TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAÇOES LOGÍSTICAS Unidade II

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Unidade II
3 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA INFORMAÇÃO
Agora que já vimos como era antes da existência da tecnologia, desde o período pré-histórico até a 
Revolução Industrial, e a disseminação dos conceitos e práticas logísticas no século XX, entenderemos 
sobre a evolução da tecnologia da informação e como foi a transição entre o período de escassa 
tecnologia à evolução e tecnologia contemporâneas.
Desse modo, a seguir, tomaremos conhecimento de um breve histórico da evolução dos sistemas de 
informação.
Antes da década de 1940
Até o ano de 1940 não existia computadores e as informações eram coletadas e transmitidas por 
meio de papéis. Essas informações eram arquivadas por muitos anos e resgatadas quando necessário. 
Nessa época, os processos eram:
• lentos;
• volumosos;
• vulneráveis;
• suscetíveis a erros;
• com baixa segurança;
• com baixo controle;
• sem integração.
Profissional de destaque: o arquivista
Era comum existir nas mesas dos gestores uma pilha de papéis e mais papéis a serem despachados 
e aprovados para que os processos tivessem continuidade em seus fluxos.
É importante salientar que, mesmo com a inexistência do computador, havia à época uma tecnologia 
de processo, como a máquina têxtil, desenvolvida por Joseph Jacquard e controlada por cartões 
perfurados. Havia também calculadoras mecânicas com sistema binário, criadas em 1936 por Konrad 
Zuse e inutilizadas dois anos depois.
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De 1940 a 1952
Zuse também foi o criador do primeiro computador (Z3) programável, em 1941.
Em 1946, os cientistas norte-americanos John Eckert e John Malchly, da Eletronic Control Company, 
criaram o primeiro computador digital eletrônico de grande escala: o Eniac (Eletronic Numerical 
Integrator and Computer). Esse computador não possuía um sistema operacional e era operado de 
forma manual. Seu funcionamento era similar às calculadoras simples de hoje.
O Eniac pesava 30 toneladas e tinha cinco metros de altura, 25 metros de comprimento e ocupava 
uma área de 180m². Ele contava com cerca de 18 mil válvulas a vácuo e 70 mil resistores.
Esse computador foi utilizado por dez anos e ficou obsoleto. Entretanto, ele serviu de inspiração para 
a próxima leva de invenção de computadores.
Figura 6 – Mulheres com peças do computador Eniac
O Eniac tinha as seguintes características:
• era extremamente volumoso e pesado;
• sua tecnologia tinha poucas funções;
• seu processo ainda era lento;
• dependia de um alto investimento;
• dependia de uma mão de obra cara;
• dependia de muitos operadores (cerca de 80 pessoas operavam a máquina);
• gerava um alto consumo de energia (tinha 200 mil watts de potência);
• gerava um alto custo no processo produtivo.
Uma das funções de destaque da época era a de operador de computador, no caso, do Eniac.
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De 1952 a 1960
A partir de 1952, os transistores substituíram as válvulas, o que tornou possível criar máquinas 
menores, mais rápidas e mais baratas. Além disso, essa nova tecnologia consumia menos energia (50 
kwatts), o que reduzia os custos.
A produção em série desses computadores começou a ser feita e, apesar de menores se comparados 
ao primeiro computador, eles ainda pesavam cerca de 3 toneladas, custavam US$ 200 mil e já podiam 
realizar operações mais rápidas, como 50 multiplicações por segundo.
Esses computadores já eram comercializados à época e as grandes empresas já começavam a adquiri-los.
Sistema operacional
Os procedimentos manuais realizados anteriormente já não eram necessários, pois os primeiros 
sistemas operacionais surgiram nessa época para automatizar essas tarefas.
Os sistemas operacionais se constituíam via processamento batch. Os programas eram perfurados 
em cartões que eram lidos e gravados em uma fita de entrada. Essa fita, por sua vez, era lida pelo 
computador (um programa por vez) e seu resultado, processado em uma fita de saída.
A evolução desse sistema em relação ao anterior está no fato de o processamento batch não depender 
mais de um operador para executar o programa, o que evita a ociosidade, já que ele tem um conjunto 
de rotinas para operações de entrada/saída e isso elimina a necessidade do programador. Acompanhe o 
processamento batch:
Processamento
Relatórios
Cartões perfurados
a)
b)
c)
 
Relatórios n
 
Relatórios 1
 
Relatórios 2
Fita de 
saída
JOB 1
JOB N
JOB 2
Processamento
Fita de 
entrada
ProcessamentoFita de 
entrada
Fita de 
saída
Figura 7
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Em 1964, a IBM lançou a Série 360, que causou uma revolução na indústria de informática, pois já 
era possível oferecer a comercialização de computadores menores, mais potentes, mais fáceis de operar 
e com menor custo.
Para essa série, o sistema operacional desenvolvido foi o OS/360, que atendia vários tipos de 
aplicações e periféricos.
Durante esse período, foi desenvolvida pela DEC a linha PDP-8, altamente revolucionária por 
apresentar computadores considerados minicomputadores, se comparados aos mainframes até então 
existentes.
As características do período indicam que havia:
• produção em série;
• maior desempenho operacional;
• maior capacidade de armazenamento;
• menor ocupação de espaço físico;
• menor custo;
• início da comercialização.
 Observação
Uma das funções de destaque da época era o operador de processamento 
batch.
De 1970 a 1980
Em 15 de novembro de 1971, a Intel lançou o primeiro microprocessador do mundo, o Intel 4004, 
que trabalhava com registradores de 4 bits e possuía 2.300 transistores.
Assim, a partir disso, a Intel prosseguiu com o desenvolvimento de processadores como o 8008 e 
8080, utilizados em computadores pessoais.
Os microprocessadores são utilizados em computadores pessoais chamados de CPU (Unidade Central 
de Processamento).
A capacidade dos processadores é medida em Flops (instrução de ponto flutuante) de precisão 
simples, dupla ou quádrupla, e refere-se à quantidade máxima de instruções que podem ser executadas 
por segundo.
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As fitas foram substituídas pelos discos, o que tornou o processo mais eficiente, visto que a alteração 
na ordem de execução das tarefas era permitida. Até então ela se dava de forma sequencial.
Sistema operacional
Durante esse período, os sistemas operacionais ainda estavam limitados a processamentos que não 
exigiam interação com o usuário e o vídeo e o teclado foram inseridos aos terminais.
Já existia também o sistema operacional da Unix, baseado no sistema Multics (Multiplexed 
Information and Computing Service) que inicialmente foi desenvolvido para o minicomputador PDP-7.
Figura 8 – Primeiro microprocessador modelo 4004 da Intel
As características dos sistemas operacionais eram:
• inovação no conceito de computadores com microprocessadores;
• maior capacidade de armazenamento;
• maior capacidade operacional;
• facilidade de manuseio;
• facilidade de operação;
• redução de custo.
 Lembrete
A evolução das tecnologias elimina ou cria novas funções. Uma das 
funções de destaque da época era a do operador de sistemas.
De 1981 a 1990
A ideia dos computadores pessoais surgiu entre 1981 e 1990 e foi a tecnologia mais tendenciosa que 
prevaleceu até os dias de hoje. Esses computadores eram os microcomputadores PC (personal computer) 
de 16 bits, da IBM.
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Surgiram ainda nessa época as estações de trabalho (workstation), que permitiam o conceito de 
multitarefa por executar diversas tarefas concorrentes, e foram difundidas as redes de WANs (wide 
area network). Essa tecnologia especificamente possibilita o acesso a outros sistemas de computação 
independentemente da localização geográfica. Além disso, tivemos também o surgimento das primeiras 
redes locais (Local Area Network – LANs), tecnologia que interliga áreas, e dos sistemas operacionais de 
rede, já que os softwares de rede passaram a estar relacionados aos sistemas operacionais.
Sistema operacional
Nessa fase, o sistema operacional era o DOS (Disk Operation System). Já no final dos anos 1980, a 
tecnologia dos computadores estava bem-evoluída e se fazia necessário o uso de sistemas operacionais 
e de novas soluções de sincronismo.
O multiprocessamento possibilitou a execução simultânea de programas aliados aos múltiplos 
processadores, o que elevou a potência dos computadores.
A partir de 1991
Com a evolução natural da sociedade, da economia e da globalização, a tecnologia cresceu a fim de 
aumentar a produtividade e a capacidade para atender as novas necessidades, reduzir custos, oferecer 
qualidade e estabelecer uma comunicação rápida e segura.
Foi na década de 1990 que a tecnologia se estabeleceu e consolidou avanços importantes para a 
tecnologia futura, tais como:
• sistema operacional em interface gráfica (Windows, da Microsoft);
• linguagem de programação Java, da Sun Microsystems;
• sistema Linux;
• Intel trouxe inovações para a estrutura do computador pessoal, como o barramento PCI e o 
barramento serial universal (USB);
• processador Pentium, da Intel;
• popularização da world wide web (www) devido aos browsers do Netscape e do Internet Explorer;
• modems ISDN e DSL;
• popularização do uso de e-mail pessoal.
