podemos relacionar os custos da seguinte maneira:
Quadro 1
Cliente Custo Direto Custo Indireto Total dos Custos
Alfa R$ 11.200,00 R$ 8.143,50 R$ 19.343,50
Beta R$ 8.400,00 R$ 6.130,50 R$ 14.530,50
Gama R$ 5.600,00 R$ 4.026,00 R$ 9.626,00
Total R$ 25.200,00 R$ 18.300,00 R$ 43.500,00
Fonte: Acervo do Conteudista
Via custeio ABC, podemos considerar como atividade a requisição para emissão 
de notas fiscais – e não a quantidade de colaboradores –, seguindo estes dados:
• Alfa: 250 requisições, representando 25,51%;
• Beta: 300 requisições, representando 30,61%;
• Gama: 430 requisições, representando 43,88%;
• Total: 980 requisições, representando 100%.
Seguindo tais critérios, o custeio ABC ficaria exatamente assim:
Quadro 2
Cliente Custo Direto Custo Indireto Total dos Custos
Alfa R$ 11.200,00 R$ 4.668,33 R$ 15.868,33
Beta R$ 8.400,00 R$ 5.601,63 R$ 14.001,63
Gama R$ 5.600,00 R$ 8.030,04 R$ 13.630,04
Total R$ 25.200,00 R$ 18.300,00 R$ 43.500,00
Fonte: Acervo do Conteudista
A partir desse comparativo entre o método tradicional de custeio versus o 
custeio ABC, nota-se a diferença no valor total entre os clientes. Perceba que 
anteriormente o cliente que mais gerava custo indireto ao final do mês era Alfa, 
por ter o maior número de colaboradores, totalizando R$ 8.143,50. Contudo, 
partindo do custeio ABC, o cliente que apresenta maior custo indireto é Gama, 
totalizando R$ 8.030,04, uma vez que foi utilizado o montante de requisição para 
emissão de notas fiscais – atividade – e não o total de colaboradores.
Baseando-se nesse princípio, diversos autores corroboram com o conceito, pois 
“[...] as atividades consomem recursos, e os produtos e serviços consomem atividades. 
Sua função principal é transformar recursos em resultados” (SANTOS, 2017, p. 229).
Gestão de Custos – Aula 08. Acesse: https://youtu.be/vXF8xREdaEw
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UNIDADE Tópicos Modernos de Custos
Departamentalização
O conceito de departamentalização foi inserido no mundo corporativo para que 
as empresas pudessem ter o controle de todos os seus custos e suas despesas den-
tro do processo de produção de um produto e/ou serviço. A ideia desse conceito 
é dividir ou separar os departamentos que consomem daquele custo a fim de iden-
tificar a utilização maior ou menor pelos setores que representam a organização.
Consiste em dividir a fábrica em segmentos,chamados departamentos, 
aos quais são debitados todos os custos de produção neles incorridos. 
Geralmente, a empresa está dividida em departamentos e sua estrutu-
ra formal é representada pelo organograma. (CREPALDI; CREPALDI, 
2018, p. 64)
A maior parte das empresas encontra certa dificuldade em entender e compre-
ender o aumento constante das despesas e dos custos indiretos; isto porque até 
algum tempo atrás o método de custeio era baseado no custo fixo direto, ignorando 
os demais custos. À medida que esse número foi aumentando ao longo dos anos, 
as organizações perceberam que necessitariam de um método que pudesse medir 
tal montante com o objetivo de perceber onde estava a maior perda, ou ainda se 
deveria aumentar o preço de venda de seu produto.
Assim, é fácil afirmar que a partir do conceito de “separação” dos custos por 
departamento, a empresa conseguiu enxergar o responsável pelo referido custo, 
visto que cada setor da organização possui um gestor ou responsável.
Diante do exposto, pode-se conceituar departamentalização como o sis-
tema de custeamento em que os custos são identificados primeiramente 
nos departamentos e transferidos numa segunda etapa aos produtos me-
diante um critério de rateio definido. (SILVA; LINS, 2017, p. 51)
Segundo Silva e Lins (2017), para prosseguir com o método de departamenta-
lização, os setores da empresa são divididos em dois grupos: o primeiro constitu-
ído pelos setores operacionais, responsáveis pela produção da matéria-prima em 
produto final; o segundo como setor de apoio, responsável pelo suporte e pelos 
serviços ao departamento de operação, atuando no auxílio à manutenção, adminis-
tração da produção etc.
