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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Joel Pereira Munhoz Junior 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, será possível visualizarmos mais de perto a perspectiva de 
aprendizagem e crescimento, que é um dos aspectos elencados por Norton e 
Kaplan. Inicialmente, veremos o contexto geral em que se desenvolve essa 
perspectiva para, após, visualizarmos o alinhamento de suas diretrizes. Na 
sequência, a veremos em relação a seus capitais intangíveis, a seu alinhamento, 
à gestão estratégica de pessoas, e por fim, quanto a seus indicadores. 
CONTEXTUALIZANDO 
O processo de aprendizagem e crescimento está muito presente em todas 
as empresas, pois a gestão de pessoal está ganhando cada vez mais espaço em 
um mercado no qual a mão de obra especializada é escassa. Diante desse 
cenário, as empresas têm adotado uma gestão mais participativa, que procura 
despertar em cada funcionário o seu melhor. Essa nova versão do Recursos 
Humanos tem a gestão do Capital Intangível (Pessoas) e indicadores que 
demonstram a evolução da organização nesse campo das pessoas. 
TEMA 1 – CONTEXTO GERAL DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E 
CRESCIMENTO DO BSC 
A perspectiva de aprendizagem e crescimento estende a visão estratégica 
para o investimento visando ao futuro da organização, afinal, para se alcançar 
bons resultados financeiros no longo prazo, é necessário investir em infraestrutura 
(pessoal, sistema e procedimentos organizacionais), não em detrimento de outras 
áreas, como pesquisa e desenvolvimento e equipamentos, mas sim em 
consonância com todas as áreas (Kaplan; Norton, 1997). 
Veremos, nessa perspectiva, um maior enfoque às pessoas que compõem 
a organização e que são responsáveis por grande parte dos bens intangíveis 
dessas empresas, desde que se constitua uma força de trabalho capacitada, com 
motivação e conhecimento das tecnologias utilizadas. 
 
 
3 
Figura 1 – Perspectiva de crescimento e aprendizado 
 
Fonte: Martins et al., 2012. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo O que é gestão de pessoas – curso de Departamento 
Pessoal, que se trata de uma entrevista com Mario Sergio Cortella. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=sPrpYF4UoZM>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
Vamos, agora, a perguntas sobre o vídeo, pois é necessário para o 
aprendizado compreendermos na prática como a teoria se aplica. Faremos um 
check list para que possamos identificar os conceitos no vídeo: 
1. ( ) Manejo de conhecimento (tácito e explícito). 
2. ( ) Estoque de conhecimento é o maior ativo. 
3. ( ) Commodities na visão do Prof. Cortella. 
4. ( ) Gestor de Talentos. 
5. ( ) Capacidade de fazer projetos. 
6. ( ) Desenvolvimento humano. 
7. ( ) O gestor também é alguém a ser gerido. 
8. ( ) Tem que proporcionar parcerias. 
9. ( ) Para liderar tem que servir e não ser servido. 
10. ( ) Um por todos e todos por um. 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=sPrpYF4UoZM
 
