4-Gestão de Pessoas nas Organizações-Denise

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GESTÃO DE 
PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
PRÁTICAS ATUAIS SOBRE O RH ESTRATÉGICO 
SÉRIE: GESTÃO 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
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SUMÁRIO 
UNIDADE 1……………………………………………………………………………3 
Texto 1: A Relação e a História da Gestão de Pessoas (ou Gestão de Recursos 
Humanos) com a Economia, a Estratégia e a Gestão das Empresas…………………….3 
Texto 2: A Estrutura e a Cultura Organizacionais, Conflitos Organizacionais e Ética 
Empresarial……………………………………………………………………………..19 
UNIDADE 2……………………………………………………………………………30 
Texto 3: Desenvolvimento na Carreira Implica em Análise de Competências, de 
Potencial e Desempenho, de Talento e de uma Boa Seleção de Pessoas………………30 
Texto 4: Correlação entre a Administração de Cargos e Salários e Atividades como: 
Aprendizagem, Treinamento & Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho Individual 
e Grupal, Motivação…………………………………………………………………...37 
UNIDADE 3……………………………………………………………………………49 
Texto 5: A Liderança e o Trabalho em Equipe Podem Ser Aperfeiçoados através de 
Assessment e Coaching Individual e Coletivo………………………………………….49 
Texto 6: A Viabilização de uma Learning Organization (Organização de 
Aprendizagem) Demanda Associar Conceitos e Práticas de Comportamento Humano e 
Organizacional com Inteligência Emocional e Social………………………………….64 
UNIDADE 4……………………………………………………………………………86 
Texto 7: A Inteligência e a Intuição Humanas são Geradoras do Capital Intelectual, do 
Conhecimento e da Inovação nas Organizações………………………………………..86 
Texto 8: As Empresas Necessitam de Redes Humanas Eficazes, que São Formadas 
pelas suas Lideranças Competentes………………………………………………...93 
Referências bibliográficas…………………………………………………………….115 
Exercícios de múltipla escolha………………………………………………………..120 
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UNIDADE 1 
 
Texto 1: 
A RELAÇÃO E A HISTÓRIA DA GESTÃO DE PESSOAS(OU GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS) COM A ECONOMIA, A ESTRATÉGIA E A 
GESTÃO DAS EMPRESAS 
 
1.1 A ECONOMIA GLOBAL E A NOVA ORGANIZAÇÃO 
Alguns fatores condicionam atualmente a gestão das empresas, obrigando-as a 
pensar e a agir em paradoxos. Vamos analisar primeiro quais são tais fatores e depois 
tentaremos mostrar a necessidade de planejar e operacionalizar ações dentro de uma 
lógica de paradoxos. 
 
Alguns fatores estão presentes na Economia Global. Hoje, existe uma competição 
global, principalmente entre EUA, Mercado Comum Europeu, Japão e China, mas que 
envolve inúmeros outros países, como índia, Coreia do Sul, Rússia, Brasil e ainda 
outras nações. 
 
Novos competidores estão entrando na cena mundial como os antigos países da 
Europa Oriental, que estavam na órbita da antiga União Soviética. 
O novo sistema financeiro, com seus mecanismos de investimento e de negociação, 
está presente nas inúmeras fusões e aquisições. 
 
Cada vez mais se percebe o respeito pela diversidade e pelas necessidades psi-
cológicas e motivacionais dos colaboradores das grandes organizações e também dos 
seus clientes. Busca-se criar uma nova organização que incentive a participação em 
programas de responsabilidade social e que também cuide da gestão do meio ambiente. 
 
Surgiram novas redes de comunicação, como a Internet, a intranet e a video-
conferência, que aproximam pessoas distantes em um tempo cada vez mais reduzido. 
Esta tecnologia provoca um processo decisório ágil, próximo à demanda do cliente, 
delegação de tarefas e empowerment e também a ocorrência de estruturas matriciais. 
 
Devido a estes fatores mencionados, a chave do sucesso empresarial está baseada 
numa abordagem da administração que não ignore a existência de contradições e 
incertezas e a existência de paradoxos. Ou seja, os executivos competentes deverão 
lidar com os paradoxos que influenciam o desenvolvimento, a ação e a transformação 
contínuas de suas empresas. 
 
Após as colocações anteriores, vamos descrever cinco paradoxos que permeiam a 
gestão moderna das empresas: 
• Primeiro Paradoxo: Mudanças positivas exigem boa dose de estabilidade; 
quando se realiza uma transformação, devem ser identificadas fontes críticas 
de estabilidade, como cultura, comunidade, visão estável, missão, estratégia e 
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competências básicas. Mudanças intensas exigem, elementos de estabilidade. 
Se os mesmos não existirem a mudança vira ação tumultuada e confusa. 
 
• Segundo Paradoxo: Para construir uma empresa é preciso focar o indivíduo; 
para criar uma organização complexa e/ou global deve-se reconhecer que o 
desempenho coletivo tem como base o desempenho individual. Deve-se 
atentar para a maioria, para o coletivo, otimizando o desempenho do conjunto, 
maximizando, porém, o potencial de cada elemento do todo. 
 
 
• Terceiro Paradoxo: A cultura deve ser focada de forma direta e não indireta; 
entende-se hoje a importância da cultura e a forte alavancagem obtida quando 
comportamentos e decisões sustentam consistentemente a estratégia da 
organização. A cultura de uma empresa é forte determinante do 
comportamento dos colaboradores e das decisões que são tomadas. A cultura, 
por sua vez, depende de um trabalho contínuo sobre elementos como: 
liderança, visão, estratégia, medidas de desempenho, estrutura, práticas 
adotadas e contexto competitivo. 
 
• Quarto Paradoxo: A verdadeira delegação de poderes requer liderança firme: 
sem liderança consistente, dirigida e objetivando um fim, o empowerment não 
ocorrerá. Observa-se o surgimento de um modelo interativo de liderança, que 
depende mais do poder de influência e da capacidade de motivar do que do 
comando e do controle, baseado em respeito mútuo, alicerçado numa 
comunicação eficaz. Assim, deve-se conciliar necessidade crescente de 
liderança firme com o instinto de liberdade e de iniciativa de cada pessoa. 
 
• Quinto Paradoxo: Para construir é preciso demolir: sempre imaginamos que o 
que construímos tem estabilidade e vai durar para sempre; no entanto, as 
forças que impelem as organizações a mudarem hoje são tão fortes que muitas 
soluções e modelos criados já não funcionam; fica claro que a organização 
criada, adequada para pouco tempo atrás, não irá resistir à competição 
crescente e terá que se adaptar e mudar. Assim, é preciso conscientizar o que é 
preciso demolir para construir algo novo. 
 
A conclusão possível é que, no novo cenário de negócios, a mudança contínua é 
uma necessidade e a melhor forma de conduzi-la passa por uma lógica de paradoxos 
que deve ser utilizada na análise dos elementos que compõem uma transformação 
organizacional. Temos que trabalhar, concomitantemente, fatores como: modelos de 
negócio, estilos de liderança, estrutura organizacional, delegação e empowerment, 
medidas de desempenho, administração de recursos humanos, cultura, tecnologia da 
informação, estratégia e o colaborador focado individualmente e não só como membro 
de uma equipe ou de uma área de trabalho. 
 
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1.2 PREVER O FUTURO EXIGE AVALIAR HABILIDADES, 
COMPETÊNCIAS E TECNOLOGIAS 
As empresas lutam por resultados e pelo futuro cheio de sucessos. Essa luta não é 
apenas participação no mercado, mas é batalha pela liderança intelectual. Elas devem 
prever o futuro e dar resposta a três perguntas: 
• Que novos tipos de vantagens deveríamos tentar proporcionar aos clientes, 
daqui a cinco, dez ou quinze anos? 
• Que novas competências - grupos de habilidades e tecnologias - precisaremos 
desenvolver ou adquirir paraoferecer essas vantagens aos clientes? 
• Como vamos reorganizar nossa relação com o cliente ao longo dos próximos 
anos? 
Pode-se exemplificar com as atividades de algumas companhias, iniciando pelo 
planejamento da Motorola, a qual visualiza um mundo no qual os números telefônicos 
serão atribuídos às pessoas, e não aos lugares; onde pequenos aparelhos portáteis 
permitirão às pessoas manter contato com as outras onde quer que estejam; e onde os 
novos comunicadores possam transmitir imagem em vídeos e dados, além de sinais de 
voz. 
 
Resulta do cenário acima que a empresa sabe que deverá fortalecer suas 
competências em tecnologia de compactação digital, tela plana e bateria. Sabe também 
que, para captar uma fatia significativa de um mercado de consumo em expansão, terá 
que aumentar muito a divulgação de sua marca junto aos clientes em todo o mundo. 
 
Outro exemplo é o da Canon. Existe uma diferença entre os seus gerentes verem a 
empresa como fabricante de câmaras, copiadoras, máquinas de fax e impressoras ou 
uma empresa com competências em ótica, mecânica de precisão, eletrônica e produtos 
químicos. 
 
Mais um exemplo, ainda, seria a alternativa dos gerentes da Honda de perceberem 
sua organização como fabricante de motocicletas ou uma empresa com competência 
única na produção de motores e conjuntos de força. 
 
Em vez de pensar na empresa como um conjunto de unidades de negócios, os 
gerentes deveriam começar a encará-la como um conjunto de competências essenciais, 
ou seja, habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer benefícios aos 
clientes. 
 
O primeiro enfoque é limitado e conduz a produtos e serviços bastante semelhantes 
aos produzidos no passado. O segundo ponto de vista pode nos levar a pensar numa 
gama diversificada de produtos e serviços, numa dimensão de futuro. 
 
A pergunta a ser feita pelos gerentes é: que benefícios os produtos ou serviços 
existentes oferecem aos clientes? Isso fará com que os executivos descubram novas 
possibilidades para seus negócios. 
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Esse pensamento revolucionário exige superar preconceitos, exigindo atitudes 
novas: uma curiosidade profunda e ilimitada; pensar negócios nos quais não se é 
especialista; espírito crítico e provocativo; orientação voltada para o cliente; forte 
empatia relativa às necessidades humanas. 
 
Os executivos de maior senioridade, mais tradicionais, não estão preparados para 
esta visão inovadora, por focarem muito o passado e acreditarem muito em dogmas 
sobre o negócio. Isso deve levar a empresa a consultar recém-admitidos e pessoas que 
não estão habitualmente envolvidas com o processo de elaboração da estratégia. 
Também devem ser consultados os mais jovens ou pessoas situadas na periferia 
geográfica da organização, as quais não estão contaminadas pelos dogmas da 
corporação. 
 
O resultado de todo esse processo é a busca do consenso e uma arquitetura 
estratégica que leve em consideração: competências essenciais que a organização 
precisa desenvolver; a funcionalidade dos produtos e serviços que a empresa pode 
oferecer e como ela pretende oferecê-los aos clientes; como os novos clientes podem 
ser melhor entendidos; quais os novos canais de vendas que devem ser explorados; 
quais as prioridades de desenvolvimento de ações voltado para o sucesso futuro. 
 
Concluindo, a arquitetura estratégica é uma criação de oportunidades. Não é o que 
fazer para maximizar nossa receita ou entrar num mercado de produtos já existente. Ela 
é o que devemos fazer hoje quanto à aquisição de competências, como preparação para 
captarmos uma parte expressiva das receitas futuras, num mercado de oportunidades 
emergentes. 
1.3 A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO E A CAPACIDADE GERENCIAL 
Todo fim e início de ano é tempo de estratégia, tanto das organizações, quanto das 
suas unidades de negócio e das suas áreas de atividade. É tempo também de o governo 
planejar alocação de recursos, reformas e apoio político. 
 
Os empresários inovadores criam empresas e estratégias. Mesmo quando as 
estratégias não estão muito bem definidas, aproveitam oportunidades, agregando valor 
a produtos e serviços, criando diferenciais competitivos e ocupando nichos de mercado. 
Quando as empresas estão materializadas e já cresceram e se tornaram mais complexas, 
a capacidade gerencial se faz crescentemente necessária para estruturar e organizar a 
expansão da empresa ou administrar seus períodos de crise. 
 
Entre outras realidades, o empresário deve ser um pouco administrador e vice- -
versa e ambos devem utilizar o pensamento estratégico para se posicionarem diante da 
competição e analisarem se a organização se dirige para os objetivos planejados. 
 
A estratégia, bem como a cultura organizacional e os seus valores, deve ser 
decodificada e passada do empresário, dos acionistas e do conselho, em forma 
diferenciada, até o chão de fábrica e do escritório. Elas devem ser objeto de um 
exercício coletivo, estando presentes e sendo condicionantes do sistema de admi-
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nistração, o qual, no tempo presente, está freqüentemente alicerçado na gestão da 
qualidade e no atendimento do cliente. 
 
A estratégia deve ser modificada no todo ou em parte, não devendo engessar a ação 
gerencial e as mudanças, demandando um contínuo exercício de informação, 
inteligência empresarial e de criatividade organizacional, bem como a resolução dos 
possíveis conflitos de opinião, que são geradores de inovações, quando bem 
administrados. Vale dizer, a estratégia deve ser alterada, no todo ou em parte, de 
acordo com a intensidade das mudanças ocorridas no ambiente externo ou interno da 
empresa, as quais são sempre ameaças ou oportunidades. 
 
Uma estratégia bem conduzida e divulgada, nos vários estratos da organização, 
mostra quantos concordam sobre o rumo estratégico no nível dos acionistas, diretores, 
gerentes e demais colaboradores. A seguir, analisa-se a estrutura mais adequada para 
suportar o rumo estratégico: as grandes áreas de eficácia, os cargos- -chave, os fatores 
críticos de sucesso, os sistemas de informações, os processos de trabalho, o sistema de 
gestão e o estilo gerencial, a cultura organizacional e o desenvolvimento das partes e 
do todo da empresa. A etapa seguinte é a criação ou revisão de um sistema de Recursos 
Humanos que aprimore as competências e a motivação dos gerentes e demais 
colaboradores, as quais devem estar ajustadas ao negócio, à estratégia, à gestão e à 
cultura, a fim de que o planejado encontre pessoas adequadas à sua implementação. 
 
Para dar um colorido ao tema, seguem exemplos de perguntas que podemos fazer e 
que definem o rumo da empresa e mostram até onde nossa unidade ou área se situa, 
diante da questão colocada: em que mercado a empresa atua ou pensa atuar? qual é o 
seu objetivo primordial em produtos e serviços e quais são os seus valores? onde a 
empresa e seus clientes deram, ou não deram, certo? quais produtos/serviços e regiões 
foram ou não bem-sucedidos? qual é a posição da empresa diante da concorrência? 
quais são os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades da empresa? 
 
O Brasil vive um grande paradoxo: como pessoas, grupos e organizações, somos 
criativos, pensamos mais ou menos estrategicamente e realizamos mudanças. No nível 
macroeconômico, do ponto de vista histórico, sociológico e antropológico, somos 
paternalistas, autoritários e centralizadores. 
 
Em diversas organizações falta uma estratégia criativa e muda-se para não mudar. 
Ou seja, a mudança é de superfície, mas não profunda, integradora e renovadora; 
freqüentemente ela não gera impacto significativo para resolvermos alguns problemas 
eternos, da nossa sociedade,que todos conhecem. 
 
Naturalmente, sem estratégia e sem medição do êxito da sua implementação 
seremos um avião em voo cego. Se o capital intelectual e humano não estiver adequado 
ao negócio, seremos uma tripulação deste avião, competente em algum ramo do 
conhecimento, mas não adequada para levá-lo ao aeroporto mais próximo. 
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1.4 EMPRESAS VENCEDORAS E EMPRESAS EM FASE DE DECLÍNIO 
O presente capítulo toma por base a obra de Jim Collins Good to Great ou 
Empresas Feitas para Vencer. 
 
O autor compara a evolução, durante vários anos, de empresas que fizeram a 
evolução de boas para excelentes com empresas que serviram de comparação direta 
com elas, porém não fizeram a mencionada evolução. A pergunta que determinou uma 
longa pesquisa foi: o que as empresas feitas para vencer têm em comum e que as 
distingue das empresas do grupo de comparação direta? 
 
Os dados obtidos nesta pesquisa levaram ao perfil das empresas excelentes. Ou 
seja, não existia uma teoria a priori, a ser comprovada pela pesquisa. Foi a pesquisa que 
gerou a teoria. 
 
A transformação de boas para excelentes é comparada a um processo de cons-
trução, seguido de uma ruptura, subdividido em três estágios: pessoas disciplinadas, 
pensamento disciplinado e ação disciplinada. 
 
Passo a expor as conclusões principais da pesquisa: 
 
1. Liderança de nível 5: contrastando com os líderes de elevado perfil e per-
sonalidade forte, que se tornam celebridades, os líderes das empresas “feitas 
para vencer” são reservados, às vezes até tímidos, e combinam humildade 
pessoal com firme vontade profissional. Estes líderes tiveram grande 
preocupação em preparar sucessores para o sucesso. 
 
2. Primeiro quem, depois o quê: os líderes destas empresas não começaram a 
mudança pela definição de uma nova visão e uma nova estratégia. Apenas 
puseram as pessoas certas na empresa, tiraram as pessoas erradas e depois 
decidiram o rumo da organização, considerando que as pessoas certas são o 
ativo mais importante. Vale dizer, tiveram a habilidade de conseguir e manter 
as pessoas certas em número suficiente. Pessoas certas são as que discutem e 
debatem, mas depois ficam unidas quando uma decisão é tomada. 
 
3. Enfrente a verdade nua e crua e nunca perca a fé: todas as empresas 
vencedoras mantiveram uma fé inabalável na vitória final, mantendo a 
disciplina para enfrentar os fatos mais duros da realidade atual, antes da 
mudança. 
 
4. O conceito da simplicidade: só porque uma empresa vem fazendo algo há 
muitos anos não significa que ela possa ser a melhor do mundo nesta área. 
Assim, deve basear sua ação em conceitos simples, contidos em três círculos 
interdependentes: 
 
• cultura da disciplina: quando há pessoas disciplinadas e uma ética 
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empreendedora, não se precisa muito da hierarquia, da burocracia e de 
controles excessivos; 
 
• aceleradores tecnológicos: empresas vencedoras não usam a tecnologia 
excessiva, como o meio principal para alimentar a transformação. No 
entanto, são pioneiras na aplicação de tecnologias criteriosamente 
selecionadas; 
 
• o volante e o círculo da destruição: as empresas que fizeram revoluções e 
programas radicais de mudanças quase sempre falharam em se tornarem 
excelentes. As que conseguiram este estágio não iniciaram nenhum grande 
programa, nenhuma inovação arrasadora. Apenas utilizaram o processo que 
lembra o ato de rodar incansavelmente um enorme e pesado volante em uma 
determinada direção, volta após volta, construindo uma aceleração, até um 
ponto de ruptura, para depois transcendê-lo. 
• 
É importante citar uma conclusão final de Jim Collins: “todas as empresas, 
independentemente de quão excelentes elas sejam, enfrentam dificuldades; não há uma 
empresa excelente e duradoura cujo registro seja perfeito, imaculado. Todas elas 
passam por altos e baixos. O fator crítico não é a ausência de dificuldade, e sim a 
capacidade de superar e retornar mais forte”. 
 
