4-Gestão de Pessoas nas Organizações-Denise

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GESTÃO DE 
PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
PRÁTICAS ATUAIS SOBRE O RH ESTRATÉGICO 
SÉRIE: GESTÃO 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
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SUMÁRIO 
UNIDADE 1……………………………………………………………………………3 
Texto 1: A Relação e a História da Gestão de Pessoas (ou Gestão de Recursos 
Humanos) com a Economia, a Estratégia e a Gestão das Empresas…………………….3 
Texto 2: A Estrutura e a Cultura Organizacionais, Conflitos Organizacionais e Ética 
Empresarial……………………………………………………………………………..19 
UNIDADE 2……………………………………………………………………………30 
Texto 3: Desenvolvimento na Carreira Implica em Análise de Competências, de 
Potencial e Desempenho, de Talento e de uma Boa Seleção de Pessoas………………30 
Texto 4: Correlação entre a Administração de Cargos e Salários e Atividades como: 
Aprendizagem, Treinamento & Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho Individual 
e Grupal, Motivação…………………………………………………………………...37 
UNIDADE 3……………………………………………………………………………49 
Texto 5: A Liderança e o Trabalho em Equipe Podem Ser Aperfeiçoados através de 
Assessment e Coaching Individual e Coletivo………………………………………….49 
Texto 6: A Viabilização de uma Learning Organization (Organização de 
Aprendizagem) Demanda Associar Conceitos e Práticas de Comportamento Humano e 
Organizacional com Inteligência Emocional e Social………………………………….64 
UNIDADE 4……………………………………………………………………………86 
Texto 7: A Inteligência e a Intuição Humanas são Geradoras do Capital Intelectual, do 
Conhecimento e da Inovação nas Organizações………………………………………..86 
Texto 8: As Empresas Necessitam de Redes Humanas Eficazes, que São Formadas 
pelas suas Lideranças Competentes………………………………………………...93 
Referências bibliográficas…………………………………………………………….115 
Exercícios de múltipla escolha………………………………………………………..120 
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UNIDADE 1 
 
Texto 1: 
A RELAÇÃO E A HISTÓRIA DA GESTÃO DE PESSOAS(OU GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS) COM A ECONOMIA, A ESTRATÉGIA E A 
GESTÃO DAS EMPRESAS 
 
1.1 A ECONOMIA GLOBAL E A NOVA ORGANIZAÇÃO 
Alguns fatores condicionam atualmente a gestão das empresas, obrigando-as a 
pensar e a agir em paradoxos. Vamos analisar primeiro quais são tais fatores e depois 
tentaremos mostrar a necessidade de planejar e operacionalizar ações dentro de uma 
lógica de paradoxos. 
 
Alguns fatores estão presentes na Economia Global. Hoje, existe uma competição 
global, principalmente entre EUA, Mercado Comum Europeu, Japão e China, mas que 
envolve inúmeros outros países, como índia, Coreia do Sul, Rússia, Brasil e ainda 
outras nações. 
 
Novos competidores estão entrando na cena mundial como os antigos países da 
Europa Oriental, que estavam na órbita da antiga União Soviética. 
O novo sistema financeiro, com seus mecanismos de investimento e de negociação, 
está presente nas inúmeras fusões e aquisições. 
 
Cada vez mais se percebe o respeito pela diversidade e pelas necessidades psi-
cológicas e motivacionais dos colaboradores das grandes organizações e também dos 
seus clientes. Busca-se criar uma nova organização que incentive a participação em 
programas de responsabilidade social e que também cuide da gestão do meio ambiente. 
 
Surgiram novas redes de comunicação, como a Internet, a intranet e a video-
conferência, que aproximam pessoas distantes em um tempo cada vez mais reduzido. 
Esta tecnologia provoca um processo decisório ágil, próximo à demanda do cliente, 
delegação de tarefas e empowerment e também a ocorrência de estruturas matriciais. 
 
Devido a estes fatores mencionados, a chave do sucesso empresarial está baseada 
numa abordagem da administração que não ignore a existência de contradições e 
incertezas e a existência de paradoxos. Ou seja, os executivos competentes deverão 
lidar com os paradoxos que influenciam o desenvolvimento, a ação e a transformação 
contínuas de suas empresas. 
 
Após as colocações anteriores, vamos descrever cinco paradoxos que permeiam a 
gestão moderna das empresas: 
• Primeiro Paradoxo: Mudanças positivas exigem boa dose de estabilidade; 
quando se realiza uma transformação, devem ser identificadas fontes críticas 
de estabilidade, como cultura, comunidade, visão estável, missão, estratégia e 
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competências básicas. Mudanças intensas exigem, elementos de estabilidade. 
Se os mesmos não existirem a mudança vira ação tumultuada e confusa. 
 
• Segundo Paradoxo: Para construir uma empresa é preciso focar o indivíduo; 
para criar uma organização complexa e/ou global deve-se reconhecer que o 
desempenho coletivo tem como base o desempenho individual. Deve-se 
atentar para a maioria, para o coletivo, otimizando o desempenho do conjunto, 
maximizando, porém, o potencial de cada elemento do todo. 
 
 
• Terceiro Paradoxo: A cultura deve ser focada de forma direta e não indireta; 
entende-se hoje a importância da cultura e a forte alavancagem obtida quando 
comportamentos e decisões sustentam consistentemente a estratégia da 
organização. A cultura de uma empresa é forte determinante do 
comportamento dos colaboradores e das decisões que são tomadas. A cultura, 
por sua vez, depende de um trabalho contínuo sobre elementos como: 
liderança, visão, estratégia, medidas de desempenho, estrutura, práticas 
adotadas e contexto competitivo. 
 
• Quarto Paradoxo: A verdadeira delegação de poderes requer liderança firme: 
sem liderança consistente, dirigida e objetivando um fim, o empowerment não 
ocorrerá. Observa-se o surgimento de um modelo interativo de liderança, que 
depende mais do poder de influência e da capacidade de motivar do que do 
comando e do controle, baseado em respeito mútuo, alicerçado numa 
comunicação eficaz. Assim, deve-se conciliar necessidade crescente de 
liderança firme com o instinto de liberdade e de iniciativa de cada pessoa. 
 
• Quinto Paradoxo: Para construir é preciso demolir: sempre imaginamos que o 
que construímos tem estabilidade e vai durar para sempre; no entanto, as 
forças que impelem as organizações a mudarem hoje são tão fortes que muitas 
soluções e modelos criados já não funcionam; fica claro que a organização 
criada, adequada para pouco tempo atrás, não irá resistir à competição 
crescente e terá que se adaptar e mudar. Assim, é preciso conscientizar o que é 
preciso demolir para construir algo novo. 
 
A conclusão possível é que, no novo cenário de negócios, a mudança contínua é 
uma necessidade e a melhor forma de conduzi-la passa por uma lógica de paradoxos 
que deve ser utilizada na análise dos elementos que compõem uma transformação 
organizacional. Temos que trabalhar, concomitantemente, fatores como: modelos de 
negócio, estilos de liderança, estrutura organizacional, delegação e empowerment, 
medidas de desempenho, administração de recursos humanos, cultura, tecnologia da 
informação, estratégia e o colaborador focado individualmente e não só como membro 
de uma equipe ou de uma área de trabalho. 
 
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1.2 PREVER O FUTURO EXIGE AVALIAR HABILIDADES, 
COMPETÊNCIAS E TECNOLOGIAS 
As empresas lutam por resultados e pelo futuro cheio de sucessos. Essa luta não é 
apenas participação no mercado, mas é batalha pela liderança intelectual. Elas devem 
prever o futuro e dar resposta a três perguntas: 
• Que novos tipos de vantagens deveríamos tentar proporcionar aos clientes, 
daqui a cinco, dez ou quinze anos? 
• Que novas competências - grupos de habilidades e tecnologias - precisaremos 
desenvolver ou adquirir paraoferecer essas vantagens aos clientes? 
• Como vamos reorganizar nossa relação com o cliente ao longo dos próximos 
anos? 
Pode-se exemplificar com as atividades de algumas companhias, iniciando pelo 
planejamento da Motorola, a qual visualiza um mundo no qual os números telefônicos 
serão atribuídos às pessoas, e não aos lugares; onde pequenos aparelhos portáteis 
permitirão às pessoas manter contato com as outras onde quer que estejam; e onde os 
novos comunicadores possam transmitir imagem em vídeos e dados, além de sinais de 
voz. 
 