 
4 
Leitura complementar 
 
Como capital intelectual e organização aprendizagem podem promover 
competitividade organizacional 
O capital intelectual pode ser considerado o valor oculto de uma 
organização. A objetivo desse capital (humano, organizacional e clientes) é 
valorizar o ativo intangível e revelar as lacunas de conhecimento para melhorar a 
vantagem competitiva externa. Embora os ativos intangíveis possam representar 
vantagem competitiva, as organizações não entendem, ainda, a importância da 
sua natureza e valor. Os gerentes não conhecem o valor do seu próprio capital 
intelectual. Eles não sabem se têm as pessoas, os recursos ou os processos no 
lugar certo e na hora própria para fazer a diferença de uma nova estratégia. Eles 
não conhecem o know-how, o potencial de gestão ou a criatividade a que eles 
teriam acesso a partir da potencialização do saber dos seus funcionários. Uma 
vez desprovidos destas informações, eles abusam de estratégias como 
downsizing e reengenharia como forma de gestão desses ativos intangíveis 
(Collis, 1996; Davis, 2009). Este artigo, que é uma tradução do original How 
Intellectual Capital and Learning Organization Can Foster Organizational 
Competitiveness?, dos professores Reza Noruzi e Vargas-Hernández com edição 
e notas do tradutor, tem como objetivo rever o conceito de Capital Intelectual na 
esfera da gestão das organizações. 
Artigo na íntegra disponível em: 
<https://administradores.com.br/artigos/como-capital-intelectual-e-organizacao-
aprendizagem-podem-promover-competitividade-organizacional>. Acesso em: 12 
ago. 2020. 
TEMA 2 – ALINHAMENTO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS COM A 
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
As organizações evoluíram através dos séculos, levadas por uma 
necessidade de acompanhar os movimentos da sociedade e de se adaptar à 
dinamicidade imposta por mudanças nem sempre favoráveis. Essa evolução nos 
trouxe à chamada Era da Informação ou Pós-Industrial. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), “uma das mudanças mais radicais no 
pensamento gerencial dos últimos anos foi a transformação do papel dos 
funcionários. 
https://administradores.com.br/artigos/como-capital-intelectual-e-organizacao-aprendizagem-podem-promover-competitividade-organizacional
https://administradores.com.br/artigos/como-capital-intelectual-e-organizacao-aprendizagem-podem-promover-competitividade-organizacional
 
 
5 
Atualmente, temos um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, 
pois vários paradigmas foram quebrados em um curto espaço de tempo. 
Fronteiras geográficas já não delimitam seu ambiente de negócio, tecnologias 
exclusivas e muito caras já não tem uma durabilidade muito grande, qualidade é 
quase que uma obrigação, e não mais um diferencial competitivo. Ainda, 
empresas de médio e pequeno porte tornaram-se tão competitivas quanto 
grandes empresas e houve declínio acentuado dos modelos taylorista e fordista 
de produção e gestão (Martins et al., 2012). 
Nesse contexto, podemos afirmar que a perspectiva de aprendizagem e 
crescimento do BSC é formada por categorias que, quando desenvolvidas, são a 
base para o bom funcionamento da estratégia como um todo. 
Figura 2 – Categorias da perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC 
 
Fonte: Martins et al., 2012. 
Segundo Angeloni e Mussi (2008, p. 231), “a perspectiva de aprendizagem 
e crescimento define as habilidades e competências essenciais, as tecnologias e 
a cultura organizacional necessárias para suportar a estratégia de negócios”. 
Leitura complementar 
Você deve ter esta característica se quiser emprego na AB InBev* 
À frente da maior fabricante de cervejas do mundo, o brasileiro Carlos Brito 
busca candidatos que tenham a mesma mentalidade que guiou sua trajetória 
 [...] 
O sonho grande da AB InBev, segundo Brito, é mirar em um grande objetivo 
a ser conquistado no longo prazo. Para o empresário, este objetivo é torná-la a 
maior empresa de bebidas do mundo. 
Como pessoas são fundamentais para fazer um negócio crescer com 
qualidade, ele afirma que é importante que tenham como objetivo fazer carreira 
 
 
6 
dentro da empresa, como ele mesmo fez, e evitar o perfil de executivos 
profissionais que pulam de negócio em negócio a cada dois ou três anos. 
Para descobrir esses talentos, Brito acompanha de perto seu quadro de 
funcionários – e não só quando se trata de altos executivos. 
Segundo Jorge Paulo Lemann, ele é “extremamente ligado, sabe de cor a 
lista dos high potential [grandes potenciais] da empresa, tem uma ideia de quem 
são os trainees bons, onde estão e como estão evoluindo.” 
A trajetória de Carlos Brito 
Um dos pontos de virada na carreira do empresário foi ser aceito em um 
MBA da Stanford University, nos EUA. Na época trabalhando na Shell e sem 
dinheiro para pagar as altas taxas do curso, pediu ajuda para Jorge Paulo 
Lemann, então banqueiro à frente do Banco Garantia. 
Ele aceitou pagar a pós-graduaçãocom uma condição: que Brito fizesse o 
mesmo por outro estudante no futuro. Assim surgiu a Fundação Estudar, 
organização fundada pelo Lemann, Sicupira e Telles e que hoje oferece bolsas de 
estudos para os brasileiros mais talentosos do país, conhecidos como Líderes 
Estudar. 
[...] 
Por Redação do Na Prática 
 