Este capítulo está baseado no livro “How the Mighty Fali” de Jim Collins, o qual 
concluiu que todas as empresas que se tornaram um sucesso continuado têm algumas 
características comuns. No entanto, o autor teve uma grande dificuldade de encontrar 
explicações comuns para o fracasso das organizações. Com base na sua pesquisa da 
queda das empresas, as mesmas decaem numa forma muito diferenciada e 
individualizada. 
 
Apesar da dificuldade mencionada, Collins conseguiu encontrar cinco fases do 
declínio de empresas expressivas. 
 
A primeira fase é a da arrogância decorrente do sucesso: a empresa, nesta fase, 
começa a se isolar, aproveitando tudo o que já fez de bom e certo, continua a progredir, 
mesmo se seus líderes começam a evidenciar baixa disciplina e organização e tomada 
de decisões pouco objetivas. Os principais executivos começam a ficar arrogantes e 
orgulhosos do que fizeram bem feito no passado, imaginando que tudo isso constitui 
um direito adquirido, perdendo de vista os fatores críticos de sucesso que lhes 
permitiram conquistar bons resultados empresariais. 
 
Nesta fase, os líderes perdem a noção das razões mais importantes para atuarem de 
determinada maneira e as razões pelas quais deveriam mudar vários procedimentos e 
buscar novas soluções. Deixam de entender em que situações a sorte foi uma aliada do 
sucesso da empresa e passam a superestimar suas competências e capacidades. 
 
Numa segunda fase ocorre uma perseguição de mais e maiores objetivos: os líderes 
começam a pensar que são tão bem-sucedidos que podem fazer qualquer coisa; buscam 
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mais escala, maior crescimento e mais do que acreditam ser a razão do próprio sucesso. 
 
As empresas abandonam os métodos de atingir a criatividade em forma organizada, 
que as conduziram ao estágio da grandeza. Entram em atividades e produtos que não 
dominam ou procuram crescer mais rápido, sem buscar a excelência nos seus objetivos. 
Também perdem a habilidade de preencher corretamente as principais posições da 
empresa com os profissionais certos e passam a demonstrar resistência à mudança. 
 
Numa terceira fase existe a negação do risco e do perigo: à medida que as empresas 
entram nesta terceira fase, sinais internos de risco e perigo começam a aparecer, porém, 
os bons resultados externos continuam bastante fortes, servindo de desculpa para não 
pensar nos novos dados negativos da performance da organização. Começa-se a dizer 
que as dificuldades são temporárias, cíclicas, não tão negativas, ou ainda que nada está 
fundamentalmente errado. 
 
Os líderes começam a dar menos importância aos dados negativos, dando maior 
ênfase aos resultados positivos. Começam a pôr a culpa em fatores externos adversos, 
ao invés de assumirem as suas responsabilidades pelos problemas, e deixa de existir o 
diálogo baseado em fatos e dados concretos. Neste ponto, negam-se os riscos mais 
importantes e as suas conseqüências, o que anuncia a passagem para a quarta fase da 
decadência. 
 
A quarta fase evidencia a ansiedade da busca da salvação: os riscos e perigos 
acumulados na fase 3 lançam a empresa em uma fase de decadência que fica visível 
para todos os colaboradores. A pergunta crítica é se os líderes respondem com medidas 
que significam uma rápida mudança e salvação da empresa ou se permanecem na 
maneira de pensar antiga, utilizando os métodos ultrapassados que levaram a 
organização à sua fase de grandeza. 
 
A busca ineficiente de salvação da empresa pode abranger: o aparecimento de um 
líder visionário; uma forte estratégia não testada; umatransformação radical que 
implica uma dramática revolução cultural; o lançamento de um produto considerado 
excepcional; a aquisição de uma nova empresa. 
 
A quinta fase é a da capitulação, com foco no que é irrelevante, chegando até a 
morte da organização. Quanto mais a empresa permanecer na fase 4, mais ela entrará 
em uma espiral descendente. O acúmulo de soluções e dispendiosas medidas de 
renovação consomem as reservas financeiras e o espírito de decisão, fazendo os líderes 
abandonar qualquer esperança de um grande futuro. Em alguns casos, a empresa é 
vendida, ou sofre uma atrofia que a torna insignificante e, no extremo da queda 
vivenciada, ela simplesmente morre e deixa de existir. 
Talvez seja possível pular um destes cinco estágios, embora a pesquisa de Collins 
sugira que as empresas passam pelas fases em uma seqüência semelhante à descrita. 
Algumas passam mais rapidamente por cada uma das cinco fases, enquanto outras 
demoram vários anos ou décadas em cada etapa mencionada. Também é possível uma 
acumulação de fases, encontrando-se na empresa, ao mesmo tempo, sinais da fase 
anterior e sinais da etapa subseqüente. 
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1.5 AS VÁRIAS FASES DA HISTÓRIA DE RECURSOS HUMANOS 
A gestão de RH encontra-se numa encruzilhada histórica. Muitos empresários, 
CEOs, executivos e consultores questionam até a existência da área, mencionando que 
sua responsabilidade talvez deva ser alocada aos gerentes de linha. Acham que os que 
trabalham nesta atividade só se ocupam com festas, feriados e férias e com a 
aposentadoria dos funcionários. Alguns julgam até que as responsabilidades da área 
devem passar para especialistas e consultores e serem terceirizadas. Outros ainda 
pensam que a área ficou muito focada em produzir administradores, empreendedores e 
“sócios” do negócio, deixando de se preocuparem com a defesa dos empregados. 
 
Três grandes correntes, com diferentes nomes, se misturam na evolução histórica e 
no presente de RH: Administração de Pessoal, Recursos Humanos e Capital 
Humano/Capital Intelectual. 
 
O Gestor de Pessoal (Administração de Pessoal) significa um executivo que é um 
“advogado” dos empregados e tem relação histórica com todas as correntes de 
pensamento e de ação social e com todos os movimentos sindicais trabalhistas, os quais 
deram origem à legislação atual que rege as relações de trabalho, garantindo direitos 
que se materializam em vantagens presentes na folha de pagamento. O Gestor de 
Pessoal está preocupado com que o empregado seja bem assistido e tenha um bom 
tratamento. 
 
O Gerente de RH (Administrador de Recursos Humanos), por outro lado, é visto 
como um sócio do negócio, um empreendedor, o qual deve cuidar dos ativos humanos 
da empresa. Está mais voltado para reestruturar e obter resultados, realizando 
mudanças, downsizing, outsourcing, utilizando TI para racionalizar e simplificar. 
 
Provavelmente, o enfoque mais recente de Capital Humano (Administração do 
Capital Intelectual) combina as duas correntes: a que tem foco na vida sindical 
trabalhista, com a visão do negócio do empresário, que vê as pessoas como um ativo da 
empresa; no entanto, Capital Humano acrescenta ainda, às duas correntes, uma visão 
estratégica, cultural e comportamental mais acentuada da empresa e do negócio, que se 
traduz em envolver-se também com planejamento, cultura organizacional, motivação, 
comunicação, potencial, desempenho e desenvolvimento das pessoas. 
 
Seguramente, a melhor área de RH, a mais produtiva e bem-sucedida, deve ter o 
tamanho e os meios adequados à realidade do negócio e é importante que combine os 
três papéis descritos. 
 
Para o RH ter uma visão estratégica e abrangente do negócio e da sua atividade, ele 
deve procurar implementar, entre outras ações: 
1. A adequação entre visão de futuro, sistema de gestão, cultura e a realidade do 
negócio. 
2. Colocar a pessoa, certa, no lugar certo, com as competências necessárias, no 
prazo que foi solicitado pelos seus clientes internos. 
3. Priorizar a avaliação de potencial e desempenho e a educação continuada e o 
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desenvolvimento das competências das pessoas. 
4. Priorizar ações de qualidade, produtividade, de inovação e criatividade. 
5. Facilitar o empowerment dos empregados, no acesso dos mesmos à infor-
mação e ao conhecimento do negócio. 
Para tanto o RH precisa conhecer o negócio e a realidade demandada pelo cliente 
externo: o que produzimos? quem são nossos clientes? o que eles necessitam de nós? 
quem são nossos fornecedores? quem são nossos concorrentes? quais são nossas 
ameaças e oportunidades? 
 
Para vivenciar estas realidades, o RH precisa estagiar ou conviver e sair com os 
gerentes da linha, conhecendo melhor o Marketing e Vendas, a Produção e o Supply 
Chain, Finanças e Tecnologia da Informação. Ao mesmo tempo, precisa fazer os 
gerentes de linha conhecerem mais planos, políticas, procedimentos, metodologias e 
instrumentos de RH. 
 
RHs bem assessorados por grandes consultorias implantam sistemas necessários, 
como planos de cargos e salários ou boas políticas e procedimentos de contratação, 
avaliação e desenvolvimento de empregados, por exemplo. Após tal implantação, 
deparam com o problema de como conscientizar e instrumentalizar os gerentes de linha 
para usarem tais recursos na administração de suas equipes de trabalho. 
 
Neste ponto, o desafio passa a ser como passar conceitos e atitudes para realizar 
mudança organizacional, avaliação de potencial e desempenho para estes gerentes e 
seus colaboradores. O passo seguinte é concluir que este desafio exige desenvolver as 
competências das pessoas, associadas às competências do negócio, tais como: visão 
estratégica e de futuro; liderança e trabalho em equipe; boa comunicação, habilidade de 
negociação e persuasão; inovação e criatividade; empreendedorismo, pragmatismo e 
espírito hands on; capacidade de implementar mudanças. 
 
A soma de ações e instrumentos do RH moderno demanda do seu gestor que 
trabalhe com conceitos de Capital Humano/Intelectual, passando-os através do 
Coaching, para os gerentes de linha, ajudando-os a fazerem o mesmo com suas equipes, 
para que as mesmas tenham elevado desempenho. Pesquisas apontam que o treinamento 
grupai, em sala de aula, não é tão eficaz quanto um Coaching individualizado e 
personalizado. O treinamento dá informação e possibilita uma sensibilização para a 
mudança na direção do RH moderno. O Coaching, porém, aprofunda conceitos, 
modifica atitudes e desenvolve as competências necessárias para que a mudança 
organizacional ocorra. 
 
1.6 ESTUDO DA DELOITTE SOBRE A “IMPORTÂNCIA DE RH 
PARA OS NEGÓCIOS” 
O título acima foi dado pela Deloitte para um estudo produzido pela área global de 
Consultoria em Gestão de Capital Humano, que contou com a participação de 468 
empresas e 591 executivos de todos os continentes. Os participantes foram divididos 
em duas amostras: líderes das áreas de negócio e líderes de RH. 
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O faturamento das empresas consultadas abrangeu desde 125 milhões de dólares 
até valores acima de 10 bilhões de dólares, em segmentos os mais diversos, como: 
telecom, energia e recursos globais, saúde, serviços financeiros, manufatura, setor 
público, setor imobiliário, bens de consumo e serviços profissionais. 
A pesquisa abordou o novo papel estratégico da área de Recursos Humanos nas 
grandes corporações. Para isso, contou com as opiniões de executivos da alta 
administração e dos responsáveis pela gestão de pessoas na organização. 
 
O objetivofoi levantar e analisar as respostas dos executivos líderes das áreas de 
negócios, e também da área de Recursos Humanos, sobre as práticas adotadas de gestão 
de pessoas em suas organizações. 
 
Passamos a citar alguns dos principais resultados presentes no referido estudo: 
• 88% dos entrevistados consideram que os assuntos relacionados às pessoas se 
tornarão mais importantes no futuro; 
• 60% consideram os assuntos relacionados às pessoas “altamente importantes” 
para a tomada de decisão; 
• 90% avaliam que as pessoas serão ainda mais importantes nas tomadas de 
decisão nos próximos três a cinco anos. 
 
Aqui cabe uma primeira interpretação dos dados. Vivemos numa Economia Global 
e numa Sociedade do Conhecimento e as mudanças rápidas, as fusões e aquisições e 
outros fatores determinam, cada vez mais, que se contratem profissionais que pensem 
estrategicamente, saibam visualizar o futuro e sejam capazes de implementar as ações 
planejadas, obtendo produtividade, lucro e rentabilidade. 
Sem dúvida esta é uma missão fundamental e uma contribuição que o RH pode 
implementar com o apoio das áreas de negócio. 
 
As principais preocupações dos líderes, segundo o estudo, são: desenvolvimento de 
liderança (76%); gestão de talentos (72%); criação de uma cultura de alta performance 
(71%); treinamento (66%). 
 
A pesquisa sugere que não obteremos uma cultura de alta performance sem termos 
uma gestão que busque continuadamente a avaliação do potencial e do desempenho dos 
talentos, sem treiná-los e desenvolvê-los. 
 
O estudo conclui que as pessoas têm uma importância primordial que se reflete 
em atingir os objetivos e buscar uma alta performance da organização, podendo-se dar 
destaque aos seguintes pontos: 
1. aumentar ou manter as margens; 
2. aumentar ou manter os lucros; 
3. aumentar a fidelidade dos clientes; 
4. aumentar a satisfação dos clientes; 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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5. inovação em produtos e serviços. 
 
Esta relação entre o desenvolvimento do capital humano, que impacta na 
performance das organizações, tem muito foco em estratégias, cujas mais importantes 
são: 
1. aumentar a competividade; 
2. obter mais qualidade em produtos e serviços; 
3. conseguir mais inovação tecnológica. 
 
Curiosa é a distinção entre os principais desafios apontados pelos executivos de 
negócios e pelos RHs das empresas. Os principais desafios apontados pelos dois grupos 
são os mesmos, porém para o grupo dos executivos de RH predomina o desejo de 
melhorar a eficiência operacional da própria área. Já os homens de negócio destacam 
que é preciso que o RH busque uma atuação mais estratégica dentro dos objetivos das 
organizações. 
 
Outra conclusão da pesquisa “Aligned to the Top” é o tema da liderança. Em 
resumo, diz a mesma que identificar e desenvolver líderes é hoje uma responsabilidade 
que cabe a todos os executivos das organizações. Além disso, afirma que as 
experiências das empresas mais bem-sucedidas do mundo indicam um envolvimento 
direto dos executivos seniores no processo de desenvolvimento de lideranças. 
 
Na seqüência, está explicado também que atrair, identificar e reter talentos está 
entre as maiores preocupações das empresas. 
 
Do ponto de vista da montagem de estratégias de gestão de pessoas, alguns pontos 
ganham destaque: a figura do CEO e sua capacidade de influenciar a cultura e os 
valores das organizações para se obter alta performance; a atuação do RH como agente 
de transformação e criador de modelos para alinhar a organização com os objetivos do 
negócio; a ação de encurtar as distâncias entre os resultados a serem alcançados pelas 
empresas e a forma como as pessoas atuam na concretização das metas. 
 
Digna de nota é a opinião dos executivos sobre a relação entre a ação do RH e 
viabilização das estratégias das empresas: 
 
1. o RH é importante na implementação das estratégias; 
2. é essencial na definição da estratégia e do sucesso das operações; 
3. é importante nas operações e nos negócios. 
 
Apesar do acima exposto, ainda 60% dos executivos de negócios afirmam que não 
consultam o principal executivo de RH ao longo de processos de fusão e aquisição. 
 
Algumas conclusões finais deste estudo: a gestão de pessoas é percebida cada vez 
mais como estratégica e não como um centro de custos; a gestão de RH ainda é uma 
função em consolidação; o RH deve gerar valor à organização por meio da gestão de 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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pessoas; os executivos do negócio devem compreender as demandas do RH e devem 
oferecer recursos para a concretização das estratégias. 
1.7 A ORGANIZAÇÃO ELETRÔNICA 
A Internet está mudando o mundo dos negócios, com impacto na nossa vida 
pessoal. O novo mundo digital criou o comércio eletrônico, o e-commerce, e também 
afeta o comportamento organizacional. 
 
Neste mundo novo, o e-business abrange o e-commerce, incluindo o primeiro todas 
as diversas atividades de uma empresa, que são baseadas na utilização da Internet: 
estratégias; melhoria da comunicação com fornecedores e clientes; colaboração com 
parceiros para coordenar o planejamento e a produção; identificação de liderança para 
dirigir um negócio virtual; a localização de profissionais adequados para construir e 
operar intranets e websites; administração do negócio. O e-business compreende a 
criação de novos mercados e clientes, mas também se ocupa da otimização das formas 
de combinar computadores, a Web e os aplicativos de software. 
 
Uma empresa de e-business utiliza a Internet, a intranet e a extranet para criar um 
canal de comunicação organizacional, tornando possíveis a integração e o 
compartilhamento de informações, permitindo que clientes, fornecedores, funcionários 
e outras pessoas se comuniquem com a organização e através dela em tempo real. Outra 
utilização da Internet é a melhoria da gestão de um negócio tradicional, que não 
pertence ao mundo virtual. Muitas empresas não vendem nada pela Internet, mas 
utilizam aplicativos de e-business para melhor desempenhar suas funções tradicionais. 
 
A terminologia e-organization (e-org) para estas organizações que utilizam a 
Internet mostra que o mundo eletrônico não se restringe às empresas comerciais, 
abrangendo as indústrias, as instituições sem fim lucrativo e as governamentais. Quais 
são as características que diferenciam as e-orgs? 
 
• Nelas não existem regras gerais aceitas, modelos estabelecidos e com-
provados, nem planos estratégicos predefinidos, prevalecendo a experi-
mentação e a inovação. 
• As mais bem-sucedidas são as mais rápidas no desenvolvimento de novos 
produtos e serviços, entrando rapidamente nos mercados e enfrentando com 
agilidade os concorrentes. 
• Não estão presas a uma localização geográfica; por meio das conexões 
digitais, todos os empregadores podem ter acesso aos melhores e mais 
brilhantes colaboradores, os quais não precisam mudar de residência para ir 
atrás de boas oportunidades de trabalho. 
• Nas referidas empresas tudo gira sobre um sistema aberto de informações 
integradas, que inviabilizam as estruturas hierárquicas tradicionais, facilitam 
o acompanhamento dos projetos, democratizam o processo decisório e 
integram a organização com seus fornecedores, parceiros e clientes. 
• Elas vivenciam um paradoxo: aumentam o isolamento do funcionário, mas 
também criam comunidades de pessoas que pensam da mesma forma. 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Com base no acima exposto arriscamos que a compreensão das emoções das 
pessoas talvez seja mais importante nas e-orgs do que nas empresas tradicionais. As 
primeiras permitem queas pessoas trabalhem juntas, estando separadas pelo tempo e 
pelo espaço, gerando o isolamento social. Caracterizam-se por mudança e instabilidade, 
o que gera uma necessidade entre os colaboradores de pertencerem a uma comunidade, 
desenvolvendo fortes laços emocionais. 
 