 Lembrete
Ainda na década de 1990, surgiram muitas tecnologias que influenciaram 
o avanço e a melhoria na produção, no comércio, na distribuição, na 
comunicação do planejamento e na operação logística.
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As principais tecnologias que surgiram nessa época estão relacionadas a seguir:
• pagers e PDAs;
• DVDs;
• crescimento da telefonia móvel (celulares);
• portais de comércio eletrônico, como Amazon, Mercado Livre e eBay.
Exemplo de aplicação
Observe o quadro a seguir e relacione a tecnologia à época em que ela ocorreu. Veja um exemplo de 
resolução:
Evento Período
XYZZ F
Tenha como parâmetro a sequência de evolução da tecnologia para fazer a associação. No quadro, 
você terá os dados sobre a evolução da tecnologia da informação dispostos aleatoriamente.
Coloque ao lado a referência do período em que ocorreu o evento (quadro 1), indicado pelas 
alternativas: a, b, c, d, e, f, g, h, i (quadro 2).
É importante observar que o período pode se repetir, ou seja, o mesmo período pode ser utilizado 
em mais de um evento.
Quadro 1
Evento Período
1) Uso de microprocessador em computadores pessoais (CPU)
2) Sistema operacional com processamento batch
3) Lançamento do computador (Z3) 
4) Computadores sem válvulas e com menor volume, peso e consumo de energia
5) Surge a série 360, da IBM, oferecendo computadores mais potentes, mais fáceis de 
operar e com menor custo
6) Crescimento da telefonia móvel e surgimento do pager, do DVD e do comércio 
eletrônico
7) As fitas foram substituídas por discos, o que permitiu alteração na ordem de 
execução das tarefas, que até então eram feitas de forma sequencial
8) Processos feitos de forma manual e lenta
9) Surge o Eniac, computador extremamente pesado, volumoso e sem sistema 
operacional
10) Surge o sistema operacional com interfaces gráficas (Windows) 
11) Surge o primeiro microprocessador Intel 4004, com 4 bits e maior capacidade de 
armazenamento
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Quadro 2 – Períodos para associação com o Quadro 1
a) 1940 b) 1941 c) 1946 d) 1952-1960 e) 1960 f) 1964 g) 1971 h) 1980 i) 1990
Resposta:
Evento Período
Uso de microprocessador em computadores pessoais (CPU) (h)
Sistema operacional com processamento batch (e)
Lançamento do computador (Z3) (b)
Computadores sem válvulas e com menor volume, peso e consumo de 
energia.
(d)
Surge a série 360, da IBM, oferecendo computadores mais potentes, mais 
fáceis de operar e com menor custo
(f)
Crescimento da telefonia móvel, surgimento do pager, do DVD e do comércio 
eletrônico
(i)
As fitas foram substituídas por discos, o que permitiu alteração na ordem de 
execução das tarefas, que até então eram feitas de forma sequencial
(h)
Processos feitos de forma manual e lenta (a)
Surge o Eniac, computador extremamente pesado, volumoso e sem sistema 
operacional
(c)
Surge o sistema operacional com interfaces gráficas (Windows) (i)
Surge o primeiro microprocessador Intel 4004, com 4 bits e maior capacidade 
de armazenamento
(g)
3.1 A transição para a tecnologia moderna
A tecnologia avançou consideravelmente após a década de 1990, período em que ocorreram grandes 
mudanças no Brasil e no mundo nos aspectos econômicos, sociais e tecnológicos. Verifiquemos a seguir 
quais foram essas mudanças.
Economia e política
No Brasil, o confisco das poupanças causou instabilidade financeira no governo Collor. A estabilização 
só veio com a criação do Real, no governo de Itamar Franco, em 1994, que igualava a paridade da nova 
moeda nacional com o dólar.
 
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Nessa época, a inflação foi a maior da história no Brasil, conforme estudo feito pelo IBGE:
900%
800%
700%
600%
500%
400%
300%
200%
100%
0%
6%
19
30
20
04
20
05
19
30
19
50
19
80
19
60
/19
70
19
90
/19
95
19
95
-2
00
2
12% 19% 40% 8,6% 7,6% 5,69%
330%
764%
Figura 9 – Índices da inflação
O gráfico da inflação no Brasil entre 1930 e 2005 apresenta os seguintes dados:
• na década de 1930 = média anual inflacionária de 6%;
• na década de 1940 = média anual inflacionária de 12%;
• na década de 1950 = média anual inflacionária de 19%;
• nas décadas de 1960 e 1970 = média anual inflacionária de 40%;
• na década de 1980 = média anual inflacionária de 330%;
• entre 1990 e 1994 = média anual inflacionária de 764%;
• entre 1995 e 2000 = média anual inflacionária de 8,6%;
• 2004 = média inflacionária de 7,60%;
• 2005 = média inflacionária de 5,69% (IPCA) (limite máximo na meta oficial = 7%; objetivo do 
governo = 5,1%).
A economia e a política tiveram alguns aspectos marcantes em âmbito mundial. Dentre eles, podemos 
citar a crise financeira dos países asiáticos, a Guerra do Golfo, o fim da Guerra Fria, o fim do apartheid 
etc.
Apesar dos grandes fatos políticos, econômicos e sociais que marcaram a década de 1990, o campo 
tecnológico passou por fatos importantes e marcantes que foram divisores de água para todos os 
setores, inclusive para a logística.
Podemos citar como os principais acontecimentos e criações na história da tecnologia durante a 
década de 1990 (muitas delas criadas ainda na década de 1980):
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• aumento significativo do uso da internet e popularização dos e-mails;
• crescimento do comércio eletrônico;
• popularização do Microsoft Windows, especialmente após o Windows 95;
• desenvolvimento do sistema Linux;
• processador Pentium/Intel;
• uso da telefonia móvel (celular) de modo expandido;
• surgimento do CD e do DVD.
Como foi possível observar, as tecnologias mais importantes que usamos atualmente surgiram ou 
tiveram seu surgimento baseado durante a década de 1990.
Essas evoluções foram decisivas para o aparecimento deum consumidor mais exigente e de um 
mercado mais competitivo.
Assim, o que vemos neste século é um consumidor que busca melhores preços, condições, prazos, 
qualidade e fabricantes. Logo, a essência dos objetivos logísticos é buscar oferecer tudo isso com custos 
reduzidos. Para isso, os Sistemas da Informação atuam como importantes ferramentas de apoio às 
atividades primárias da logística.
Atualmente, a logística pode contar com um rol de ferramentas tecnológicas para o planejamento, 
implantação e controle dos processos logísticos. Há, por exemplo, os sistemas ERPs (Enterprise Resource 
Planning), que auxiliam nos processos administrativo e financeiro e nas tomadas de decisões. Além 
disso, existem as demais ferramentas de apoio nas diversas áreas que compõe uma empresa, como os 
estoques, os armazéns, a produção, os transportes, o RH etc.
Conheceremos cada uma dessas ferramentas ao longo dos nossos estudos nesta disciplina, 
porém, antes, analisaremos a diferença que existe entre planejar, implantar e controlar os processos 
(especialmente os logísticos) com e sem a tecnologia. A partir disso, poderemos mensurar os impactos, 
os benefícios e até mesmo as desvantagens do aparato tecnológico.
Analisemos, portanto, essa transição por setor, ou seja, vejamos como era cada área da logística na 
década de 1990.
Na produção
Na década de 1990, o modelo de produção em massa popularizado por Henry Ford e Taylor já não era 
predominante. Esse modelo ficou conhecido como produção do modelo Ford T e foi criado no século XX.
Desde a década de 1980, as empresas já vinham utilizando gradativamente o modelo de produção 
enxuta, também conhecido como modelo de produção Toyota ou STP (Sistema Toyota de Produção), que 
teve seu uso intensificado já na mesma década.
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O Sistema Toyota de Produção surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial, na década de 1950, 
no Japão, e foi criado por Toyoda Sakichi, Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno. Apesar disso, o sistema de 
produção em massa durou até aproximadamente a década de 1980.
Nesse sistema, os lotes de produção são pequenos e, ao contrário do modelo fordiano, há a 
possibilidade de se variar os produtos no que diz respeito a cores, modelos, tamanhos e até mesmo 
personalizar um produto para o cliente.
Esse modelo de produção também é conhecido como lean manufacturing (produção enxuta) e 
trabalha com o sistema de produção puxada.
A produção puxada é quando se produz somente sob demanda, ou seja, a empresa já tem uma ordem, 
um pedido concretizado, e não antecipa a demanda, o que significa que ela trabalha sob encomenda.
O Sistema Toyota de Produção, assim como o método de produção puxada e as filosofias de trabalho 
desenvolvidas por ele, é atualmente um modelo para as demais indústrias automobilísticas e para as 
empresas de outros segmentos.
A aplicação do conceito não é limitada ao segmento automobilístico, ela tem êxito em todo tipo de negócio.