* Este artigo foi originalmente publicado pelo Na Prática, portal da 
Fundação Estudar. 
O artigo na íntegra está disponível em: <https://exame.com/carreira/voce-
deve-ter-esta-caracteristica-se-quiser-emprego-na-ab-inbev/>. Acesso em: 2 jul. 
2018. 
TEMA 3 – A PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO E SEUS 
CAPITAIS INTANGÍVEIS 
Segundo Martins et al. (2012), a gestão de pessoas tem passado por um 
processo de transformação bastante acentuado, deixando de ser visto apenas 
como um departamento de recursos humanos, que se restringia a desenvolver 
atividades tradicionais de avaliação, recrutamento e seleção, contratação, 
manutenção e desligamento, para buscar o desenvolvimento das pessoas que 
compõem a organização, valorizando assim seu “capital intelectual”, com a 
 
 
7 
finalidade de agregar valor econômico e também social à relação indivíduo-
organização. 
Segundo os autores, essa “nova” visão da gestão de pessoas prioriza o 
desenvolvimento organizacional, bem como das competências individuais e da 
equipe, com a finalidade de agregar valor ao seu ativo intangível. 
Pela figura, na sequência, é possível observar que há uma integração entre 
o indivíduo e a organização. O funcionário adquire conhecimento por intermédio 
de treinamentos proporcionados pela empresa, reforçando seu lado social, e em 
contrapartida, o funcionário entrega maior valor agregado ao serviço que presta à 
empresa, gerando maior valor econômico ao produto ou serviço oferecido pela 
organização. 
Figura 3 – Integração entre o indivíduo e a organização 
 
Fonte: Elaborado com base em Fleury; Fleury, 2000. 
Leitura complementar 
A perda do capital intelectual no Brasil 
Capital intelectual é o conjunto de conhecimentos e informações, ou seja, 
a soma do capital humano e o capital estrutural. Pode ser definido como sendo a 
inteligência, a habilidade e os conhecimentos humanos. Esses conhecimentos 
podem ser tácitos – advindos das experiências ao longo da vida –, ou explícitos – 
são estruturados, criptografados e armazenados, sendo possível sua transmissão 
a outras pessoas. 
 
 
8 
Observamos que, nas últimas décadas, ocorreram grandes mudanças com 
o rápido processo de globalização que por um lado, fez com que as economias 
por todo o mundo passassem a manter independência, mas por outro lado, 
aumentou ainda mais o nível de concorrência mundial; a informatização, a 
conscientização do real valor do saber humano e o aumento da valorização dos 
ativos intangíveis por parte das organizações. 
Um dos pesquisadores sobre o assunto afirma que uma nova ordem social 
e econômica, o capitalismo intelectual, emergiu à medida que duas principais 
correntes de eventos convergiram. 
São elas: 
1. A transição para uma sociedade baseada principalmente em conhecimento 
científico e tecnológico, ou sociedade da informação; 
2. O fortalecimento de fato, de macro sistemas econômicos capitalistas. Isto 
significa, implicitamente, preocupações com a gestão da inovação tecnológica 
baseada em conhecimento intelectual e de informação. 
É evidente que as pessoas que querem se desenvolverem, passam uma 
crescente parcela de suas vidas, em processos de estudos, formação acadêmica, 
especialização e treinamento técnico-científico. As empresas têm se tornado 
dependentes de competências de diversos tipos e sempre baseadas em 
conhecimento. 
É a consequência histórica do processo de ensino-aprendizado cumulativo 
de gerações de indivíduos e da disposição dos pesquisadores, cientistas e 
estudiosos, que trabalharam com a finalidade de atenderem às demandas do 
mercado, de forma a permitir que as organizações sejam conduzidas em sua 
busca de produtividade, qualidade e lucratividade. 
Naturalmente, muitos fatores influenciaram este movimento coletivo e 
contínuo de aprendizado, mas irreversível enquanto resultado. A constatação de 
avanços em ciência e tecnologia e o aparecimento de tecnologias de 
gerenciamento de dados e conhecimento, produção de informações e 
comunicação em particular são componentes especialmente importantes para o 
processo de aprendizado por trás desta transição. 
De certa forma, o que está implícito neste processo é um dispositivo de que 
se não forem absorvidos pelo sistema, correm grande risco de termos indivíduos 
que não conseguirão disseminar os conhecimentos e literalmente irão jogá-los 
pelo ralo. Outra pesquisa realizada, afirma que é cada vez mais amplo o consenso 
 