A supervisão eletrônica dos funcionários pela administração coloca em risco a 
privacidade dos primeiros. A motivação das pessoas é ameaçada pelas distrações 
causadas pela visita a sites da Internet não relacionados com o trabalho (jogos, 
compras, busca de um novo emprego). 
 
O processo decisório e a comunicação das e-orgs mostram algumas características 
típicas das mesmas: 
 
• a decisão em grupo é mais importante do que a individual; 
• a decisão está mais ligada à ação e à experimentação e não a modelos 
reflexivos e racionais; 
• as decisões são rápidas, não contando com muita experiência anterior; 
• as pessoas se comunicam com qualquer um, a qualquer hora, em qualquer 
lugar; 
• a comunicação interpessoal não é a habitual das empresas tradicionais. Não 
existe diferença entre redes formais e informais, a comunicação não verbal 
perde o valor e são diferentes as negociações, as reuniões e o estilo de 
supervisão. 
As regras, as políticas e os regulamentos que caracterizam as organizações 
tradicionais oferecem uma orientação e reduzem as incertezas dos funcionários. Estas 
realidades formais não existem nas e-orgs, o que força o líder a fornecer uma direção 
por meio de uma visão de futuro. Ou seja, é vital uma liderança visionária e um 
profundo entendimento de como a tecnologia vai mudar o negócio. 
 
Sintetizando, acho que todos devem tentar olhar a sua empresa e responder a 
algumas questões: 
 
• Qual o impacto direto da Internet, Intranet e Extranet no seu negócio? 
• Em que proporção a própria empresa já é mais ou menos uma e-org? 
• Como a própria empresa se relaciona com as típicas e-orgs? 
• Como o mundo virtual afeta planejamento, estrutura, gestão, liderança, 
comunicação e motivação? 
• Como estes temas afetam o capital humano e intelectual de uma empresa? 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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EXERCÍCIOS DE REFLEXÃO: 
 
Após os estudos da Unidade 1, responda às questões abaixo: 
 
1. Quais as características principais da Economia Global da atualidade? 
2. Qual é o diferencial competitivo do Brasil? Quais são os pontos fortes de nossa 
Economia? 
3. O significado do tempo e da distância, na vida humana e empresarial, mudou, com 
a evolução da informática e das telecomunicações, da Internet e Intranet e da 
videoconferência? 
4. Como pode-se descrever a relação entre previsão do futuro, nas organizações, e a 
avaliação de habilidades, competências e tecnologias? 
5. Qual a importância de uma arquitetura estratégica para a aquisição de competências 
do negócio e da gestão, para criarmos receitas e lucros futuros e para obtermos a 
participação diferenciada da empresa no seu mercado? 
6. Quais são os três estágios pelos quais passam as empresas, quando se transformam 
de boas em excelentes organizações, segundo a pesquisa de Jim Collins? Quais são 
as principais conclusões desta pesquisa? 
7. Quais são as várias fases da história de Recursos Humanos e da Gestão de Pessoas? 
8. Quais são as características principais de uma organização eletrônica? 
9. O e-business utiliza a Internet, a Intranet e a Extranet? 
 
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Texto 2 
A ESTRUTURA E A CULTURA ORGANIZACIONAIS, CONFLITOS 
ORGANIZACIONAIS E ÉTICA EMPRESARIAL 
 
2.1 O SIGNIFICADO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALNão pretendemos esgotar o assunto, mas sim mostrar que existe uma relação entre a 
Estrutura Organizacional e todos os subsistemas da Gestão de Pessoas, principalmente 
os de recrutamento e seleção, avaliação de cargos e administração salarial, avaliação de 
potencial e desempenho, treinamento e desenvolvimento e plano de carreira. 
 
Uma estrutura organizacional define como as tarefas são alocadas, agrupadas e 
coordenadas. Leva em conta a especialização do trabalho, a departamentalização, a 
cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização, a descentralização e a 
formalização. 
 
A especialização avalia o grau em que as tarefas na organização são subdivididas 
em funções separadas. A departamentalização agrupa as atividades para que as tarefas 
possam ser coordenadas. A cadeia de comando é uma linha de autoridade que vai do 
topo da organização até o nível mais baixo, especificando quem se reporta a quem na 
organização. A amplitude de controle, na prática, determina o número de níveis de 
chefia que a organização terá, permitindo que o administrador mais elevado consiga 
gerenciar os níveis mais baixos sob seu comando. Na empresa centralizada, as decisões 
são sempre tomadas nos níveis mais altos e, na empresa descentralizada, os gestores da 
base da estrutura, mais próximos da ação, são os que tomam as decisões. A 
formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são 
padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca 
autonomia para tomar decisões. 
 
De acordo com as características de uma estrutura, por exemplo, vamos ter 
profissionais mais ou menos especializados, ou generalistas, com maiores ou menores 
salários e benefícios, com treinamento e desenvolvimento mais ou menos sofisticado, 
sucessores das maiores ou menores posições na cadeia de comando. 
 
Quando a empresa utiliza equipes como seu meio básico de coordenação, existe 
uma estrutura de equipe. Ela desestrutura as barreiras departamentais e descentraliza o 
processo decisório, que passa a ocorrer nas equipes de trabalho. Nesta estrutura, os 
funcionários devem ser generalistas e especialistas. 
A organização virtual, ou organização em rede, é encontrada numa organização, a 
qual terceiriza a maior parte das suas funções de negócio. Ela é muito centralizada, com 
pouca ou nenhuma departamentalização. 
 
A organização matricial é típica de multinacionais, com unidades em vários países, 
na qual o executivo tem um reporte imediato a uma ou mais chefias locais e outros 
reportes a executivos da matriz. 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E SUCESSO EMPRESARIAL 
Todos nós que vivemos ligados às organizações devemos analisar a cultura de uma 
ou várias empresas, para termos bom desempenho individual e grupai, o que resulta em 
sucesso empresarial, pois ela afeta a estratégia, a gestão e o capital humano. 
 
A cultura é uma percepção comum, compartilhada pelos membros de uma 
organização; um sistema de valores compartilhado. É uma compreensão clara, ou 
deveria ser, de “como as coisas são feitas aqui”. Ela tem relação com a origem da 
empresa e com as crenças que lhe foram transmitidas pelos seus fundadores. A mesma 
se institucionaliza, ao longo do tempo, quando uma organização adquire uma 
permanência institucional, quando os modos aceitáveis de comportamento se tornam 
amplamente autoevidentes para seus membros. 
 
Dessa forma, compreender em que consiste a cultura de uma organização, como ela 
é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar nossa capacidade de explicar e prever o 
comportamento das pessoas no trabalho. 
 
Pesquisas sugerem que algumas características positivas ou negativas diferenciam a 
cultura de uma organização bem-sucedida de outra não muito competente: inovação e 
liberdade para correr riscos; atenção aos detalhes; orientação para os resultados; 
orientação para as pessoas; orientação para a equipe; agressividade, e não acomodação; 
estabilidade ou manutenção do status quo, em oposição à mudança e ao crescimento. 
 
Em toda a empresa existe uma cultura dominante e subculturas. A primeira 
expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organi-
zação. As subculturas são miniculturas dentro da organização, geralmente relacionadas 
com departamentos, unidades de negócio e localização geográfica. Os valores 
essenciais são os valores básicos e dominantes, compartilhados por toda a organização. 
 
Quando dizemos que uma empresa tem uma cultura forte, estamos mencionando qu 
e nela os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados. 
 
Outras pesquisas também indicam que temos que levar em consideração a cultura 
de cada país para que se possa prever mais precisamente o comportamento 
organizacional nas diversas nações. 
 
Se uma empresa tem origem alemã, americana ou japonesa, na sua filial localizada 
em outro país, sua cultura de origem provavelmente não irá predominar, pelo menos 
não na sua forma mais pura. A cultura da filial de uma multinacional estrangeira no 
Brasil, por exemplo, irá ser influenciada pelo nosso jeito de fazer as coisas e nossa 
flexibilidade e nossa capacidade de inovar e improvisar. 
 
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização: é definidora de 
fronteiras, criando distinções entre uma organização e outras; proporciona um senso de 
identidade aos membros da organização; facilita o comprometimento com a empresa, 
algo maior do que os interesses individuais de cada um; estimula a estabilidade do 
sistema social da organização, mantendo-a coesa; serve como sinalizador de sentido e 
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mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos 
funcionários. 
 
O papel da cultura na influência do comportamento dos funcionários parece ganhar 
uma importância cada vez maior no atual ambiente de trabalho. As organizações 
expandiram a amplitude de controle, achataram a estrutura, introduziram o trabalho em 
equipe e as estruturas matriciais, reduziram a formalização e deram mais autonomia 
aos funcionários. Assim, os valores compartilhados asseguram que todas as pessoas 
estejam caminhando na mesma direção. 
 
A existência de uma forte cultura se torna um obstáculo quando os valores 
compartilhados não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia de 
uma organização. 
 
A prática da diversidade e do respeito às minorias cria um paradoxo: a empresa 
quer que os novos funcionários aceitem os valores essenciais da cultura orga- 
nizacional; ao mesmo tempo, tenta reconhecer e apoiar as diferenças que estes 
colaboradores levam para dentro da empresa. 
 
Muitas das aquisições e fusões, historicamente, têm levado em conta vantagens 
financeiras ou sinergia de produtos. Atualmente, examina-se também a compatibilidade 
cultural na união de duas empresas. 
 
E entendido como socialização o processo que adapta os funcionários à cultura 
organizacional, o qual tem três estágios: o anterior, da chegada do colaborador, que 
consiste na aprendizagem que acontece antes que o novo funcionário entre para a 
organização, fazendo-o passar por uma socialização prévia na universidade e no 
treinamento. Também o processo de seleção é utilizado para informar sobre a 
organização como um todo; o do encontro com a realidade, no qual o funcionário vê o 
que a empresa é, de fato, confrontando suas expectativas com a realidade prática do dia 
a dia; o da mudança, quando o novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo 
de trabalho e à organização. 
 
Outro aspecto da assimilação e consolidação de uma cultura são os denominados 
rituais e cerimônias de homenagem, premiação ou reforço dosvalores e costumes, 
individuais e grupais. Por exemplo, trabalho duro e inovador da área comercial podem 
ser recompensados com festa e premiação. 
 
Muitas práticas de Recursos Humanos reforçam a cultura organizacional: o 
processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de 
treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção. 
 
A conclusão das ideias anteriores é a de que os colaboradores formam uma 
percepção geral subjetiva da organização com base em fatores como o grau de 
tolerância aos riscos, a ênfase no trabalho de equipe e no apoio à criatividade das 
pessoas. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Essa percepção genérica torna-se, de fato, a cultura ou a personalidade da 
organização. Em conseqüência, essas percepções favoráveis ou desfavoráveis afetam, 
então, o desempenho e a satisfação dos funcionários, bem como o sucesso empresarial, 
sendo o impacto maior quanto mais forte e positiva for a cultura. 
2.3 O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES 
Existe um conflito nas organizações quando um indivíduo ou um grupo perceber 
um ao outro como um obstáculo à satisfação de suas realizações, o que provocará um 
sentimento de frustração, que poderá levar uma ou mais pessoas a reagir à ameaça 
representada pela outra parte. 
 
Naturalmente, esta percepção pressupõe: uma interdependência entre as partes, as 
quais estão associadas na busca de realizações semelhantes; uma incompatibilidade 
percebida por uma delas, com relação aos objetivos e ao comportamento do outro, 
sendo ela, na prática, a originadora do conflito. 
Existem alguns modelos principais que nos permitem estudar o conflito nas 
organizações: o Modelo Racional, o Modelo das Relações Humanas, o Modelo Político 
e o Modelo Sistêmico. 
 
Os primeiros teóricos da gestão (Taylor, Fayol, Gulick, Urwick) priorizaram a 
racionalização da organização do trabalho e trataram pouco da questão do conflito. 
Apenas colocaram que o conflito é negativo porque afeta a eficiência organizacional, o 
que também se encontra, em Max Weber e Michel Crozier, no desenvolvimento das 
teorias sobre a organização burocrática. 
 
O Modelo Racional coloca como os principais mecanismos de solução de con-
flitos: 
• a definição das tarefas, das regras e dos métodos, que prescrevem claramente 
os papéis e as responsabilidades de cada um e que despersonalizam a 
execução dos trabalhos; 
 
• a redução das interfaces entre as tarefas, que tem por objetivo eliminar a 
própria fonte de frustração na origem dos conflitos, diminuindo a depen- 
dência de umas tarefas em relação às outras; 
• a concentração do poder em uma hierarquia e em uma cadeia de comando que 
tem como objetivo reduzir o nível de ambigüidade e de incerteza vividas pela 
base da organização. 
 
No entanto, após a Segunda Guerra Mundial, os teóricos do neorracionalismo 
(Drucker, March, Odiorne e Simon) reconheceram que existe uma racionalidade 
limitada na tomada de decisões, pela capacidade do gestor, pela existência de 
contradições nos objetivos perseguidos e pela maior ou menor possibilidade di acesso 
aos recursos e à informação necessária, entre outras razões. Ou seja, a organização 
consegue soluções satisfatórias e não ótimas, como recomendara Taylor. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Começa a aparecer o que hoje se define como Inteligência Emocional, e o fatores 
subjetivos da questão. Para reduzir o conflito é preciso melhorar a identificação das 
escolhas organizacionais, acentuando a participação no processo d decisão ou o 
comprometimento em relação aos objetivos da organização, por método dos como a 
Administração por Objetivos de Odiorne. 
 
Surge no contexto acima o Modelo de Relações Humanas. O comportamento 
humano no trabalho não tem sua origem apenas em uma lógica econômica e racional. 
A própria dimensão psicossocial impõe suas leis às relações organizacionais Coloca-se 
em evidência a Dinâmica de Grupo, toma-se consciência das normas e valores sociais e 
do processo de socialização que influencia o comportamento individual nas 
organizações. 
 
Passa-se a reconhecer o poder das atitudes individuais no trabalho, chegando -se a 
valorizar um ambiente mais humano, associando-se satisfação individual produtividade 
organizacional. Argyris, por exemplo, reconhece a possibilidade de divergência entre 
os objetivos individuais e os organizacionais. 
 
Assim, os adeptos do modelo institucional (Selznick) e os do modelo cultural (Deal 
Kennedy) tentam reduzir os conflitos pela implementação de mecanismos que 
favorecem a adesão e a identificação dos indivíduos com o sistema de valores e da 
cultura das organizações. 
 
Nesta escola temos desde os adeptos do Modelo Participativo (Argyris) até as 
correntes mais recentes de Qualidade e Vida no Trabalho ou de Mobilização do Pessoal 
(Mohrman Lawler). Em geral, consideram que o conflito se reduzirá à medida que a 
organização conseguir implementar mecanismos que permitam a cada um veicular suas 
preocupações e influenciar as decisões com as quais está relacionado. 
 
O terceiro Modelo é o Político. É feita uma análise sociopolítica das organizações 
(Blau, Croizier, Etzioni) e se começa a reconhecer a natureza estratégica das relações 
entre os diversos grupos que compõem a organização. Cada grupo tenta dominar uma 
dimensão essencial do trabalho, ampliando as incertezas, fazendo conhecer ao outro 
suas exigências, exigindo regras e respeito às mesmas, tentando manter sua autonomia e 
seu poder sobre o ambiente organizacional. 
 
Nesta escola, o conflito aparece, pela primeira vez, como uma coisa natural nas 
organizações, com a conseqüente necessidade da gestão dos conflitos. O conflito passa 
a pressupor foros de negociação permanente ou fórmulas de arbitragem para resolver 
questões litigiosas. 
 
Finalmente, chega-se ao Modelo Sistêmico, o qual define a organização como um 
conjunto de partes em interação, entre si e com o meio ambiente (Katz Kahn, 
Thompson). Cada sistema e subsistema dependem, para sua sobrevivência, de sua 
permuta com o ambiente, devendo diferenciar-se dos outros sistemas por sua con-
tribuição distinta, conseguindo ao mesmo tempo integrar-se ao referido ambiente. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Nesse esforço de diferenciação funcional, a organização terá necessidade de 
desenvolver mecanismos para tratar a informação que lhe chega do ambiente e que 
também lhe permite fazer adaptações. Uma organização submetida a um ambiente 
turbulento, por exemplo, precisará desenvolver mecanismos de gestão de caráter 
orgânico, permitindo adequar-se às inconsistências e às contradições com as quais deve 
conviver. 
 
Nesta perspectiva, o conflito aparece como inevitável e funcional, pois a orga-
nização é submetida a um processo constante de adaptação. Segundo o nível de 
incerteza a tratar, pode-se revelar eficaz aplainar as diferenças ou encorajar as 
divergências, suscetíveis de melhorar a solução final. 
 
Parece-nos que estas breves recordações do Conflito nas Organizações possam nos 
fazer refletir sobre o tipo e a gestão dos conflitos nas nossas empresas, tentando 
associar, cada vez mais e melhor, o fator humano ao organizacional, considerando que 
fatores mais objetivos ou mais subjetivos sempre criarão impasses que deverão ser 
resolvidos. Ou seja, o conflito não é uma patologia, mas uma realidade da evolução 
humana e organizacional. 
2.4 ÉTICA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DAS EMPRESAS 
Weber deu o nome de Ética Protestante à análise socioeconômica que fez das 
origens do Capitalismo, associando-o ao Calvinismo e às seitas religiosas ligadasao 
mesmo. Na mesma, cada um é responsável, perante Deus, pelas suas atividades neste 
mundo. Um indício de sua posição no outro mundo, na vida espiritual, são as suas 
realizações econômicas nesta vida. Ele enfatiza o valor, para esta ética, do trabalho 
árduo, decorrente da iniciativa própria, autodisciplina e competição com os demais. A 
marca da predestinação celeste residiria na crescente solidez do comerciante, o qual, 
desde o início do Capitalismo, trabalhava muitas horas, era econômico, e não tinha 
tempo para ociosidades e frivolidades. Weber, como outros autores, sugeriu que esses 
valores permitiram o desenvolvimento de uma classe empreendedora, criando-se os 
alicerces para o Capitalismo e uma sociedade industrializada. 
 
Historicamente, mudanças científicas e tecnológicas ocorreram concomitan- 
temente ao surgimento dos empresários e de uma classe trabalhadora. A mão de obra foi 
cada vez mais utilizada para transformar a matéria-prima em produto acabado; foram 
feitos elevados investimentos de capitais; ampliaram-se as atividades de Marketing e de 
logística e distribuição de produtos, num mercado cada vez mais livre e competitivo, 
chegando-se até os dias atuais e à Economia Global. 
 
A industrialização e o Capitalismo impactaram fortemente nos costumes e na 
estrutura social, bem como nos valores éticos da sociedade e das organizações. Houve 
uma mudança nas relações e papéis familiares, criou-se maior igualdade entre os dois 
sexos, grandes empreendimentos industriais e corporações foram materializados e os 
trabalhadores se organizaram em sindicatos, tendo mais força nas suas relações com as 
empresas e com o poder político. 
 