Exemplo de aplicação
Produção empurrada versus produção puxada
A imagem a seguir busca ilustrar os dois modelos de produção em questão:
Figura 10 – Produção empurrada versus puxada
A partir da observação dos dois modelos de produção, tente responder as questões a seguir:
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Dica: para responder as questões 2 e 3, se coloque no papel da empresa e tente identificar os motivos 
e benefícios que a produção puxada gerou.
1) Qual a diferença entre os dois métodos de produção no processo logístico?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2) Para você, quais os principais motivos que levaram as empresas a aderir ao método de produção 
puxada desde a década de 1980?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3) Quais os principais benefícios dessa mudança?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Respostas:
As respostas indicadas a seguir servem apenas como referência, ou seja, suas respostas não precisam 
ser idênticas às sugestões aqui expostas. Lembre-se que o importante é que você entenda o conceito 
abordado.
Se a sua resposta for muito diferente da exposta, tente rever o conteúdo ou verificar se o conceito 
abordado é o mesmo em ambas.
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1) A imagem mostra claramente a diferença entre as duas políticas de produção. Na produção 
empurrada, não há cliente no início do processo, ou seja, não há vendas. A primeira imagem é a do 
fornecedor, que representa a compra da matéria para iniciar a produção. Quando o produto ficar pronto, 
ele será oferecido ao mercado e haverá uma ação de vendas.
A produção puxada mostra o processo inverso, pois é uma técnica completamente contrária à de 
se produzir antecipadamente. A primeira imagem é a figura do cliente, que representa uma venda 
antecipada à fabricação do produto.
2) A mudança para o modelo de produção puxada na década de 1980 se deu pelos seguintes motivos:
• redução de custo de estoque;
• dificuldade de se prever a demanda;
• pressão por redução de custo;
• necessidade de espaços físicos maiores;
• capital parado;
• clientes mais exigentes (especificações de variedades de cor, modelos etc.).
3) O que trouxe de benefício?
• redução de capital empregado em estoque;
• estoques reduzidos;
• redução de espaço físico;
• maior competitividade;
• atendimento personalizado pela fabricação de lotes menores.
 Saiba mais
Para saber mais sobre a posição da empresa Toyota no mercado mundial, 
leia o texto indicado a seguir:
MORA, R. Apesar de recalls, Toyota é líder mundial. IG Carros. 2 dez. 
2010. Disponível em: <http://carros.ig.com.br/noticias/apesar+dos+recalls
+toyota+e+lider+mundial/2050.html>. Acesso em: 9 fev. 2012.
Além disso, visite o site <www.toyota.com.br>.
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Com o modelo de produção Toyota, surgem várias outras metodologias de trabalho não só em 
indústrias automotivas, mas em outras organizações. As metodologias mais conhecidas são: just in time, 
autonomação, Kanban e PokaYoke.
Conheçamos um pouco mais sobre algumas dessas técnicas e metodologias de acordo com Taiichi 
Ohno (1988).
Just in time(JIT)
Slack (2002) afirma que “o planejamento e controle just in time visa atender à demanda 
instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios” (SLACK, 2002, p. 481).
Esse é um dos pilares do STP. O JIT é um sistema de administração da produção que não permite 
de forma alguma antecipar a demanda para comprar, produzir ou transportar. Ou seja, ele atende a 
demanda na hora exata somente depois de já ter uma venda concretizada.
Com essa técnica, a empresa reduz significativamente os estoques e o espaço físico, já que a matéria-
prima adquirida é suficiente para a produção necessária e só é entregue no momento de se produzir ou 
montar.
Segundo Slack (2002), podemos descrever a abordagem JIT como:
• manufatura enxuta;
• manufatura de fluxo contínuo;
• manufatura de alto valor agregado;
• produção sem estoque;
• guerra ao desperdício;
• manufatura veloz;
• manufatura de tempo de ciclo reduzido.
a) Abordagem tradicional: os estoques separam os estágios
Estoque 
amortecedor
Estoque 
amortecedorEstágio 
A
Estágio 
B
Estágio 
C
Figura 11
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b) Abordagem JIT: as entregas são feitas contra a solicitação
Estágio 
A
Estágio 
B
Estágio 
C
Entregas Entregas
Figura 12
A figura anterior aborda muito bem a diferença do planejamento e controle da produção com e sem 
o método JIT (just in time). Sem os estoques amortecedores entre cada etapa do processo, tudo muda 
completamente.
No modelo (a), a abordagem tradicional busca cobrir possíveis distúrbios para não prejudicar a 
produção. Dessa forma, os estoques separam as fases do processo e são representados como estoques 
amortecedores, de acordo com a imagem. Esse tipo de estoque atua como equilíbrio entre um estágio e 
outro, por isso ele é denominado amortecedor.
Já no processo (b), temos a abordagem JIT, que vê os estoques como algo negativo que pode vir a 
criar problemas.
Slack (2002) vê o estoque como se fosse o nível de água no leito de um rio, no qual os problemas 
são representados por pedras. Quanto menor o nível da água, ou seja, do estoque, maior a possibilidade 
de enxergar os problemas representados pelas pedras no rio. Dessa forma, o barco, que pode representar 
a empresa, corre maior risco com os níveis de água (estoque) altos, que impossibilitam ver as pedras 
(problemas).
A relação de Slack (2002) retrata bem a complexidade de se ter estoques altos. Os problemas 
são cobertos pelos altos índices de itens estocados e isso se reflete em várias áreas da empresa, o 
que causa disfunções em toda a cadeia de valor e compromete o resultado das vendas e o nível de 
serviço.
Portanto, a filosofia JIT não adota a prática de estoques entre os estágios dos processos.
Kanban
O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (REIS, 2008).
 Observação
A palavra kanban é de origem japonesa e quer dizer registro ou placa.
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Essa metodologia faz uso de cartões, caixas ou outra forma de sinalização com luz para identificar 
determinados níveis de estoque. Ela pode emitir um alerta para a produção ou a movimentação de 
matérias-primas, embalagens ou até mesmo de produtos acabados (PAs).
Os cartões são coloridos e cada um deles indica uma informação quanto aos níveis de estoque e o 
grau de urgência da reposição. Os cartões são colocados do verde ao vermelho.
• verde: corresponde ao lote e define o nivelamento da produção. Quando há cartões na faixa 
verde, isso significa que não há necessidade de produzir novas peças;
• amarelo: corresponde à resposta do fornecedor e ao tempo de reposição da peça. Essa fase 
significa que há a necessidade de iniciar a produção de itens;
• vermelho: corresponde ao nível de segurança, ou seja, o cartão vermelho indica o nível para que 
não falte produtos enquanto aguarda-se a entrega.
O tempo de produção durante a fase amarela não deve ultrapassar a faixa vermelha, visto que, nessa 
fase, o estoque não deve ser modificado, ou seja, ele é uma segurança para eventuais problemas de 
entrega do fornecedor.
Assim, o estoque de cada peça ou item é dividido em três fases nas respectivas cores. À medida que 
os cartões são utilizados, a fase muda. Assim, quando o quadro está cheio, há a indicação de que os 
estoques estão vazios.
Para se fazer uso do sistema Kanban, é necessário determinar os parâmetros de reposição, ou seja, a 
quantidade de cada peça em cada nível de estoque. Os níveis são calculados de acordo com a demanda 
diária versus o tempo de reposição pelo fornecedor (lead time). Além disso, é preciso definir para quantos 
dias se quer o estoque – já que o ponto de pedido é encontrado a partir desse cálculo – e qual será o 
estoque de segurança, ou seja, a quantidade de peças para um determinado número de dias, levando 
em conta o tempo de entrega pelo fornecedor.
O estoque de segurança não é contabilizado. O estoque mínimo é exatamente o ponto que marca a 
necessidade de se fazer um novo pedido e ele ser entregue pelo fornecedor sem que haja a necessidade 
de invadir o estoque de segurança, que só é utilizado quando há algum imprevisto em relação ao 
fornecedor.
Algumas empresas ainda utilizam outras cores de cartões Kanban de acordo com suas necessidades 
de controle de estoques em outros níveis.
O Kanban apresenta as seguintes características:
• sistema visual e bastante simples;
• baixo investimento;
• flexibilidade de resposta ao cliente;
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• controle de estoque e produção praticamente em tempo real;
• é utilizado para apoiar a produção puxada JIT;
• evita reduções drásticas no estoque;
• evita problemas com atrasos (lead time);
• é flexível a qualquer segmento empresarial;
• independe da tecnologia (ERP) utilizada pela empresa;
• dá instrução para que a fase anterior providencie o envio de material;
• usa a ferramenta para kaizen (técnica de aprimoramento contínuo);
• pode ser utilizada em qualquer processo, independemente de ser ou não produtivo ou da área 
logística.