 
9 
sobre o que o conhecimento realmente significa, e muitos aceitam que o 
conhecimento aplicado é um fator competitivo fundamental e indispensável. 
A acumulação, transformação e avaliação estão situados no universo da 
gestão do capital intelectual, compondo ferramentas importantes no campo da 
gestão dos negócios. O capital intelectual, em contraste com o capital físico e 
financeiro, inclui recursos de conhecimento que podem ser utilizados pelas 
organizações, pois são passíveis de combinar, transformar, explorar, mensurar, 
avaliar e receber um valor para fins de capitalização em função do seu potencial 
de uso futuro. 
A maior parte do valor do capital intelectual das empresas públicas ou 
privadas está atada aos saberes individuais e às formas de relacionamento 
interpessoais, e isso pode se mostrar dispendioso, especialmente se um 
empregado é dispensado ou se aposenta sem ter explicitado e disseminado seu 
conhecimento a outros dentro das organizações. 
[...] 
Adilson Peloggia 
Taubaté, 4 jan. 2018. Atualizado em 4 jan. 2018. 
 
O artigo na íntegra está disponível em: <http://www.meon.com.br/opiniao/ 
opiniao/colunas/a-perda-do-capital-intelectual-no-brasil>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
TEMA 4 – ALINHAMENTO ENTRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A 
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
Como as organizações devem agir para superar todos os desafios a elas 
impostos e à sua gestão de pessoas? 
A resposta para tal pergunta é bastante complexa e depende das 
particularidades de cada organização. Cada uma terá seus próprios desafios, bem 
como seu tempo de amadurecimento e de compreensão do processo de 
transformação como um todo, porém, é certo que essa caminhada rumo ao 
desenvolvimento, que pode ser mais longa para algumas e mais curta para outras, 
começa com a percepção de que a gestão de pessoas precisa ser pensada 
estrategicamente. 
Esse pensar estratégico visa ao alinhamento entre o planejamento e a 
estratégia organizacional com o que se planeja em relação às pessoas que 
http://www.meon.com.br/opiniao/ opiniao/colunas/a-perda-do-capital-intelectual-no-brasil
 
 
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compõem a organização. Afinal, de nada vale a melhor estratégia se não tivermos 
quem faça com que ela saia do papel e passe a ser uma realidade da empresa. 
A gestão estratégica de pessoas deve ser considerada uma parceria entre 
o departamento de RH e as demais áreas da organização na busca dos objetivos 
organizacionais. Ainda, deve atuar com a finalidade de construir uma organização 
competitiva, com foco que vai além de seus processos, de sua estrutura e de suas 
operações. Para isso, deve atuar no ajuste das estratégias, visando explorar de 
forma ativa as oportunidades e desenvolver as questões relacionadas às suas 
fraquezas mediante diagnóstico de seu ambiente. 
Leitura complementar 
HRTechs prometem desburocratizar processos de gestão de pessoas 
Depois das fintechs, surgem as startups que pretendem, também, agilizar 
os processos do RH 
 
