Fundamentos de Gestão, Aula 5
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Fundamentos de Gestão, Aula 5

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CCDD \u2013 Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Fundamentos da Gestão 
 
 
Aula 5 
 
 
Prof.ª Claudia De Stefani 
 
CCDD \u2013 Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Conversa Inicial 
Ao fazermos uma retrospectiva sobre o campo da teoria das organizações 
e da Administração, especialmente desde o fim da Segunda Guerra Mundial, 
observamos determinadas épocas marcado por ênfases que, de tempos em 
tempos, surgem em seu campo de estudo. Assim, assistimos à emergência da 
Administração por objetivos, nos anos 1950; da estrutura organizacional, nos 
anos 1960; da estratégia, nos anos 1970; da cultura organizacional, nos anos 
1980. Essas diversas ênfases vêm na esteira do processo de globalização que 
eclode nos anos posteriores e alcança o ápice com o fim da Guerra Fria e com 
a expansão de novas tecnologias, como a computação e a comunicação, com a 
expansão dos mercados financeiros e empresas transnacionais. 
Esse processo trouxe como resultado a ampliação dos fluxos de capitais, 
mercadorias e conhecimentos de todas as ordens e a conversão do mundo em 
um grande mercado de trocas, no qual, mediado por intensas incertezas e 
grandes mudanças, acontece uma ebuliente e infinda competição entre as 
empresas que lutam entre si pela sobrevivência nesse mercado. Para você ter 
ideia da velocidade dessa efervescente transformação, temos um caso 
exemplar: a sociedade mundial interbancária de telecomunicação financeira 
dispõe e opera um serviço de transferência de valores utilizado pelos bancos em 
todo mundo. Esse serviço, suportado pelo sistema SWIFT, de procedência 
Belga, teve a primeira mensagem enviada em 1997 e, ao fim do primeiro ano de 
operação, já havia processado mais de 10 milhões de mensagens. Dois anos 
depois, em 1999, o sistema atendia mais de 9 000 instituições financeiras, em 
mais de 200 nações. 
O mundo de incertezas e de mudanças exige de todos nós, 
administradores, um conjunto de conhecimentos, competências, habilidades e 
atitudes para \u201cler\u201d, \u201ccompreender\u201d e \u201cagir\u201d de forma ativa sobre as mais variadas 
situações que emergem tanto no contexto mais amplo da organização 
(macroambiente) quanto no contexto mais imediato (microambiente) e colocam 
em risco a sobrevivência da empresa e seu negócio. Diante disso, você sabia 
 
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que inúmeras empresas gigantes sucumbiram ou perderam posição por não 
\u201cperceberem\u201d mudanças ao redor? Muito bem, vejamos alguns casos que a 
Market Leader (Queda..., 2011) apontou em seu site, entre os quais destacamos 
os casos da Olivetti e a Motorola. 
Nos anos 1990, as máquinas de escrever da Olivetti eram equipamentos 
necessários em todos os escritórios. Essa fase de pujança terminou 
repentinamente com o surgimento dos microcomputadores. A Motorola, na 
mesma época, detinha 80% do mercado brasileiro de pagers1 e telefones 
celulares analógicos, porém, tardou a perceber e a reconhecer o movimento que 
levaria à substituição da tecnologia analógica para a digital. Atualmente, detém 
40%). 
Do mesmo modo, você sabia que algumas outras empresas, ao contrário, 
ganharam posição por perceberam oportunidades à sua volta? É o caso da Azul 
Linhas Aéreas Brasileiras. No início de sua operação, em 2008, a empresa aérea 
ligava apenas três destinos: Campinas a Porto Alegre e Campinas a Salvador. 
Decorridos dois anos, a Azul já operava 21 destinos, um crescimento 
considerado vertiginoso de acordo com o diretor de recursos humanos & 
desenvolvimento organizacional, Johannes Castellano, e o justifica com base na 
estratégia empresarial adotada de aliar um nível mais elevado de serviço a um 
patamar de preços menores que aqueles anteriormente praticados no país 
(Sucesso..., 2014). 
Seguramente, esse crescimento da Azul Linhas Aéreas Brasileiras 
abocanhou uma parcela do mercado de seus concorrentes, cujo efeito não foi 
tão danoso pelo fato de a mobilidade social ter avançado no país e pela melhoria 
das condições econômicas familiares, elevando o crescimento da demanda por 
transporte aéreo. Seis anos depois, em 2014, a Azul detinha 17% da participação 
de mercado, com 138 aeronaves, atendendo 108 destinos: 21 milhões de 
passageiros transportados nesse período (Azul, 2016). 
 