Resulta do cenário acima que a empresa sabe que deverá fortalecer suas 
competências em tecnologia de compactação digital, tela plana e bateria. Sabe também 
que, para captar uma fatia significativa de um mercado de consumo em expansão, terá 
que aumentar muito a divulgação de sua marca junto aos clientes em todo o mundo. 
 
Outro exemplo é o da Canon. Existe uma diferença entre os seus gerentes verem a 
empresa como fabricante de câmaras, copiadoras, máquinas de fax e impressoras ou 
uma empresa com competências em ótica, mecânica de precisão, eletrônica e produtos 
químicos. 
 
Mais um exemplo, ainda, seria a alternativa dos gerentes da Honda de perceberem 
sua organização como fabricante de motocicletas ou uma empresa com competência 
única na produção de motores e conjuntos de força. 
 
Em vez de pensar na empresa como um conjunto de unidades de negócios, os 
gerentes deveriam começar a encará-la como um conjunto de competências essenciais, 
ou seja, habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer benefícios aos 
clientes. 
 
O primeiro enfoque é limitado e conduz a produtos e serviços bastante semelhantes 
aos produzidos no passado. O segundo ponto de vista pode nos levar a pensar numa 
gama diversificada de produtos e serviços, numa dimensão de futuro. 
 
A pergunta a ser feita pelos gerentes é: que benefícios os produtos ou serviços 
existentes oferecem aos clientes? Isso fará com que os executivos descubram novas 
possibilidades para seus negócios. 
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Esse pensamento revolucionário exige superar preconceitos, exigindo atitudes 
novas: uma curiosidade profunda e ilimitada; pensar negócios nos quais não se é 
especialista; espírito crítico e provocativo; orientação voltada para o cliente; forte 
empatia relativa às necessidades humanas. 
 
Os executivos de maior senioridade, mais tradicionais, não estão preparados para 
esta visão inovadora, por focarem muito o passado e acreditarem muito em dogmas 
sobre o negócio. Isso deve levar a empresa a consultar recém-admitidos e pessoas que 
não estão habitualmente envolvidas com o processo de elaboração da estratégia. 
Também devem ser consultados os mais jovens ou pessoas situadas na periferia 
geográfica da organização, as quais não estão contaminadas pelos dogmas da 
corporação. 
 
O resultado de todo esse processo é a busca do consenso e uma arquitetura 
estratégica que leve em consideração: competências essenciais que a organização 
precisa desenvolver; a funcionalidade dos produtos e serviços que a empresa pode 
oferecer e como ela pretende oferecê-los aos clientes; como os novos clientes podem 
ser melhor entendidos; quais os novos canais de vendas que devem ser explorados; 
quais as prioridades de desenvolvimento de ações voltado para o sucesso futuro. 
 
Concluindo, a arquitetura estratégica é uma criação de oportunidades. Não é o que 
fazer para maximizar nossa receita ou entrar num mercado de produtos já existente. Ela 
é o que devemos fazer hoje quanto à aquisição de competências, como preparação para 
captarmos uma parte expressiva das receitas futuras, num mercado de oportunidades 
emergentes. 
1.3 A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO E A CAPACIDADE GERENCIAL 
Todo fim e início de ano é tempo de estratégia, tanto das organizações, quanto das 
suas unidades de negócio e das suas áreas de atividade. É tempo também de o governo 
planejar alocação de recursos, reformas e apoio político. 
 
Os empresários inovadores criam empresas e estratégias. Mesmo quando as 
estratégias não estão muito bem definidas, aproveitam oportunidades, agregando valor 
a produtos e serviços, criando diferenciais competitivos e ocupando nichos de mercado. 
Quando as empresas estão materializadas e já cresceram e se tornaram mais complexas, 
a capacidade gerencial se faz crescentemente necessária para estruturar e organizar a 
expansão da empresa ou administrar seus períodos de crise. 
 
Entre outras realidades, o empresário deve ser um pouco administrador e vice- -
versa e ambos devem utilizar o pensamento estratégico para se posicionarem diante da 
competição e analisarem se a organização se dirige para os objetivos planejados. 
 
A estratégia, bem como a cultura organizacional e os seus valores, deve ser 
decodificada e passada do empresário, dos acionistas e do conselho, em forma 
diferenciada, até o chão de fábrica e do escritório. Elas devem ser objeto de um 
exercício coletivo, estando presentes e sendo condicionantes do sistema de admi-
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nistração, o qual, no tempo presente, está freqüentemente alicerçado na gestão da 
qualidade e no atendimento do cliente. 
 
A estratégia deve ser modificada no todo ou em parte, não devendo engessar a ação 
gerencial e as mudanças, demandando um contínuo exercício de informação, 
inteligência empresarial e de criatividade organizacional, bem como a resolução dos 
possíveis conflitos de opinião, que são geradores de inovações, quando bem 
administrados. Vale dizer, a estratégia deve ser alterada, no todo ou em parte, de 
acordo com a intensidade das mudanças ocorridas no ambiente externo ou interno da 
empresa, as quais são sempre ameaças ou oportunidades. 
 
Uma estratégia bem conduzida e divulgada, nos vários estratos da organização, 
mostra quantos concordam sobre o rumo estratégico no nível dos acionistas, diretores, 
gerentes e demais colaboradores. A seguir, analisa-se a estrutura mais adequada para 
suportar o rumo estratégico: as grandes áreas de eficácia, os cargos- -chave, os fatores 
críticos de sucesso, os sistemas de informações, os processos de trabalho, o sistema de 
gestão e o estilo gerencial, a cultura organizacional e o desenvolvimento das partes e 
do todo da empresa. A etapa seguinte é a criação ou revisão de um sistema de Recursos 
Humanos que aprimore as competências e a motivação dos gerentes e demais 
colaboradores, as quais devem estar ajustadas ao negócio, à estratégia, à gestão e à 
cultura, a fim de que o planejado encontre pessoas adequadas à sua implementação. 
 
Para dar um colorido ao tema, seguem exemplos de perguntas que podemos fazer e 
que definem o rumo da empresa e mostram até onde nossa unidade ou área se situa, 
diante da questão colocada: em que mercado a empresa atua ou pensa atuar? qual é o 
seu objetivo primordial em produtos e serviços e quais são os seus valores? onde a 
empresa e seus clientes deram, ou não deram, certo? quais produtos/serviços e regiões 
foram ou não bem-sucedidos? qual é a posição da empresa diante da concorrência? 
quais são os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades da empresa? 
 
O Brasil vive um grande paradoxo: como pessoas, grupos e organizações, somos 
criativos, pensamos mais ou menos estrategicamente e realizamos mudanças. No nível 
macroeconômico, do ponto de vista histórico, sociológico e antropológico, somos 
paternalistas, autoritários e centralizadores. 
 
Em diversas organizações falta uma estratégia criativa e muda-se para não mudar. 
Ou seja, a mudança é de superfície, mas não profunda, integradora e renovadora; 
freqüentemente ela não gera impacto significativo para resolvermos alguns problemas 
eternos, da nossa sociedade,que todos conhecem. 
 
Naturalmente, sem estratégia e sem medição do êxito da sua implementação 
seremos um avião em voo cego. Se o capital intelectual e humano não estiver adequado 
ao negócio, seremos uma tripulação deste avião, competente em algum ramo do 
conhecimento, mas não adequada para levá-lo ao aeroporto mais próximo. 
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1.4 EMPRESAS VENCEDORAS E EMPRESAS EM FASE DE DECLÍNIO 
O presente capítulo toma por base a obra de Jim Collins Good to Great ou 
Empresas Feitas para Vencer. 
 
O autor compara a evolução, durante vários anos, de empresas que fizeram a 
evolução de boas para excelentes com empresas que serviram de comparação direta 
com elas, porém não fizeram a mencionada evolução. A pergunta que determinou uma 
longa pesquisa foi: o que as empresas feitas para vencer têm em comum e que as 
distingue das empresas do grupo de comparação direta? 
 
Os dados obtidos nesta pesquisa levaram ao perfil das empresas excelentes. Ou 
seja, não existia uma teoria a priori, a ser comprovada pela pesquisa. Foi a pesquisa que 
gerou a teoria. 
 
A transformação de boas para excelentes é comparada a um processo de cons-
trução, seguido de uma ruptura, subdividido em três estágios: pessoas disciplinadas, 
pensamento disciplinado e ação disciplinada. 
 