Profissionais cada vez mais insatisfeitos, alta rotatividade, absentismo, 
reforma trabalhista, e-social. A lista de desafios da área de recursos humanos das 
companhiasé extensa. Para tentar tapar cada um desses buracos, pequenas 
empresas fortemente baseadas em tecnologia têm surgido no Brasil. Depois das 
fintechs, das agrotechs, das insurtechs e das edutechs, chegou a vez das 
HRtechs. 
A grande novidade dessas startups é a aplicação de análise de dados e 
inteligência artificial em todas as práticas de gestão de pessoas, desde a operação 
da folha de pagamentos e a administração de benefícios até o recrutamento e 
seleção e as avaliações de desempenho. 
Contratação a jato 
Assim como a prioridade do RH é atrair e manter os melhores talentos, boa 
parte das HRtechs atua em recrutamento e seleção. Elas buscam desenvolver 
ferramentas para tornar o processo mais escalável, tirando o peso da análise de 
milhares de currículos pelos profissionais de recursos humanos. A promessa das 
startups é localizar o perfil de candidatos que a empresa precisa e, ao mesmo 
tempo, o perfil de empresa que o candidato procura. 
A fabricante de bebidas Ambev fez um piloto para contratar pessoas para 
as áreas operacionais e de vendas usando os serviços da Rankdone, um 
marketplace de testes para conhecimentos técnicos que ajuda na seleção dos 
candidatos. Segundo Gisele Takekawa, gerente de gestão e pessoas da Ambev, 
 
 
11 
os candidatos que usaram o sistema reportaram uma satisfação de 96% — e o 
tempo de triagem dos candidatos caiu 70%. A plataforma agora será ampliada 
para todos os processos seletivos. Outro aplicativo que trouxe agilidade no 
recrutamento foi o Indique um Amigo, desenvolvido pela Luxfacta e instalado em 
2016. Ele automatizou o tradicional costume de os funcionários levarem currículos 
de conhecidos que desejam trabalhar na Ambev. “A rotatividade dos empregados 
contratados por esse sistema é metade da de outras fontes”, diz a executiva. 
Com 4.200 funcionários, a KPMG testou os serviços de mais de dez 
HRtechs no último ano. Uma delas foi a plataforma da Matchbox para a 
contratação de trainees. A startup usa inteligência artificial, realidade virtual e 
games para oferecer uma experiência melhor nos processos seletivos. A novidade 
começa na candidatura às vagas, que substitui os tradicionais formulários por um 
software que simula uma conversa com o jovem (solução conhecida como 
chatbot) para coletar suas informações. Na etapa de seleção, em vez de testes 
psicológicos, games para avaliar a habilidade de o profissional resolver 
problemas. O programa diminuiu em 20% o tempo de preenchimento das vagas, 
segundo Marcelo De Lucca. 
A inteligência artificial usada pelas HRtechs ajuda o RH ao reunir 
informações que os próprios departamentos pessoais têm, mas que geralmente 
estão espalhadas e fragmentadas em diversos sistemas. “Com os dados reunidos, 
associados ao people analytics, é possível saber, por exemplo, quais são os 
profissionais dentro da companhia que têm melhor desempenho, quais suas 
características, e contratar pessoas com o mesmo perfil”, diz Marcel Lotufo, CEO 
da Kenoby, startup de recrutamento e seleção. 
Com sistemas mais eficientes, as corporações conseguem reduzir os 
custos dos processos de recrutamento e da vacância de cargos. A fabricante de 
cosméticos Natura passou seis meses tentando encontrar um desenvolvedor 
mobile. “A posição era complexa, com alta exigência de perfil e oferta pequena no 
mercado”, diz Flavio Pesiguelo, diretor de pessoas e cultura na Natura, que 
emprega 6.400 pessoas. Ele contratou a plataforma Revelo e, uma vez criado o 
perfil da vaga, em menos de um minuto o sistema gerou uma lista de quatro 
candidatos para ser entrevistados. Em sete dias, o profissional foi empregado. 
 