Seguindo tal critério, é possível separar, via organograma, os envolvidos da se-
guinte maneira:
Fabricação
Produção Apoio
Tecelagem Corte e Costura Finalização Reparos Gestão Estoques
Figura 1 
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Para maior compreensão e entendimento de como esse método atua nas empre-
sas, recorreremos ao seguinte exemplo:
Supondo que uma organização seja responsável pela produção de dois únicos 
produtos, camisetas e calças, esta fabricou, no mês de janeiro, 70 mil peças de cada 
produto. Logo, considere os seguintes dados para a realização dos cálculos:
Quadro 3
Dado Camiseta Calça
Cust fixo R$ 125.000,00 R$ 45.000,00
Departamentos (10) 10 - R$ 50.000,00 5 - R$ 50.000,00
Horas trabalhadas 360 horas 360 horas
Fonte: Acervo do Conteudista
Sabe-se que a produção de camisetas passa pelos dez departamentos, enquanto 
a fabricação de calças passa por apenas cinco. Se o gestor não considerar o méto-
do de departamentalização, os custos serão atrelados da seguinte forma: 
R$ 50.000 / 35.000 = R$ 0,71 por cada peça fabricada. Consequentemente, o 
seu rateio aos custos indiretos seguirá desta forma: 
• Camisetas: 70.000 × R$ 0,71 = R$ 49.700,00
• Calças: 70.000 × R$ 0,71 = R$ 49.700,00
Se o gestor considerar o método de departamentalização, os custos serão atre-
lados da seguinte forma: considerando que a fabricação de camisetas passa 100% 
por 7 departamentos, 50% nos outros 3, e que a produção de calças passa por 
apenas 70% de 3 departamentos; baseando-nos nessas informações, podemos ter 
o seguinte cálculo:
Quadro 4
Produção de Camisetas
100% em 7 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 7 = R$ 35.000
50% em 3 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 3 = R$ 15.000
R$ 15.000 × 50% = R$ 7.500
Total de custos indiretos atrelados à fabricação de camisetas: R$ 42.500,00
Fonte: Acervo do Conteudista
Quadro 5
Produção de calças
70% em 5 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 5 = R$ 25.000
R$ 25.000 × 70% = R$ 17.500
Total de custos indiretos atrelados à fabricação de calças: R$ 17.500,00
Fonte: Acervo do Conteudista
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UNIDADE Tópicos Modernos de Custos
Analisando a forma de custear indiretamente os produtos sem e com a depar-
tamentalização, é possível verificar que a distribuição do custo fica injusta sem 
utilizar o modelo; isto porque, mesmo que a quantidade produzida seja diferente 
e o montante final também, o valor unitário por peça produzida é exatamente o 
mesmo – ainda que a produção de calças utilize menos departamentos produtivos 
que a produção de camisetas. 
Seguindo esse princípio, Ribeiro (2015, p. 333) afirma que “[...] a margem de 
erro na atribuição dos custos indiretos aos produtos é bem menor quando se adota 
o custo departamental”.
Custeio departamental, por Rosangela Rodrigues Ferreira. 
Para a contabilidade de custo, com departamentalização é o método mais eficiente nas apropriações 
dos custos indiretos aos produtos.
Os departamentos são divididos em serviços e produção, os custos de produção serão a soma dos 
custos dos dois departamentos.
A função de departamento de produção está diretamente na elaboração dos produtos, esse recebe 
benefícios dos departamentos de serviços que devem ser incorporados à produção.
Cada departamento corresponde a um centro de custo, onde são acumulados os gastos incorridos, 
que serão transferidos aos produtos. Controlando os custos por departamentos fica muito mais 
fácil para analisar e controlar as atividades executadas dentro da empresa.
Os setores de produção são divididos em departamentos, os custos do departamento serão 
apropriados às atividades e à apropriação dos custos das atividades aos produtos.
Os custos indiretos, manutenção, depreciação, energia elétrica, supervisão de fábrica e outros 
custos de fabricação serão distribuídos aos diversos produtos com base no tempo de horas/
máquinas que cada um leva para ser feito.
Apesar dos totais de horas/máquinas de cada produto, existe a possibilidade entre os produtos 
passarem por mais departamentos, então atribuir as horas/máquinas por cada departamento que 
o produto passou.
Analisar os gastos com os custos indiretos de produção, total de cada departamento dividir por 
horas/máquinas para ter a média por hora/máquina.
Para finalizar, efetuar a apropriação dos custos indiretos de forma adequada, o total de horas 
máquinas de cada departamento multiplicar pela média que terá o custo de cada produto.
Fonte: https://goo.gl/UcQa2Y
A Importância dos Custos, acesse: https://goo.gl/FJtLgn
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Beyond Budgeting
À medida que as organizações crescem e se solidificam no mercado corporativo, 
necessitam de mais informações, eficácia, de dados mais rápidos e, consequente-
mente, de eficiência na compreensão nos resultados alcançados. 
Beyond budgeting – igualmente conhecido pela sigla BBRT – foi criado com base 
nesta nova necessidade, aderindo, então, a um novo modelo de gestão. O principal ob-
jetivo é oferecer com clareza, velocidade e transparência tudo o que a empresa precisar 
para aprimorar a sua gestão – tudo isto a um baixo custo, garantindo maior inovação.
Por sua vez, as empresas passaram a entender o método orçamentário básico 
como um modelo de gestão significativamente engessado, que consiste em trazer 
insumos a longo prazo. A grande insatisfação por adotar esse modelo é que as 
companhias têm ciência de que o mesmo foi criado para atender, principalmente, à 
alta gestão com o viés de controle de suas operações, desconsiderando outros da-
dos. Por tais razões, o modelo de gestão tratado pelo beyond budgeting traz exata-
mente o oposto do que as empresas tinham – garantindo, assim, maior satisfação.