Passo a expor as conclusões principais da pesquisa: 
 
1. Liderança de nível 5: contrastando com os líderes de elevado perfil e per-
sonalidade forte, que se tornam celebridades, os líderes das empresas “feitas 
para vencer” são reservados, às vezes até tímidos, e combinam humildade 
pessoal com firme vontade profissional. Estes líderes tiveram grande 
preocupação em preparar sucessores para o sucesso. 
 
2. Primeiro quem, depois o quê: os líderes destas empresas não começaram a 
mudança pela definição de uma nova visão e uma nova estratégia. Apenas 
puseram as pessoas certas na empresa, tiraram as pessoas erradas e depois 
decidiram o rumo da organização, considerando que as pessoas certas são o 
ativo mais importante. Vale dizer, tiveram a habilidade de conseguir e manter 
as pessoas certas em número suficiente. Pessoas certas são as que discutem e 
debatem, mas depois ficam unidas quando uma decisão é tomada. 
 
3. Enfrente a verdade nua e crua e nunca perca a fé: todas as empresas 
vencedoras mantiveram uma fé inabalável na vitória final, mantendo a 
disciplina para enfrentar os fatos mais duros da realidade atual, antes da 
mudança. 
 
4. O conceito da simplicidade: só porque uma empresa vem fazendo algo há 
muitos anos não significa que ela possa ser a melhor do mundo nesta área. 
Assim, deve basear sua ação em conceitos simples, contidos em três círculos 
interdependentes: 
 
• cultura da disciplina: quando há pessoas disciplinadas e uma ética 
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empreendedora, não se precisa muito da hierarquia, da burocracia e de 
controles excessivos; 
 
• aceleradores tecnológicos: empresas vencedoras não usam a tecnologia 
excessiva, como o meio principal para alimentar a transformação. No 
entanto, são pioneiras na aplicação de tecnologias criteriosamente 
selecionadas; 
 
• o volante e o círculo da destruição: as empresas que fizeram revoluções e 
programas radicais de mudanças quase sempre falharam em se tornarem 
excelentes. As que conseguiram este estágio não iniciaram nenhum grande 
programa, nenhuma inovação arrasadora. Apenas utilizaram o processo que 
lembra o ato de rodar incansavelmente um enorme e pesado volante em uma 
determinada direção, volta após volta, construindo uma aceleração, até um 
ponto de ruptura, para depois transcendê-lo. 
• 
É importante citar uma conclusão final de Jim Collins: “todas as empresas, 
independentemente de quão excelentes elas sejam, enfrentam dificuldades; não há uma 
empresa excelente e duradoura cujo registro seja perfeito, imaculado. Todas elas 
passam por altos e baixos. O fator crítico não é a ausência de dificuldade, e sim a 
capacidade de superar e retornar mais forte”. 
 
Este capítulo está baseado no livro “How the Mighty Fali” de Jim Collins, o qual 
concluiu que todas as empresas que se tornaram um sucesso continuado têm algumas 
características comuns. No entanto, o autor teve uma grande dificuldade de encontrar 
explicações comuns para o fracasso das organizações. Com base na sua pesquisa da 
queda das empresas, as mesmas decaem numa forma muito diferenciada e 
individualizada. 
 
Apesar da dificuldade mencionada, Collins conseguiu encontrar cinco fases do 
declínio de empresas expressivas. 
 
A primeira fase é a da arrogância decorrente do sucesso: a empresa, nesta fase, 
começa a se isolar, aproveitando tudo o que já fez de bom e certo, continua a progredir, 
mesmo se seus líderes começam a evidenciar baixa disciplina e organização e tomada 
de decisões pouco objetivas. Os principais executivos começam a ficar arrogantes e 
orgulhosos do que fizeram bem feito no passado, imaginando que tudo isso constitui 
um direito adquirido, perdendo de vista os fatores críticos de sucesso que lhes 
permitiram conquistar bons resultados empresariais. 
 
Nesta fase, os líderes perdem a noção das razões mais importantes para atuarem de 
determinada maneira e as razões pelas quais deveriam mudar vários procedimentos e 
buscar novas soluções. Deixam de entender em que situações a sorte foi uma aliada do 
sucesso da empresa e passam a superestimar suas competências e capacidades. 
 
Numa segunda fase ocorre uma perseguição de mais e maiores objetivos: os líderes 
começam a pensar que são tão bem-sucedidos que podem fazer qualquer coisa; buscam 
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mais escala, maior crescimento e mais do que acreditam ser a razão do próprio sucesso. 
 
As empresas abandonam os métodos de atingir a criatividade em forma organizada, 
que as conduziram ao estágio da grandeza. Entram em atividades e produtos que não 
dominam ou procuram crescer mais rápido, sem buscar a excelência nos seus objetivos. 
Também perdem a habilidade de preencher corretamente as principais posições da 
empresa com os profissionais certos e passam a demonstrar resistência à mudança. 
 
Numa terceira fase existe a negação do risco e do perigo: à medida que as empresas 
entram nesta terceira fase, sinais internos de risco e perigo começam a aparecer, porém, 
os bons resultados externos continuam bastante fortes, servindo de desculpa para não 
pensar nos novos dados negativos da performance da organização. Começa-se a dizer 
que as dificuldades são temporárias, cíclicas, não tão negativas, ou ainda que nada está 
fundamentalmente errado. 
 
Os líderes começam a dar menos importância aos dados negativos, dando maior 
ênfase aos resultados positivos. Começam a pôr a culpa em fatores externos adversos, 
ao invés de assumirem as suas responsabilidades pelos problemas, e deixa de existir o 
diálogo baseado em fatos e dados concretos. Neste ponto, negam-se os riscos mais 
importantes e as suas conseqüências, o que anuncia a passagem para a quarta fase da 
decadência. 
 
A quarta fase evidencia a ansiedade da busca da salvação: os riscos e perigos 
acumulados na fase 3 lançam a empresa em uma fase de decadência que fica visível 
para todos os colaboradores. A pergunta crítica é se os líderes respondem com medidas 
que significam uma rápida mudança e salvação da empresa ou se permanecem na 
maneira de pensar antiga, utilizando os métodos ultrapassados que levaram a 
organização à sua fase de grandeza. 
 
A busca ineficiente de salvação da empresa pode abranger: o aparecimento de um 
líder visionário; uma forte estratégia não testada; umatransformação radical que 
implica uma dramática revolução cultural; o lançamento de um produto considerado 
excepcional; a aquisição de uma nova empresa. 
 
A quinta fase é a da capitulação, com foco no que é irrelevante, chegando até a 
morte da organização. Quanto mais a empresa permanecer na fase 4, mais ela entrará 
em uma espiral descendente. O acúmulo de soluções e dispendiosas medidas de 
renovação consomem as reservas financeiras e o espírito de decisão, fazendo os líderes 
abandonar qualquer esperança de um grande futuro. Em alguns casos, a empresa é 
vendida, ou sofre uma atrofia que a torna insignificante e, no extremo da queda 
vivenciada, ela simplesmente morre e deixa de existir. 
Talvez seja possível pular um destes cinco estágios, embora a pesquisa de Collins 
sugira que as empresas passam pelas fases em uma seqüência semelhante à descrita. 
Algumas passam mais rapidamente por cada uma das cinco fases, enquanto outras 
demoram vários anos ou décadas em cada etapa mencionada. Também é possível uma 
acumulação de fases, encontrando-se na empresa, ao mesmo tempo, sinais da fase 
anterior e sinais da etapa subseqüente. 
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1.5 AS VÁRIAS FASES DA HISTÓRIA DE RECURSOS HUMANOS 
A gestão de RH encontra-se numa encruzilhada histórica. Muitos empresários, 
CEOs, executivos e consultores questionam até a existência da área, mencionando que 
sua responsabilidade talvez deva ser alocada aos gerentes de linha. Acham que os que 
trabalham nesta atividade só se ocupam com festas, feriados e férias e com a 
aposentadoria dos funcionários. Alguns julgam até que as responsabilidades da área 
devem passar para especialistas e consultores e serem terceirizadas. Outros ainda 
pensam que a área ficou muito focada em produzir administradores, empreendedores e 
“sócios” do negócio, deixando de se preocuparem com a defesa dos empregados. 
 
Três grandes correntes, com diferentes nomes, se misturam na evolução histórica e 
no presente de RH: Administração de Pessoal, Recursos Humanos e Capital 
Humano/Capital Intelectual. 
 