1 Aparelho eletrônico portátil capaz de receber mensagens codificadas de uma central de recados e exibi-
las em texto numa pequena tela; bipe (Houaiss & Villar, 2007). 
 
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A luta pela sobrevivência, mediada por intensas incertezas, grandes 
mudanças e acirrada competição no mercado de trocas exige do administrador: 
\uf0a7 acurar cada vez mais os processos de inteligência para analisar o 
desempenho e estratégias de competidores e as consequentes ações 
concorrenciais, potenciais ou reais, da indústria da qual a empresa faz 
parte; 
\uf0a7 delegar autoridade para suas equipes decidirem sobre aspectos inerentes 
à operacionalização do trabalho e alcançar o objetivo definido; 
\uf0a7 lidar com a diversidade em geral e a interculturalidade organizacional 
própria do mundo globalizado, para reduzir/eliminar barreiras que limitam 
ou delimitam o intercâmbio de ideias e práticas culturais no ambiente do 
trabalho organizado. 
Esses são temas que fazem parte das discussões propostas para esta 
disciplina. 
Contextualizando 
Diante da globalização, da desenfreada competição e dos seus 
infindáveis efeitos consequentes sobre as práticas de administrar, no mundo 
contemporâneo, cabe perguntarmos: 
 Quais forças vêm desafiando a Administração? E como elas se 
apresentam ao administrador? 
Quais características do administrador são essenciais para lidar com essas 
forças? 
Como o administrador pode lidar com essas forças em favor da organização 
da qual é membro-participante? 
 
 
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Tema 1: Administração e os desafios do mundo contemporâneo 
Mudanças e incertezas: o mundo em que vivemos e trabalhamos 
O mundo passa por severas transformações ao longo do tempo. O próprio 
trabalho é um exemplo disso. Se em algum momento do passado a maioria da 
população vivia no campo, produzindo alimentos para o próprio sustento e de 
seus animais domesticados, não é mais assim: a industrialização promoveu o 
êxodo rural para suprir as necessidades de trabalho e de mão de obra para as 
fábricas nas cidades. 
No mundo dos negócios, algumas evidências podem demonstrar 
significativas transformações. Houve um tempo em que a noção gerencial de um 
produto recaía sobre a data de venda e sobre um serviço com a data de vigência 
do contrato. Tais noções não se aplicam mais: a mentalidade atém-se à duração 
da necessidade do cliente. Se um dia as preocupações do comprador voltavam-
se ao preço, à entrega e à conveniência de um produto ou para o constante 
suporte de um serviço contratado, agora, voltam-se à capacidade de atualização 
da oferta de um produto/serviço. Se a fonte de valor era atribuída ao processo 
fabril de um produto ou à manutenção de treinamento, também não é mais 
assim: o foco volta-se para a flexibilidade da plataforma de oferta de um 
produto/serviço na qual o consumidor/cliente escolhe as características do que 
quer adquirir (ex.: indústria automobilística). Se um dia o objetivo de marketing 
orientava-se para a fidelidade da marca de um produto ou a construção de 
relacionamentos em torno de um serviço, isso também mudou: ele foi ampliado 
e o marketing voltou-se para a construção de comunidades de oferta de produtos 
e serviços (Davis; Mayer, 1999). 
O que define as