Qualquer priorização de fatores na gestão de uma organização tem implicações 
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práticas e éticas. 
 
Se a empresa é por demais utilitarista e pragmática, pode promover a eficácia, a 
produtividade e o lucro, mas pode também não cuidar dos direitos de alguns indivíduos, 
especialmente daqueles pertencentes às minorias dentro da organização. Nesta linha de 
raciocínio vemos excessos ocorrerem nas fusões e aquisições, quando alguns erros são 
cometidos no enxugamento das estruturas. 
 
Enfatizar o respeito ao colaborador protege o indivíduo, respeitando sua priva-
cidade e sua liberdade, por exemplo, mas pode-se correr o risco de prejudicar a 
eficácia, a produtividade e o lucro, por não se tomarem medidas que priorizam o 
sucesso da empresa. O enfoque na justiça protege os interesses dos menos poderosos e 
mal representados, como está previsto no Direito Trabalhista e Sindical, mas pode-se 
estimular um espírito de acomodação, que reduz a propensão aos riscos, à inovação e à 
produtividade. 
 
A crescente preocupação da sociedade com os direitos humanos e com a justiça 
social mostra a necessidade de as empresas desenvolverem padrões éticos não baseados 
apenas em critérios utilitaristas. Aumento de preços, venda de produtos que colocam 
em risco a saúde dos consumidores, fechamento de fábricas, demissões em massa, 
mudança do centro de produção para outro país, alteração do meio ambiente, podem 
ser justificados pela ótica utilitarista. No entanto, a sociedade cada vez mais se opõe às 
decisões baseadas apenas em critérios dessa natureza. 
 
Tudo isso nos leva à afirmação de que “pessoas éticas não fazem coisas antié- 
ticas”. Sem dúvidas pessoas que possuem padrões éticos estão menos propensas a se 
envolver em práticas antiéticas. Resta saber se o comportamento ético é mais do 
indivíduo ou do seu contexto situacional e organizacional. As evidências sugerem que 
as pessoas com elevados princípios éticos vão permanecer fiéis a eles, apesar das 
atitudes dos outros ou da orientação das normas da organização em sentido contrário. 
Em forma diferente, quando o desenvolvimento moral e ético de um indivíduo não 
possui um padrão muito elevado, ele pode ser mais facilmente influenciado a praticar 
atos antiéticos. 
Como as empresas atualmente debatem muito a questão ética, sempre vale 
recordar: 
• os executivos devem ser estimulados a identificar os padrões éticos dos 
candidatos a empregos; 
• deve-se ter uma descrição clara das tarefas e um código de ética formalmente 
redigido; 
• a organização deve praticar modelos positivos de gerenciamento, avaliação e 
recompensa, tanto dos meios como dos fins buscados e praticados no 
atingimento das metas e dos resultados; 
• deve-se criar uma cultura que estimule as pessoas a desafiar abertamente 
quaisquer práticas questionáveis. 
 
Ao terminar a seção, deixo as perguntas para o leitor responder: quais são os 
valores e princípios éticos da sua organização? Estão bem alinhados com os seus 
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princípios pessoais, crenças e valores? Conflitam com os princípios e valores da cultura 
do país? 
 
 
2.5 A ÉTICA EMPRESARIAL NUMA VISÃO ABRANGENTE 
Muitos pensadores já disseram que a Democracia Capitalista tem muitos defeitos, 
mas que ninguém inventou um sistema melhor, até agora, que combine 
empreendedorismo com a livre expressão das ideias. O defeito do regime político 
mencionado ficou evidente na crise financeira mundial ocorrida em 2008. Um dos 
motivos desta crise foi, em parte, a falta de regulamentação de algumas instituições por 
órgãos governamentais e a excessiva ambição pelo lucro não baseado em uma 
produtividade real. No entanto, em vários países existe esta regulamentação, como 
também existem as auditorias internas e externas nas organizações, e problemas de 
ética empresarial continuam ocorrendo. 
 
A lei Sarbanes Oxley é suficientemente conhecida, bem como todos os temas da 
Governança Corporativa, o que me dispensa de fazer comentários a respeito. Apesar 
das regulamentações e controles, os excessos e os desvios de uma conduta prudente ou 
ética continuam ocorrendo dentro das empresas, em várias partes do mundo. 
 
Este quadro está bem presente na mente de líderes empresariais como Stephen 
Green, Presidente mundial do HSBC, o qual, além de banqueiro, é pastor anglicano e 
que afirma: “as regras nunca serão suficientes para fazer com que a moralidade 
prevaleça. O valor para o acionista é um subproduto e não deve ser privilegiado com 
exclusividade de tudo mais”. 
 
Voltando ao tema da Governança Corporativa, profundamente vinculado ao assunto 
da ética empresarial, recordamos que começa a surgir no mundo a presença de 
especialistas em Capital Humano dentro dos Conselhos de empresa. Naturalmente, este 
conselheiro especializado na área humana vai cuidar do Capital Intelectual da própria 
organização, mantendo o foco em assuntos que podem abranger: remuneração e 
avaliação da performance dos conselheiros, do CEO e dos Diretores e principais 
executivos da organização, dialogando a respeito com o Diretor de Recursos Humanos; 
também deverá ser ocupar com políticas de motivação, retenção e desenvolvimento dos 
colaboradores. Além disso, pode-se imaginar que, gradualmente, este conselheiro da 
área humana também se preocupe com o bem-estar de clientes, fornecedores e das 
comunidades com as quais a empresa interage, numa ótica social e ambiental. 
 
Parece que na mente de alguns líderes como Stephen Green começa a surgir a 
preocupação com valores, com a ética empresarial, a qual não pode ser dissociada da 
Filosofia e da Religião. Se investigarmos os acionistas, os CEOs e os “key people” de 
uma empresa, ainda vamos ver uma certa timidez em expressarem seus pontos de vista 
filosóficos e sua espiritualidade. Fora das empresas freqüentam seus templos, igrejas, 
sinagogas, mesquitas, centros espíritas e seus centros de estudos de Filosofia e outros 
movimentos que podemos classificar como escolas de sabedoria. Na empresa, porém, 
estas vivênciasnão são suficientemente discutidas. 
 
Acho que todos os seres humanos acreditam que a razão de tantos conflitos e 
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desigualdades ao longo da história, entre os indivíduos e os povos, tem sua origem 
numa falta de ética e de amor em relação ao próximo. Imensas somas de dinheiro foram 
gastas e são gastas em guerras ou em atividades que não beneficiam o ser humano. Não 
adotamos ainda os conceitos da “Ética de Respeito à vida” de Albert Schweitzer ou os 
conceitos éticos de Platão e Aristóteles, ou ainda as afirmações de grandes espíritos 
como Buda (reto pensar, reto falar e reto agir) ou Jesus (ama a teu próximo como a ti 
mesmo). 
 
Saindo de uma visão espiritual e filosófica e voltando para o mundo empresarial, 
cabe recordar que uma boa maneira de analisar desempenho e evitar ações antiéticas é 
ter um sistema permanente de Avaliação de Competências e de Coaching Individual e 
Coletivo. Um Management Assessment irá observar, por exemplo, se além de potencial 
para crescer numa organização, um executivo tem uma liderança que permita uma 
competição positiva e não destrutiva e um trabalho em equipe no grupo de 
colaboradores por ele coordenado. 
Um Coaching Individual e Coletivo irá desenvolver e refinar, além de liderança e 
trabalho em equipe, outras habilidades como: pensamento estratégico e visão de futuro; 
inovação e criatividade; comunicação e negociação; resistência à frustração e 
persistência; inteligência emocional e social; atitude hands on, pragmatismo e 
capacidade de implementar mudanças. 
 
Também serão evitadas ações antiéticas se fizermos um bom recrutamento e 
seleção de executivos onde, entre outras análises, são tomadas referências profissionais 
de um profissional e feito um acompanhamento do tipo coaching, durante um ano, por 
uma boa empresa de Executive Search. 
 
A conclusão é que ética empresarial não surge apenas a partir de controles externos, 
e demanda o trabalho de desenvolvimento continuado do pensamento e das atitudes dos 
executivos e conselheiros de uma organização. 
 
EXERCÍIOS DE ESTUDO: 
Após os estudos da unidade 2, responda sinteticamente as questões a seguir: 
 
1. O que significam os conceitos de especialização do trabalho, departamentalização, 
cadeia de comando, amplitude de controle e centralização, descentralização e 
formalização? 
2. Qual a relação entre estrutura e coordenação de equipe? 
3. A cultura organizacional é uma percepção comum, coletiva, sobre a empresa, ou é 
uma avaliação predominantemente individual? 
4. Os fundadores e os empreendedores de uma organização têm a ver com a forma 
final de uma cultura organizacional? 
5. Quais as características da cultura de uma organização bem-sucedida? 
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6. A cultura de uma empresa tem a ver com a cultura da região ou do país onde ela 
atua? 
7. A que você associa o sentimento de identidade e o comprometimento com a 
empresa? 
8. Quais as práticas de Recursos Humanos, ou de Gestão de Pessoas, que reforçam a 
cultura organizacional? 
9. O que ocorre quando um grupo vê no outro grupo, dentro de uma empresa, a razão 
da não satisfação de suas realizações? 
10. Quais são os modelos e teorias que estudam o conflito nas organizações? 
11. O que diz o Modelo das Relações Humanas sobre o impacto do comportamento 
humano nas organizações? 
12. A Ética está correlacionada somente aos controles financeiros e de auditoria, às 
normas de governança corporativa e aos aspectos legais que impactam na vida 
empresarial? 
 
 
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UNIDADE 2 
Texto 3: 
DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA IMPLICA EM ANÁLISE DE 
COMPETÊNCIAS, DE POTENCIAL E DESEMPENHO, DE TALENTO E 
DE UMA BOA SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
3.1 O SIGNIFICADO DE POTENCIAL, DE DESEMPENHO E DE TALENTO 
Potencial é um traço psicológico, um nível de inteligência, uma probabilidade de 
realizar, os quais ainda não foram bem desenvolvidos e/ou que podem ser 
aproveitados em forma melhor, mais intensa e rapidamente. 
 
Potencial é também a soma dos fatores genéticos presentes num indivíduo com a 
influência da cultura e do meio social, da educação e do ambiente familiar. Bem 
cedo, até num recém-nascido, pesquisas revelam reações diferenciadas a estímulos 
do meio ambiente, ou relativas às necessidades de alimentação ou sono, por exemplo. 
 
E muito difícil a verificação de um potencial puro, não afetado pela influência da 
cultura e do meio ambiente. A aprendizagem, a experiência e o desempenho 
desenvolvem o potencial. 
 
O desempenho é a execução de um trabalho, atividade, empreendimento, que 
exige competência, eficiência e eficácia. Vale dizer, é o potencial que se transforma 
em realizações concretas. 
 
O conceito de talento já abrange a conjugação de uma inteligência excepcional e 
de habilidades e competências diferenciadas. 
 
 
3.2 RELAÇÃO ENTRE AS COMPETÊNCIAS, A GESTÃO DE PESSOAS 
E A GESTÃO MODERNA 
No passado realizei uma Pesquisa dos Fatores de Avaliação de Executivos 
utilizados pelas empresas, a qual foi publicada pela revista Exame. Naturalmente, 
existem outros fatores, os quais são as competências exigidas dos executivos e 
profissionais, por parte das organizações. 
 
Na relação abaixo, acompanhada de uma explicação das mesmas, podem ser 
encontradas as competências mais utilizadas: 
 
• Capacidade para realizar, capacidade para assumir riscos: o executivo que 
demonstra ter um perfil de empreendedor, vendo oportunidades onde ninguém 
as percebe e que consegue materializar produtos, serviços e estilos de gestão 
diferenciados. 
• Visão de futuro, capacidade de planejamento: os estudos sobre visão de futuro, 
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de inovação e criatividade e de estratégia empresarial, essenciais para que se 
estabeleçam objetivos estratégicos e do futuro de uma empresa. Permite ainda 
que se avaliem os resultados obtidos pela organização e a sua atuação diante 
de competidores ou junto com eventuais aliados estratégicos, clientes e 
fornecedores. 
• Orientação para processos, pessoas e resultados: esta correlação entre estes três 
fatores foi principalmente provocada pelas metodologias de Gestão da 
Qualidade. Esta conceituação viabiliza a busca de um aperfeiçoamento 
contínuo e a obtenção da qualidade desejada pelo cliente. Também diz respeito 
às quebras de paradigmas e grandes saltos quantitativos e qualitativos, ou 
ainda nos remete à obtenção de resultados, na ótica da Administração 
Financeira, ou à obtenção de Sustentabilidade econômica, social e ecológica, 
por parte de uma empresa. 
• Habilidades em negociação e flexibilidade para mudança: nos fala das 
habilidades de vendedor ou negociador que todos os profissionais, de várias 
áreas, devem possuir ao expor suas ideias e objetivos. A flexibilidade para 
mudança relaciona-se também com o Change Management e todas as etapas 
de transformação e mudança de uma organização. 
• Espírito Inovador e Criativo: diz respeito aos estudos e ações relacionados com 
a moderna criatividade e inovação tecnológica e de gestão praticadas pelas 
empresas. Na década de 1990 pude visitar o Center for Creative Leadership 
localizado em Greensboro, North Caroline, EUA, quando então comecei a 
estudar mais e melhor este assunto. 
• Boa liderança: fator de importância vital e transcendente em toda e qualquer 
organização. São os líderes que inspiram e realizam as mudanças, são eles que 
atuam como mentores e coachs, são os líderes que coordenam equipes e até 
empresas baseados principalmente no exemplo e na inspiração que dão aos 
subordinados. 
• Energia e Dinamismo: abrange o conceito de saúde, de hábitos corretos de 
alimentação e de exercício e até diz respeito à genética e à responsabilidade 
pessoal e à capacidade de se comprometer com a missão do cargo e da 
empresa. Neste fator existe também a realidade forte da motivação pelo 
trabalho e pela realização dos objetivos do cargo e da área onde um 
profissional atua. São as pessoas mais felizes e sadias que em geral dão as 
melhores contribuições para o progresso das organizações. 
• Habilidade de Solucionar Problemas: nos fala do potencial, das habilidades e 
competências, da inteligência e do desempenho voltados para fazer as coisas 
cada vez melhor, atingindo bons resultados no trabalho. 
 
Como o leitor certamente percebeu, estes Fatores de Avaliação de Executivos, e 
estas Habilidades e Competências, têm tudo a ver com a atual Gestão de Pessoas e com 
a moderna Administração. Conceitos como os descritos e ainda outros semelhantes são 
usados na Avaliação de Potencial e na Avaliação de Desempenho. 
3.3 A MODERNA CONCEITUAÇÃO DE CARREIRA 
Um dos conceitos básicos de carreira na Sociedade do Conhecimento e da Infor-
mação, inserida na Economia Global, é de autogestão da própria carreira, feita pelo 
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executivo ou profissional. Neste enfoque atual a empresa ajuda o colaborador a ficar 
bem motivado, remunerado e preparado. No entanto, ainda que com a ajuda da 
organização, o profissional deve procurar avaliar quais são suas habilidades e 
competências, buscando desenvolvê-las, não somente para a empresa onde atua, mas 
também para outras possíveis organizações, nas quais poderá trabalhar, no futuro. Ou 
seja, em geral não existe mais o tipo de carreira onde a pessoa inicia seu trabalho e se 
aposenta na mesma empresa. 
 
Em função deste novo paradigma de carreira, a relação entre o empregado e o 
empregador é uma troca de interesse e uma soma dos objetivos pessoais com os 
organizacionais, a qual tem implicação nos seguintes pressupostos: 
 
• existem recompensas materiais, morais e de facilitação de educação 
continuada e de treinamento e desenvolvimento, por parte da empresa, em 
troca de um bom desempenho e atingimento de objetivos e de bons 
resultados, por parte do empregado; 
• toda a remuneração (salários, bônus e remuneração variável e benefícios) é 
baseada no valor do cargo, comparado ao mercado de trabalho, levando em 
consideração ainda a performance do colaborador e os resultados atingidos 
pela empresa; 
• muitas empresas também baseiam a remuneração no desenvolvimento 
continuado de habilidades e competências, por parte do empregador; 
• no desenvolvimento das relações entre os empregados e a empresa sempre 
existe flexibilidade de negociações sobre a carreira, à medida que ocorrem 
mudanças econômicas no mercado e mudanças organizacionais na empresa. 
 
O moderno paradigma de carreira também leva em consideração as mudanças da 
empresa e da economia globalizada e competitiva do mundo atual: 
 
• dependendo do produto ou serviço e do perfil do cliente, criam-se diferentes 
unidades de negócios, com posicionamento estratégicodiverso de outras 
unidades da empresa. Isso implica no desenvolvimento de diferentes 
habilidades e competências dos profissionais das diferentes unidades de 
negócio; 
• todos os profissionais de uma empresa são responsáveis por agregar valor aos 
produtos e serviços e por melhorar a competitividade da organização; 
• em conseqüência do anteriormente exposto, as unidades de negócio são livres 
para cultivar seus próprios mercados e são encorajadas a realizarem novos 
empreendimentos, viabilizando visão de futuro, estratégia e sucesso das 
operações de uma organização. 
 
O significado da excelência profissional, e da boa performance de um colaborador, 
dentro do moderno paradigma de carreira, pode ser sintetizado como segue: 
 
• o funcionário, ao desempenhar-se bem num cargo e numa área de trabalho, 
pode esperar apoio para se desenvolver em novas habilidades e competências, 
exigidas na mesma área ou em outras áreas ou unidades da empresa; 
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• atualmente, os profissionais são focados e centrados no que acontece na sua 
profissão ou área de especialização, dentro e fora de sua empresa; 
• existe ênfase no desenvolvimento de habilidades e competências, não 
necessárias à empresa onde atua, mas voltadas para o progresso da própria 
carreira, a qual também, idealmente, deve incluir qualidade de vida e 
realização pessoal; 
• é necessário buscar e receber educação e treinamento antes de atuar em 
determinada área; o treinamento e a educação precedem o exercício de uma 
função; o empregado moderno também busca se aprimorar como líder, 
desenvolvendo sua capacidade de mentoring e coaching de pessoas, já que a 
aprendizagem individual e grupai, e o relacionamento interpessoal, são 
características presentes na Gestão de Pessoas e na Administração moderna. 
 