O Gestor de Pessoal (Administração de Pessoal) significa um executivo que é um 
“advogado” dos empregados e tem relação histórica com todas as correntes de 
pensamento e de ação social e com todos os movimentos sindicais trabalhistas, os quais 
deram origem à legislação atual que rege as relações de trabalho, garantindo direitos 
que se materializam em vantagens presentes na folha de pagamento. O Gestor de 
Pessoal está preocupado com que o empregado seja bem assistido e tenha um bom 
tratamento. 
 
O Gerente de RH (Administrador de Recursos Humanos), por outro lado, é visto 
como um sócio do negócio, um empreendedor, o qual deve cuidar dos ativos humanos 
da empresa. Está mais voltado para reestruturar e obter resultados, realizando 
mudanças, downsizing, outsourcing, utilizando TI para racionalizar e simplificar. 
 
Provavelmente, o enfoque mais recente de Capital Humano (Administração do 
Capital Intelectual) combina as duas correntes: a que tem foco na vida sindical 
trabalhista, com a visão do negócio do empresário, que vê as pessoas como um ativo da 
empresa; no entanto, Capital Humano acrescenta ainda, às duas correntes, uma visão 
estratégica, cultural e comportamental mais acentuada da empresa e do negócio, que se 
traduz em envolver-se também com planejamento, cultura organizacional, motivação, 
comunicação, potencial, desempenho e desenvolvimento das pessoas. 
 
Seguramente, a melhor área de RH, a mais produtiva e bem-sucedida, deve ter o 
tamanho e os meios adequados à realidade do negócio e é importante que combine os 
três papéis descritos. 
 
Para o RH ter uma visão estratégica e abrangente do negócio e da sua atividade, ele 
deve procurar implementar, entre outras ações: 
1. A adequação entre visão de futuro, sistema de gestão, cultura e a realidade do 
negócio. 
2. Colocar a pessoa, certa, no lugar certo, com as competências necessárias, no 
prazo que foi solicitado pelos seus clientes internos. 
3. Priorizar a avaliação de potencial e desempenho e a educação continuada e o 
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desenvolvimento das competências das pessoas. 
4. Priorizar ações de qualidade, produtividade, de inovação e criatividade. 
5. Facilitar o empowerment dos empregados, no acesso dos mesmos à infor-
mação e ao conhecimento do negócio. 
Para tanto o RH precisa conhecer o negócio e a realidade demandada pelo cliente 
externo: o que produzimos? quem são nossos clientes? o que eles necessitam de nós? 
quem são nossos fornecedores? quem são nossos concorrentes? quais são nossas 
ameaças e oportunidades? 
 
Para vivenciar estas realidades, o RH precisa estagiar ou conviver e sair com os 
gerentes da linha, conhecendo melhor o Marketing e Vendas, a Produção e o Supply 
Chain, Finanças e Tecnologia da Informação. Ao mesmo tempo, precisa fazer os 
gerentes de linha conhecerem mais planos, políticas, procedimentos, metodologias e 
instrumentos de RH. 
 
RHs bem assessorados por grandes consultorias implantam sistemas necessários, 
como planos de cargos e salários ou boas políticas e procedimentos de contratação, 
avaliação e desenvolvimento de empregados, por exemplo. Após tal implantação, 
deparam com o problema de como conscientizar e instrumentalizar os gerentes de linha 
para usarem tais recursos na administração de suas equipes de trabalho. 
 
Neste ponto, o desafio passa a ser como passar conceitos e atitudes para realizar 
mudança organizacional, avaliação de potencial e desempenho para estes gerentes e 
seus colaboradores. O passo seguinte é concluir que este desafio exige desenvolver as 
competências das pessoas, associadas às competências do negócio, tais como: visão 
estratégica e de futuro; liderança e trabalho em equipe; boa comunicação, habilidade de 
negociação e persuasão; inovação e criatividade; empreendedorismo, pragmatismo e 
espírito hands on; capacidade de implementar mudanças. 
 
A soma de ações e instrumentos do RH moderno demanda do seu gestor que 
trabalhe com conceitos de Capital Humano/Intelectual, passando-os através do 
Coaching, para os gerentes de linha, ajudando-os a fazerem o mesmo com suas equipes, 
para que as mesmas tenham elevado desempenho. Pesquisas apontam que o treinamento 
grupai, em sala de aula, não é tão eficaz quanto um Coaching individualizado e 
personalizado. O treinamento dá informação e possibilita uma sensibilização para a 
mudança na direção do RH moderno. O Coaching, porém, aprofunda conceitos, 
modifica atitudes e desenvolve as competências necessárias para que a mudança 
organizacional ocorra. 
 
1.6 ESTUDO DA DELOITTE SOBRE A “IMPORTÂNCIA DE RH 
PARA OS NEGÓCIOS” 
O título acima foi dado pela Deloitte para um estudo produzido pela área global de 
Consultoria em Gestão de Capital Humano, que contou com a participação de 468 
empresas e 591 executivos de todos os continentes. Os participantes foram divididos 
em duas amostras: líderes das áreas de negócio e líderes de RH. 
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O faturamento das empresas consultadas abrangeu desde 125 milhões de dólares 
até valores acima de 10 bilhões de dólares, em segmentos os mais diversos, como: 
telecom, energia e recursos globais, saúde, serviços financeiros, manufatura, setor 
público, setor imobiliário, bens de consumo e serviços profissionais. 
A pesquisa abordou o novo papel estratégico da área de Recursos Humanos nas 
grandes corporações. Para isso, contou com as opiniões de executivos da alta 
administração e dos responsáveis pela gestão de pessoas na organização. 
 
O objetivofoi levantar e analisar as respostas dos executivos líderes das áreas de 
negócios, e também da área de Recursos Humanos, sobre as práticas adotadas de gestão 
de pessoas em suas organizações. 
 
Passamos a citar alguns dos principais resultados presentes no referido estudo: 
• 88% dos entrevistados consideram que os assuntos relacionados às pessoas se 
tornarão mais importantes no futuro; 
• 60% consideram os assuntos relacionados às pessoas “altamente importantes” 
para a tomada de decisão; 
• 90% avaliam que as pessoas serão ainda mais importantes nas tomadas de 
decisão nos próximos três a cinco anos. 
 
Aqui cabe uma primeira interpretação dos dados. Vivemos numa Economia Global 
e numa Sociedade do Conhecimento e as mudanças rápidas, as fusões e aquisições e 
outros fatores determinam, cada vez mais, que se contratem profissionais que pensem 
estrategicamente, saibam visualizar o futuro e sejam capazes de implementar as ações 
planejadas, obtendo produtividade, lucro e rentabilidade. 
Sem dúvida esta é uma missão fundamental e uma contribuição que o RH pode 
implementar com o apoio das áreas de negócio. 
 
As principais preocupações dos líderes, segundo o estudo, são: desenvolvimento de 
liderança (76%); gestão de talentos (72%); criação de uma cultura de alta performance 
(71%); treinamento (66%). 
 
A pesquisa sugere que não obteremos uma cultura de alta performance sem termos 
uma gestão que busque continuadamente a avaliação do potencial e do desempenho dos 
talentos, sem treiná-los e desenvolvê-los. 
 
O estudo conclui que as pessoas têm uma importância primordial que se reflete 
em atingir os objetivos e buscar uma alta performance da organização, podendo-se dar 
destaque aos seguintes pontos: 
1. aumentar ou manter as margens; 
2. aumentar ou manter os lucros; 
3. aumentar a fidelidade dos clientes; 
4. aumentar a satisfação dos clientes; 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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5. inovação em produtos e serviços. 
 
Esta relação entre o desenvolvimento do capital humano, que impacta na 
performance das organizações, tem muito foco em estratégias, cujas mais importantes 
são: 
1. aumentar a competividade; 
2. obter mais qualidade em produtos e serviços; 
3. conseguir mais inovação tecnológica. 
 
Curiosa é a distinção entre os principais desafios apontados pelos executivos de 
negócios e pelos RHs das empresas. Os principais desafios apontados pelos dois grupos 
são os mesmos, porém para o grupo dos executivos de RH predomina o desejo de 
melhorar a eficiência operacional da própria área. Já os homens de negócio destacam 
que é preciso que o RH busque uma atuação mais estratégica dentro dos objetivos das 
organizações. 
 
Outra conclusão da pesquisa “Aligned to the Top” é o tema da liderança. Em 
resumo, diz a mesma que identificar e desenvolver líderes é hoje uma responsabilidade 
que cabe a todos os executivos das organizações. Além disso, afirma que as 
experiências das empresas mais bem-sucedidas do mundo indicam um envolvimento 
direto dos executivos seniores no processo de desenvolvimento de lideranças. 
 