Portanto, segundo os idealizadores, nesse ambiente altamente competi-
tivo é necessário um modelo de planejamento e controle da gestão in-
tegrado e flexível em todos os níveis de tomada de decisão, pressuposto 
básico do modelo Beyond Budgeting. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 
2014, p. 238)
Vale ressaltar que o modelo orçamentário anteriormente adotado pelas empre-
sas funcionou de forma eficaz em virtude do mundo corporativo se comportar 
de maneira igual; isto porque a gama de concorrentes era mensurável e todas as 
atividades que as organizações realizavam estavam previstas. Atualmente, o que se 
percebe é ummundo corporativo mais competitivo, onde o planejamento de ações 
a serem tomadas sofre alterações de acordo com as perspectivas adotadas. Pode-se 
dizer que com a globalização em ascensão, as empresas precisam fazer mais do que 
antes para se manterem nas posições e conquistarem, pouco a pouco, um espaço 
ligeiramente maior.
Parte desse resultado, a tomada de decisão é embutida nesse ciclo e, como já 
tratamos, a tomada de decisão apenas será assertiva se a companhia tiver números 
reais e informações precisas sobre como se comportar no próximo período. Com 
essa transformação corporativa, o BBRT se tornou o modelo mais eficaz e solicita-
do pelas organizações.
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UNIDADE Tópicos Modernos de Custos
Para maior compreensão são utilizados os seguintes tópicos como partes da 
transformação empresarial:
• Garantir agilidade no retorno ao cliente, com o objetivo de se manter no topo 
das necessidades desse consumidor;
• Entender, de forma consultiva, a real necessidade e perspectiva dos clientes a 
fim de colocar em prática soluções mais atrativas aos quais;
• Oferecer novos modelos de negócio aos clientes, propondo soluções e as pla-
nejando de acordo com as expectativas dos quais;
• Trabalhar a eficiência atrelada a um custo mais baixo que outros modelos de gestão;
• Manter os melhores colaboradores, oferecendo maiores oportunidades com o 
objetivo de que possam resultar em melhores insumos aos clientes.
No seguinte Quadro podemos observar doze princípios utilizados ao modelo de 
beyond budgeting – seis dos quais partindo do princípio de descentralização das 
áreas e colaboradores, os outros seis baseados em processos e modelos para gerir 
as operações:
Quadro 6
Descentralização radical Processos de gestão
1. Governança 7. Conjunto de metas
2. Fortalecimento 8. Modelo estratégico
3. Prestação de contas 9. Previsões
4. Organização 10. Recursos
5. Coordenação 11. Controles
6. Liderança 12. Motivação
Fonte: Adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 235)
O beyond budgeting propõe uma mudança no que se refere à forma de 
mensuração do desempenho e da gratificação dos gerentes e equipes em 
geral, além de uma mudança na cultura da empresa, cujas decisões pas-
sariam a ser tomadas de forma descentralizada e de acordo com o julga-
mento de cada gerente e equipe. (CREPALDI; CREPALDI, 2018, p. 316)
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Claro que as organizações precisam ter como plano e cumprimento de meta a 
diretriz de alcançar os itens do Quadro 6, sendo responsáveis, éticas e transparentes. 
Para tanto, devem entregar mais responsabilidade aos seus colaboradores a fim de 
descentralizar as atividades para que os clientes tenham contatos mais próximos e 
flexíveis com cada empresa.
Orçamento beyond budgeting, características:
No Beyond Budgeting as metas, além de não serem fixas, são estabeleci-
das através de benchmarks externos ou internos (quando o valor é baseado 
no melhor desempenho entre as diferentes unidades operacionais de uma 
mesma empresa).
Outro ponto defendido pelo Beyond Budgeting é a autonomia do gestor para 
a tomada de decisão e para o alcance dos resultados, balanceando os indica-
dores operacionais, de eficiência e de gastos. A ideia é que esta autonomia 
se traduza em ganho de velocidade para a empresa.
As empresas que adotaram o Beyond Budgeting eliminaram o ciclo orça-
mentário, mas não o processo de planejamento e execução estratégica, 
geralmente feito através do Balanced Scorecard. 
Fonte: https://goo.gl/oYfipp
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UNIDADE Tópicos Modernos de Custos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Veja como usar três métodos de custeio diferentes para calcular os custos de produção
https://goo.gl/orD1Tx
 Livros
Contabilidade de custos
ROCHA, Wellington; MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos: livro de exercícios. 
11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
 Leitura
Custeio Baseado em Atividades (ABC) aplicado aos Processos de Compra e Venda de Distribuidora de Mercadorias
https://goo.gl/AdasC7
Beyond Budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do orçamento empresarial? 
https://goo.gl/VQ6y4j
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Referências
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade de Custos. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2018.
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