Para concluir este tema da empregabilidade e dos novos paradigmas de carreira, 
assunto relacionado à Gestão das Competências, pode-se ainda recordar: 
 
• que a empregabilidade aumenta na medida em que as pessoas desenvolvem 
habilidades e competências humanas e organizacionais, dentro dos novos 
paradigmas de carreira exigidos pela Sociedade da Informação e do 
Conhecimento e pela Economia Global; 
• muito da empregabilidade vem de um bom sistema de educação, o que inclui 
também conhecimento de idiomas e de informática; 
• a empregabilidade também depende de uma correlação, sintonia e atualização 
do sistema de educação de um país que levem em consideração as 
características de sua economia, de seu mercado de trabalho e da Economia 
Global; 
• a empregabilidade futura também exige um acompanhamento psico- 
pedagógico do aluno no primeiro e segundo graus, que levem em consi-
deração seu potencial, talentos, habilidades e competências, que o qualificam 
para determinados estudos e carreiras. Este esforço deve prosseguir dentro das 
empresas, as quais precisam patrocinar avaliação e aconselhamento de 
potencial e desempenho, educação continuada e treinamento e 
desenvolvimento. 
3.4 O QUE É SELEÇÃO ESTRATÉGICA 
Pode-se iniciar o tema dizendo que seleção, principalmente de um key people, 
consiste na escolha de um candidato adequado para uma posição em aberto, podendo 
vir de fora da organização, ou do seu quadro de pessoal. 
 
A segunda pergunta vai requerer uma resposta mais analítica: o que antecede uma 
boa seleção de um executivo? 
 
Existem ações e práticas que antecedem uma seleção de um profissional, fazendo 
com que ela seja bem-sucedida. 
 
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Deve ocorrer o envolvimento do Presidente e dos Diretores, na busca de capital 
intelectual. Neste nível e no dos acionistas, surge a estratégia do negócio, o sistema de 
gestão e a cultura e os valores da organização. Como conseqüência, a seleção sofre o 
impacto destes fatores, seja para se recrutar um Diretor ou Gerente, seja na busca de 
trainees. Um dos exemplos de minha carreira de headhunter é o do Presidente de uma 
empresa cliente que sempre entrevista candidatos do nível de Gerência e de Diretoria, 
faz comentários, dáfeedbacks para o consultor e para seus Diretores. Ou seja, envolve-
se totalmente na contratação dos key people. 
 
É importante que seja feito um levantamento das competências do negócio, das 
áreas e dos cargos; ele serve para avaliar se os candidatos estão adequados às 
competências exigidas pela posição; as mesmas não são palavras apenas, pois devem 
representar tudo o que se exige para o sucesso do executivo no desempenho do cargo e 
têm correlação com estratégia, gestão, cultura e capital humano e intelectual da 
empresa. 
 
A estrutura organizacional não deve permitir a criação de personogramas, ou 
adaptações excessivas das pessoas à mesma, porém a estrutura também não deve ser 
rígida e artificial, não levando em conta habilidades, conhecimentos e experiência dos 
colaboradores. 
 
A avaliação dos cargos deve considerar missão, Accountability, fatores críticos de 
sucesso, entre outras realidades. 
 
Estas considerações nos levam a uma reflexão: a seleção não é uma ação pontual, 
mas sim uma atividade contínua; deve ser correlacionada com outros sistemas; ela não 
termina quando alguém é aceito para um cargo. A garantia do sucesso da seleção vai 
demandar o acompanhamento da pessoa admitida ou promovida. 
 
Um bom sistema de RH deve garantir: uma remuneração justa, que abranja um 
salário variável para premiar pessoas e equipes que se destacam; ações de comu-
nicação, motivação e retenção de pessoal; avaliações de potencial e desempenho, 
visando o progresso futuro do profissional na carreira, como eventual sucessor de outro 
executivo; uma liderança eficaz que dêfeedbacks e cuide da aprendizagem do liderado, 
inclusive através de coaching; atividades relacionadas com qualidade de vida, aliadas 
às que dizem respeito à carreira. 
 
A próxima reflexão refere-se ao mercado de trabalho onde se pode pesquisar o 
candidato. Ela demanda a análise de múltiplos fatores, tais como: a maior ou menor 
oferta de uma experiência profissional específica existente no mercado; a qualidade e a 
quantidade de recursos humanos formados pelas universidades e escolas da região e do 
país; a necessidade ou não de apoio externo de uma empresa de Executive Search, para 
ajudar a localizar os candidatos. 
 
Outro estudo a ser feito diz respeito a quais são as universidades e escolas que 
formam profissionais competentes para uma área específica e/ou para o negócio da 
organização. Temos que ter um levantamento dos centros educacionais que formam, 
por exemplo, os melhores profissionais financeiros, ou de Informática ou Marketing, 
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ou os que preparam pessoas para o agribusiness, a siderurgia, ou para a indústria 
automotiva. 
 
O próximo ponto do roteiro de uma boa seleção é saber se a relação da empresa 
com os centros educacionais deve ser total e permanente ou parcial e esporádica; 
deve ser cogitada sua maior ou menor necessidade de qualidade e quantidade de 
talentos, o que implica uma interação permanente ou menos freqüente, com 
universidades e escolas. Outra solução pode ser a criação de uma universidade 
corporativa, apoiada na ferramenta do e-learning, para a formação e desenvolvimento 
de profissionais adequados ao negócio da empresa. 
 
Hoje vivemos num mundo organizacional no qual o management norte-americano 
é um paradigma a ser seguido, sendo sempre citado. 
 
Uma visão ampla da seleção estratégica de talentos nos diz que a competência das 
organizações e a riqueza de um país exigem a combinação de políticas públicas e 
privadas, nas áreasde educação e pesquisa. Isto gera profissionais bem formados e 
inovações tecnológicas. 
 
Depois da admissão de um executivo numa empresa é importante cuidar do 
desenvolvimento do comportamento humano e organizacional. O mesmo condiciona 
ações exitosas de liderança e de trabalho em equipe, fundamentais para as operações 
bem-sucedidas de uma empresa. 
EXERCÍCIOS DE ESTUDO: 
 
Responda as questões a seguir, conforme os estudos desta unidade: 
1. Quais são as definições possíveis de potencial, desempenho e talento? 
2. Qual o conceito básico da moderna conceituação de carreira? 
3. Quais os pressupostos da relação entre empregado e empregador, no moderno 
paradigma de carreira? 
4. Como os profissionais podem aumentar sua empregabilidade? 
5. Qual a definição possível de seleção estratégica? 
6. O que deve ser avaliado numa seleção estratégica? 
7. Numa seleção estratégica, devemos pensar na estrutura organizacional, nos 
personogramas e na descrição e avaliação dos cargos? 
8. A seleção estratégica é pontual ou demanda uma atividade contínua? 
9. Que fatores devem ser analisados para se realizar uma boa seleção estra-
tégica? 
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Texto 4 
CORRELAÇÃO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
E ATIVIDADES COMO: APRENDIZAGEM, TREINAMENTO & 
DESENVOLVIMENTO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL E 
GRUPAL, MOTIVAÇÃO 
 
4.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS E 
DESCRIÇÃO E AVALIAÇÃO DE CARGOS 
Este capítulo não visa ensinar, passo a passo, o que é uma Administração de 
Cargos, Salários e Benefícios, porém pretende demonstrar pontos relevantes deste 
subsistema da Gestão de Pessoas. Existem livros sobre o assunto, como o livro A 
Remuneração Estratégica, A Nova Vantagem Competitiva, de Thomaz Wood Jr. e 
Vicente Picarelli Filho, publicado pela Editora Atlas. 
 
Todos os cargos devem ser descritos com base nas funções e tarefas exercidas; 
deve-se definir a missão dos mesmos dentro da organização, a responsabilidade por 
produzir resultados, e também o nível de reporte e relacionamento da posição com 
outros cargos na estrutura organizacional. 
 
Feita a descrição do cargo, este deve ser avaliado, gerando-se um ranking, numa 
organização, do cargo de maior valor até o cargo de menor valor. 
4.2 RELAÇÃO ENTRE DESCRIÇÃO E AVALIAÇÃO DE CARGOS E 
COMPETÊNCIAS 
Vamos abordar sucintamente o tema, exemplificando: uma competência pos-
sível de ser citada é o pensamento estratégico. Naturalmente, esta competência é 
necessária, num grau maior, em cargos de Diretoria e Gerência Sênior, embora deva 
existir, em menor grau, em gerências médias e em outras posições. 
 
Outro exemplo é a capacidade de liderança e de coordenação de equipes. Esta 
competência tem que estar presente em todo ocupante de posição de chefia, 
naturalmente em graus diferenciados. Dependendo do nível do líder na organização, ele 
deverá chefiar equipes maiores ou menores, mais ou menos complexas. O conceito de 
liderança também abrange ser eficaz em reuniões fora da empresa, com clientes, 
fornecedores e acionistas. 
 
Mais ainda, outro exemplo é o da capacidade de comunicação e negociação. Todos 
devem ter estas habilidades. Elas são um pouco mais necessárias para colaboradores de 
Vendas e Marketing e menos para a área Financeira. Ou seja, existe uma relação entre 
cargos e competências, do ponto de vista da posição na estrutura organizacional, e 
também existe uma correlação entre maior ou menor necessidade de uma competência, 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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considerando-se também o nível de especialização de um profissional (Marketing, 
Vendas, Finanças, Recursos Humanos, Gestão Industrial e Logística). 
 
Por outro lado, se pensarmos na competência rigor e precisão de análise (raciocínio 
lógico e matemático), ela deve ser maior num profissional de Finanças do que num 
profissional de Recursos Humanos. 
4.3 SALÁRIO-BASE, REMUNERAÇÃO GLOBAL E POLÍTICA SALARIAL 
O salário mensal é o salário-base, o salário total é a soma do salário mensal mais o 
bônus ou salário variável, enquanto a remuneração global é a soma do salário-base, do 
salário total e dos benefícios. 
4.4 PESQUISA DE SALÁRIOS E POLÍTICA SALARIAL 
Após os cargos terem sido descritos e avaliados, surge a questão da política salarial 
que a empresa quer utilizar. Ou seja, a que universo salarial a empresa quer se 
comparar. 
 
Existem cargos de âmbito nacional, regional ou local. Vale dizer, a empresa pode 
recrutar ou perder colaboradores em nível nacional, principalmente nas posições de 
Diretoria e Gerência Sênior. Pode ocorrer o mesmoa nível regional, com posições de 
média gerência, ou com posições técnicas, de alta especialização. Estes últimos dizem 
respeito à carreira em Y. Nem todos podem ser promovidos a posições gerenciais e de 
diretoria, que são uma das pernas do Y. Alguns colaboradores sempre serão técnicos (a 
outra perna do Y), muito especializados, sem a necessidade de terem a liderança de 
equipes. 
 
Finalmente, a empresa pode recrutar ou perder colaboradores em nível local, na 
cidade onde está situada, quando se trata de cargos operacionais, de escritório ou chão 
de fábrica. 
 
O próximo passo é comparar os cargos já avaliados da empresa com os cargos e 
salários existentes no mercado ao qual a empresa quer se comparar. Ela pode atuar num 
mercado muito competitivo, no qual a perda de colaboradores é um sério prejuízo. 
Sendo assim, vai querer ter uma política de salários acima da média do mercado ao 
qual se quer comparar. Este mercado pode ser definido como 15 a 20 empresas que a 
empresa escolhe para comparar seus cargos e níveis salarial com os cargos e níveis 
salariais destas organizações... 
 
A Pesquisa Salarial pode ser feita por uma consultoria, que vai comparar cargos do 
mesmo valor da empresa que patrocina a pesquisa com cargos do mesmo valor das 
empresas que concordarem em participar da referida pesquisa. Os resultados serão 
oferecidos pela consultoria, para todas as empresas participantes da pesquisa, 
mantendo-se o sigilo do nome das empresas que forneceram os níveis salariais pagos a 
cargos semelhantes. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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Outra decisão possível sobre uma política salarial é definir se a empresa quer pagar 
um salário-base conservador e um salário total mais agressivo ou um salá- rio-base 
mais agressivo e um salário total mais conservador. Ambas as políticas podem resultar 
numa remuneração global agressiva, acima da média de mercado. 
4.5 PLANO DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 
Nestes planos, o nível salarial é estabelecido com base na quantidade de habili-
dades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar. O 
sistema surgiu de uma pergunta: se as empresas contratam as pessoas em função de 
suas competências, por que não usam este mesmo critério para remunerá-las? 
 
A remuneração por habilidades é uma alternativa à remuneração com base no 
cargo. 
 
Numa empresa pode existir o cargo de operador de máquina e também a remu-
neração por habilidades; se este operador expandir suas competências, incluindo 
conhecimento de outras atividades na sua competência, poderá receber até 10% a mais 
de salário. Se for capaz de aprender algumas das habilidades de seu chefe, poderá 
ganhar mais ainda. 
 
Este sistema tem por base a característica da flexibilidade; numa gestão moderna, 
os colaboradores trabalham em células e equipes e são polivalentes. As organizações 
que fizeram downsizing precisam de mais generalistas e de menos especialistas. A 
Gestão da Qualidade (sistemas Lean Manufacturing e 6 Sigma), no chão de fábrica, 
organiza células, nas quais os trabalhadores são polivalentes. 
 
O sistema também facilita a comunicação dentro das organizações, já que os 
funcionários entendem melhor o trabalho dos colegas. Os colaboradores ficam mais 
solidários, tentando entender o serviço dos outros funcionários. 
 
O sistema facilita ainda a carreira dos empregados mais motivados e ambiciosos, 
que de outra maneira não teriam possibilidade de melhoria salarial. A remuneração por 
habilidades está inserida na realidade da Sociedade da Informação e do Conhecimento, 
onde a evolução numa empresa depende de conhecer mais e realizar melhor. 
 
Em pesquisas realizadas pela revista Fortune, 60% das empresas que adotaram este 
tipo de remuneração consideraram que o mesmo aumentava mais o bom desempenho 
das pessoas. 
 
O risco deste sistema pode ser o das pessoas atingirem seu limite de progresso, 
aprendendo todas as habilidades possíveis. O progresso contínuo e a melhoria 
progressiva de remuneração, neste ponto, podem chegar ao fim. Também muitas 
habilidades adquiridas podem não mais ser necessárias, devido a mudanças ocorridas na 
organização. 
 
De maneira geral, entre 1987 e 1993, nos Estados Unidos, entre as 1.000 mais 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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importantes empresas da lista da revista Fortune, houve um aumento de 40 para 60% 
nas organizações que passaram a adotar este sistema de remuneração. 
4.6 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
Basicamente significam a possibilidade dos funcionários de criarem seu próprio 
programa de benefícios, de maneira a atenderem suas necessidades pessoais, fazendo 
escolhas entre os diversos itens de um cardápio de opções. 
 
A empresa estabelece uma conta ou valor monetário flexível para cada funcionário, 
geralmente com base num porcentual de seu salário e um preço determinado para cada 
item desta conta. As opções podem incluir, por exemplo, planos de saúde caros ou 
baratos, com ou sem deduções; podem ter planos de saúde que incluam atendimento 
dentário ou não; diferentes planos de seguro de vida ou previdência privada ou ainda de 
financiamento da educação. Os funcionários escolhem as opções de seu interesse, 
dentro da quantia disponível na sua conta. 
4.7 PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
Uma parte da remuneração do funcionário se baseia em alguma medida de 
desempenho, individual e/ou organizacional. Planos de remuneração por unidades 
produzidas, incentivos salariais, participação nos lucros e participação nos ganhos são 
algumas das formas possíveis de programas de remuneração variável. 
 
O que diferencia esta forma de remuneração daquelas mais tradicionais é que, em 
vez de pagar o funcionário apenas por seu tempo de trabalho, ou cargo exercido, uma 
parte da remuneração se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou 
organizacional. Diferentemente dos programas mais tradicionais, a remuneração 
variável não garante uma quantia anual fixa, pois é devida em função da avaliação de 
desempenho e dos resultados da empresa. Ela transforma parte dos custos fixos com a 
força de trabalho em custos variáveis, reduzindo as despesas quando não há bom 
desempenho do profissional e/ou da empresa. 
 
A participação nos lucros reduz-se a programas que envolvem toda a organização, 
distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade da 
empresa. Pode ser feito em dinheiro, ou no caso particular dos administradores de nível 
mais elevado, do key people, pode ser feito em ações da empresa. 
 
A remuneração variável mais comum é a participação nos resultados. É um plano 
de incentivo grupai também baseado em uma fórmula. A melhoria na produtividade do 
grupo, durante certo período, determina a quantia em dinheiro a ser alocada. 
4.8 PLANO DE PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA 
A copropriedade da organização, por parte dos funcionários, pode significar uma 
série de coisas, desde a participação acionária na empresa até indivíduos que trabalham 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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na própria empresa, da qual são donos. 
 
Os planos de participação acionária são planos de benefícios estabelecidos pela 
empresa, nos quais os funcionários compram ações da companhia como parte de seu 
plano de benefícios. Em um programa deste tipo é criado um fundo de ações para os 
funcionários. As empresas contribuem com ações ou dinheiro para com- prá-las. 
Embora os funcionários tenham as ações, geralmente não podem dispor delas enquanto 
ainda trabalham na empresa. 
4.9 APRENDIZAGEM, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Este tema também não será relatado na maneira tradicional, explicando o que étreinamento, seus diferentes tipos e como ele é implementado. Acho mais importante 
focar o que está por trás do tema Aprendizagem e Treinamento, indagando: o que 
significa aprender numa organização? 
 
A resposta é que a aprendizagem é um processo através do qual as pessoas 
adquirem novo conhecimento e insights, que mudam seus comportamentos e ações. 
Geralmente, o processo é dividido em três tipos diferentes: cognitivo ou intelectual; 
afetivo ou emocional; psicomotor ou físico. 
 
As organizações podem aprender melhor e mais rápido se entenderem que 
aprendizagem não é um conceito único, já que existem vários tipos de aprendizagem, 
com várias dimensões de tempo associadas ao ato de aprender, e que se aplicam aos 
diferentes estágios dos processos de aprendizagem e mudança. 
 
A aquisição de conhecimento e insight, também é conhecida como aprendizagem 
cognitiva. Ela pressupõe que a essência da aprendizagem seja a aquisição de informação 
e conhecimento, através de vários tipos de atividades cognitivas. 
 
Podem ocorrer dois problemas: a aprendizagem só ocorre se o aprendiz identifica o 
problema e está motivado a aprender; mesmo ocorrendo o insight, o aprendiz 
frequentemente não consegue produzir o tipo certo de comportamento ou de com-
petência adequados à solução do problema. O insight não muda, automaticamente, um 
comportamento; antes que o comportamento haja mudado e novos resultados tenham 
sido obtidos, não se pode saber se é válido o conhecimento adquirido cognitivamente. 
 