Autonomação
O sistema de autonomação também é conhecido como automação inteligente. Nesse sistema, 
antes de produzir, a máquina executa funções de supervisão que previnem defeitos na peça e ainda 
trabalha para que os erros não se repitam. Além disso, ela elimina superproduções por meio do 
princípio de jidoka, no qual a máquina para e interrompe a linha de produção se ocorrer qualquer 
anormalidade.
PokaYoke
O PokaYoke é um método utilizado para detectar defeitos na produção depois que ela ocorre. Com 
o dispositivo acionado, ele soa um alarme quando há algum problema detectado. Ele pode ser usado de 
duas formas na detecção de erros:
• método de controle: ao sinal do problema, a máquina para de forma que o problema seja 
corrigido;
• método de advertência: quando o dispositivo é ativado, o trabalhador operário é alertado por 
meio de um som ou uma luz quando ocorrer algum problema.
Considerações finais sobre a produção enxuta
É fácil notar por que o método de produção enxuta desenvolvido pelo Sistema Toyota de Produção 
e suas ferramentas, técnicas e filosofias trouxeram benefícios tanto para quem produz como para quem 
compra.
Para o fabricante, o mais interessante é a possibilidade de atender o cliente na medida certa, na hora 
certa e no custo desejável. Com a produção enxuta, ele tem grandes vantagens.
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Além das vantagens já relatadas, o fabricante ainda conta com:
• a precisão na distribuição física, que é alinhada à necessidade do cliente;
• a redução de incertezas de demanda;
• a redução dos custos operacionais;
• um maior controledos inventários.
Para o distribuidor, os principais benefícios foram:
• receber na quantidade desejada, sem ter que dispor de espaço físico para armazenagem;
• ter um recebimento programado alinhado à necessidade de reposição na loja;
• desembolsar investimentos de forma gradativa, conforme a necessidade;
• ter a possibilidade de obter uma maior variedade de produtos sem ter que comprar grandes 
quantidades.
Na cadeia de suprimentos em geral, há vantagens em todos os elos, inclusive para o consumidor 
final, que, ao fim do processo e por meio de uma produção enxuta, pode ter um produto:
• de forma mais rápida;
• com maior qualidade;
• com menor preço;
• com maior variedade;
• personalizado.
Case: a flexibilidade ajuda o just in time na L’Oréal
A L’Oréal Cosmetics é agora o maior grupo mundial de cosméticos e artigos de toalete, 
com presença em mais de 140 países. No Reino Unido, suas instalações de 45.000 m² 
produzem 1.300 linhas de produtos, num ambiente absolutamente limpo que se compara a 
uma fábrica da indústria farmacêutica em termos de higiene, segurança e qualidade. A fábrica 
tem 55 linhas de produção, 45 diferentes processos produtivos e os sistemas de manufatura 
empregados são de tal flexibilidade que permitem que cada uma das 1.300 linhas de produtos 
seja produzida a cada dois meses – isso significa mais de 150 diferentes linhas a cada semana. 
Contudo, a fábrica não foi sempre assim tão flexível. Ela foi forçada a ampliar sua flexibilidade 
pela necessidade de despachar 80 milhões de itens a cada ano. O trabalho logístico envolvido 
na aquisição, produção, armazenamento e distribuição desse volume e variedade de produtos 
levou-a a seu atual foco de introduzir os princípios JIT nos processos de manufatura.
Para auxiliar seu esforço rumo à flexibilidade e à produção just in time, a L’Oréal 
organizou seu complexo em três centros de produção, cada um deles autônomo e 
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focalizado em famílias técnicas de produtos. O responsável por todas as atividades de 
sua área é o gerente de produção. Também é de sua responsabilidade o desenvolvimento, 
o treinamento e a motivação do pessoal dentro dos centros de produção, focalizados 
em grupos de aprimoramento que têm trabalhado na melhoria da flexibilidade, da 
qualidade e da eficiência do chão de fábrica. Um dos projetos reduziu os tempos de 
set-up1 na linha que produz colorações para cabelo de 2,5 horas para apenas oito 
minutos. Esses novos tempos de troca permitem que a empresa agora possa utilizar 
lotes menores, o que lhe dá a flexibilidade necessária para atender a seus mercados 
just in time. Antes da redução no tempo de set-up, o tamanho do lote era de 30.000 
unidades, agora, lotes de 2.000 a 3.000 unidades já podem ser produzidos a custos 
viáveis (SLACK, 2002).
 Saiba mais
Para saber dados mais recentes sobre a posição mundial da L’Oréal, leia:
FERNANDES, D. O Triunfo da L’Oréal. IstoÉ Dinheiro, São Paulo, 3 maio 
2000. Disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/15113_
O+TRIUNFO+DA+LOREAL>. Acesso em: 15 mar. 2012.
Exemplo de aplicação
Discutindo o case
Após a leitura do case anterior, é interessante discutirmos sobre algumas questões relacionadas ao tema.
Avalie o estudo de caso da L’Oréal, responda as questões e compare suas respostas com as resoluções 
sugeridas:
1) Qual foi o papel do JIT na mudança dos processos da L’Oréal?
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1 Set-up é o tempo de troca de ferramentas, equipamentos, programas etc. entre um processo e outro.
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2) Se você pudesse ter todos os tempos de troca da fábrica reduzidos, que efeito isso teria para o 
estoque?
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3) Como a L’Oréal conseguiu reduzir seu set-up?
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Respostas
1) O JIT proporciona uma redução de estoques e uma alta rotatividade dos itens, de forma 
que a L’Oréal consegue produzir 1.300 linhas diferentes a cada dois meses, o que significa 
fabricar 150 linhas diferentes por semana. Só a filosofia JIT proporciona um giro tão rápido 
como esse.
2) A redução de troca dos produtos na linha de coloração para cabelos da L’Oréal foi de 2,5 horas 
para oito minutos. Isso também se reflete no aumento do giro de estoque e na diminuição da perda nos 
set-ups. Dessa forma, os itens são colocados em produção muito mais rapidamente. Se esse benefício 
se estender em todas as 55 linhas de produção da empresa, os reflexos nos resultados finais seriam 
surpreendentes.
3) Os set-ups demandam muito tempo na troca de equipamentos, limpeza e outros 
procedimentos na linha de produção. Com a metodologia JIT, a produção é enxuta e feita 
sob encomenda. Como não há estoques amortecedores entre os estágios, os set-ups são 
significativamente reduzidos.
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3.2 Alguns dados estatísticos da logística na década de 1990
A seguir, apresentaremos as estatísticas da logística na década de 1990 por setor e veremos 
um breve histórico dos fatos importantes que marcaram a época nas principais áreas da cadeia 
logística.
Transportes
Os custos relativos a transportes na década de 1990 (e também na primeira década do século XXI) 
representavam a maior parte dos custos logísticos (cerca de dois terços).
Acompanhe os dados estatísticos deste setor, extraídos de um artigo de Paulo Nazário (2000).
Em 1998, os EUA tiveram um custo total com transporte de US$ 529 bilhões, o que representa 59% 
dos custos logísticos e 6,2% de seu PIB. No Brasil, esses custos giravam em torno dos R$ 60 bilhões 
(NAZÁRIO, 2000).
Ferroviário 
19,90%
Aquaviário 
12,80%
Dutoviário 
4,40%
Rodoviário 
62,60%
Aéreo 
0,30%
Figura 13
Em fevereiro de 1998, a Empresa Brasileira dePlanejamento de Transportes, ligada ao Ministério 
de Transportes, atribuiu por meio de um estudo que os altos índices de utilização do modal rodoviário 
e os baixos índices do ferroviário se deviam à infraestrutura da malha viária brasileira. A partir desse 
resultado, a previsão feita foi a de que a inversão desses resultados e a consequente alteração da matriz 
de transportes se dariam até o ano de 2015. A expectativa é a de que o modal rodoviário fique com uma 
fatia de 24,8% e o ferroviário, com 65,1% (NAZÁRIO, 2000).
Atualmente, já é possível analisar se essas expectativas serão possíveis de ser alcançadas. Assim, o 
que você acha?
Ainda neste trabalho, descobriremos como estão esses índices atualmente.
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Distribuição
A distribuição sem dúvida tem a ver com o aquecimento da economia, afinal, quanto mais se vende, 
mais se distribui.
Apesar de experimentar picos de aquecimento econômico e desenvolvimento tecnológico, a década 
de 1990 foi permeada por uma crise na indústria em virtude da concorrência do mercado externo e por 
altos índices inflacionários.
Entre 2004 e 2008, houve um crescimento expressivo na economia brasileira. Segundo uma pesquisa 
realizada pelo IBGE, o PIB cresceu 4,7%, a venda dos supermercados, 17%, e a massa salarial, 55%, o que 
gerou resultados positivos na cadeia de suprimentos.
O artigo Pesquisa Benchmark 2009 – Serviço de Distribuição, de Cesar Lavalle (2010), mostra 
importantes índices de crescimento no setor levantados via pesquisa conduzida pelo Ilos (Instituto de 
Logística e Supply Chain).