Na seqüência, está explicado também que atrair, identificar e reter talentos está 
entre as maiores preocupações das empresas. 
 
Do ponto de vista da montagem de estratégias de gestão de pessoas, alguns pontos 
ganham destaque: a figura do CEO e sua capacidade de influenciar a cultura e os 
valores das organizações para se obter alta performance; a atuação do RH como agente 
de transformação e criador de modelos para alinhar a organização com os objetivos do 
negócio; a ação de encurtar as distâncias entre os resultados a serem alcançados pelas 
empresas e a forma como as pessoas atuam na concretização das metas. 
 
Digna de nota é a opinião dos executivos sobre a relação entre a ação do RH e 
viabilização das estratégias das empresas: 
 
1. o RH é importante na implementação das estratégias; 
2. é essencial na definição da estratégia e do sucesso das operações; 
3. é importante nas operações e nos negócios. 
 
Apesar do acima exposto, ainda 60% dos executivos de negócios afirmam que não 
consultam o principal executivo de RH ao longo de processos de fusão e aquisição. 
 
Algumas conclusões finais deste estudo: a gestão de pessoas é percebida cada vez 
mais como estratégica e não como um centro de custos; a gestão de RH ainda é uma 
função em consolidação; o RH deve gerar valor à organização por meio da gestão de 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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pessoas; os executivos do negócio devem compreender as demandas do RH e devem 
oferecer recursos para a concretização das estratégias. 
1.7 A ORGANIZAÇÃO ELETRÔNICA 
A Internet está mudando o mundo dos negócios, com impacto na nossa vida 
pessoal. O novo mundo digital criou o comércio eletrônico, o e-commerce, e também 
afeta o comportamento organizacional. 
 
Neste mundo novo, o e-business abrange o e-commerce, incluindo o primeiro todas 
as diversas atividades de uma empresa, que são baseadas na utilização da Internet: 
estratégias; melhoria da comunicação com fornecedores e clientes; colaboração com 
parceiros para coordenar o planejamento e a produção; identificação de liderança para 
dirigir um negócio virtual; a localização de profissionais adequados para construir e 
operar intranets e websites; administração do negócio. O e-business compreende a 
criação de novos mercados e clientes, mas também se ocupa da otimização das formas 
de combinar computadores, a Web e os aplicativos de software. 
 
Uma empresa de e-business utiliza a Internet, a intranet e a extranet para criar um 
canal de comunicação organizacional, tornando possíveis a integração e o 
compartilhamento de informações, permitindo que clientes, fornecedores, funcionários 
e outras pessoas se comuniquem com a organização e através dela em tempo real. Outra 
utilização da Internet é a melhoria da gestão de um negócio tradicional, que não 
pertence ao mundo virtual. Muitas empresas não vendem nada pela Internet, mas 
utilizam aplicativos de e-business para melhor desempenhar suas funções tradicionais. 
 
A terminologia e-organization (e-org) para estas organizações que utilizam a 
Internet mostra que o mundo eletrônico não se restringe às empresas comerciais, 
abrangendo as indústrias, as instituições sem fim lucrativo e as governamentais. Quais 
são as características que diferenciam as e-orgs? 
 
• Nelas não existem regras gerais aceitas, modelos estabelecidos e com-
provados, nem planos estratégicos predefinidos, prevalecendo a experi-
mentação e a inovação. 
• As mais bem-sucedidas são as mais rápidas no desenvolvimento de novos 
produtos e serviços, entrando rapidamente nos mercados e enfrentando com 
agilidade os concorrentes. 
• Não estão presas a uma localização geográfica; por meio das conexões 
digitais, todos os empregadores podem ter acesso aos melhores e mais 
brilhantes colaboradores, os quais não precisam mudar de residência para ir 
atrás de boas oportunidades de trabalho. 
• Nas referidas empresas tudo gira sobre um sistema aberto de informações 
integradas, que inviabilizam as estruturas hierárquicas tradicionais, facilitam 
o acompanhamento dos projetos, democratizam o processo decisório e 
integram a organização com seus fornecedores, parceiros e clientes. 
• Elas vivenciam um paradoxo: aumentam o isolamento do funcionário, mas 
também criam comunidades de pessoas que pensam da mesma forma. 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Com base no acima exposto arriscamos que a compreensão das emoções das 
pessoas talvez seja mais importante nas e-orgs do que nas empresas tradicionais. As 
primeiras permitem queas pessoas trabalhem juntas, estando separadas pelo tempo e 
pelo espaço, gerando o isolamento social. Caracterizam-se por mudança e instabilidade, 
o que gera uma necessidade entre os colaboradores de pertencerem a uma comunidade, 
desenvolvendo fortes laços emocionais. 
 
A supervisão eletrônica dos funcionários pela administração coloca em risco a 
privacidade dos primeiros. A motivação das pessoas é ameaçada pelas distrações 
causadas pela visita a sites da Internet não relacionados com o trabalho (jogos, 
compras, busca de um novo emprego). 
 
O processo decisório e a comunicação das e-orgs mostram algumas características 
típicas das mesmas: 
 
• a decisão em grupo é mais importante do que a individual; 
• a decisão está mais ligada à ação e à experimentação e não a modelos 
reflexivos e racionais; 
• as decisões são rápidas, não contando com muita experiência anterior; 
• as pessoas se comunicam com qualquer um, a qualquer hora, em qualquer 
lugar; 
• a comunicação interpessoal não é a habitual das empresas tradicionais. Não 
existe diferença entre redes formais e informais, a comunicação não verbal 
perde o valor e são diferentes as negociações, as reuniões e o estilo de 
supervisão. 
As regras, as políticas e os regulamentos que caracterizam as organizações 
tradicionais oferecem uma orientação e reduzem as incertezas dos funcionários. Estas 
realidades formais não existem nas e-orgs, o que força o líder a fornecer uma direção 
por meio de uma visão de futuro. Ou seja, é vital uma liderança visionária e um 
profundo entendimento de como a tecnologia vai mudar o negócio. 
 
Sintetizando, acho que todos devem tentar olhar a sua empresa e responder a 
algumas questões: 
 
• Qual o impacto direto da Internet, Intranet e Extranet no seu negócio? 
• Em que proporção a própria empresa já é mais ou menos uma e-org? 
• Como a própria empresa se relaciona com as típicas e-orgs? 
• Como o mundo virtual afeta planejamento, estrutura, gestão, liderança, 
comunicação e motivação? 
• Como estes temas afetam o capital humano e intelectual de uma empresa? 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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EXERCÍCIOS DE REFLEXÃO: 
 
Após os estudos da Unidade 1, responda às questões abaixo: 
 
1. Quais as características principais da Economia Global da atualidade? 
2. Qual é o diferencial competitivo do Brasil? Quais são os pontos fortes de nossa 
Economia? 
3. O significado do tempo e da distância, na vida humana e empresarial, mudou, com 
a evolução da informática e das telecomunicações, da Internet e Intranet e da 
videoconferência? 
4. Como pode-se descrever a relação entre previsão do futuro, nas organizações, e a 
avaliação de habilidades, competências e tecnologias? 
5. Qual a importância de uma arquitetura estratégica para a aquisição de competências 
do negócio e da gestão, para criarmos receitas e lucros futuros e para obtermos a 
participação diferenciada da empresa no seu mercado? 
6. Quais são os três estágios pelos quais passam as empresas, quando se transformam 
de boas em excelentes organizações, segundo a pesquisa de Jim Collins? Quais são 
as principais conclusões desta pesquisa? 
7. Quais são as várias fases da história de Recursos Humanos e da Gestão de Pessoas? 
8. Quais são as características principais de uma organização eletrônica? 
9. O e-business utiliza a Internet, a Intranet e a Extranet? 
 
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Texto 2 
A ESTRUTURA E A CULTURA ORGANIZACIONAIS, CONFLITOS 
ORGANIZACIONAIS E ÉTICA EMPRESARIAL 
 
2.1 O SIGNIFICADO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALNão pretendemos esgotar o assunto, mas sim mostrar que existe uma relação entre a 
Estrutura Organizacional e todos os subsistemas da Gestão de Pessoas, principalmente 
os de recrutamento e seleção, avaliação de cargos e administração salarial, avaliação de 
potencial e desempenho, treinamento e desenvolvimento e plano de carreira. 
 
