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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Fundamentos da Gestão Organização como sistema integrado Aula 4 Profa. Claudia De Stefani CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 Fundamentos da Gestão Conversa inicial Caro aluno, para darmos início ao estudo desta aula, recapitularemos, primeiramente, o significado do termo organização com o propósito de situá-lo quanto à origem do tema central deste estudo e também quanto à importância de sua aplicabilidade para o ambiente empresarial. Associe, portanto, a palavra organização ao ambiente onde há uma combinação de esforços individuais que tem o objetivo da realizar propósitos coletivos (Maximiano, 1992). Ou seja, é caracterizado por pessoas de diferentes ou iguais capacidades que trabalham com o intuito de alcançar um objetivo único. Em outras palavras, uma organização é a soma de recursos humanos, Significados e Conceitos Contexto histórico, características e importância O gestor, oportunidades, comunicação e tomada de decisão Desafios da Administração Contemporânea A organização como um Sistema integrado Aprendizagem, modelagem, comunicação em todos os níveis 01 02 03 04 05 06 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 equipamentos, investimentos financeiros e atividades em prol de resultados preestabelecidos. Levando em consideração que as organizações são movidas pelo alcance de seus objetivos e devem estar em constante mutação, até mesmo por uma questão de sobrevivência, existe uma disciplina chamada Organização, Sistemas e Métodos, que estuda a integração das organizações a um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. Entenda para projetar qualquer mudança em um ambiente organizacional, torna-se necessário o conhecimento da cultura organizacional existente, a fim de evitar-se falhas na implementação ou na execução de um novo processo ou método organizacional. Ressaltamos que muitas mudanças às quais as organizações estão sujeitas objetivam um fenômeno natural para a solidificação no mercado. Contudo, a concorrência por mercados consumidores cada dia mais exigentes, globalizados e diante da competitividade, obriga as organizações a uma constante relação com o ambiente externo, levando-as, consequentemente, ao monitoramento das diversas variáveis ambientais, tais como o movimento da concorrência, das tecnologias etc. Na mesma medida, devemos dar a devida atenção ao ambiente interno para detectar-se quaisquer desvios dos objetivos organizacionais que poderiam levar a organização a um estado de declínio. Assim, pretende-se com a aplicabilidade dos estudos desta aula, por intermédio de seus precursores a seguir apresentados, que as organizações possam promover mudanças e adaptações em ambientes de constante mutação e interagir com seus stakeholders e superar suas adversidades. Em linhas gerais, o conteúdo apresentado anteriormente descreve pontos que serão abordados nesta aula. Fixe, portanto, a atenção aos aspectos teóricos apresentados e as relacione com sua experiência pessoal e profissional. O primeiro tema a ser abordado apresenta o conceito e a tipologias dos sistemas, que nos traz teoricamente às características dos sistemas CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 organizacionais. Em seguida, será abordada a Teoria Geral dos Sistemas, que consiste na discussão das bases teóricas envolvidas nesse assunto. Com base nisso, é possível compreendermos a forma que as organizações podem interagir com o ambiente pelo texto do Tema 3 (“Dinâmica ambiental”), base para o entendimento da teoria da contingência abordada no Tema 4 desta aula. Por último, vamos entender a forma que as organizações podem estar estruturadas por meio de modelos da abordagem contingencial. Bons estudos! Contextualizando Nós fazemos parte de vários grupos, seja na relação com a família, amigos, colegas de trabalho, igreja, entre outros. Esses grupos fazem parte de um todo maior: a sociedade. São afetados por fenômenos provocados por agentes próximos a nós ou que fogem do nosso controle, como aumento de impostos, situações climáticas, leis em geral etc. Agora, vamos fazer uma suposição: imagine você isolado, sem contato com outras pessoas ou grupos, produzindo seu alimento, sua vestimenta, cortando seu próprio cabelo e fazendo tudo sozinho. Seria possível? Como você imagina essa situação? Atualmente, com tudo acontecendo tão rápido, seria impossível evoluir sozinho. Assim, aconteceu com os modos de produção e com as organizações. Ao longo dos anos, por uma necessidade natural para acompanhar a globalização e criar vantagem competitiva, as organizações entenderam que fazem parte de um todo. Além disso, as teorias da Administração mostram que há uma interdependência entre as partes da organização entre si e da organização com o meio. Os modos de produção tayloristas e fordistas basearam a teoria dos sistemas, que encontrou na teoria da contingência uma maior abrangência e importância. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 5 Tema 1: Conceito e tipologias de Sistema O foco dos sistemas administrativos busca desenvolver técnicas, procedimentos e ferramentas para aplicar nas empresas complexas. Trata de um enfoque que não permite a análise separada das partes do todo, mas dentro de uma visão sistêmica e holística, levando em consideração inter-relação das partes entre si e com o todo. Para tanto, consideramos importante apresentar a definição de sistema. Nesse sentido, Oliveira (2009) afirma que um sistema é composto de partes interdependentes que interagem entre si e formam um todo unitário com determinado objetivo. Além disso, o autor informa que um sistema é constituído dos seguintes componentes: a. Objetivos: referem-se aos fins para os quais um sistema existe como meio para alcançar fins coletivos, em outras palavras, referem-se, portanto, à finalidade pela qual o sistema foi criado. b. Entradas do sistema: são os insumos de diversas ordens (materiais, informações, energia etc.) que servem aos requisitos de uso e/ou consumo das sucessivas etapas do processo, até serem convertidas em um resultado esperado. c. Processo de transformação do sistema: definido como a função ou um conjunto de funções capaz de realizar a transformação sucessiva das entradas (insumos) em produto final. d. Saídas do sistema: correspondem aos resultados do processo de transformação e podem ser definidas como as finalidades para as quais uniram-se objetivos, atributos e relações do sistema. e. Controles e avaliações do sistema: verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar este controle, faz-se necessária a medida de desempenho do sistema, chamada padrão de desempenho. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 6 f. Retroalimentação ou realimentação: feedback do sistema, pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob forma de informação. Essa realimentação é um instrumento de controle no qual as informações são resultado das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os padrões previamente estabelecidos. Dessa forma, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema se torna autorregulador. Baseado nesses conceitos, podemos ilustrar os componentes de um sistema conforme a figura 1.1. Figura 1.1 – Componentes de um sistemaFonte: Adaptado de Oliveira, 2009. É importante lembrar-nos que dentro de um sistema maior (a organização) existem diversos subsistemas (departamentos, processos etc.) e que eles devem interagir entre si para caracterizar um sistema competente. Assim, a função básica de um sistema é de transformar insumos – entradas (materiais, energia, trabalho, informações etc.) – em produtos – saídas (bens, serviços, informações) – de natureza diferente. Repare que os insumos são retirados do ambiente e o produto final da transformação é devolvido na condição de insumos para outros sistemas. Alguns autores afirmam existir três tipos de sistemas: fechados, isolados e abertos. Outros relatam que sistemas fechados e isolados são de mesma CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 7 natureza. Vamos ver a seguir os principais pontos de vista sobre a tipologia dos sistemas. Cabe ressaltar: conjunto de elementos apenas pode ser considerado um sistema se houver interação entre as partes. Quando falamos em sistema fechado, temos a ideia da ausência de comunicação e de interação com o ambiente no qual a organização está inserida. Vasconcelos (2009) afirma que um mesmo elemento pode ter relações diferentes dependendo da interação com outros elementos. Por exemplo, o comportamento de um homem no ambiente familiar é diferente do comportamento dessa mesma pessoa no ambiente profissional. Ou seja, em cada relação, a interação é diferente e, por isso mesmo, requer ou exige comportamentos diferentes. Santaella e Vieira (2008) diferenciam sistema fechado do isolado e afirmam que os fechados trocam energia e informação, mas não trocam matéria com o ambiente. Já no sistema isolado há ausência de contato com o ambiente, tendendo à morte. Se entre os referidos há convergência sobre a natureza dos sistemas abertos por trocarem matéria, energia e informação com o ambiente, o mesmo não pode ser dito em relação aos sistemas abertos e isolados, porque para uns o sistema fechado caracteriza-se pela ausência de comunicação com o ambiente, enquanto para outros tal natureza é própria dos sistemas isolados. Vasconcellos (2009) também classifica os sistemas em abertos, fechados e isolados e argumenta sobre a diferença entre os dois últimos: o sistema isolado seria fechado tanto ao input de energia quanto ao input de matéria, como seria o caso do universo como um todo. O sistema fechado seria fechado aos inputs de matéria, mas seria aberto a inputs de energia, como no caso da biosfera ou de um ovo. E os sistemas abertos seriam abertos tanto a um quanto a outro tipo de input, como nos casos de uma chama ou de um organismo vivo (Vasconcellos, 2009, p. 208). Discordando de Vasconcelos, Santaella e Vieira (2008) e Morin (2008) argumentam que não há fonte energética nem material exterior no sistema fechado. Em seus estudos, esses autores abordam também o sistema aberto no qual há troca de energia e material com o ambiente, mas não reconhecem o sistema isolado como um tipo de sistema. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 8 Outro autor que corrobora com Morin em sua visão sistêmica é Capra (2006) ao estabelecer que um sistema relativamente isolado “exige energia para funcionar, mas [...] não precisa necessariamente interagir com seu meio ambiente para manter-se em funcionamento” (Capra, 2006, p. 264), e os sistemas abertos “têm de manter uma contínua troca de energia e matéria com seu meio ambiente, a fim de permanecerem vivos” (Capra, 2006, p. 264). Quando falamos em sistemas, uma referência importante é Ludwig Von Bertalanffy. Para ele, um sistema é fechado quando não há nenhuma entrada ou saída de material e tudo o que acontece nesses sistemas é restrito aos próprios componentes e é aberto se houver importação e exportação de matéria (Bertalanffy, 2008). Ou seja, há similaridade nos conceitos de sistema fechado e isolado. Mariotti (2007) concorda com Bertalanffy e completa: para manter a autonomia, no sistema aberto deve existir dependência entre este e o ambiente. Após a exposição das várias ideias de diferentes autores, para facilitar a compreensão do tema, podemos resumi-las conforme a figura 1.2. Figura 1.2 – Visões sobre os sistemas abertos, fechados e isolados Autor Sistema aberto Sistema fechado Sistema isolado Bertalanffy Possui fluxos de entrada e de saída, de importação e de exportação com o ambiente. Ex.: organismos vivos. Não possui entrada nem saída de material. São aqueles considerados isolados. Ex.: Universo. Capra Mantém contínua troca de energia e matéria com o ambiente. Ex.: Não precisa interagir com o ambiente para funcionar. Ex.: máquinas, relógio. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 9 organismos vivos. Mariotti Dependência entre o sistema e o ambiente. Não tem entrada nem saída para o ambiente. Morin Há fonte energética e matéria com o exterior. Não há fonte energética nem material com o exterior. Ex.: pedra. Santaella e Vieira Troca energia, informação e matéria com o ambiente. Troca energia e informação com o ambiente. Vasconcellos Ocorre importação de recursos do ambiente para se manter [sic] nele. Aberto a inputs de matéria e de energia. Sem input de matéria, mas com input de energia. Ex.: termostato. Sem input de energia e de matéria. Ex.: Universo. Fonte: Campos, 2011, p. 6. Com base nesses conceitos, observamos ao longo da história que, de acordo com a administração clássica, em especial no taylorismo, as organizações eram vistas como sistemas relativamente fechados, pois a eficácia e o sucesso dependiam da eficiência das relações internas, já que as políticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estável de tarefas e metas organizacionais (Oliveira, 2009). Pouca atenção dava-se à adaptação da organização às mudanças no ambiente externo. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 10 No entanto, a teoria organizacional contemporânea toma uma perspectiva muito mais ampla das organizações e sua administração. Ou seja, elas são vistas como sistemas abertos que precisam adaptar-se a condições externas mutantes para desempenharem, terem sucesso e até sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz. Assim, por meio do entendimento de que organizações são concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, podemos argumentar: qualquer acontecimento no ambiente maior poderá afetar a organização. Portanto, é importante que a empresa tenha estratégias tanto para as questões internas quanto para adversidades e oportunidades vindas do ambiente. Essa questão da dinâmica ambiental será tratada com mais detalhes no Tema 3 desta aula. Tema 2: Teoria geral dos sistemas Como já comentado no tema anterior, o biólogo alemão Bertalanffy foi um dos precursores da abordagem sistêmica. Ele elaborou uma teoria interdisciplinar que afeta problemas exclusivos de cada ciência, com o intuito de criar uma unificação científica. Oliveira (2009) afirma que o pensamento sistêmico é importante, pois as organizações estão envolvidas sob a ótica de alguns aspectos, como as transformações físicas necessárias à fabricação de produtos e prestação de serviços; a comunicação entre agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço atendendo às expectativas e necessidades do cliente; o envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo; e o desenvolvimento de competências,habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira esperada. Assim, é necessário entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação é chamada de sinergia e possibilita funcionamento do sistema de maneira correta. Contudo, a entropia é a desordem CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 11 ou ausência de sinergia. Ou seja, um sistema não funciona adequadamente quando ocorre entropia interna (Oliveira, 2009). Relembrando os componentes de um sistema abordado no Tema 1: um sistema é alimentado pelas entradas (insumos) e são transformados (processos) e resultam no produto final (saídas). Em todas as fases do processo deve haver avaliação das variáveis, o sistema realimentado e as falhas corrigidas. Não importa a área, Oliveira (2009) informa-nos que existem leis que se aplicam a qualquer sistema, a saber: Todo sistema se contrai, ou seja, é composto de subsistemas: cada elemento de um sistema forma sistemas menores, chamados de subsistemas que, isoladamente, podem não ter a função que exercem interagindo com outros elementos. Todo sistema se expande, ou seja, é parte de um sistema maior: com base na lei anterior, um sistema sempre vai estar inserido em outro. Quanto maior a fragmentação do sistema (ou seja, o número de subsistemas), maior será a necessidade para coordenar as partes: para entender esta lei, pensemos em uma organização: quanto mais processos e quanto maior o tamanho, serão necessárias mais pessoas para fazer a gestão. O número mágico 7 ± 2: a psicologia conclui que um ser humano dotado de suas capacidades mentais tem habilidade determinada de processamento de informações. Podemos gerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isso, 7-2 e 7+2). Ou seja, para os estudiosos, uma pessoa é mais eficiente quando gerencia de 5 a 9 pessoas e o sistema deve estar dividido de 5 a 9 partes para melhor compreensão do todo. Homeostase: sistemas sempre procuram o equilíbrio. Essa lei diz respeito às falhas do sistema, pois quando uma parte não funciona bem, outras terão de trabalhar mais para manter o equilíbrio. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 12 Sinergia: diz respeito à interação entre as partes do sistema. Elas interagem para produzir algo maior, que isoladamente não conseguiriam atingir. A Teoria Geral de Sistemas baseia-se no conceito do ser humano funcional, que tem papel dentro das organizações e se relaciona com os demais indivíduos, como um sistema aberto (Oliveira, 2009). Dessa forma, podemos evidenciar como principal vantagem da abordagem sistêmica as relações da organização com o ambiente. Mesmo assim, alguns autores criticam esse ponto de vista à medida que não são elencadas aplicações práticas para o funcionamento das empresas, pois não há uma única fórmula que sirva para todas. Entre as principais críticas, podemos citar as próprias características básicas da análise sistêmica, o confronto entre sistema aberto e sistema fechado e o efeito sinergético das organizações. Boulding (1956) deixa claro que a abordagem sistêmica é uma forma de pensar e, consequentemente, tem suas implicações. Assim, relacionam-se mutuamente a filosofia de sistemas (a forma de pensar), a análise de sistemas (o método ou técnica de análise) e a gerência de sistemas (o estilo de ação). Como já comentado, essa abordagem tende a isolar sistemas, subsistemas ou elementos para melhor entendê-los. No entanto, o analista deve ter ciência de que as interações podem ser tão ou mais importantes que esses elementos em si. Ou seja, sob essa ótica, um sistema não é apenas a soma de suas partes. Tema 3: Dinâmica ambiental Como já comentado, as organizações são sistemas abertos que interagem mutuamente com o ambiente. Assim, o que prevalece é um modelo contingencial (que estudaremos nos temas a seguir) em que a maneira ideal de administrar a empresa leva em consideração as variáveis ambientais em que ela está inserida. Lembramos que não existe uma única forma de se chegar a um resultado, pois isso depende dos objetivos e processos utilizados em cada organização. Ou seja, a elaboração de estratégias é o melhor caminho para CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 13 gerar-se vantagem competitiva e elas dependem de uma análise criteriosa do ambiente interno e externo da empresa (Morgan, 2009). O objetivo dessa análise para a gestão empresarial é identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças para que seja possível traçar ações para melhorar o que não está de acordo e investir em transformação (Barney; Hesterly, 2007). De acordo com Maximiano (1992) e Oliveira e Silva (2006), a análise do ambiente interno resulta na identificação dos pontos fortes e fracos da empresa. Para isso, os gestores devem olhar para as principais áreas que, em linhas gerais, dizem respeito aos departamentos e funções, entendidas como variáveis controláveis: financeiro, marketing, produção, atendimento, logística, pesquisa e desenvolvimento etc. Isso compreende também as pessoas e políticas internas. Kotler e Keller (2006) abordam outros fatores internos da empresa que devem ser verificados para elaboração de estratégias das forças e fraquezas: a determinação do preço dos produtos, a reputação da empresa, a área de atuação, as instalações e equipamentos, bem como a capacidade de produção e a liderança. Assim, resumidamente, entendemos que fazem parte do ambiente interno da empresa as áreas em que suas estratégias podem ser proativas e eventuais mudanças não dependem de fatores externos. Um pouco mais abrangente que o ambiente interno temos o microambiente empresarial em que são somadas forças próximas à empresa que influenciam diretamente nas decisões, como a concorrência, o público-alvo e os fornecedores. Reparem que estes não fazem parte internamente da empresa, mas a organização deve amiúde elaborar estratégias baseadas nessas variáveis (Kotler; Keller, 2006). Em contrapartida, as estratégias para o ambiente externo normalmente são reativas, pois a empresa deve reagir a fatos aos quais ela não tem poder de controlar, como questões climáticas e econômicas. Vamos agora entender como é o ambiente externo das organizações, pois é por meio de sua análise que CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 14 chegamos à identificação das ameaças e oportunidades. Lembramos que o ambiente externo é também chamado de macroambiente. De acordo com Kotler e Keller (2006), Barney e Henterly (2007), Maximiano (1992) e Bethlem (2009), basicamente são seis ambientes que influenciam as empresas, conforme a seguir: Ambiente demográfico: engloba o estudo da população humana em termos de tamanho, localização, densidade, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. Com base nesses