Por Thais Folego 
 
 
12 
O artigo na íntegra está disponível em: <https://vocesa.abril.com.br/voce-
rh/hrtechs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/>. 
Acesso em: 2 jul. 2018. 
TEMA 5 – TIPOS DE INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E 
CRESCIMENTO 
Quando falamos de indicadores, devemos saber que eles são utilizados 
para mensurar o sucesso ou o fracasso de algo que planejamos e 
implementamos. Afinal, o que não é medido não é gerenciado (Kaplan, Norton, 
1997). 
Segundo Angeloni e Mussi (2008), existem dois tipos de indicadores 
quando tratamos de medir a implementação de uma estratégia. 
• Indicadores de ocorrência: mostram o que já aconteceu e são os resultados 
financeiros da empresa; quando positivos, podem indicar o sucesso de uma 
estratégia. Por exemplo: lucro, relação com os clientes, capacidade dos 
colaboradores. 
• Indicadores de tendências: mostram o progresso de áreas-chave para 
implementação da estratégia, tratando as variações que afetarão os 
resultados no futuro; são os chamados direcionadores. Por exemplo: 
programas de desenvolvimento de funcionários planejados e executados, 
aumento de produtividade. 
Ainda, segundo Angeloni e Mussi (2008): 
Habitualmente, são utilizados de 15 a 25 indicadores no nível corporativo 
e sugere-se de três a cinco indicadores no máximo por perspectiva. A 
maioria dos scorecards utiliza de 20 a 25 medidas; no entanto, a chave 
para determinar o número de medidas é assegurar uma descrição 
adequada da estratégia nas quatro perspectivas do BSC. 
Leitura complementar 
Quais são os indicadores econômicos mais relevantes para a indústria? 
Sistema Fiep apresenta no dia 11 de dezembro a Sondagem Industrial. 
Pesquisa aponta tendências e expectativas do setor para 2018 
 
Competitividade acirrada, novos hábitos de consumo, tecnologia chegando 
a processos produtivos. Como acompanhar tudo isso? Qual é o momento certo 
 