Uma estrutura organizacional define como as tarefas são alocadas, agrupadas e 
coordenadas. Leva em conta a especialização do trabalho, a departamentalização, a 
cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização, a descentralização e a 
formalização. 
 
A especialização avalia o grau em que as tarefas na organização são subdivididas 
em funções separadas. A departamentalização agrupa as atividades para que as tarefas 
possam ser coordenadas. A cadeia de comando é uma linha de autoridade que vai do 
topo da organização até o nível mais baixo, especificando quem se reporta a quem na 
organização. A amplitude de controle, na prática, determina o número de níveis de 
chefia que a organização terá, permitindo que o administrador mais elevado consiga 
gerenciar os níveis mais baixos sob seu comando. Na empresa centralizada, as decisões 
são sempre tomadas nos níveis mais altos e, na empresa descentralizada, os gestores da 
base da estrutura, mais próximos da ação, são os que tomam as decisões. A 
formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são 
padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca 
autonomia para tomar decisões. 
 
De acordo com as características de uma estrutura, por exemplo, vamos ter 
profissionais mais ou menos especializados, ou generalistas, com maiores ou menores 
salários e benefícios, com treinamento e desenvolvimento mais ou menos sofisticado, 
sucessores das maiores ou menores posições na cadeia de comando. 
 
Quando a empresa utiliza equipes como seu meio básico de coordenação, existe 
uma estrutura de equipe. Ela desestrutura as barreiras departamentais e descentraliza o 
processo decisório, que passa a ocorrer nas equipes de trabalho. Nesta estrutura, os 
funcionários devem ser generalistas e especialistas. 
A organização virtual, ou organização em rede, é encontrada numa organização, a 
qual terceiriza a maior parte das suas funções de negócio. Ela é muito centralizada, com 
pouca ou nenhuma departamentalização. 
 
A organização matricial é típica de multinacionais, com unidades em vários países, 
na qual o executivo tem um reporte imediato a uma ou mais chefias locais e outros 
reportes a executivos da matriz. 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E SUCESSO EMPRESARIAL 
Todos nós que vivemos ligados às organizações devemos analisar a cultura de uma 
ou várias empresas, para termos bom desempenho individual e grupai, o que resulta em 
sucesso empresarial, pois ela afeta a estratégia, a gestão e o capital humano. 
 
A cultura é uma percepção comum, compartilhada pelos membros de uma 
organização; um sistema de valores compartilhado. É uma compreensão clara, ou 
deveria ser, de “como as coisas são feitas aqui”. Ela tem relação com a origem da 
empresa e com as crenças que lhe foram transmitidas pelos seus fundadores. A mesma 
se institucionaliza, ao longo do tempo, quando uma organização adquire uma 
permanência institucional, quando os modos aceitáveis de comportamento se tornam 
amplamente autoevidentes para seus membros. 
 
Dessa forma, compreender em que consiste a cultura de uma organização, como ela 
é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar nossa capacidade de explicar e prever o 
comportamento das pessoas no trabalho. 
 
Pesquisas sugerem que algumas características positivas ou negativas diferenciam a 
cultura de uma organização bem-sucedida de outra não muito competente: inovação e 
liberdade para correr riscos; atenção aos detalhes; orientação para os resultados; 
orientação para as pessoas; orientação para a equipe; agressividade, e não acomodação; 
estabilidade ou manutenção do status quo, em oposição à mudança e ao crescimento. 
 
Em toda a empresa existe uma cultura dominante e subculturas. A primeira 
expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organi-
zação. As subculturas são miniculturas dentro da organização, geralmente relacionadas 
com departamentos, unidades de negócio e localização geográfica. Os valores 
essenciais são os valores básicos e dominantes, compartilhados por toda a organização. 
 
Quando dizemos que uma empresa tem uma cultura forte, estamos mencionando qu 
e nela os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados. 
 
Outras pesquisas também indicam que temos que levar em consideração a cultura 
de cada país para que se possa prever mais precisamente o comportamento 
organizacional nas diversas nações. 
 
Se uma empresa tem origem alemã, americana ou japonesa, na sua filial localizada 
em outro país, sua cultura de origem provavelmente não irá predominar, pelo menos 
não na sua forma mais pura. A cultura da filial de uma multinacional estrangeira no 
Brasil, por exemplo, irá ser influenciada pelo nosso jeito de fazer as coisas e nossa 
flexibilidade e nossa capacidade de inovar e improvisar. 
 
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização: é definidora de 
fronteiras, criando distinções entre uma organização e outras; proporciona um senso de 
identidade aos membros da organização; facilita o comprometimento com a empresa, 
algo maior do que os interesses individuais de cada um; estimula a estabilidade do 
sistema social da organização, mantendo-a coesa; serve como sinalizador de sentido e 
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mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos 
funcionários. 
 
O papel da cultura na influência do comportamento dos funcionários parece ganhar 
uma importância cada vez maior no atual ambiente de trabalho. As organizações 
expandiram a amplitude de controle, achataram a estrutura, introduziram o trabalho em 
equipe e as estruturas matriciais, reduziram a formalização e deram mais autonomia 
aos funcionários. Assim, os valores compartilhados asseguram que todas as pessoas 
estejam caminhando na mesma direção. 
 
A existência de uma forte cultura se torna um obstáculo quando os valores 
compartilhados não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia de 
uma organização. 
 
A prática da diversidade e do respeito às minorias cria um paradoxo: a empresa 
quer que os novos funcionários aceitem os valores essenciais da cultura orga- 
nizacional; ao mesmo tempo, tenta reconhecer e apoiar as diferenças que estes 
colaboradores levam para dentro da empresa. 
 
Muitas das aquisições e fusões, historicamente, têm levado em conta vantagens 
financeiras ou sinergia de produtos. Atualmente, examina-se também a compatibilidade 
cultural na união de duas empresas. 
 
E entendido como socialização o processo que adapta os funcionários à cultura 
organizacional, o qual tem três estágios: o anterior, da chegada do colaborador, que 
consiste na aprendizagem que acontece antes que o novo funcionário entre para a 
organização, fazendo-o passar por uma socialização prévia na universidade e no 
treinamento. Também o processo de seleção é utilizado para informar sobre a 
organização como um todo; o do encontro com a realidade, no qual o funcionário vê o 
que a empresa é, de fato, confrontando suas expectativas com a realidade prática do dia 
a dia; o da mudança, quando o novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo 
de trabalho e à organização. 
 
Outro aspecto da assimilação e consolidação de uma cultura são os denominados 
rituais e cerimônias de homenagem, premiação ou reforço dosvalores e costumes, 
individuais e grupais. Por exemplo, trabalho duro e inovador da área comercial podem 
ser recompensados com festa e premiação. 
 
Muitas práticas de Recursos Humanos reforçam a cultura organizacional: o 
processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de 
treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção. 
 
A conclusão das ideias anteriores é a de que os colaboradores formam uma 
percepção geral subjetiva da organização com base em fatores como o grau de 
tolerância aos riscos, a ênfase no trabalho de equipe e no apoio à criatividade das 
pessoas. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Essa percepção genérica torna-se, de fato, a cultura ou a personalidade da 
organização. Em conseqüência, essas percepções favoráveis ou desfavoráveis afetam, 
então, o desempenho e a satisfação dos funcionários, bem como o sucesso empresarial, 
sendo o impacto maior quanto mais forte e positiva for a cultura. 
2.3 O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES 
Existe um conflito nas organizações quando um indivíduo ou um grupo perceber 
um ao outro como um obstáculo à satisfação de suas realizações, o que provocará um 
sentimento de frustração, que poderá levar uma ou mais pessoas a reagir à ameaça 
representada pela outra parte. 
 
Naturalmente, esta percepção pressupõe: uma interdependência entre as partes, as 
quais estão associadas na busca de realizações semelhantes; uma incompatibilidade 
percebida por uma delas, com relação aos objetivos e ao comportamento do outro, 
sendo ela, na prática, a originadora do conflito. 
Existem alguns modelos principais que nos permitem estudar o conflito nas 
organizações: o Modelo Racional, o Modelo das Relações Humanas, o Modelo Político 
e o Modelo Sistêmico. 
 
Os primeiros teóricos da gestão (Taylor, Fayol, Gulick, Urwick) priorizaram a 
racionalização da organização do trabalho e trataram pouco da questão do conflito. 
Apenas colocaram que o conflito é negativo porque afeta a eficiência organizacional, o 
que também se encontra, em Max Weber e Michel Crozier, no desenvolvimento das 
teorias sobre a organização burocrática. 
 