Na evolução do processo de decisão de compra, o fator serviço de distribuição cresceu 5% e o fator 
preço caiu 8% de 1994 a 2004. Isso significa que a pontualidade e a disposição do produto são os 
fatores que exercem maior influência na decisão de compra pelo consumidor.
Confira todos os resultados da pesquisa em questão na tabela a seguir:
Tabela 1
Ano Produto Preço Serv. de distribuição
1994 30,8% 38,5% 14,4%
1995 31,9% 34,5% 18,3%
1997 33% 30,9% 18,7%
1998 36% 32,9% 16,4%
1999 36,9% 31,8% 16,9%
2000 34% 32,5% 19,2%
2001 31,6% 32,6% 20,1%
2002 30,3% 32,5% 18,1%
2003 27,1% 35% 20%
2004 31,5% 30,5% 19,4%
2005 30,4% 31,8% 23,6%
2006 31,1% 32,1% 16,8%
2007 30,8% 30,8% 18,5%
2008 30,9% 30,5% 19,2%
Fonte: adaptado de Lavalle, 2010, p. 52.
Observe a representação gráfica da tabela anterior:
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30%
25%
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10%
5%
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 Produto Preço Serviço de distribuição Promoção e propaganda
Figura 14 – Importância das variáveis de decisão de compra (RJ e SP - todas as classes)
Os resultados trazem informações muito importantes sobre a relação entre supermercadistas e 
indústrias e revela que o fator decisivo para se comprar não é o preço, mas a disponibilidade do produto.2
Os efeitos dessa pesquisa refletem as características do consumidor final, que tem maior exigência 
quanto à disponibilidade do produto.
A pesquisa mostra também que a insatisfação do varejista com as melhores práticas da indústria 
no que diz respeito à disponibilidade caiu de 9% para 6% no período de 1994 a 2008. Quanto ao fator 
consistência no prazo de entrega, a insatisfação caiu de 20% para 11% no mesmo período.
Confira esses resultados mais detalhadamente na tabela e no gráfico a seguir:
Tabela 2
Ano Disponibilidade Tempo de ciclo do pedido Consistência do prazo de entrega
1994 9% 13% 20%
1995 9% 8% 27%
1997 6% 7% 5%
1998 6% 10% 22%
1999 7% 13% 24%
2000 11% 7% 26%
2001 12% 8% 18%
2002 11% 19% 28%
2003 21% 21% 35%
2004 12% 7% 25%
2005 2% 8% 16%
2006 3% 3% 9%
2007 4% 6% 10%
2008 6% 3% 11%
Fonte: adaptado de Lavalle, 2010, p. 52.
2 O preço ainda é um fator importante para o varejo, que normalmente possui uma margem pequena.
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Representação gráfica dos resultados anteriores:
100%
80%
60%
40%
20%
0%
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5
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7
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6
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7
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in
sa
tis
fa
çã
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 Disponibilidade Tempo de ciclo do pedido Consistência do prazo de entrega
Figura 15 – Grau de insatisfação com as melhores práticas - Rio de Janeiro e São Paulo (todas as classes)
Os resultados revelam que o serviço de distribuição teve melhoras e reduziu os índices de insatisfação 
nos principais pontos de medição dos níveis de serviços. Além disso, com essa melhora, houve uma 
maior disponibilidade do produto ao consumidor final.
Os índices demonstram também uma evolução dessa etapa do processo logístico. A 
distribuição física é uma das áreas mais importantes na cadeia de suprimentos. Mesmo que 
a empresa não consiga reduzir seus custos de operação e de processo, ela não terá grandes 
problemas se apresentar qualidade, oferecer um preço competitivo e se seu produto tiver uma 
boa disponibilidade.
É importante salientar que, se a empresa dispuser do produto e ainda assim ele não estiver 
presente nas gôndolas dos supermercados, ela terá uma dupla perda. A perda da venda e a perda 
da oportunidade. O consumidor não deixa de levar um biscoito de uma determinada marca se 
esta não estiver disponível, ele acaba levando outra marca e, se gostar desta, passa a tê-la como 
preferência.
As empresas já entendem melhor a importância dos serviços logísticos e os terceiriza mais, o que 
indica um aumento de foco e a prioridade em deixar esses serviços serem prestados por especialistas. 
Isso explica o crescimento dos Prestadores de Serviços Logísticos no Brasil (PSL).
 Lembrete
Segundo uma pesquisa do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), o 
tempo médio de atuação dos PSL no Brasil é de 13,1 anos. Em 2009, 36% 
desses profissionais tinham entre 10 e 15 anos de atuação.
Em 1999, a receita média desses serviços era de R$ 16 milhões. Em 2008, ela saltou para R$ 
221 milhões.
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TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Para entender melhor a evolução desses números, veja o resultado completo da pesquisa em questão 
na tabela a seguir:
Tabela 3
Ano Receita média (em R$ milhões) Nº PSLs
1999 $ 16 98 
2000 $ 32 107 
2001 $ 38 124 
2002 $ 53 114 
2003 $ 91 112 
2004 $ 139 118 
2005 $ 160 133 
2006 $ 178 122 
2007 $ 203 125 
2008 $ 221 156 
Fonte: Lavalle, 2010, p. 52.
Os resultados mostram a evolução do setor e a crescente prática da terceirização dos serviços 
logísticos.
Também é importante notar o crescimento do número de operadores de serviços logísticos no Brasil 
do final da década de 1990 até o ano de 2008, o que revela que houve tanto espaço como demanda 
para o crescimento do setor.
Na tecnologia
O início da década de 1990 foi marcado pela ampla abertura comercial durante o governo de 
Fernando Collor, que incentivou a economia nacional a competir externamente. A partir desse incentivo, 
a entrada de capitais e mercadorias estrangeiras no Brasil ficou mais fácil.
A entrada de tecnologias advindas dos mercados externos, por exemplo – o que a princípio geraria 
uma concorrência com as indústrias no país –, acabou gerando falência em muitas empresas que não 
suportaram a concorrência frente a tamanha desigualdade tecnológica.
Em 1994, com a eleição presidencial de Fernando Henrique Cardoso, o país passou por um processo 
de grandes privatizações.
Segundo Pinheiro e Giambiagi (2000), essas privatizações foram pilares de sustentação 
na implantação do plano Real, principalmente no primeiro mandato do presidente Fernando 
Henrique.62
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As privatizações ocorreram em diversos setores e impactaram em diversas áreas. Alguns dos setores 
e/ou empresas privatizados foram: aço, petroquímica, fertilizantes, Vale do Rio Doce, energia elétrica, 
telecomunicações, bancos, entre outros.
Após as privatizações, as empresas tiveram altos índices de crescimento na produção e na 
competitividade. Para atender as necessidades do consumidor, as empresas atualizaram seus parques 
tecnológicos e implantaram sistemas de gestão empresarial.
O setor de telecomunicações, por exemplo, teve um grande avanço nessa época. A densidade das 
linhas fixas foi duplicada e houve um aumentou extraordinário no número de telefones celulares.
Veja na tabela a seguir a evolução da telefonia móvel de 1990 a 2004:
Tabela 4
Evolução do número de terminais móveis habilitados 
Ano Banda A Banda B Banda D Banda E Total 
1990 667 0 0 0 667 
1991 6.700 0 0 0 6.700 
1992 31.726 0 0 0 31.726 
1993 191.402 0 0 0 191.402 
1994 755.224 0 0 0 755.224 
1995 1.416.500 0 0 0 1.416.500 
1996 2.744.549 0 0 0 2.744.549 
1997 4.534.491 15.684 0 0 4.550.175 
1998 6.099.553 1.268.665 0 0 7.368.218 
1999 10.756.771 4.275.927 0 0 15.032.698 
2000 15.652.880 7.535.291 0 0 23.188.171 
2001 19.277.861 9.467.908 0 0 28.745.769 
2002 22.181.473 11.006.739 1.609.102 83.653 34.880.967 
2003 26.448.765 13.501.057 5.673.703 749.741 46.373.266 
2004 32.741.992 19.145.011 11.304.627 2.413.947 65.605.577 
Fonte: Anatel.
Como foi possível observar, a tecnologia móvel cresceu de forma exorbitante após a década de 1990 
e vem crescendo a largos passos, especialmente a partir deste século.
Os números já começaram a ganhar proporção no início da década de 1990, época de origem do 
desenvolvimento tecnológico.
A partir dos anos 2000, os processos logísticos já podiam contar com inúmeras tecnologias, que 
representam a maior parte do que temos atualmente em termos de processos nessa área.
Acompanhe no quadro a seguir a evolução do nível de crescimento do setor de serviços de 
telecomunicações de um modo geral, de acordo com Nigel Slack (2002).