 
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de avançar no mercado? Será que as indústrias estão preparadas para a 
adaptação constante em um cenário que muda o tempo todo? 
Para ajudar empresas a responderem questões estratégicas para os 
negócios, o caminho mais curto é a informação. Coletar dados, cruzar referências 
e transformar tudo isso em conteúdo prático e relevante para os negócios é uma 
das atividades que o Sistema Fiep realiza constantemente. São sondagens, 
pesquisas feitas por especialistas e análises de mercado que facilitam a tomada 
de decisão dentro do setor. A Sondagem de 2018 será lançada no dia 11 de 
dezembro, em Curitiba. 
Roberto Zürcher, economista do Sistema Fiep, conta que fornecer 
informação de mercado é uma atividade realizada pela instituição há muito tempo. 
“Desenvolvemos levantamentos deste tipo há 30 anos. Todos os meses 
apresentamos o Relatório de Desempenho, que retrata a situação econômica 
das indústrias paranaenses. O relatório passa por dados tradicionais de 
desempenho de vendas e também inclui uma análise detalhada de gastos com 
pessoal, insumos e agregação de valor aos produtos”, detalha Zürcher. 
Informações que fazem a diferença para o cenário industrial 
Indicadores. Uma palavra que determina os próximos passos que a 
indústria deve dar. No dia a dia, a preocupação com administração, gestão de 
pessoas e processos produtivos dificulta o “parar para pensar”. Ainda assim, as 
indústrias paranaenses estão no caminho certo. 
A última Sondagem Industrial 2016-2017 feita pelo Sistema Fiep aponta 
que 83% dos industriais paranaenses utilizam a informação como estratégia 
competitiva, sendo que 64% deles as sistematizam e as analisam dentro da 
empresa e outros 36% a adquirem de fontes externas. “Isto mostra a importância 
que se dá a indicadores e a informações econômicas”, destaca Zürcher. 
O economista conta que os indicadores vêm de várias fontes: consultores 
independentes (43%), instituições privadas (28%) e instituições públicas (22%). 
Índice de inflação, taxa de câmbio e custo do dinheiro são os mais utilizados pelas 
indústrias. Mas há outros igualmente importantes: “situação financeira, nível de 
atividade, impacto das medidas econômicas, nível de demanda e de novos 
empreendimentos”, aponta. 
Por que utilizar estes dados no dia a dia dos negócios? 
Roberto Zürcher explica que é preciso olhar para o cenáriomacro – que 
envolve o mercado nacional e internacional – sem deixar de observar aspectos 
14 
particulares da região onde a empresa está inserida. A Sondagem Industrial 
fornece informações sobre produtividade, qualidade, infraestrutura e meio 
ambiente, entre outras. É todo o ecossistema que envolve os negócios e que leva 
a resultados cada vez mais precisos. 
“Ao levarmos estas análises para perto dos empresários, ajudamos os 
gestores a entenderem melhor as práticas utilizadas na atualidade. A tomada de 
decisão pode ser mais rápida e mais assertiva”, indica o economista. “Apoiar os 
negócios com este benchmarking permite que as indústrias do Paraná melhorem 
sua produtividade e sua competitividade, que são essenciais para acompanhar o 
mundo globalizado em que vivemos”, finaliza Zürcher. 
Por Sistema Fiep 
7 dez. 2017. Atualizado em 7 dez. 2017. 
O artigo na íntegra está disponível em: <https://g1.globo.com/pr/parana/ 
especial-publicitario/fiep/noticia/quais-sao-os-indicadores-economicos-mais-relev 
antes-para-a-industria.ghtml>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, foi possível visualizarmos mais de perto a perspectiva de 
aprendizagem e crescimento, que é um dos aspectos elencados por Norton e 
Kaplan. Inicialmente, vimos o contexto geral em que se desenvolve essa 
perspectiva, após visualizamos o alinhamento das diretrizes. A vimos também em 
relação a seus capitais intangíveis, ao alinhamento e à gestão estratégica de 
pessoas, e por fim, seus indicadores. 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
PRADO, A. L. do. Como capital intelectual e organização aprendizagem 
podem promover competitividade organizacional. 3 out. 2017. Disponível em: 
<https://administradores.com.br/artigos/como-capital-intelectual-e-organizacao-
aprendizagem-podem-promover-competitividade-organizacional>. Acesso em: 2 
jul. 2017. 
https://g1.globo.com/pr/parana/ especial-publicitario/fiep/noticia/quais-sao-os-indicadores-economicos-mais-relev antes-para-a-industria.ghtml
 
 
15 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 13. 
ed. São Paulo: Campus, 1997. 
MARTINS, T. S. et. al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do 
Balanced Scorecard. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. Estratégias: formulação, implementação e 
avaliação. São Paulo: Saraiva, 2008. 
Texto de abordagem prática 
PELLOGIA, A. A perda do capital intelectual no Brasil. 4 jan. 2018. Disponível 
em: <https://www.meon.com.br/blog-e-colunas/opiniao/a-perda-do-capital-
intelectual-no-
brasil#:~:text=Capital%20intelectual%20%C3%A9%20o%20conjunto,humano%2
0e%20o%20capital%20estrutural.&text=A%20transi%C3%A7%C3%A3o%20par
a%20uma%20sociedade,2.>. Acesso em: 2 jul. 2017. 
FOLEGO, T. HRTechs prometem desburocratizar processos de gestão de 
pessoas. 19 jan. 2018. Disponível em: <https://vocesa.abril.com.br/voce-
rh/hrtechs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/>. 
Acesso em: 2 jul. 2017. 
MONTGOMERY, C. A. O estrategista. Rio de Janeiro: Sextante, 2012. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. Estratégias: formulação, implementação e 
avaliação. São Paulo: Saraiva, 2008. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 13. 
ed. São Paulo: Campus, 1997. 
MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced 
Scorecard. Curitiba: InterSaberes, 2012.