dados, a empresa pode delinear o segmento em que pretende atuar, especializando-se no público-alvo e verificando oportunidades de crescimento. Ambiente econômico: consiste nos fatores que afetam o poder de compra e os hábitos de gasto do consumidor. De acordo com os autores, o clima econômico alterna-se entre prosperidade e recessão, sendo que a primeira ocorre quando a demanda é alta e o desemprego baixo. Já a recessão é o inverso. As estratégias empresariais devem promover ações que minimizem perdas em períodos de crise e oportunidades de crescimento. Ambiente natural: inclui os recursos naturais utilizados pelas empresas ou pelas empresas que fazem parte do microambiente. Além disso, influenciam as organizações em alterações no ambiente do mercadofornecedor ou consumidor. Ambiente político-legal: constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade. Os regimes políticos modificam fatores econômicos, assim, as organizações são dependentes de suas decisões. Ambiente sociocultural: constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 15 comportamentos das pessoas. Criar vantagem competitiva sem compreender as características sociais e culturais do local pode representar um esforço em vão para a empresa. Ambiente tecnológico: incluem as mudanças tecnológicas e acontecem rapidamente. Podem causar grandes impactos nas organizações. Este ambiente é tido como um dos mais importantes na elaboração de estratégias. Acompanhar os avanços da tecnologia garante que a empresa sobreviva no mercado, seja ela geradora, seja ela consumidora dessa tecnologia. Reparem que, em todos os ambientes que fazem parte do macroambiente organizacional, a empresa não tem como influenciar nas decisões, porém, é impactada por elas, por isso, deve elaborar estratégias baseadas na conjuntura na qual se encontram. São, portanto, estratégias reativas. A figura 3.1, a seguir, retrata e separa, para melhor compreensão, os ambientes que as estratégias empresariais devem englobar. Figura 3.1 – Ambiente organizacional CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 16 Fonte: Adaptado de Kotler; Keller, 2006; Barney; Henterly, 2007; Maximiano, 1992; Bethlem, 2009. Então, por meio da análise das variáveis do micro e macroambiente é possível identificar quais são os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades para a empresa. Essa metodologia chama-se análise SWOT, do inglês, strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Churchill (2000) e Daft (2010) afirmam que o uso da análise SWOT colabora para que a empresa consiga criar estratégias e confrontar pontos fortes e fracos do ambiente interno com as oportunidades e ameaças encontradas no ambiente externo. Tema 4: Precursores da abordagem contingencial A intenção deste tema é trazer à tona um breve histórico das teorias da administração e chegar até a teoria dos sistemas, já apresentada, e resgatar as pesquisas realizadas pelos principais autores da teoria da contingência, na qual Variáveis semicontroláveis. Parcialmente fora do controle de uma empresa Variáveis controláveis. Sob controle de uma empresa Variáveis não controláveis. Fora do controle de uma empresa CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 17 o foco passa a ser o ambiente externo e a tecnologia, não mais somente o ambiente interno das organizações, próprio de uma era precedente à emergência da Teoria dos Sistemas. De acordo com Chiavenato (2004), a história da Administração tem início com os filósofos gregos em 470 a.C., como Sócrates, Platão e Aristóteles e, posteriormente, passa por influências da igreja e das organizações militares. A Administração, enquanto ciência, tem o início de seus estudos no início do século XX. A revolução industrial foi o marco para a elaboração e desenvolvimento das teorias administrativas, principalmente pela entrada da tecnologia nas atividades agrícolas, crescimento dos centros urbanos e produção industrial em escala. Foi, então, a partir da revolução industrial, que as organizações se tornaram maiores e mais complexas e tiveram de começar a lidar com a concorrência e, consequentemente, com lucros menores. Observamos, assim, conforme nos conta Chiavenato (2004) que, com o objetivo de promover a soluções para os problemas crescentes, surgem as teorias administrativas. A organização e a administração eram o foco das pesquisas de Frederick Winslow Taylor, criador da teoria científica, na qual a distribuição das tarefas aos funcionários leva em consideração sua aptidão. A organização deve ser estudada e tratada cientificamente, pois o improviso deve ser substituído pela ciência, os funcionários precisam preparar-se para as atividades e a supervisão do trabalho tem de ser bastante rígida (Chiavenato, 2004). Posteriormente, Henry Fayol teve como princípios básicos o delineamento da capacidade administrativa, o estabelecimento de regras para gerir a organização, a flexibilidade na administração pela experiência e conhecimentos adquiridos para criar a Teoria Clássica. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. (Chiavenato, 2004, p. 85) Em 1929, com a Grande Depressão dos Estado Unidos, criada com a queda da bolsa de valores de Nova York, as empresas foram obrigadas a criar CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 18 perspectivas de recuperação e tratar de forma humana os trabalhadores, buscando conhecer um pouco mais suas atividades e sentimentos. Esse era o princípio da Teoria das Relações Humanas, que surgiu com Elton Mayo. Motta (1995) afirma que os principais pontos dessa teoria remetem ao trabalho em grupo e à maior importância para as necessidades sociais dos colaboradores. Outros autores importantes da teoria das relações humanas, como Roethlisberger e William Dickson, concluíram que os aspectos técnicos e humanos dos funcionários estão interligados às necessidades sociais. Em contraposição, por volta dos anos 1940, surge a Teoria da Burocracia de Max Weber, cujo princípio era a racionalidade, estabelecendo normas e hierarquias em um ambiente formal e impessoal. O ponto positivo, conforme Maximiano (2009), era a clareza e organização nas atividades desenvolvidas pelos colaboradores, porém, existia muita dificuldade na percepção da tarefa como um todo. Maximiano (2009) acrescenta: a Teoria Estruturalista nasce por volta de 1950 de um aperfeiçoamento da Teoria Burocrática, em uma tentativa de conciliação das teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. A principal característica é uma abordagem múltipla, que envolve a organização formal e informal, recompensando materialmente o funcionário. Reparem que as teorias até então discutidas remetem à organização internamente, ignorando o entorno. Embora o biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy tivesse iniciado a pesquisa no fim da década de 1920, seus trabalhos somente foram publicados entre 1950 e 1968. A Teoria Geral dos Sistemas foi a primeira a abordar o ambiente externo como fundamental para ser analisado e incluído nas estratégias empresariais (Maximiano, 2009). Bertalanffy iniciou os estudos com base no metabolismo do organismo vivo e o considerou um sistema aberto que interage com o ambiente. Por meio da Teoria Sistêmica, surge a Teoria da Contingência, na qual a importância se dá sobre o ambiente e a tecnologia, levando em consideração as atividades, os processos, as pessoas e a estrutura. Assim, a estrutura CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 organizacional é uma das bases da abordagem contingencial (Chiavenato, 2004). Além disso, essa abordagem analisa as relações dentro do sistema e entre seus subsistemas e entre a organização e o ambiente, para identificar por meio de suas variáveis as relações e estrutura mais convenientes. De acordo com Chiavenato (2004), a Teoria da Contingência enfatiza que nas organizações tudo é relativo,tudo depende. Ela foi desenvolvida principalmente a partir dos trabalhos desenvolvidos por Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Chandler e Joan Woodward. Esses estudiosos desenvolveram pesquisas isoladamente para confirmar se as empresas de maior sucesso seguiam os princípios da Teoria Clássica, ou seja, se pregavam a divisão do trabalho e a especialização do trabalhador, com ênfase na hierarquia de autoridade. Além disso, esses trabalhos procuravam entender e explicar a forma com que as empresas funcionavam em diversas condições de contexto e ambiente externo, já que este influencia a estrutura e os processos internos da organização. Vamos entender agora como foi a pesquisa de cada um desses autores e, no próximo tema, abordaremos o resultado delas. Tom Burns e George Macpherson Stalker, sociólogos ingleses, pesquisaram vinte indústrias para verificar a relação entre as práticas administrativas e seu ambiente externo. Basicamente, o resultado recaiu sobre a estrutura organizacional e a forma que eram geridas (Chiavenato, 2004). De acordo com Chiavenato (2004) e Morgan (1996), o nome Teoria da Contingência surgiu por meio dos trabalhos de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, ambos norte-americanos. Eles pesquisaram três indústrias de diferentes setores (plásticos, alimentos empacotados e recipientes) e buscaram entender quais eram os principais problemas organizacionais delas, em um ambiente de incerto e turbulento. Alfred Chandler, licenciou-se da Universidade de Harvard e, posteriormente, tornou-se historiador do Massachusetts Institute of Technology (MIT). Sua pesquisa aconteceu em quatro grandes empresas norte-americanas: CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 Dupont, General Motors, Standard Oil e a Sears Roebuck. O objetivo principal era comparar essas organizações em função da estrutura e estratégias (Chiavenato, 2004). A última autora a ser abordada é a socióloga inglesa Joan Woodward que, segundo Chiavenato (2004), tinha o objetivo de verificar a relação das práticas dos princípios administrativos com o sucesso nas/das empresas. Seu estudo abrangeu 100 empresas inglesas com atividades variadas. O critério de seleção era aquela que tivesse entre 100 e 8 000 funcionários. Woodward dividiu-as em três grupos: produção unitária ou oficina, produção em massa ou mecanizada e produção por processo ou automatizada. No próximo tema, você vai saber um pouco mais sobre a Teoria da Contingência e o que revelaram as pesquisas desses autores. Tema 5: Modelos teóricos da Teoria Contingencial (Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Chandler, Woodward) As empresas dedicam considerável tempo à concepção da estrutura organizacional correta ou ainda mais adequada ao ambiente. Para chegar à estrutura organizacional correta. Para Robbins (2000), dependerá de pelo menos quatro variáveis contingenciais: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da organização. A abordagem contingencial, portanto, será a utilização dessas variáveis para chegar-se à estrutura organizacional mais adequada. De acordo com Morgan (2009), contrário ao pensamento propagado por Taylor e outros precursores da administração clássica, que consideravam a preocupação dentro da organização deveria acontecer dentro de um sistema fechado, surgiram as ideias da abordagem contingencial, cujo foco é no sistema aberto. Várias pesquisas foram feitas para verificar modelos e teorias organizacionais que fossem mais eficazes em diversos tipos de organizações, CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 21 com o objetivo também de confrontar os modelos teóricos conhecidos, como a teoria clássica, neoclássica, estruturalista etc. (Chiavenato, 2004). Assim, Chiavenato (2004) indica que o melhor meio de organização para empresas depende da interface com o ambiente externo. A gestão organizacional está diretamente ligada a um conjunto de circunstâncias para que os objetivos sejam atingidos. Confrontando o que foi exposto no tema sobre a Teoria Geral dos Sistemas, a respeito das estratégias reativas para variáveis do ambiente externo, há um aspecto proativo e não apenas reativo na abordagem contingencial: a administração contingencial pode ser intitulada de abordagem de “se-então” o reconhecimento, diagnostico e adaptação à situação são fundamentais para abordagem contingencial. Mas não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas precisam ser constantemente identificadas e ajustadas. (Chiavenato, 2004, p. 167) Na prática, as empresas deparam-se com incertezas no campo da Administração, sendo este o maior desafio: enfrentar adversidades. A teoria da contingência preconiza que não existe uma melhor forma ou única maneira de administrar, pois os fatores que impactam e determinam as decisões a serem tomadas são inúmeros e dependem do ambiente interno e do ambiente externo. Os caminhos também ficam dependentes dos objetivos de cada organização que são, obviamente, influenciados pelas variáveis do ambiente (Chiavenato, 2004). Chiavenato (2004, p. 22) completa: "as empresas bem-sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas ambientais". Morgan (2009, p. 64-65) apresenta, tendo como base os estudos realizados pelos pesquisadores aqui abordados, algumas questões centrais que a empresa deve tentar responder para compreender as relações dentro da organização e com o ambiente. Qual a natureza do ambiente organizacional? Que tipo de estratégias está sendo adotada? Que tipo de tecnologia (mecânica ou não) está sendo usada? Que tipo de pessoas são contratadas e qual é a cultura ou costume dominante dentro da organização? Como a organização está estruturada e quais são as filosofias administrativas dominantes? (Morgan, 2009, p. 64-65) CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 22 Morgan (2009) acredita que, quando as respostas dessas questões são analisadas, temos a ideia de composição da organização por intermédio de subsistemas estratégicos que se relacionam: o humano, o tecnológico, o estrutural e o administrativo. Além disso, existe a necessidade da adaptação às condições ambientais, pois as respostas poderão apontar incertezas e cenários adversos. Nesse sentido, destacamos aqui uma variável do ambiente externo, importante dentro da abordagem contingencial: a tecnologia. O destaque é devido à dinâmica e influência dentro das empresas, seja na estrutura, seja no comportamento organizacional. Em linhas gerais, as organizações utilizam algum tipo de tecnologia para colocar em prática atividades e realizar rotinas. Assim, essa variável do ambiente externo tornou-se sinônimo de eficiência e impera na vantagem competitiva das empresas. Como vimos, a teoria contingencial leva em consideração algumas variáveis (estratégia, tamanho, tecnologia e grau de incerteza) para chegar a uma estrutura organizacional ideal. Assim, aspectos que envolvem as decisões sobre a divisão do trabalho e o sistema de autoridade caracterizam esta estrutura da organização (Robbins, 2000). Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000) pontuam que a estrutura organizacional pode ser de dois tipos: mecanicistas e orgânicas. As atividades da organização em estruturas voltadas para o sistema mecanicista são partidas em tarefas separadas e especializadas. Os objetivos e a autoridade para cada indivíduo e cada unidade são definidos com precisão pelos administradores de níveis mais elevados. Nessas organizações, o poder segue a cadeia de comando burocrática clássica. Como características gerais desse tipo deestrutura, Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000) apresentam: filosofia da administração enfatiza a previsibilidade; tarefas e departamentos têm baixo nível de interdependência; elevado nível de especialização; CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 cargos com responsabilidades definidas; centralização da autoridade; regras e regulamentos bem definidos e por escrito; a fonte da autoridade é a posição da pessoa no organograma; e as relações humanas tendem a ser formais. Em oposição ao modelo mecanicista, apresentamos a organização orgânica, ou seja, o Sistema Orgânico, no qual