Algumas outras considerações podem ser feitas sobre o processo de aprendizagem: 
 
• a aprendizagem de hábitos e habilidades é lenta, já que exige prática e 
paciência, por parte do aprendiz, em ser temporariamente incompetente. Ela 
exige oportunidade de praticar, de cometer erros, e supõe recompensas pela 
aquisição dos referidos hábitos ou habilidades; 
• existe também o condicionamento comportamental, que é o mais forte tipo de 
aprendizagem. Desde os estudos de Pavlov sobre o condicionamento de 
animais sabe-se que este tipo de aprendizagem, através do condicionamento 
do comportamento, sempre irá continuar, mesmo depois que as causas que a 
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originaram não mais existam. Um funcionário submetido à orientação de um 
chefe autoritário, por muito tempo, sempre irá demonstrar um comportamento 
medroso ou cauteloso, mesmo após este chefe ter saído da organização. O 
contrário também é verdadeiro. Um chefe inspirador e delegador criará um 
comportamento criativo e inovador nos seus subordinados; 
• podem-se distinguir outras aprendizagens possíveis: aprendizagem que 
permite adequação à realidade e aprendizagem proativa; a primeira mostra 
como o indivíduo e a organização aprendem a partir de experiência e da 
reflexão e a segunda evidencia como o indivíduo e a organização aprendem a 
partir de uma visão antecipadora de cenários futuros. 
 
A aprendizagem organizacional difere da individual. Ela ocorre através de insights, 
aquisição de conhecimentos e modelos mentais que são compartilhados entre os 
membros de uma organização. Toma por base o conhecimento e a experiência de toda a 
organização e depende de mecanismos institucionais (políticas, estratégias, sistemas de 
informação) usados para estocar conhecimento. 
 
Existem diferenças entre a realidade do Treinamento e a realidade da Apren-
dizagem: 
 
• o treinamento é predominantemente exterior à organização, principalmente 
feito por terceiros; a aprendizagem é interna à organização; em geral, feita por 
pessoas da empresa, mesmo que tenham ajuda de consultoria; 
• o primeiro pressupõe uma relativa estabilidade da organização; a segunda 
pressupõe uma mudança organizacional contínua, adaptando-se ao mercado e 
à competição; 
• um (o treinamento) é focado em conhecimentos, habilidades, competência e 
performance no exercício do cargo; a outra (aprendizagem) é focada em 
valores, atitudes, inovação e realizações; 
• uma é apropriada para desenvolver competências básicas; a outra ajuda as 
pessoas e as organizações a aprender a aprender e a criar suas próprias 
soluções; 
• uma enfatiza melhorias; outra enfatiza ruptura de paradigmas; 
• o treinamento não é necessariamente ligado à missão e à estratégia da 
organização; a aprendizagem deve estar alinhada com a visão da organização 
e com os seus requisitos de sucesso; 
• o primeiro tem foco em experiências de aprendizagem relacionadas com ações 
de curto ou médio prazos; a segunda tem foco em aspectos formais e 
informais e é mais centrada no longo prazo. 
 
No entanto, também se podem citar pontos comuns entre o Treinamento e a 
Aprendizagem. O treinamento prepara mais as pessoas para um sistema de gestão no 
qual o exercício e o conhecimento de habilidades e competências (de pessoas, do cargo 
e da organização) são essenciais. A aprendizagem, por outro lado, prepara as pessoas 
para o desenvolvimento de líderes e agentes de mudança de uma organização que quer 
mudar e que precisa iniciar um processo criativo de aprendizagem coletiva. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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De certa forma, o treinamento prepara as pessoas para o processo de aprendizagem, 
desde que ele faça as pessoas aprenderem a pensar, a trabalhar em grupo e a mudar. 
Naturalmente, no treinamento existe aprendizagem e esta também é um treinamento no 
trabalho. 
 
Vamos agora abordar várias etapas e realidades de uma aprendizagem corporativa. 
 
Ela deve criar oportunidades de negócios. Toda aprendizagem deve contribuir 
diretamente para o bottom line (o resultado final) e a performance da organização. 
 
Deve propiciar o desenvolvimento de campeões responsáveis pelos objetivos dos 
projetos, pela geração de padrões e sistemas de trabalho; deve iniciar ações e abrir 
portas e deve ainda coordenar os key players e os expert groups. 
 
Os atores principais dos sistemas e arquiteturas organizacionais são os key players, 
são os especialistas de dentro e de fora da organização que operam em redes e 
networks. 
 
A aprendizagem supõe especificações detalhadas de intenções e objetivos, desenho 
de processos e métodos de aprendizagem, definição de lugar, tempo e medidas de 
sucesso. 
 
Deve ocorrer o preparo do processo e do plano de trabalho; esta etapa enumera 
todos os grandes passos que vão demandar tempo, definindo-se o líder de cada etapa (as 
colideranças), cada ponto de atenção e referência e o respectivo recurso necessário para 
que o objetivo final seja atingido. 
 
A seguir devem-se preparar os coachs e os aprendizes, descrevendo o projeto para 
os colaboradores (aprendizes) e para os especialistas (coachs e líderes), para motivá-los 
para a formação da organização inteligente (learning organizatiorí). 
 
Mais adiante se busca criar o material necessário à aprendizagem, desenvolvendo 
materiais de qualidade para a redução de prazos e para que o projeto seja bem-sucedido 
(audiovisuais e comunicação especial, por exemplo). 
 
A outra etapa é o estabelecimento de quais serão os ambientes adequados ao 
processo de aprendizagem, já que os mesmos deverão estar o mais possível próximos 
do ambiente de trabalho, quando se treinam colaboradores de vários níveis. 
 
Existe também uma aprendizagem feita através de treinamento on thejob. É típico, 
por exemplo, da Gestão da Qualidade aplicada na área industrial, quando se treina o 
funcionário em assuntos da sua linha de produção e nas suas células de trabalho. 
 
Existe ainda a implementação do processo de aprendizagem; esta etapa envolve 
uma associação de treinamento no trabalho (on thejob) e fora do mesmo, para que a 
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aprendizagem seja viabilizada. 
 
A mensuração é outra etapa importante. Exige medidas dos efeitos da apren-
dizagem do processo de mudança contra os objetivos iniciais propostos. Os benefícios 
finais atingidos por um processo bem descrito vão reforçar o valor da aprendizagem 
sistemática para a organização. 
 
Vem a seguir o registro da experiência: a aprendizagem é registrada num banco de 
dados para se ter informações sobre o desenvolvimento individual e organizacional das 
pessoas, grupos e projetos. 
 
Outro ponto a ser implementado é o preparo de material de aprendizagem sobre 
experiências bem-sucedidas, que servirão de modelo para uso futuro da organização. 
 
Finalmente, todo este esforço visa se obterem novas e melhores práticas, esta-
belecendo padrões de práticas organizacionais que permitam compartilhar estas 
experiências com todas as áreas de uma empresa. Através do processo de aprendizagem 
corporativa os principais participantes e os aprendizes poderão estabelecer as melhores 
práticas, o que criará uma fonte de informações e de benchmarking. 
4.10 O OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
As avaliações oferecem informações para decisões importantes, como promoções, 
transferências e demissões. Elas identificam as habilidades e competências dos 
funcionários e necessidades de treinamento e desenvolvimento. Podem ser utilizadas 
como critério de validação de programas de seleção e desenvolvimento. Além disso, a 
eficácia dos programas de treinamento pode ser mensurada através das avaliações de 
desempenho dos funcionários. 
 
As avaliações também atendem ao propósito de fornecer feedback aos funcionários 
sobre a opinião da organização sobre o trabalho deles. Elas ainda podem ser utilizadas 
para a concessão de recompensas, como aumento de remuneração por mérito. 
4.11 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A MOTIVAÇÃO 
O colaborador sempre tem a expectativa de ser avaliado para saber como melhorar 
seu desempenho, obtendo feedback através de uma avaliação individual. Para 
maximizar a sua motivação, as pessoas querem notar que seu empenho no trabalho leva 
a uma avaliação de desempenho positiva. 
 
Muitas vezes, uma pessoa, com bom potencial em termos de habilidade e 
competências, pode apresentar um desempenho fraco, se não tiver boa liderança, 
objetivos claros a serem atingidos, se não acreditar no sistema de avaliação ou se 
perceber que a recompensa dos seus esforços será insatisfatória. 
 
Sem dúvida uma avaliação de desempenho deve ter critérios claros de men- 
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suração do comportamento do funcionário. 
 
Exemplificando, o Gerente de uma fábrica poderá ser avaliado por fatores como 
quantidade produzida, volume de rejeições e custo unitário de produção; um vendedor 
poderá ser avaliado pelo volume total de vendas do seu território, pelo aumento da 
receita de vendas e pelo número de novos clientes. 
 
Alguns comportamentos não precisam estar relacionados com a produtividade 
individual. Ajudar os outros, fazer sugestões de melhorias e ser voluntário para alguns 
trabalhos diferenciados são ações empreendidas pelos grupos de trabalho, nas 
organizações mais eficazes. Desta forma, uma avaliação de desempenho também pode 
ter fatores objetivos ao lado de outros fatores subjetivos. Estes fatores subjetivos 
também colaboram com a melhoria do trabalho de equipe e com os resultados gerais da 
empresa. 
 
No passado, a avaliação mais importante era apenas a da chefia imediata. 
Atualmente, é feita uma avaliação 360°, a qual, além do chefe, tem outros avaliadores, 
como pares ou colegas, subordinados imediatos, clientes, sendo até feita uma 
autoavaliação por parte do funcionário. Na maioria das organizações os avaliadores são 
5 a 10 pessoas por funcionário. 
 
Este tipo de avaliação é adequado para organizações que valorizam o trabalho em 
equipe, envolvimento dos funcionários e programas de gestão da qualidade e de 
criatividade e inovação. 
4.12 O FEEDBACK 
Os administradores sentem dificuldade em dar feedbacks negativos; muitos 
funcionários se tornam resistentes quando seu desempenho não é bem avaliado; os 
funcionários têm a tendência de valorizar seu desempenho, o que também atrapalha o 
processo de feedback quando o desempenho não é muito positivo. Naturalmente, a 
solução é treinar os administradores para darem feedbacks aos funcionários. 
 
4.13 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GRUPAI 
Não se deve fazer apenas a avaliação individual. 
Algumas razões para tal procedimento: 
 
• devem-se relacionar os resultados da equipe com as metas da organização; 
• os clientes da equipe, e a satisfação das suas necessidades pela equipe, 
também devem fazer parte da avaliação; 
• deve ser medido o desempenho do indivíduo e da equipe; 
• a equipe deve ser treinada para criar medidas que avaliem seus objetivos e 
metas. Isso aumenta a conscientização do que seja um bom desempenho e o 
comprometimento da equipe. 
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4.14 TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO 
CONTINUADA 
Cabe recordar que o treinamento sempre se realiza através de cursos, seminários, 
workshops mais rápidos, e a Educação Continuada deve focar mais cursos 
universitários, embora também possa também se materializar em cursos que 
aprofundam alguns aspectos de qualquer área da Administração, e que não são 
necessariamente acadêmicos. 
 
O fundamental é que as pessoas sempre atualizem seus conhecimentos, pois a 
empresa hoje está inserida numa Sociedade da Informação e do Conhecimento e numa 
Economia Global, a qual está em contínua mudança; a competição e a competitividade 
sempre estão presentes na tomada de decisões, na estratégia e na gestão das 
organizações, o que demanda aperfeiçoamento contínuo dos executivos. 
 
Além do treinamento mais técnico ou formal existem cursos voltados para 
aprimorar as habilidades comportamentais e de liderança, dentro dos conceitos de uma 
metodologia específica a ser passada ao executivo, como por exemplo a metodologia da 
Liderança Situacional. 
 
Um preparo e desenvolvimento eficaz de comportamento e liderança é realizado na 
metodologia do Coaching, precedida de um Assessment, os quais são descritos em outra 
parte do livro. 
 
Todo treinamento e toda Educação Continuada deve levar em consideração o 
indivíduo e o grupo e todo este esforço de preparar e desenvolver pessoas deve focar 
também o segmento de negócios da empresa e a capacidade de aprendizagem do aluno. 
Ou seja, treinamento e educação devem ser customizados e adaptados às necessidades 
da empresa e do colaborador. 
 
Neste item apenas foi exposto um conceito geral, já que os conceitos mais 
aprofundados sobre o assunto estão descritos neste livro em vários capítulos. 
 
EXERCÍCIOS DE REFLEXÃO 
Responda as questões que se seguem tomando por base os estudos realizados no 
texto 4: 
1. O que uma boa descrição de cargo deve conter? 
2. Qual o método mais usual utilizado para se avaliar cargos? 
3. O que é Pesquisa Salarial e o que é Política Salarial? 
4. Quais são as etapas possíveis de uma Pesquisa Salarial? 
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5. O que é um Plano de Remuneração por Habilidades?
6. O que é um plano de Benefícios Flexíveis?
7. O que é Participação nos Lucros?
8 . 0 que significa um Plano de Participação Acionária? 
9. O que significa aprender numa organização?
10. Cite dois problemas que podem ocorrer na aprendizagem e na aquisição de
conhecimento.
11. A aprendizagem de hábitos e habilidades é rápida?
12. O que é condicionamento comportamental?
13. Cite outros tipos possíveis deaprendizagem?
14. A aprendizagem organizacional é igual à individual?
15. Quais são as diferenças e semelhanças entre Treinamento e Aprendizagem?
16. Quais são as etapas e realidades que ocorrem numa aprendizagem corporativa?
17. São importantes a mensuração e o registro da aprendizagem?
18. O desempenho tem impacto na motivação?
19. Qual a importância do feedback?
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UNIDADE 3 
Texto 5: 
A LIDERANÇA E O TRABALHO EM EQUIPE PODEM SER 
APERFEIÇOADOS ATRAVÉS DE ASSESSMENT E COACHING 
INDIVIDUAL E COLETIVO 
 
5.1 O PENSAMENTO DE RAM CHARAM SOBRE POTENCIAL E 
LIDERANÇA 
O RH no Brasil e no mundo ganha novo aspecto, forçado por forças ambivalentes: 
• muitas das suas responsabilidades estão sendo terceirizadas; 
• por outro lado, cada vez mais é valorizada sua missão de prover capital 
humano competente, motivado e flexível nas suas adaptações às flutuações de 
um negócio. 
 
O RH pode mudar sua crise de transformação em uma oportunidade de melhoria. 
Contudo, necessita ver sua área com a visão do CEO e do acionista. Deve focar 
problemas que impedem o crescimento do negócio, como por exemplo uma baixa 
rentabilidade, a qual diminui o valor do capital investido pelo acionista. 
 
As condições empresariais que permitiam sucesso no mercado há poucos anos atrás 
eram as seguintes: 
• ter um bom número de patentes; 
• economias de escala; 
• acesso ao capital; 
• regulamentação do mercado. 
 
Estas características mantêm seu valor, porém a Economia Global demanda 
inovação, velocidade de atuação, capacidade de adaptação a novos cenários, custos 
mantidos sob controle. Por isso, as competências do negócio, presentes no seu capital 
intelectual, permitem agregar valor ao mesmo, no desenvolvimento de novos produtos, 
provendo serviço ao cliente de acordo com padrões mundiais de excelência, 
viabilizando também a estratégia planejada. Os sistemas de capital humano são uma 
fonte geradora de competências organizacionais que permitem à empresa aprender e 
capitalizar-se, gerindo melhor suas oportunidades de negócio. Os sistemas tradicionais 
de RH focam práticas e procedimentos e compliance e são vistos como um centro de 
custo. 
Em contrapartida, os sistemas de RH que desenvolvem e mantêm o capital inte-
lectual como ativos estratégicos são vistos como investimentos que agregam valor. 
 
Pesquisas indicam que um sistema de capital humano, eficiente e customizado ao 
negócio, se torna um diferencial competitivo por ser dificilmente imitável. Por isso, 
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excessiva utilização do benchmarking, estudando-se as melhores práticas de gestão, 
pode ser útil como um ponto de partida. No entanto, só isso não é suficiente, já que por 
vezes este caminho leva à imitação do que não traz benefício para o próprio negócio. 
 
As core competences devem ser buscadas e o capital intelectual deve ser contratado 
e desenvolvido em função das mesmas, gerando diferenciação do próprio produto e 
serviço em comparação à concorrência. Assim procedendo obtém-se impacto no 
bottom line, redução do ciclo de desenvolvimento do produto, aperfeiçoamento do 
serviço oferecido ao cliente, diminuindo-se o turnover e a perda do capital intelectual 
da empresa. 
 
O RH moderno tem impactodireto ou contributivo no negócio quando consegue: 
• aumentar a capacidade de aprendizagem e conhecimento dos colaboradores; 
• desenvolver as competências do negócio e da gestão, necessárias a cada área 
da organização; 
• compreensão e aperfeiçoamento e integração dos sistemas da empresa.; 
• gerar criatividade, inovação, automotivação e aperfeiçoamento contínuo nos 
funcionários. 
 
Concluindo o tema, não é demais enfatizar e repetir que tornar-se uma empresa 
best in class não é suficiente para contribuir para o êxito do negócio. O que mais 
importa é ter a certeza de que o sistema de RH da empresa foi formatado para atender à 
visão do acionista, aumentando o valor de mercado da organização, viabilizando o 
retorno sobre o investimento que foi planejado. 
 
 
5.2 OS PONTOS FORTES DOS COLABORADORES 
Este tema está baseado num estudo do Instituto Gallup, envolvendo mais de 2 
milhões de pessoas, e também no livro Descubra seus Pontos Fortes, de Marcus 
Buckingham e Donald O. Clifton. 
 
A tese básica dos autores é que as organizações devem atentar para as diferenças 
existentes entre os colaboradores, tirando proveito das mesmas. Devem perceber os 
talentos naturais de cada pessoa, transformando-os em pontos fortes. Assim 
procedendo, a empresa deverá alterar o modo como seleciona, avalia, desenvolve e 
cuida da carreira dos seus profissionais. 
 
O Instituto Gallup fez uma pergunta a vários funcionários de 36 empresas: em seu 
trabalho você tem a oportunidade de fazer todos os dias o que faz de melhor? Os 
empregados que responderam afirmativamente mostraram o seguinte perfil: 50% 
trabalhavam num setor com menor rotatividade de pessoal; 38% atuavam em unidades 
mais produtivas; 44% atuavam em um segmento com melhores índices de satisfação 
dos clientes. 
 
O estudo concluiu que a empresa é mais bem-sucedida quando aproveita os pontos 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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fortes dos colaboradores. 
 
Em contrapartida, o mesmo estudo demonstrou que somente 20% das pessoas 
afirmaram que usam seus pontos fortes de forma sistemática. O mais assustador é que, 
quanto maior o tempo de empresa, e quanto mais alta a posição na hierarquia, menos o 
funcionário concorda estar usando plenamente seus pontos fortes. 
 
Os autores indicam que as empresas partem de duas premissas erradas: 
• uma pessoa pode aprender a ser competente em quase tudo; 
• o maior potencial de crescimento de cada pessoa está nas áreas onde ela tem 
seu ponto mais fraco. 
 
Segundo o estudo, as empresas cometem os seguintes erros: 
• gastam mais dinheiro em treinamento após a contratação do que selecionando 
adequadamente as pessoas; 
• avaliam o desempenho com forte ênfase em regras, políticas, procedimentos, 
ou seja, investem demais na normatização do estilo de trabalho; 
• gastam mais tempo e recurso de treinamento tentando aperfeiçoar os gaps ou 
pontos menos fortes das pessoas; 
• promovem aqueles que mais desenvolveram pontos fortes e gaps, partindo da 
premissa que os colaboradores podem ser competentes em quase tudo. 
 