O Modelo Racional coloca como os principais mecanismos de solução de con-
flitos: 
• a definição das tarefas, das regras e dos métodos, que prescrevem claramente 
os papéis e as responsabilidades de cada um e que despersonalizam a 
execução dos trabalhos; 
 
• a redução das interfaces entre as tarefas, que tem por objetivo eliminar a 
própria fonte de frustração na origem dos conflitos, diminuindo a depen- 
dência de umas tarefas em relação às outras; 
• a concentração do poder em uma hierarquia e em uma cadeia de comando que 
tem como objetivo reduzir o nível de ambigüidade e de incerteza vividas pela 
base da organização. 
 
No entanto, após a Segunda Guerra Mundial, os teóricos do neorracionalismo 
(Drucker, March, Odiorne e Simon) reconheceram que existe uma racionalidade 
limitada na tomada de decisões, pela capacidade do gestor, pela existência de 
contradições nos objetivos perseguidos e pela maior ou menor possibilidade di acesso 
aos recursos e à informação necessária, entre outras razões. Ou seja, a organização 
consegue soluções satisfatórias e não ótimas, como recomendara Taylor. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Começa a aparecer o que hoje se define como Inteligência Emocional, e o fatores 
subjetivos da questão. Para reduzir o conflito é preciso melhorar a identificação das 
escolhas organizacionais, acentuando a participação no processo d decisão ou o 
comprometimento em relação aos objetivos da organização, por método dos como a 
Administração por Objetivos de Odiorne. 
 
Surge no contexto acima o Modelo de Relações Humanas. O comportamento 
humano no trabalho não tem sua origem apenas em uma lógica econômica e racional. 
A própria dimensão psicossocial impõe suas leis às relações organizacionais Coloca-se 
em evidência a Dinâmica de Grupo, toma-se consciência das normas e valores sociais e 
do processo de socialização que influencia o comportamento individual nas 
organizações. 
 
Passa-se a reconhecer o poder das atitudes individuais no trabalho, chegando -se a 
valorizar um ambiente mais humano, associando-se satisfação individual produtividade 
organizacional. Argyris, por exemplo, reconhece a possibilidade de divergência entre 
os objetivos individuais e os organizacionais. 
 
Assim, os adeptos do modelo institucional (Selznick) e os do modelo cultural (Deal 
Kennedy) tentam reduzir os conflitos pela implementação de mecanismos que 
favorecem a adesão e a identificação dos indivíduos com o sistema de valores e da 
cultura das organizações. 
 
Nesta escola temos desde os adeptos do Modelo Participativo (Argyris) até as 
correntes mais recentes de Qualidade e Vida no Trabalho ou de Mobilização do Pessoal 
(Mohrman Lawler). Em geral, consideram que o conflito se reduzirá à medida que a 
organização conseguir implementar mecanismos que permitam a cada um veicular suas 
preocupações e influenciar as decisões com as quais está relacionado. 
 
O terceiro Modelo é o Político. É feita uma análise sociopolítica das organizações 
(Blau, Croizier, Etzioni) e se começa a reconhecer a natureza estratégica das relações 
entre os diversos grupos que compõem a organização. Cada grupo tenta dominar uma 
dimensão essencial do trabalho, ampliando as incertezas, fazendo conhecer ao outro 
suas exigências, exigindo regras e respeito às mesmas, tentando manter sua autonomia e 
seu poder sobre o ambiente organizacional. 
 
Nesta escola, o conflito aparece, pela primeira vez, como uma coisa natural nas 
organizações, com a conseqüente necessidade da gestão dos conflitos. O conflito passa 
a pressupor foros de negociação permanente ou fórmulas de arbitragem para resolver 
questões litigiosas. 
 
Finalmente, chega-se ao Modelo Sistêmico, o qual define a organização como um 
conjunto de partes em interação, entre si e com o meio ambiente (Katz Kahn, 
Thompson). Cada sistema e subsistema dependem, para sua sobrevivência, de sua 
permuta com o ambiente, devendo diferenciar-se dos outros sistemas por sua con-
tribuição distinta, conseguindo ao mesmo tempo integrar-se ao referido ambiente. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Nesse esforço de diferenciação funcional, a organização terá necessidade de 
desenvolver mecanismos para tratar a informação que lhe chega do ambiente e que 
também lhe permite fazer adaptações. Uma organização submetida a um ambiente 
turbulento, por exemplo, precisará desenvolver mecanismos de gestão de caráter 
orgânico, permitindo adequar-se às inconsistências e às contradições com as quais deve 
conviver. 
 
Nesta perspectiva, o conflito aparece como inevitável e funcional, pois a orga-
nização é submetida a um processo constante de adaptação. Segundo o nível de 
incerteza a tratar, pode-se revelar eficaz aplainar as diferenças ou encorajar as 
divergências, suscetíveis de melhorar a solução final. 
 
Parece-nos que estas breves recordações do Conflito nas Organizações possam nos 
fazer refletir sobre o tipo e a gestão dos conflitos nas nossas empresas, tentando 
associar, cada vez mais e melhor, o fator humano ao organizacional, considerando que 
fatores mais objetivos ou mais subjetivos sempre criarão impasses que deverão ser 
resolvidos. Ou seja, o conflito não é uma patologia, mas uma realidade da evolução 
humana e organizacional. 
2.4 ÉTICA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DAS EMPRESAS 
Weber deu o nome de Ética Protestante à análise socioeconômica que fez das 
origens do Capitalismo, associando-o ao Calvinismo e às seitas religiosas ligadasao 
mesmo. Na mesma, cada um é responsável, perante Deus, pelas suas atividades neste 
mundo. Um indício de sua posição no outro mundo, na vida espiritual, são as suas 
realizações econômicas nesta vida. Ele enfatiza o valor, para esta ética, do trabalho 
árduo, decorrente da iniciativa própria, autodisciplina e competição com os demais. A 
marca da predestinação celeste residiria na crescente solidez do comerciante, o qual, 
desde o início do Capitalismo, trabalhava muitas horas, era econômico, e não tinha 
tempo para ociosidades e frivolidades. Weber, como outros autores, sugeriu que esses 
valores permitiram o desenvolvimento de uma classe empreendedora, criando-se os 
alicerces para o Capitalismo e uma sociedade industrializada. 
 
Historicamente, mudanças científicas e tecnológicas ocorreram concomitan- 
temente ao surgimento dos empresários e de uma classe trabalhadora. A mão de obra foi 
cada vez mais utilizada para transformar a matéria-prima em produto acabado; foram 
feitos elevados investimentos de capitais; ampliaram-se as atividades de Marketing e de 
logística e distribuição de produtos, num mercado cada vez mais livre e competitivo, 
chegando-se até os dias atuais e à Economia Global. 
 
A industrialização e o Capitalismo impactaram fortemente nos costumes e na 
estrutura social, bem como nos valores éticos da sociedade e das organizações. Houve 
uma mudança nas relações e papéis familiares, criou-se maior igualdade entre os dois 
sexos, grandes empreendimentos industriais e corporações foram materializados e os 
trabalhadores se organizaram em sindicatos, tendo mais força nas suas relações com as 
empresas e com o poder político. 
 
Qualquer priorização de fatores na gestão de uma organização tem implicações 
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práticas e éticas. 
 
Se a empresa é por demais utilitarista e pragmática, pode promover a eficácia, a 
produtividade e o lucro, mas pode também não cuidar dos direitos de alguns indivíduos, 
especialmente daqueles pertencentes às minorias dentro da organização. Nesta linha de 
raciocínio vemos excessos ocorrerem nas fusões e aquisições, quando alguns erros são 
cometidos no enxugamento das estruturas. 
 
Enfatizar o respeito ao colaborador protege o indivíduo, respeitando sua priva-
cidade e sua liberdade, por exemplo, mas pode-se correr o risco de prejudicar a 
eficácia, a produtividade e o lucro, por não se tomarem medidas que priorizam o 
sucesso da empresa. O enfoque na justiça protege os interesses dos menos poderosos e 
mal representados, como está previsto no Direito Trabalhista e Sindical, mas pode-se 
estimular um espírito de acomodação, que reduz a propensão aos riscos, à inovação e à 
produtividade. 
 