é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo do que sozinhos. Há menos ênfase em receber ordens de um superior ou em dar ordens aos subordinados. Os membroscomunicam-se por meio de todos os níveis da organização para obter informações e conselhos. Sobre as características gerais desse tipo de modelo estrutural, citamos, de acordo com Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000): enfatiza a necessidade de mudança e propensão ao risco; os objetivos organizacionais são definidos com participação de todos os níveis; a fonte de autoridade é o conhecimento e o estilo de liderança é democrático; a decisão é compartilhada entre chefes e subordinados; reduzido nível de especialização; - os critérios de departamentalização são heterogêneos. Em seus estudos, Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000) concluíram que o sistema mecanicista é mais adequado a um ambiente estável, no qual há maior chance dos membros da organização continuarem a fazer a mesma tarefa. Em contrapartida, o sistema orgânico é mais adequado a um ambiente CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 24 turbulento. Nesse tipo de ambiente, os trabalhos devem ser redefinidos constantemente ajustarem-se às necessidades da organização, que sempre mudam. As pesquisas de Paul Lawrence e Jay Lorsch abordaram as organizações e seus ambientes e, por intermédio do confronto de ambos, o resultado deu origem à Teoria da Contingência. Para eles, os problemas enfrentados pelas empresas estão atrelados à diferenciação e à integração (Lawrence; Lorsch, citado por Chiavenato, 2004). O modelo de estrutura organizacional de Lawrence e Lorsch trata de diagnóstico e ação, baseia-se, como já comentado, nos conceitos de diferenciação, de integração e de defrontamentos. Os pesquisadores propõem quatro fases, conforme apresentado por Chiavenato (2004): diagnóstico, planejamento e ação, implementação da ação e avaliação. Outro representante dos estudiosos da estrutura organizacional é Alfred Chandler (1998). Este concluiu, após pesquisar quatro grandes empresas norte-americanas, que a estrutura segue a estratégia organizacional e pode ser definida como design da organização. A sinergia do desenho e da organização envolve quatro etapas: acumulação de recursos, racionalização do uso de recursos, continuação do crescimento e racionalização do uso dos recursos em expansão. Chandler foi o primeiro teórico a defender a elaboração de um plano estratégico como percussor à elaboração de uma estrutura organizacional. Além disso, outra característica presente na teoria de Chandler é a descentralização, a qual promove a vantagem das empresas multidivisionais e permite que os gestores do topo não sejam os únicos responsáveis pelo destino da organização. Chandler (1998) defende que as empresas devem estar em sintonia com o ambiente, pois verificou em seus estudos que grandes empresas emergiram a partir de grandes acontecimentos históricos nos Estados Unidos: a. a expansão demográfica para o oeste; b. a construção da rede ferroviária nacional; CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 25 c. o desenvolvimento de um mercado nacional, especialmente nos centros urbanos; d. o advento de novas tecnologias de produção, na qual se destacaram aquelas associadas às novas fontes de energia; e. a introdução da atividade de pesquisa e desenvolvimento dentro do setor produtivo. Reparem que estes acontecimentos dizem respeito ao macroambiente empresarial. A socióloga Joan Woodward teoriza que a tecnologia vai muito além do setor produtivo da empresa e influencia a organização. De acordo com Woodward (1977), o desenho organizacional é impactado pela tecnologia usada na empresa, há uma forte relação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção, as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável e o predomínio das funções nas organizações (sobrepondo a departamentalização) depende da tecnologia utilizada. Síntese Esta aula teve como tema principal a organização como sistema integrado. Primeiramente, foram destacados os conceitos e tipos de sistemas existentes, bem como as premissas básicas da Teoria Geral dos Sistemas. É importante observar que as organizações não podem viver isoladamente e necessitam trocar informações e interagir com o ambiente. Por meio do entendimento de variáveis internas e externas que afetam a empresa é possível traçar um perfil de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, resultando em ma análise criteriosa que permite traçar estratégias competitivas. Como evolução da Teoria Geral de Sistemas, a abordagem contingencial trata das relações das organizações com o ambiente e visa identificar estruturas mais eficazes para cada tipo de organização ou situação. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 26 De forma geral, ampliando as premissas da Teoria Geral dos Sistemas, a abordagem contingencial preconiza que não há fórmula única de estrutura empresarial, mas ela deve levar em conta o ambiente e a tecnologia aplicada nas empresas. Por exemplo, para duas empresas do mesmo ramo, inseridas em contextos diferentes, a estrutura ideal para uma pode não ser eficiente para a outra e vice-versa. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 27 Referências BARNEY, J.; HESTERLY, W. 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