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TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Quadro 3
Telegrafia
Telegrama
Telefonia
TV
Telex
Rádio
TV em cores
Rádio estéreo
Serviço 999
Circuito 
privado
TV a cabo
Pagers
Teletexto
Multimídia
Telef. Móvel
EDI (Eletronic 
Data 
Interchange)
Serviços Satélite
Mensagem de voz
Transmissão de 
imagem
Computador remoto
Conferência de voz
Videoconferência
Pagers 
alfanuméricos
Telefonia móvel
Fax em cores
Telemetria
ISDN
DDSN
TV por satélite
Protocolo de aplicação 
sem fio
Serviços extranet
Home shopping
Transações comerciais 
eletrônicas
Videogames
Homebanking
Videoconferência
Base de dados 
multimídia
Vídeo interativo
Internet geral
Cartões magnéticos 
inteligentes
Endereçamento 
eletrônico
Videotexto
Videotexto móvel
Jornais eletrônicos
Rede inteligente
Tradução
Realidade artificial
Realidade virtual
Telefonia de alta 
fidelidade
Trabalho a distância
Videofone móvel
Caixas automáticos
Fax falado
Armazenagem em 
massa de informação
X 400
Telepresença
1850 1880 1930 1970 1980 1990 2000
Fonte: Slack, 2002, p. 253.
A partir do quadro, nota-se uma considerável evolução dos recursos de telecomunicação desde 
meados do século XIX e, mais uma vez, temos um crescimento considerável dessas tecnologias entre as 
décadas de 1980 e 1990.
Além disso, essas últimas décadas também concentram o maior número de tecnologias aplicadas às 
atividades logísticas.
3.3 E-commerce (comércio eletrônico)
O mercado eletrônico vem crescendo absurdamente nos últimos anos, especialmente na última década.
Essa tendência evidencia o comportamento do consumidor, que está atraído por uma série de 
facilidades e oportunidades. Esses consumidores veem no mercado eletrônico uma maneira de unir a 
praticidade de encontrar o que procura sem sair de casa com a farta oferta produtos e preços baixos de 
vários fornecedores que competem por sua preferência.
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Com o início da utilização da internet, na década de 1990, o mercado não demorou muito para se 
adaptar à necessidade que o consumidor pessoa física ou jurídica manifestava: a de clicar e receber.
No entanto, nem sempre foi assim. Pesquisas realizadas pela Júpiter Corporation mostraram que o 
índice de insatisfação dos clientes que compraram pela internet em 1999 no que diz respeito à entrega 
de produtos era de 25%. Nesse ano, especificamente, as vendas foram muito maiores do que era esperado 
e, em razão disso, houve um colapso total na logística de distribuição.
Nos Estados Unidos, a empresa Amazon foi pioneira nesse segmento. O mega portal Amazon.com 
iniciou suas operações virtuais em 1995 e em 1999 já faturava cerca de US$ 1,7 bilhão, um marco para 
a história do varejo virtual.
Os transtornos iniciais são comuns para qualquer empresa e, no caso do comércio eletrônico, as 
companhias não estavam acostumadas à velocidade com que as coisas aconteciam e o planejamento 
precisava acompanhar essa evolução.
No Brasil, o pioneiro foi o portal Submarino, lançado em novembro de 1999 e que, em 2003, já 
tinha atendido um milhão de clientes com uma variedade de 700 mil itens e faturamento de mais de 
R$ 211 milhões.
Em 2006, o Submarino.com.br anunciou uma fusão com o portal Americanas.com e passou a ser 
líder absoluto em vendas on-line no Brasil, o que certamente contribuiu para os resultados das pesquisas 
realizadas a partir do início deste século.
O Brasil é o primeiro país dentre os demais da América Latina no ranking de uso do comércio 
eletrônico, como mostra o gráfico a seguir:
34.497,3
27.597,9
21.774,9
15.645,0
10.572,5
7.542,5
CLICS & MONEY
Gasto total com e-commerce na América Latina (em US$ milhões)
Fontes: América Economia Inteligente
4.885,0
3.042,1
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
1.866,4
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p
Figura 16 – Uso do comércio eletrônico por países da América Latina
(por milhões de usuários) (2008)
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TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Evolução do varejo on-line – pesquisa e-Bit
A pesquisa e-Bit mostra os resultados do faturamento do segmento comércio eletrônico do ano de 
2001 a 2009, com projeção para 2010. Nessa pesquisa, não foram consideradas as vendas on-line de 
automóveis e de passagens aéreas e os leilões.
Tabela 5
Ano Faturamento Variação
2010 (previsão) R$ 13,60 bilhões 30%
2009 R$ 10,60 bilhões 33%
2008 R$ 8,20 bilhões 30%
2007 R$ 6,30 bilhões 43%
 2006 R$ 4,40 bilhões 76%
 2005 R$ 2,50 bilhões 43%
 2004 R$ 1,75 bilhão 48%
 2003 R$ 1,18 bilhão 39%
 2002 R$ 0,85 bilhão 55%
 2001 R$ 0,54 bilhão -
Fonte: E-bit.
A seguir, a representação gráfica dos resultados vistos anteriormente:
2001
0,55Bilhões 0,85 1,20 1,75 2,50 4,40 6,40 8,20 10,60 13,60
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
Figura 17 – E-commerce no Brasil: faturamento Anual
Os resultados comprovam o constante crescimento do comércio eletrônico e sua projeção 
evolutiva, o que indica um mercado estabelecido e progressivo que traz grandes atribuições aos 
serviços logísticos.
Mas o que essa ferramenta tecnológica tem a ver com a logística? Quais são os impactos desse 
crescimento para a área?
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Para responder esses questionamentos, tenha em mente que, atrás desse mercado virtual, há 
a necessidade de distribuição física dos produtos vendidos. Esses produtos requerem toda uma 
infraestrutura logística convencional, como estoques,CDs (centros de distribuição), depósitos, armazéns, 
embalagens, veículos etc.
Além disso, para o e-commerce, é necessário ter um planejamento e um controle das operações de 
forma ainda mais estratégica do que na logística convencional, já que é preciso atender a um público 
que deseja receber o produto na mesma velocidade com que o comprou.
Tipos de negócios eletrônicos
Existem vários tipos de transações on-line, dentre elas, destacam-se:
• B2B (business to business): comércio entre empresas;
• B2C (business to consumer): comércio entre empresa e consumidor.
• B2A (business to administration): comércio entre empresa e governo;
• C2C (consumer to consumer): comércio entre consumidores;
• C2A (consumer to administration): comércio entre consumidor e governo.
B2B (business to business)
Na transação B2B, as empresas disponibilizam em seus sites informações e produtos para outras 
empresas clientes.
Esse tipo de comércio é interessante para ambos os lados, pois a venda é feita com menor custo 
operacional e maior rapidez e a empresa que compra pode dispor de menor tempo nas operações de 
compras e de maior agilidade e segurança nas transações.
Esse é o mercado que mais cresce em relação ao B2C. Veja o gráfico a seguir:
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003
B2B
B2C
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Legenda do gráfico anterior B2B B2C
1998 43 8
1999 109 18
2000 251 33
2001 499 52
2002 843 76
2003 1331 108
Figura 18
B2C (business to consumer)
O B2C é a venda de empresa para consumidor no mercado eletrônico. Normalmente, os portais de 
varejo, como Americanas, Submarino, Extra, Ponto Frio, Fast Shop, entre outros, vendem diretamente 
para o consumidor final.
A transação B2C cresceu bem menos que a B2B (business to business). Entretanto, se olharmos 
apenas o volume e a evolução do comércio B2C entre 1998 e 2003, temos que sua movimentação 
monetária cresceu mais de 13 vezes.
A principal diferença de faturamento entre os comércios B2B e B2C é o fato de que, apesar de aquele 
abranger muitas transações, este faz vendas pulverizadas, ou seja, há milhares de vendas de pequenos 
valores. Porém, é fundamental salientar que, por mais que o B2B realize uma quantidade menor de 
vendas, estas movimentam grandes volumes monetários.
B2A (business to administration)
O B2A é constituído por transações de compra e venda que normalmente giram em torno de 
licitações e pregões eletrônicos entre empresas privadas e públicas. As empresas privadas que pretendem 
participar da concorrência se cadastram, apresentam a documentação necessária e passam a participar 
das cotações dos órgãos públicos, prática bastante comum atualmente.
Normalmente, o volume dessas transações é alto.
C2C (consumer to consumer)
A compra e venda de produtos entre consumidores por meio de sites desenvolvidos para essa 
finalidade é uma prática bem comum.
A transação nem sempre é a venda do produto. Muitas vezes, há apenas a troca de produtos novos 
ou usados entre consumidores. O Mercado Livre – fundado em 1999 – e o Permuta Livre são exemplos 
de portais para o comércio C2C.
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Confira a seguir os principais números do Mercado Livre no terceiro trimestre de 2010 (os dados em 
questão foram consultados no site da empresa em 30 de novembro de 2010).
Tabela 7
Lucro líquido US$ 18,8 milhões
Itens comercializados 10,4 milhões
Total de usuários cadastrados 50,2 milhões
Fonte: E-commerce news, 2010
Com esses resultados, o Mercado Livre, líder em seu segmento, registrou um crescimento em seu 
lucro líquido de 90,7% em comparação com o ano anterior (2009), no qual faturou US$ 9,9 milhões.