As conclusões principais da tese dos autores podem ser assim sintetizadas: os 
talentos de cada pessoa são permanentes e únicos; o maior potencial de crescimento de 
cada pessoa está nas áreas onde se situam seus pontos fortes. 
 
As perguntas fundamentais que ficam para o leitor são: 
• Quais são seus pontos fortes? 
• Como você pode tirar proveito deles? 
• Até onde os pontos fortes podem fazer você progredir na carreira? 
 
Quem trabalha com Executive Search, Management Assessment e Coaching per-
cebe que o potencial e o desempenho estão presentes na identificação e desen-
volvimento dos pontos fortes e no sucesso do executivo na carreira. Percebe também 
que os gaps são pontos de atenção, para buscar uma melhoria que não prejudique o 
desenvolvimento dos pontos fortes. Conclui ainda que, sem o auxílio destas 
metodologias, fica mais difícil tirar o melhor proveito do Capital Humano e Intelectual 
das organizações. 
 
Vale dizer, se os executivos não se conhecem e se seus líderes não lhe dão 
feedbacks a respeito dos seus pontos fortes e gaps, eles terão que enfrentar mais 
dificuldades e conflitos ao longo de suas carreiras. 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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5.3 METODOLOGIAS DE ASSESSMENT E COACHING 
Acho estas metodologias fundamentais, se bem conduzidas e praticadas, para o 
conhecimento e a gestão do Capital Humano e Intelectual das empresas. Não realizá-las 
eqüivale a não conhecer, por exemplo, os ativos da empresa ou desconhecer o perfil 
dos clientes, ou até ignorar quais são as melhores máquinas e equipamentos que devem 
ser utilizados por uma indústria. 
 
O problema básico em qualquer tipo de negócio sempre é o mesmo: podemos ter 
uma visão do futuro, uma estratégia, um planejamento e um sistema de gestão. No 
entanto, na hora de operacionalizar a estratégia, melhorar processos e sistemas e 
realizar tudo o que se precisa implementar, sempre se esbarra na competência e na 
motivação dos profissionais que temos na organização. A dúvida sempre será se eles 
podem levar a bom termo suas missões e suas metas. 
 
Passo a resumir o que aprendi e pratiquei como consultor: 
• O Assessment Center avalia melhor o potencial, sem deixar de observar o 
desempenho, e a metodologia 360° avalia melhor o desempenho sem grande 
precisão na observação do potencial. 
• A avaliação com foco no potencial (Assessment) tem grande valor predi- tivo 
do desenvolvimento futuro de um profissional na sua carreira, compatível com 
a complexidade maior ou menor do cargo que ocupa no presente. 
• O produto final é um mapeamento das competências exigidas pelo negócio da 
empresa e pela área de trabalho e missão do cargo do executivo ou consultor. 
• A avaliação de potencial fornece os pontos fortes, os gaps, e sugere um plano 
de desenvolvimento para maximização dos primeiros itens e aperfeiçoamento 
e refinamento dos segundos. 
• O processo envolve etapas como: apresentação da metodologia para os 
avaliados; entrevista sobre vida, carreira e realizações; aplicação de perfil 
atitudinal; autoavaliação do executivo; feedback do relatório final para a chefia 
imediata; feedback do relatório final, dado pelo consultor, para o avaliado, 
com o auxílio da chefia imediata. 
• O Assessment Center exige um consultor sênior e tem a vantagem de ter maior 
independência e neutralidade de avaliação comportamental quando comparado 
ao sistema 360° e também solicita uma grande participação da chefia imediata 
do avaliado. 
• Não existe um Assessment igual ao outro. A metodologia tem que ser 
customizada ao cliente: negócio; estratégia, cultura, sistema de gestão, valores, 
estrutura. 
• O Assessment praticado por um consultor de empresa de Executive Search 
leva em consideração as competências exigidas pelo mercado e não somente 
pela empresa dos avaliados. 
• São feitas avaliações das competências individuais e grupais. Se o cliente 
aceitar, também se inclui um resumo dos feedback dos avaliados sobre a 
empresa. 
• O feedback final para o avaliado é o início de um Coaching. 
 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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A continuidade ideal do Assessment é o Coaching, metodologia universalmente 
considerada hoje como a melhor para desenvolver liderança, trabalho em equipe e 
competências comportamentais. 
 
Vejo o Coaching como está abaixo descrito: 
 
• Como aconselhamento de vida e carreira do executivo, buscando desenvolver 
e refinar as competências e os comportamentos observados no mapeamento do 
Assessment. 
• Julgo importante dar ao Coachee artigos sobre temas de gestão, capital 
intelectuale comportamento organizacional antes de cada sessão de 
Coaching, para o avaliado ter subsídios para se autoavaliar. Para ter um 
vocabulário e mapa mental sobre o assunto. 
• O aconselhado é solicitado a aplicar os temas fornecidos à sua empresa, ao 
seu cargo e carreira, para depois conversar sobre os mesmos com o Coach. 
• Este trabalho provoca no aconselhado uma grande conscientização de 
facilidades e dificuldades de liderança e de relacionamento humano e de 
modos e ações para maximizá-las ou superá-las. 
• O êxito de um profissional é um somatório de seus estudos, sua vivência 
profissional e realizações, sua motivação, suas competências e sua 
maturidade emocional e social. 
• O Coaching colabora para aumentar o manejo das competências, a motivação 
e a maturidade emocional e social e tem impacto direto em liderança e 
trabalho em equipe. 
• Uma das grandes vantagens do Coaching é a neutralidade do Coach. As 
pessoas não conseguem se conhecer e se autoavaliarem sem a ajuda de um 
observador externo. Alguns temas comportamentais e organizacionais não 
são mencionados ou discutidos pelos profissionais com suas chefias 
imediatas e são mais facilmente conversados com o Coach. 
• Algumas sessões de Coaching são coletivas, para desenvolvimento de 
competências como trabalho em equipe e inovação e criatividade. 
 
• Assessment sem Coaching eqüivale a diagnóstico médico sem a imple-
mentação do tratamento. 
5.4 A RELAÇÃO ENTRE BUSINESS E MANAGEMENT ASSESSMENT 
Management Assessment é uma metodologia profundamente útil e ligada ao 
negócio quando se relaciona o mesmo com o Capital Humano e Intelectual. Mudança 
Organizacional é algo concreto e não pode prescindir da ajuda de um Management 
Assessment para se mapear os talentos de uma organização, para se prepararem e 
desenvolverem principalmente os colaboradores de melhor potencial, candidatos a 
ocuparem as key positions. 
 
Os resultados de uma assessoria ficarão prejudicados se o consultor não tiver 
vivenciado mudanças, como consultor e/ou executivo, ou se a empresa-cliente não 
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conduzir bem o processo de mudança, ou ainda, se a mesma deixar de fornecer dados 
relevantes ao consultor. Ou seja, a experiência das pessoas envolvidas é fundamental, 
assim como as informações e a infraestrutura de apoio ao Assessment. 
 
Ocorrem mudanças organizacionais importantes nas fusões e aquisições, na entrada 
em novos mercados, no lançamento de novos produtos, na realização de alianças 
estratégicas e outros fatos semelhantes da vida empresarial; todos eles caracterizam o 
Change Management, tendo-se que reanalisar as competências do negócio e da gestão e 
fazer a adequação do capital humano à estrutura organizacional e às transformações em 
curso. 
 
As mudanças são contínuas e permanentes na Economia Global, na qual a 
competição aumentou, bem como a velocidade das ações, no ritmo propiciado pelas 
telecomunicações e pela informática. 
 
O Management Assessment viabiliza a adequação do capital humano à estratégia e 
à gestão do negócio, correlacionando aspectos importantes da gestão: definição de 
habilidades e competências; avaliação de potencial; plano de desenvolvimento de 
competências, através de feedback e coaching/mentoring, e avaliação do desempenho 
no atingimento de metas. 
 
A definição de Habilidades e Competências é importante para a gestão do Capital 
Humano e Intelectual e elas eqüivalem também a um manual da gestão moderna. 
Principalmente nas key positions, devemos ter titulares das mesmas que tenham, em 
maior ou menor grau, habilidades e competências, e vivência gerencial e de liderança, 
tais como: pensamento estratégico e visão de futuro; capacidade de realização, de correr 
riscos, de fazer acontecer (doer); liderança, capacidade de trabalhar em equipe; boa 
comunicação e assertividade; empatia e bom relacionamento interpessoal; capacidade 
de feedback e defollow-up; espírito ético e integridade, com relação à empresa, clientes 
e fornecedores; inovação e criatividade organizacional, agregando valor a produtos e a 
serviços; flexibilidade para realizar mudanças; atenção aos grandes fatos e números, 
bem como a detalhes; capacidade de síntese e análise (saber olhar de cima a floresta, e 
ainda saber percorrer seus caminhos e olhar as suas árvores). 
Num Assessment é importante a parceria da empresa com a consultoria externa, já 
que a consultoria conhece bem as competências exigidas pelo mercado e as diferentes 
metodologias, tendo também vivências acumuladas de outros projetos. Somando-se 
estes conhecimentos ao domínio do cliente sobre a estratégia e a gestão do seu negócio, 
obteremos melhores resultados no Assessment. 
 
A neutralidade do consultor é algo importante para o sucesso do Assessment. Numa 
empresa familiar, em que trabalham vários primos, irmãos e tios dos diretores e 
gerentes, o RH e as chefias imediatas não vão ter isenção na avaliação dos parentes, 
bem como vai ser difícil comparar o potencial deles com os de outros colaboradores, 
candidatos a serem sucessores de várias posições. 
 
Não é uma realidade diferente a avaliação ser feita por RH e chefias imediatas, sem 
o auxílio de consultoria externa. Os avaliadores internos de uma empresa 
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profissionalizada, brasileira ou multinacional, não vão ter neutralidade em relação aos 
“primos”, “irmãos” e “tios” da sua família organizacional. Esta neutralidade pesa mais 
no processo de avaliar o potencial para ocupar cargos futuros e menos no de avaliar o 
desempenho, sem ajuda externa. 
 
As competências têm tudo a ver com Psicologia e comportamento humano e 
organizacional. Competências são conceitos e práticas atitudinais e comporta- mentais. 
Do mesmo jeito que feedback, coaching e mentoring. 
 
As grandes teorias e sistemas do Management, na sua origem, são um fenômeno 
norte-americano, o qual aproveita talentos do mundo inteiro. O diferencial da gestão 
nos Estados Unidos está no uso intensivo de teorias comportamentais e da Psicologia, 
aplicados à administração das empresas. 
 
Existe diferença entre o Management Assessment e a Metodologia 360°. Vejo o 
360° como uma avaliação de desempenho que capta em forma incompleta o potencial, 
enquanto o Assessment registra o potencial, as opiniões do grupo analisado, sua 
aprendizagem, e também não deixa de contribuir para a avaliação do desempenho. 
 
As avaliações 360° são realizadas por pessoas que não são especialistas em 
questões comportamentais e atitudinais, ocorrendo o inverso no Assessment. 
 
Na negociação de um projeto de Management Assessment deve ocorrer uma 
interação entre a consultoria e a área de RH da empresa; também deve ocorrer uma 
interação da consultoria com os Diretores e até com o Presidente, pois se trata de 
adequar o Capital Humano ao negócio. Ou seja, o Assessment é um projeto que impacta 
na gestão do negócio. 
 
Para concluir, é importante recordar que a metodologia é muito customizada ao 
negócio e à realidade do cliente e muitas questões vão surgir na prática da assessoria, já 
que não existem dois negócios ou duas empresas iguais, da mesma forma que não 
existem dois projetos iguais de Assessment. 
5.5 O COACHING NAS ORGANIZAÇÕES 
O Coaching se insere na era do conhecimento, das fusões e aquisições e das 
grandes mudanças organizacionais. Um dos impactos deste cenário na gestão das 
empresas é a busca, cada vez maior, de talentos e a adequação das competências do 
negócio com as da gestão das áreas e das pessoas. Além disso, busca-se a motivação e o 
retorno do investimento feito sobre o Capital Intelectual e Humano, os quais são, cada 
vez mais, um diferencial competitivo. 
 
As empresas estão se adaptando àvelocidade das mudanças, tornando-se lear- ning 
organizations, disseminando o conhecimento, criando universidades corporativas, 
pedindo a todos que sejam melhores líderes e coachs, buscando o trabalho em equipe, 
entre áreas, e a colaboração com os clientes, fornecedores e governo. 
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Não tem muito valor realizar benchmarking e copiar boas práticas de outras 
empresas, pois as empresas que praticam a excelência estão sempre se renovando 
porque treinaram as pessoas a pensar, a serem criativas e a realizarem mudanças. Ou 
seja, por detrás das boas práticas estão pessoas bem preparadas para pensar e agir 
rapidamente. 
 
O Coaching está muito associado ao desenvolvimento da liderança. 
 
O mesmo facilita o desenvolvimento do talento, das competências e do desempenho 
dos colaboradores, tendo inter-relação com educação, treinamento, ações de 
benchmarking, leituras, experiências diversas, vinculadas ao negócio da empresa. 
 
Um dos princípios básicos no qual o Coaching se baseia é o de que todo ser 
humano tem dificuldade de se autoavaliar, ou de aprender e se desenvolver inteiramente 
sozinho. É o outro que nos faz ver melhor aspectos de vida e carreira, que se 
correlacionam e têm impacto no nosso desempenho, nos resultados de nossa área de 
trabalho e no alcance das metas da empresa. 
 
Nem todas as pessoas podem ser um Coach. O praticante da metodologia tem de ter 
experiência para passar conhecimentos, experiência, tendo maturidade para saber ouvir, 
refletir e ajudar a pessoa assessorada. O Coachee vai ganhar tempo, abreviando seu 
desenvolvimento, não repetindo erros e experiências antigas, sendo ajudado a criar e 
inovar no seu campo de trabalho. 
 
Tem sido discutido se treinamento é uma prática melhor do que o Coaching. 
Pesquisas já mostraram que só 30% do treinamento é memorizado e aplicado ao 
trabalho, após um ano de sua realização. 
 
O Coaching trabalha com vida e carreira, educação e treinamento, benchmarking, 
leituras e experiências diversas, correlacionando todas estas realidades com o 
acompanhamento do assessorado pelo coach. A retenção e a aplicação do somatório 
destas vivências ao trabalho são de mais ou menos 80% 
 
Existe algo em comum entre o Coaching, a psicoterapia e o processo de apren-
dizagem. Não se aprende somente pelo uso da lógica, da racionalidade e da memória. 
Aprende-se muito pela emoção e motivação e pelo exemplo e experiência e ainda pelos 
valores percebidos e sentidos e pelo relacionamento interpessoal. Principalmente 
aprende-se através de pessoas que elegemos como modelos e que nos fazem pensar, 
sentir, sonhar e criar. Estas realidades aproximam o Coaching da Psicoterapia e da 
Aprendizagem. 
 
O Coaching busca ensinar a pessoa a pensar e a aprender, em vez de ensinar algo 
concreto e específico. Busca ainda desenvolver o potencial da pessoa assessorada, 
passando a ideia de um aprendizado constante e de que os processos de mudança 
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exigem acompanhamento e diálogo e não solidão e isolamento. 
 
O Coaching possibilita obter-se nos indivíduos: melhoria do relacionamento; 
gestão do stress; aperfeiçoamento da concentração; tomada de consciência dos 
problemas; clarificação dos valores profissionais; desenvolvimento da autoima- gem; 
melhoria da liderança e da tomada de decisão; liberação da criatividade; equilíbrio e 
flexibilidade na gestão de conflitos e nas mudanças organizacionais. 
 
Nas organizações, o Coaching viabiliza: redefinição da organização, seu rumo, 
valores, visão de futuro, estratégia, cultura, valores e sistema de gestão; coordenação da 
administração de projetos; melhoria da gestão dos conflitos institucionais; otimização 
da administração da empresa; desenvolvimento de equipes; auxílio na mudança 
organizacional. 
 
E importante que se diga que o Coach é um facilitador e inspirador, que ajuda o 
Coachee a pensar e a mudar. Ele não faz consultoria estratégica, organizacional e de 
gestão. São os assessorados que recebem metodologias e conseguem conscientizar 
realidades que depois utilizam no processo decisório das empresas, realizando tudo o 
que foi mencionado. 
 
O Coaching não foca somente comportamento humano organizacional. Ele busca 
alinhar as pessoas com os objetivos da organização, ambiente de negócios, tecnologia, 
processos de trabalho, produtos e serviços oferecidos. 
 
Não julgo adequada e produtiva a realização de um projeto de Coaching numa 
empresa apenas com recursos internos. O Coaching interno deve ser combinado com o 
externo. Os dois se complementam. O externo vê a inserção das pessoas e da empresa 
na competição e competitividade do mercado. 
 
No interno existe uma cegueira parcial, sobre valores, cultura, metas e inovações 
necessárias, diante da competição e mudanças do mercado. Alguns estereó" tipos e 
modelos mentais internos existentes nas organizações dificultam ver a realidade 
individual e organizacional e dificultam a implementação das mudanças e o aumento da 
competitividade. 
 
É fácil fazer benchmarking interno, na própria empresa; difícil é o benchmarking 
externo, quando nos comparamos ao mercado. Na história do planeta foi um choque 
descobrir que a Terra não era o centro do Sistema Solar. 
 
O Coaching, no Brasil e no mundo, é uma onda avassaladora e contributiva para o 
desenvolvimento das pessoas e organizações. No Brasil, já vem sendo bastante 
praticado, tendo aumentado muito a busca e a prática desta metodologia. 
 
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5.6 COACHING E TEAM BUILDING 
O trabalho em equipe, e o desenvolvimento de seus membros, são cada vez mais 
importantes na gestão moderna. Os líderes trabalham em estruturas matriciais e têm que 
pertencer a várias equipes de trabalho: virtuais, autônomas, multifuncionais e de 
aprendizagem. Cada vez mais está sendo reduzido o tempo de formação destas equipes. 
Isto exige freqüentes inputs, sugestões, feedbacks e uma estratégia de mudança de 
comportamento e cultura. 
 
Para implementar uma ação de team building com sucesso um líder deve usar a 
metodologia do Coaching Coletivo, o qual é menos conhecido e praticado que o 
Coaching Individual. No Coletivo busca-se a opinião dos membros do grupo sobre 
melhorias comportamentais, visando aperfeiçoamento da gestão da organização. O 
Coaching coletivo pode se somar ao Coaching individual. 
 