A crescente preocupação da sociedade com os direitos humanos e com a justiça 
social mostra a necessidade de as empresas desenvolverem padrões éticos não baseados 
apenas em critérios utilitaristas. Aumento de preços, venda de produtos que colocam 
em risco a saúde dos consumidores, fechamento de fábricas, demissões em massa, 
mudança do centro de produção para outro país, alteração do meio ambiente, podem 
ser justificados pela ótica utilitarista. No entanto, a sociedade cada vez mais se opõe às 
decisões baseadas apenas em critérios dessa natureza. 
 
Tudo isso nos leva à afirmação de que “pessoas éticas não fazem coisas antié- 
ticas”. Sem dúvidas pessoas que possuem padrões éticos estão menos propensas a se 
envolver em práticas antiéticas. Resta saber se o comportamento ético é mais do 
indivíduo ou do seu contexto situacional e organizacional. As evidências sugerem que 
as pessoas com elevados princípios éticos vão permanecer fiéis a eles, apesar das 
atitudes dos outros ou da orientação das normas da organização em sentido contrário. 
Em forma diferente, quando o desenvolvimento moral e ético de um indivíduo não 
possui um padrão muito elevado, ele pode ser mais facilmente influenciado a praticar 
atos antiéticos. 
Como as empresas atualmente debatem muito a questão ética, sempre vale 
recordar: 
• os executivos devem ser estimulados a identificar os padrões éticos dos 
candidatos a empregos; 
• deve-se ter uma descrição clara das tarefas e um código de ética formalmente 
redigido; 
• a organização deve praticar modelos positivos de gerenciamento, avaliação e 
recompensa, tanto dos meios como dos fins buscados e praticados no 
atingimento das metas e dos resultados; 
• deve-se criar uma cultura que estimule as pessoas a desafiar abertamente 
quaisquer práticas questionáveis. 
 
Ao terminar a seção, deixo as perguntas para o leitor responder: quais são os 
valores e princípios éticos da sua organização? Estão bem alinhados com os seus 
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princípios pessoais, crenças e valores? Conflitam com os princípios e valores da cultura 
do país? 
 
 
2.5 A ÉTICA EMPRESARIAL NUMA VISÃO ABRANGENTE 
Muitos pensadores já disseram que a Democracia Capitalista tem muitos defeitos, 
mas que ninguém inventou um sistema melhor, até agora, que combine 
empreendedorismo com a livre expressão das ideias. O defeito do regime político 
mencionado ficou evidente na crise financeira mundial ocorrida em 2008. Um dos 
motivos desta crise foi, em parte, a falta de regulamentação de algumas instituições por 
órgãos governamentais e a excessiva ambição pelo lucro não baseado em uma 
produtividade real. No entanto, em vários países existe esta regulamentação, como 
também existem as auditorias internas e externas nas organizações, e problemas de 
ética empresarial continuam ocorrendo. 
 
A lei Sarbanes Oxley é suficientemente conhecida, bem como todos os temas da 
Governança Corporativa, o que me dispensa de fazer comentários a respeito. Apesar 
das regulamentações e controles, os excessos e os desvios de uma conduta prudente ou 
ética continuam ocorrendo dentro das empresas, em várias partes do mundo. 
 
Este quadro está bem presente na mente de líderes empresariais como Stephen 
Green, Presidente mundial do HSBC, o qual, além de banqueiro, é pastor anglicano e 
que afirma: “as regras nunca serão suficientes para fazer com que a moralidade 
prevaleça. O valor para o acionista é um subproduto e não deve ser privilegiado com 
exclusividade de tudo mais”. 
 
Voltando ao tema da Governança Corporativa, profundamente vinculado ao assunto 
da ética empresarial, recordamos que começa a surgir no mundo a presença de 
especialistas em Capital Humano dentro dos Conselhos de empresa. Naturalmente, este 
conselheiro especializado na área humana vai cuidar do Capital Intelectual da própria 
organização, mantendo o foco em assuntos que podem abranger: remuneração e 
avaliação da performance dos conselheiros, do CEO e dos Diretores e principais 
executivos da organização, dialogando a respeito com o Diretor de Recursos Humanos; 
também deverá ser ocupar com políticas de motivação, retenção e desenvolvimento dos 
colaboradores. Além disso, pode-se imaginar que, gradualmente, este conselheiro da 
área humana também se preocupe com o bem-estar de clientes, fornecedores e das 
comunidades com as quais a empresa interage, numa ótica social e ambiental. 
 
Parece que na mente de alguns líderes como Stephen Green começa a surgir a 
preocupação com valores, com a ética empresarial, a qual não pode ser dissociada da 
Filosofia e da Religião. Se investigarmos os acionistas, os CEOs e os “key people” de 
uma empresa, ainda vamos ver uma certa timidez em expressarem seus pontos de vista 
filosóficos e sua espiritualidade. Fora das empresas freqüentam seus templos, igrejas, 
sinagogas, mesquitas, centros espíritas e seus centros de estudos de Filosofia e outros 
movimentos que podemos classificar como escolas de sabedoria. Na empresa, porém, 
estas vivênciasnão são suficientemente discutidas. 
 
Acho que todos os seres humanos acreditam que a razão de tantos conflitos e 
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desigualdades ao longo da história, entre os indivíduos e os povos, tem sua origem 
numa falta de ética e de amor em relação ao próximo. Imensas somas de dinheiro foram 
gastas e são gastas em guerras ou em atividades que não beneficiam o ser humano. Não 
adotamos ainda os conceitos da “Ética de Respeito à vida” de Albert Schweitzer ou os 
conceitos éticos de Platão e Aristóteles, ou ainda as afirmações de grandes espíritos 
como Buda (reto pensar, reto falar e reto agir) ou Jesus (ama a teu próximo como a ti 
mesmo). 
 
Saindo de uma visão espiritual e filosófica e voltando para o mundo empresarial, 
cabe recordar que uma boa maneira de analisar desempenho e evitar ações antiéticas é 
ter um sistema permanente de Avaliação de Competências e de Coaching Individual e 
Coletivo. Um Management Assessment irá observar, por exemplo, se além de potencial 
para crescer numa organização, um executivo tem uma liderança que permita uma 
competição positiva e não destrutiva e um trabalho em equipe no grupo de 
colaboradores por ele coordenado. 
Um Coaching Individual e Coletivo irá desenvolver e refinar, além de liderança e 
trabalho em equipe, outras habilidades como: pensamento estratégico e visão de futuro; 
inovação e criatividade; comunicação e negociação; resistência à frustração e 
persistência; inteligência emocional e social; atitude hands on, pragmatismo e 
capacidade de implementar mudanças. 
 
Também serão evitadas ações antiéticas se fizermos um bom recrutamento e 
seleção de executivos onde, entre outras análises, são tomadas referências profissionais 
de um profissional e feito um acompanhamento do tipo coaching, durante um ano, por 
uma boa empresa de Executive Search. 
 
A conclusão é que ética empresarial não surge apenas a partir de controles externos, 
e demanda o trabalho de desenvolvimento continuado do pensamento e das atitudes dos 
executivos e conselheiros de uma organização. 
 
EXERCÍIOS DE ESTUDO: 
Após os estudos da unidade 2, responda sinteticamente as questões a seguir: 
 
1. O que significam os conceitos de especialização do trabalho, departamentalização, 
cadeia de comando, amplitude de controle e centralização, descentralização e 
formalização? 
2. Qual a relação entre estrutura e coordenação de equipe? 
3. A cultura organizacional é uma percepção comum, coletiva, sobre a empresa, ou é 
uma avaliação predominantemente individual? 
4. Os fundadores e os empreendedores de uma organização têm a ver com a forma 
final de uma cultura organizacional? 
5. Quais as características da cultura de uma organização bem-sucedida? 
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6. A cultura de uma empresa tem a ver com a cultura da região ou do país onde ela 
atua? 
7. A que você associa o sentimento de identidade e o comprometimento com a 
empresa? 
8. Quais as práticas de Recursos Humanos, ou de Gestão de Pessoas, que reforçam a 
cultura organizacional? 
9. O que ocorre quando um grupo vê no outro grupo, dentro de uma empresa, a razão 
da não satisfação de suas realizações? 
10. Quais são os modelos e teorias que estudam o conflito nas organizações? 
11. O que diz o Modelo das Relações Humanas sobre o impacto do comportamento 
humano nas organizações? 
12. A Ética está correlacionada somente aos controles financeiros e de auditoria, às 
normas de governança corporativa e aos aspectos legais que impactam na vida 
empresarial? 
 
 
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