A empresa opera em 13 países: Argentina, Brasil, México, Uruguai, Colômbia, Venezuela, Chile, 
Equador, Peru, Costa Rica, República Dominicana, Panamá e Portugal.
É importante observar que o Mercado Livre também abrange transações entre empresa e consumidor (B2C).
Case: o comércio eletrônico da Dell
A Dell é a segunda maior empresa de sistemas de computador do mundo3, com uma 
receita acima de US$ 27 bilhões. Além disso, ela é uma das pioneiras no modelo de vendas 
pela internet.
A companhia gera mais de US$ 40 milhões por dia em vendas pela internet, o que 
representa cerca de 40% de sua receita.
Assim, qual é a chave de sucesso da Dell?
A empresa oferece uma excelente produção de baixo custo e um ciclo de desenvolvimento 
de produto muito rápido e com foco principal na excelência operacional de ponta a ponta. 
Esse foco foi adotado quando empresas mais antigas, como IBM e Compaque, pareciam não 
ter condições de atender às necessidades de mudanças rápidas.
A integração da demanda do cliente a partir do canal de vendas diretas com a 
cadeia de suprimentos está remodelando a indústria de PC, o que permite uma venda 
eficaz no que diz respeito aos custos de computadores encomendados diretamente 
pelos clientes, já que esse tipo de venda evita os revendedores e os preços finais de 
venda.
3 Dados confirmados recentemente na matéria O ESTADO DE SÃO PAULO. Dell retoma 2º lugar no mercado mundial de 
computadores pessoais. São Paulo, 2 set. 2010b. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/negocios+tecnologia,dell-
retoma-2-lugar-no-mercado-mundial-de-computadores-pessoais,34044,0.htm>. Acesso em: 15 mar. 2012.
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Como resultado, a Dell fez a reengenharia de seu negócio de US$ 76 bilhões em 
distribuição de computadores. O modelo de vendas diretas da Dell fez fracassar vários 
distribuidores de computadores ou estreitaram as margens desses intermediadores, 
como ocorreu com a empresa CompuCon, que tradicionalmente estava entre os 
fabricantes de PC e os clientes. Para sobreviver, os distribuidores aceleraram o ciclo 
do estoque e cortaram o tempo de armazenagem de 12 semanas em 1997 para cinco 
semanas em 2000. Esses números ainda estão longe dos seis dias praticados pela Dell 
atualmente.
Para competir com a Dell, a Compaq, a HP e a IBM começaram a cortar intermediários. 
Em maio de 1999, a Compaq cancelou 35 de seus 39 distribuidores que, até o momento, 
tinham apenas 20% das vendas de forma direta e passaram a ter 60% dessas vendas.
Em um curto período, três empresas gigantes – CHS Eletronics, MicroAge e InaCom – 
declararam falência.
A estratégia das operações da Dell
A Dell monta seu PC nos EUA (em Austin, Texas), na Europa (em Limerick, Irlanda) e na 
Ásia (em Penang, Malásia).
Todas as fábricas ficam situadas perto dos fornecedores, como é o caso da Intel, da 
Maxotr (fabricante de HDs – hard disks) e da Selectron (fabricante de placas-mãe), que 
remetem peças quando necessário.
Em cada PC segue um formulário de pedidos. Esse processo começa quando a máquina é 
apenas um chassi de metal. Assim, unidades de disco, chips e componentes são adicionados 
de acordo com o pedido do cliente.
No ponto em que os PCs estão parcialmente montados, eles passam por um operador 
que fica em frente a uma prateleira de aço alta com gavetas cheias de componentes. 
Pequenas luzes vermelhas e verdes piscam próximas às gavetas que contêm as peças que o 
trabalhador deve instalar. Quando o operador termina, a máquina continua a deslizar pela 
linha.
Principais vantagens da Dell em fazer vendas diretas no e-commerce
a) A empresa não possui estoques de bens acabados
A Dell fabrica as CPUs (unidades de processamento central), porém, os monitores e 
teclados são fornecidos por outras empresas.
Após o recebimento de um pedido, a USP Worldwide (empresa de transportes expressos 
– courrier) junta as remessas de processador, monitor e teclado originárias de pontos 
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diferentes em uma de suas instalações no Reno (Nevada), Louisville (Kentucky) ou Austin 
(Texas). O sistema inteiro é entregue intacto.
b) Evita-se a obsolescência
A Dell utiliza componentes mais recentes e não os estoca pelo fato de os pedidos serem 
produzidos sob encomenda.
c) Há proximidade com o cliente
Sem intermediários no processo, a Dell pode identificar a tendência do consumidor 
de forma imediata. De acordo com as configurações solicitadas, a empresa identifica 
rapidamente as necessidades mais atuais do consumidor.
d) Não há custos intermediários
Como ela opera no comércio eletrônico com vendas diretas, não tem custos com 
distribuidores no B2B, no B2C e em outras modalidades de e-commerce.
e) O ciclo de conversão de caixa é rápido
Os clientes da Dell que compram pela web pagam com cartão de crédito, o que significa 
que a empresa recebe o dinheiro da venda antes mesmo de a placa-mãe ser fixada ao chassi. 
Essa operação faz a Dell ter um ciclo de conversão de caixa muito rápido. O intervalo de 
tempo entre o pagamento de seus credores e o tempo que ela leva para receber é de oito 
dias (KALAKOTA; ROBINSON, 2002).
Exemplo de aplicação
Discussão do case
Agora que já entendemos o processo operacional da Dell e as estratégias de venda sob 
encomenda no comércio eletrônico, podemos discutir alguns pontos do case apresentado 
anteriormente.
Assim, responda as questões de acordo com o que foi possível entender sobre o assunto.
1) Diante do exposto no case, leia as afirmativas e coloque V para verdadeiro ou F para falso:
( ) A Dell não possui altos estoques pelo fato de seu modelo de negócios ser de vendas sob 
encomenda, não possuindo bens acabados em estoque, pois ela só inicia o processo de fabricação 
após receber o pedido.
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( ) A empresa não possui distribuidores para evitar que informações sobre seu modelo de negócio 
sejam vazadas para seus concorrentes.
( ) A rapidez do seu ciclo operacional é também favorecida pelas parcerias com fornecedores de 
monitores e teclados que são remetidos juntamente com os seus processadores por meio de outra 
parceria com a empresa de courrier UPS.
2) Para competir no mercado de servidores e PCs, a Dell precisa de uma cadeia de suprimentos muito 
flexível e ágil. Quais são as principais razões para essa necessidade? Cite três delas.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3) Escreva três desafios para se operar no modelo de negócios da Dell (vendas sob encomenda).
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4) Cite três vantagens e três desvantagens do comércio eletrônico.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Respostas:
1) Alternativa correta: E.
Justificativa: as frases I e II estão de acordo com o estudo de caso apresentado, sendo verdadeiras, no 
entanto, é importante indicar a afirmativa II apresenta como motivo para a Dell não ter distribuidores 
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o não vazamento de informações aos concorrentes. Na verdade, a Dell tem como política cortar os 
intermediários por redução de custo e prefere manter proximidade com seus clientes, o que permite que 
ela conheça suas necessidades e as tendências do mercado de forma rápida.
A frase III, por sua vez, está errada, portanto, é falsa.
2) No mercado de tecnologia, os produtos perdem competitividade rapidamente. Para acompanhar 
esse mercado, é preciso agir com novas linhas de produtos compatíveis com os recursos tanto de capital 
como humanos que ela possui.
Com o aumento do poder aquisitivo, os clientes exigem produtos mais selecionados e de qualidade 
mais alta, o que torna mais comum os pedidos customizados.
Os clientes que têm esse perfil desejam a pronta entrega e normalmente estão dispostos a pagar 
por ela. Para isso, a Dell precisa ser flexível em seu enfoque de transporte e distribuição para atender as 
necessidades dos clientes.
3) Como principais desafios no modelo de negócio da Dell, podemos citar:
• atender as expectativas dos clientes que obedecem ao perfil ligado à vasta variedade de 
configurações personalizadas, visto que o cliente pode configurar seu computador por meio do 
site na hora compra, o que resulta em diversas combinações diferentes para a Dell montar;
• reduzir ao máximo o prazo de entrega dos pedidos recebidos. No Brasil, o prazo de entrega de 
alguns modelos pode chegar a 30 dias;
• com as vendas sob encomenda, os pedidos podem chegar à Dell de forma pulverizada, o que deixa 
mais complicado otimizar o custo de frete, que precisará ser repassado ao cliente.
4) As três vantagens do e-commerce são:
• redução de custo operacional;
• maior abrangência de regiões atendidas;
• agilidade no processo de vendas.
As três desvantagens do e-commerce são:
• resistência de alguns clientes em confiar no processo de vendas virtual;
• competitividade acirrada entre os concorrentes, o que gera a necessidade constante de revisão de 
preço para que o produto continue atrativo;
• investimento estrutural para montar e manter o e-commerce tanto na loja virtual como na 
estrutura interna para suporte, manutenção, pós-vendas e recursos tecnológicos visando a venda 
virtual.
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Este último ponto só pode ser considerado desvantagem se a empresa tiver que remodelar seus 
processos de modo a não compensar o novo modelo de negócio pela internet e de modo que os custos 
não compensem a projeção de lucro.
4 INVESTIMENTO EM TECNOLOGIAS APLICADAS AO SUPPLY CHAIN
Quanto se tem investido atualmente em TI para o supply chain?
Após entendermos o aconteceu nas principais áreas da logística e da tecnologia durante o período 
de transição entre a década de 1990 e início do século XXI, é importante registrar os indicadores atuais 
sobre o investimento de empresas em tecnologias aplicadas às atividades para o supply chain no Brasil, 
nos EUA e na Europa.
Os investimentos de hoje refletirão no futuro da logística brasileira e mundial. Eles determinarão a 
qualidade dos serviços logísticos e a eficácia em toda a cadeia de suprimentos.
Veremos alguns índices de investimentoem tecnologia por meio da pesquisa da Coppead 
(UFRJ), comentados por Maria Fernanda Hijjar (2010), do Instituto Ilos, e acrescidos de comentários 
próprios.
Segundo a pesquisa, cada grande empresa brasileira investe R$ 800 mil por ano em tecnologia 
(hardware, software, serviços e infraestrutura) aplicada à atividade de supply chain (HIJJAR, 
2010).
Os setores que têm mais investimentos proporcionais em TI voltados às atividades de supply chain 
são os de higiene e limpeza e o de farmácia. Esses setores investem cerca de 0,21% de suas receitas 
anuais em TI e 80% delas pretendem ampliar seus investimentos na área (HIJJAR, 2010).
Veja a seguir um gráfico com os resultados da pesquisa sobre empresas que investiram em TI para o 
supply chain entre 2007 e 2008.
25%
20%
15%
10%
5%
0%
23%
14%
Brasil Europa EUA
10%
Figura 19 – Empresas que investiram em TI para supply chain entre 2007 e 2008
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O crescimento de investimentos em tecnologia pelas empresas brasileiras nos últimos anos 
colocou o Brasil como o país que mais investiu em TI entre os anos de 2007 e 2008 (HIJJAR, 
2010).
Os resultados revelam o crescimento brasileiro em relação aos demais países. O montante 
investido pelo Brasil é um reflexo do crescimento do país e de sua economia, além de haver 
o interesse e a necessidade em investir em tecnologia para a cadeia de suprimentos (HIJJAR, 
2010).
A melhoria do nível de serviço e a promoção da inovação estão entre as principais metas e objetivos 
atuais (HIJJAR, 2010).
Veja as atividades que mais se destacam em termos de uso da tecnologia no Brasil.
Previsão colaborativa 18%
Sistemas de VMI 19%
Visibilidade e desempenho do supply chain 26%
Desenho da rede logística 26%
Sistemas de análise de dados para supply chain 32%
Gerenciamento de transações internacionais 34%
Sistemas de S&OP 39%
Serviço ao cliente 41%
Planejamento e programação de capacidade 46%
Gerenciamento de transporte 46%
Planejamento de demanda 54%
Gerenciamento de peças de reposição 56%
Gerenciamento da armazenagem 57%
Planejamento da produção e distribuição 58%
Otimização de estoques 63%
Gerenciamento de vendas 66%
Gerenciamento de pedido 73%
Compras / Suprimentos 79%
Figura 20 – Atividades que mais usam tecnologia
A pesquisa revela ainda que as atividades que se destacam em termos de uso da tecnologia são as 
áreas de planejamento e estratégias. As áreas operacionais têm menor utilização de tecnologias em 
relação às demais áreas primárias (gerenciamento de pedido e estoque) (HIJJAR, 2010).
Os campos com menor uso de tecnologia são os de apoio às operações logísticas (atividades 
menos comuns), como é o caso do planejamento colaborativo, uma prática pouco comum no Brasil e 
que se desenvolve entre empresas que não investem tanto em tecnologia para essa atividade (HIJJAR, 
2010).
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TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
O planejamento colaborativo utiliza práticas avançadas de integração com todos os parceiros da 
cadeia (clientes, fornecedores etc.), o que permite uma análise das capacidades de demanda e possibilita 
um melhor gerenciamento de toda a cadeia.
No Brasil, apenas 42% das empresas já têm o que pretendem utilizar como recurso de tecnologia 
para a realização da previsão colaborativa. Nos EUA e na Europa, esse percentual é de mais de 70% 
(HIJJAR, 2010).
Segundo a pesquisa, a demanda que mais deve crescer é a de sistemas de TI, que fornecem maior 
visibilidade no gerenciamento do supply chain.
As empresas fornecedoras de softwares devem se preocupar com a capacidade de integração de 
seus produtos, pois essa é a maior preocupação das empresas antes de investir em um sistema de gestão 
empresarial (ERP) (HIJJAR, 2010).
Sistema fornecedor do 
ERP da empresa
60%
Melhor sistema que existe 
na categoria
16%
Aplicativo customizado
para empresa
24%
Figura 21 – Fator decisivo da escolha do software
A pesquisa em questão comprova a influência das empresas na escolha dos softwares e a prioridade 
dada à compatibilidade entre os sistemas, o que leva a maioria deles a escolher a própria empresa 
fornecedora de seu atual sistema ERP (HIJJAR, 2010).
Comparando os resultados de menor índice, as empresas estão menos preocupadas em relação ao 
fato de os softwares serem ou não os melhores do mercado (16%). Elas estão mais preocupadas com 
a questão da customização (24%), ou seja, a preocupação se desloca para sistemas específicos de suas 
arquiteturas de processos (HIJJAR, 2010).
Os softwares comercializados atualmente são muito flexíveis quanto à configuração de parâmetros, 
assim, não há a necessidade de se investir em grandes customizações, ou seja, não se faz imprescindível 
contratar mudanças específicas para o seu negócio, principalmente no caso de softwares mais populares 
(HIJJAR, 2010).
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Unidade II
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Outro fator importante é que as empresas, quando investem em sistemas, estão dispostas a adequar 
seus processos aos sistemas, desde que isso não cause grandes impactos em suas operações. Muitas 
vezes, as mudanças são simples e só afetam a sequência dos processos ou hábitos fora dos padrões de 
mercado (HIJJAR, 2010).
Verifique a seguir o índice de satisfação quanto ao uso de tecnologias por atividade e comentários.
Sistema de S&OP 6%5
Previsão colaborativa 67%
Gerenciamento de transações internacionais 71%
Planejamento da produção e distribuição 75%
Planejamento da demanda 76%
Gerenciamento de vendas 77%
Gerenciamento de peças de reposição 77%
Serviço ao cliente 77%
Otimização de estoques 78%
Desenho da rede logística 79%
Planejamento e programação de capacidade 81%
Gerenciamento de transporte 84%
Compras/Suprimentos 84%
Gerenciamento de serviços 86%
Visibilidade e desempenho do supply chain 87%
Sistemas de análise de dados para o supply chain 87%
Sistemas de VMI 89%
Gerenciamento de armazenagem 93%
Figura 22 – Índice de satisfação uso de tecnologia por atividade
A pesquisa revela que, no Brasil, as tecnologias que mais atendem as expectativas dos executivos 
são as tecnologias aplicadas ao gerenciamento dos armazéns. Esse índice chega a 93% de satisfação 
(HIJJAR, 2010).
Esse resultado comprova o crescimento das atividades de armazenagem e transportes, normalmente 
terceirizadas pelas empresas e ficando aos cuidados dos PSLs – prestadores de serviços logísticos, que, 
por sua vez, têm crescido de forma acelerada com vimos em pesquisas anteriores (HIJJAR, 2010).
Vimos que os PSLs investem muito em tecnologias nas suas operações, média de 80%. Entre os 
recursos tecnológicos para atividades de armazenagem, está o sistema WMS (warehouse management 
system), que gerencia os armazéns.
Em contrapartida, as tecnologias que menos atendem as expectativas dos executivos são as 
tecnologias para o planejamento e operações de vendas, processo denominado S&OP (Sales and 
Operational Planning), com 65%.
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TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Nota-se que o S&OP é uma atividade com processos ainda pouco estruturados nas 
organizações.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o S&OP, leia:
MORO, F. S&OP: você vai querer saber mais sobre isto. Supply Chain 
Mix (SCM), 21 jul. 2010. Disponível em: <http://www.supplychainmix.com.
br/?p=295>. Acesso em: 14 mar. 2012.
Exemplo de aplicação
25%
20%
15%
10%
5%
0%
23%
14%
Brasil Europa EUA
10%
Figura 23 – Empresas que investiram em TI para supply chain entre 2007 e 2008.
No gráfico que estudamos anteriormente (Tecnologias para Supply Chain), o Brasil aparece à 
frente dos EUA e da Europa em investimentos em tecnologia por área específica