O processo de team building, através de metodologia de Coaching, não é receita de 
bolo e deve ser customizado às necessidades de cada organização. Assim sendo, o que 
segue são sugestões e exemplos de um processo possível de Coaching coletivo, com 
algumas possíveis etapas a serem percorridas: 
 
• comece por solicitar aos participantes do grupo para responderem confi-
dencialmente a duas questões: (1) numa escala de 1 a 10, como o grupo está 
atuando em conjunto, como um time; (2) numa escala de 1 a 10, quanto o 
grupo deve melhorar para atuar como um time; 
• solicite a um membro do grupo para calcular os resultados, discutindo- -os 
com o time. Caso os participantes concluam que existe uma necessidade de 
aumento de eficácia no trabalho grupai e de um team building associado a 
Coaching Individual, deve-se passar para a próxima etapa do processo; 
• pergunte aos participantes do projeto: se cada membro do grupo tivesse que 
mudar dois comportamentos chave para diminuir o gap entre o que cada um é 
e o que gostaria de ser, quais seriam os dois comportamentos que as pessoas 
deveriam mudar; 
• ajude os membros do grupo a priorizarem os principais comportamentos, 
evitando repetições, e procure chegara um consenso definindo os dois 
comportamentos mais importantes para todos os participantes; 
• a seguir, cada participante deve manter um diálogo individualizado, com outro 
membro da equipe. Durante os diálogos cada membro vai solicitar a seu 
colega que mencione duas áreas de mudança comportamental, além das outras 
duas já sugeridas, para se diminuir o gap entre onde o grupo está e aonde o 
grupo quer chegar; 
• deixe cada participante revisar a sua lista de mudanças comportamentais e 
escolha as duas que parecem mais importantes. Permita que cada pessoa 
informe ao grupo as suas duas sugestões de mudança comportamental; 
• anime os participantes para solicitarem dos outros colegas informes sobre o 
progresso na melhoria dos dois comportamentos comuns e necessários à 
mudança do grupo; faça o mesmo com relação aos dois comportamentos mais 
individualizados e necessários à mudança de cada pessoa. Devem ser feitas 
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solicitações específicas de sugestões de aperfeiçoamento em áreas onde os 
comportamentos não atingem as expectativas projetadas; 
• conduza uma minipesquisa sobre as mudanças e um processo defollow up sobre as 
mesmas, durante um período aproximado de quatro meses. A respeito da 
minipesquisa, cada membro do grupo irá receber um feedback confidencial dos 
outros participantes sobre a presença ou ausência de eficácia na mudança 
comportamental. Esta pesquisa irá incluir os dois itens comuns ao grupo, os dois 
itens pessoais e um item que avalia quanto cada indivíduo está fazendo d efollow up 
com os outros participantes do time; 
• um coordenador deve calcular o resultado para cada indivíduo, em todos os itens 
individuais de mudança, e avaliar o resultado para todos os membros do grupo 
relativamente aos itens de comportamento comuns ao grupo, necessários à sua 
evolução como ente coletivo; 
• numa reunião grupai, o Coach deve agir como facilitador para que cada indivíduo 
discuta suas experiências principais de aprendizagem e mudança derivadas dos 
informes da breve pesquisa, solicitando sugestões adicionais em diálogos individuais 
com cada membro do time; 
• faça a revisão do sumário dos resultados com o grupo. Viabilize uma troca de ideias 
sobre os progressos do time relacionados com comportamentos grupais. Mostre 
reconhecimento pelas melhorias obtidas e ajude os indivíduos a se manterem 
focados nos comportamentos que eles estão tentando desenvolver; 
• estimule cada participante do processo a fornecer um relatório mensal dos 
progressos obtidos em reuniões com os demais membros do team building associado 
a Coaching. Refaça a breve pesquisa seis meses após o início do projeto e 
novamente um ano após a mesma data; 
• conduza uma sessão de síntese das melhorias e mudanças um pouco depois de 
completado o período de 12 meses de trabalho. Faça a revisão da breve pesquisa 
final e peça para o time avaliar a eficácia do time entre onde nós estamos e onde nós 
precisamos chegar, em termos de trabalho grupaL eficaz. Compare estes números 
com a avaliação feita um ano antes, no início do processo; 
• reconheça os esforços feitos pelo grupo e peça que cada participante mencione os 
progressos feitos por alguns colegas; 
• pergunte aos participantes se julgam que mais trabalho de team building deve ser 
feito no próximo ano. Se responderem afirmativamente, o processo deve continuar, e 
naturalmente, se a resposta for negativa, o projeto deve ser encerrado. 
 
Processos relacionados com Coaching Coletivo também ajudam a aumentar a 
eficácia das equipes, diminuindo conflitos que podem causar perda de produtividade, 
dinheiro e redução da qualidade de vida, devido ao aumento do stress. 
5.7 COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTA 
PERFORMANCE 
Para se desenvolver um time de executivos numa organização devem-se conhecer 
suas competências, pontos fortes e pontos a desenvolver e também é necessário analisar 
se a equipe tem pessoas com habilidades complementares, estando compromissadas 
com um objetivo comum, buscando melhorar a performance de cada um e do grupo. 
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Tudo isso tem que estar relacionado com a especialização da área (Marketing, Vendas, 
Finanças, RH, Produção, Supply Chain) e com o negócio da empresa (Siderurgia, 
Agronegócio, Indústria Alimentícia, ou outro qualquer). 
 
Podemos ajudar uma equipe a melhorar sua performance, atuando através de 
Coaching Individual e Coletivo, utilizando um modelo de três estágios. Para tanto se 
devem verificar as competências a serem desenvolvidas, as quais em geral se resumem 
em liderança, trabalho em equipe, inovação e criatividade, comunicação e negociação e 
capacidade de implementar mudanças. 
 
Outro ponto a se observar é se algumas características humanas e de personalidade 
existem nas pessoas do grupo, como facilitadoras do trabalho de Coaching: apoio e 
confiança, paciência e comprometimento, senso de humor, flexibilidade para cooperar e 
se adaptar, amizade e coragem e entusiasmo e generosidade. Uma equipe que puder ser 
muito bem avaliada em tais características sem dúvida é ou vai se tornar uma equipe de 
alta performance. 
 
Equipes de alta performance se desenvolvem por meio da compreensão e do 
trabalho de seus participantes. Quando encontramos um time com tal avaliação 
verificamos que as pessoas criaram um ambiente harmonioso, um senso de unidade e 
dinamismo, sem coibir os talentos individuais de cada participante do grupo. 
 
O líder de uma equipe deve entender os vários estágios pelos quais o grupo deve 
passar, no desenvolvimento de suas características humanas e de suas competências, 
para que possa acelerar o processo de aperfeiçoamento do mesmo. O estágio ideal é o de 
cooperação madura, no qual pode ser aceita uma competição construtiva, a qual 
pressupõe que cada um faça o melhor que puder, desde que se preste a ensinar e 
também a ouvir e aprender com seus colegas de equipe. 
 
O primeiro estágio a ser trabalho no Coaching Individual e Coletivo é o de inclu-
são, que determina se as pessoas se sentem membros de uma equipe. Alguns traços de 
personalidade devem ser mais bem equilibrados e algumas barreiras devem ser 
vencidas: ansiedade e introversão; necessidade de aceitação; medo de rejeição. 
 
Os membros do grupo irão buscar aceitação e orientação no líder do grupo e no 
consultor externo que estiver coordenando o Coaching. Se os dois demonstrarem 
abertura e honestidade e até revelarem sentimentos e fraquezas, com transparência e 
senso de humor, todos tenderão a seguir estes exemplos e a busca sincera de verdades 
passará a ser uma norma do grupo. 
 
Dependendo da maturidade da equipe esta fase da inclusão pode demorar semanas 
ou meses para ser bem elaborada. Nesta fase deve-se ter um embasamento psicológico, 
pois a origem destes traços de personalidade tem raízes na personalidade profunda e até 
na infância e adolescência das pessoas. Não se deve fazer uma psicoterapia, mas não se 
deve desconhecer como trabalhar com questões comportamentais e humanas mais 
intensas que podem surgir. 
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A segunda fase é a de estruturação de papéis e funções, de delimitar e reconhecer o 
território e a competência de cada um. E uma fase na qual as pessoas descobrem seus 
pontos fortes e a equipe compensa em produtividade o que falta em coesão. Ocorrerão 
desafios para o líder e para o consultor do Coaching. Os participantes devem ser 
estimulados a pensar e a discordar dos dois, precisam assumir suas responsabilidades, 
testar suas habilidades, e necessitam aceitar desafios. Os coordenadoresdo grupo (o 
Coach e as colideranças) não devem exercer autoridade para controlar este processo de 
estruturação de papéis e funções. Devem dar suporte, fazer análise e comentários e 
sugerir eventuais correções de rumo. 
 
Finalmente, chega-se à fase de cooperação, o que não significa apenas atitudes do 
tipo paz e amor. Existe o risco de se dar muita ênfase à harmonia da equipe, ficando-se 
numa zona de conforto, o que impede que surjam críticas positivas e discordâncias e até 
a gestão de conflitos. As equipes mais produtivas serão altamente cooperativas, mas 
manterão o hábito da análise, da crítica e uma tensão dinâmica criativa e inovadora, sem 
perder a capacidade de colaboração e o reconhecimento do mérito das outras pessoas. 
Se fizermos uma relação entre a hierarquia das necessidades de Maslow e as três 
fases citadas, teremos o seguinte esquema: 
• inclusão: supõe a energia das pessoas voltada internamente para dentro do 
grupo e para cada membro da equipe e significa a necessidade de fazer parte 
de um grupo; 
• estruturação de papéis e funções: refere-se à energia dos membros do grupo 
concentrada na competição interna e diz respeito à necessidade de autoestima 
e consideração pelos outros; 
• cooperação: surge quando a energia dos participantes de um time é dirigida 
externamente para um objetivo comum e correlaciona-se com a necessidade de 
autorrealização. 
 
Estas reflexões são um caminho possível para se desenvolver uma equipe de alta 
performance, através do Coaching individual associado ao Coaching Coletivo, o qual, 
idealmente, deve ser precedido de um Assessment. 
Cada grupo e cada empresa poderá seguir este caminho ou outro a ser formatado, 
dependendo de onde se parte e de onde se quer chegar. 
EXERCÍCIOS DE REFLEXÃO 
Após os estudos desta unidade responda as questões a seguir: 
1. Que impactos tem a moderna Gestão de Pessoas sobre o desempenho de uma 
empresa? 
2. As organizações devem prestar atenção às diferenças de habilidades existentes entre 
os seus colaboradores? 
3. As empresas que não aproveitam sistematicamente os pontos fortes dos 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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colaboradores adotam duas premissas erradas. Quais são elas? 
4. O que é Assessment e o que é Coaching? 
5. O feedback para o avaliado é um início de Coaching? 
6. Qual pode ser uma forma possível de se praticar o Coaching? 
7. Existe relação entre Business Assessment (ou Management Assessment) e 
Coaching? 
1 5 .0 que a realização do Management Assessment viabiliza numa empresa? 
16. Qual a importância da definição das Habilidades e Competências a serem avaliadas 
num Assessment? 
17. Existem pontos comuns entre Coaching, Aprendizagem, Aconselhamento e 
Psicoterapia? 
18. Quais são os impactos do Coaching na organização? 
19. O que significa o estágio da inclusão ou a fase da estruturação de papéis e funções? 
20. O que significa a fase da cooperação? 
 
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Texto 6 
A VIABILIZAÇÃO DE UMA LEARNING ORGANIZATION 
(ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM) DEMANDA ASSOCIARCONCEITOS E PRÁTICAS DE COMPORTAMENTO HUMANO E 
ORGANIZACIONAL COM INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SOCIAL 
 
 
 
6.1 A LEARNING ORGANIZATION E O AUMENTO DA 
COMPETITIVIDADE 
Tornar-se uma Learning Organization eqüivale a ser mais competitivo, porque a 
LO diz respeito a aprender, inovar e mudar. O mundo está se tornando um grande 
mercado, o que não só afeta as multinacionais, mas também as empresas locais, 
regionais e nacionais, quando estas fornecem para as primeiras, ou exportam ou ainda 
sofrem a concorrência das internacionais. Devido a isso a aprendizagem e a mudança 
devem ser mais rápidas. 
 
A empresa é uma LO quando ensina os colaboradores de vários níveis a aprender, o 
que eqüivale a reciclá-los em como pensar e agir melhor, fazendo com que aprendam 
não só individualmente, mas também em grupo. Para tanto ela transmite o 
conhecimento de que a aprendizagem não é possível se não é aplicada à ação; se não se 
testa o conhecimento, tomando decisões e correndo riscos, gerando novas ideias e 
situações e melhorando processos e sistemas de trabalho. 
 
Estamos na Era do Conhecimento e a informação criada continuadamente, em 
várias partes do planeta, dobra de tamanho a cada três ou quatro anos. Por isso, são a 
criação e a disseminação do conhecimento que farão as empresas sobreviverem, 
competindo por mais qualidade, velocidade, inovação e preço. 
 
Assim, o brainpower significa patentes, processos, competências gerenciais e do 
negócio, tecnologias e informações relacionadas com clientes e fornecedores. 
O conhecimento é necessário para atualizar produtos e serviços, mudar sistemas e 
estruturas e comunicar as soluções obtidas para os problemas que tenham surgido. 
 
Nesta nova era da Economia, indivíduos de vários níveis serão desafiados a 
desenvolverem novos conhecimentos, deverão assumir responsabilidade pelas suas 
novas ideias e habilidades. O gerente e o líder deverão criar um ambiente e uma cultura 
que permita aos colaboradores aumentar seu conhecimento, melhorando sua 
aprendizagem e competências. 
Também podemos dizer que uma empresa é uma LO quando consegue localizar os 
seus ativos intelectuais, compatibilizar o capital intelectual com o planejamento 
estratégico e alocar rapidamente o capital intelectual onde se faz mais necessário. 
 
Atualmente surgem novas competências exigidas pelos cargos e pelo negócio, bem 
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como novas expectativas e demandas dos colaboradores. Os empregados estão 
deixando de lado operações que demandavam habilidades repetitivas e participando de 
processos de trabalho onde aprendem a conhecer e lidar com exceções e surpresas. Ou 
então aprendem diversas tarefas, que exigem habilidades diferenciadas. Também no 
chão de fábrica, ou no chão do escritório, operários ou colaboradores devem 
compreender que seu trabalho é parte de um todo muito maior. 
 
Os trabalhadores, para se adequarem às mudanças em curso, precisam: 
• ter a habilidade de identificar problemas para auxiliarem os clientes a 
entenderem e satisfazerem melhor suas necessidades de produtos e serviços; 
• possuir a habilidade de solucionar problemas, relacionando coisas e fatos em 
forma diferenciada e criativa; 
• desenvolver a habilidade de associar competências de identificação de 
problemas com a solução de problemas. 
 
Cada vez mais, as empresas estão se dando conta que o recurso principal do 
negócio não é capital, ou pessoal de pouca qualificação ou instalações e ativos, mas 
sim conhecimento, informações e ideias. Em conseqüência, vemos várias empresas que 
se reestruturam, criando organizações integradas, networks globais, ficando mais leves, 
menores, facilitando um maior fluxo de processos, informações e pessoas, as quais 
estão se relacionando independentemente da hierarquia, o que se traduz nas seguintes 
realidades: 
• autonomia de áreas e unidades liberando energia criativa e espírito 
empreendedor, permitindo que as pessoas estejam bem informadas; 
• unidades de negócios que se associam em face de objetivos comuns e de 
recíproca confiança, não existindo controle rígido das suas atividades; 
• o poder é delegado até o nível mais baixo; 
• a estrutura descentralizada e a interdependência das pessoas disseminam o 
poder e evitam o risco de uma burocracia central; 
• a autoridade deve ser obtida das pessoas sobre as quais é exercida; 
• as pessoas têm o direito e o dever de serem responsáveis e serem reconhecidas 
pelo seu trabalho; 
• a ocorrência da organização virtual, que consiste numa rede temporária de 
empresas independentes, fornecedores e clientes, e até de competidores, que 
se ligam através de tecnologia da informação, para compartilhar 
competências, reduzir custos e ter acesso recíproco aos mercados de cada 
parceiro. 
6.2 O COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL 
Sem dúvida existe correlação entre personalidade e sucesso no trabalho. As 
organizações buscam comportamentos direcionados à liderança, ao bom relacionamento 
interpessoal, à correta comunicação e persuasão. Buscam-se colaboradores com perfil 
empreendedor, criativos, capazes de correrem riscos e tomarem decisões, para somente 
citar algumas competências usadas na avaliação de executivos. 
 
Afirma-se também que a personalidade de um indivíduo é algo concreto, que 
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produz efeitos no desempenho dos grupos e organizações; também é dito que a 
personalidade deve ser relativamente equilibrada, sem grandes problemas ou conflitos 
emocionais. A pessoa deve, por exemplo, revelar um bom manejo da agressividade, 
buscando ser espontânea com o próximo; necessita ainda desenvolver capacidade de 
empatia e simpatia, sabendo colocar-se no lugar do outro. 
 
Cabe então citar a definição de personalidade segundo Gordon W. Allport, 
explicando depois o significado das suas partes: “é a organização dinâmica dentro de 
um indivíduo, daqueles sistemas psicofísicos que determinam seus ajustes únicos ao seu 
ambiente”. 
 
A seguir, explicamos os diversos conceitos contidos na definição: 
• organização dinâmica: tanto os nossos pensamentos e emoções (fatores 
psicológicos) como as células e a circulação sanguínea (exemplo de fatores 
orgânicos, fisiológicos) possuem leis e dinamismo. A aplicação do 
pensamento a um assunto está condicionada às leis da aprendizagem. A 
reprodução celular nos mostra uma ordem no plano biológico. Tanto os 
pensamentos como as células possuem um dinamismo, estão sempre em 
movimento. Esta organização dinâmica gerou todos os estudos da Medicina e 
da Psicologia; 
• sistemas psicofísicos: os hábitos, as atitudes, os sentimentos. O termo sistema 
significa traço ou grupo de traços psicológicos, como quando dizemos que 
fulano é muito agressivo; 
• determina: a personalidade é algo e faz algo. Nós modificamos nosso 
ambiente e nosso destino; nós influenciamos os outros, de alguma maneira; 
• únicos: cada ser humano é um ser diferente de qualquer outro; podem existir 
pessoas semelhantes, mas não totalmente idênticas; 
• ajustes ao seu ambiente: pode ser no sentido de ambiente comportamen- tal 
(ambiente social, psicológico) ou ambiente geográfico (clima, por exemplo). 
 O ajuste humano exige domínio, criatividade, e não apenas adaptação passiva. 
 
Também podemos definir personalidade dizendo que é a soma das características 
hereditárias e dos fatores ambientais. A primeira (hereditariedade) diz respeito à 
constituição física e genética, da qual se derivam as tendências temperamentais e 
nossos impulsos e necessidades biológicas. A segunda (ambiente) refere-se ao conjunto 
da geografia, clima, alimentação, pais e família, instituições, valores, usos e costumes 
que exercem uma influência ativa ou passiva na formação ou no desenvolvimentodo 
indivíduo. 
Algumas teorias que explicam o comportamento humano e organizacional podem a 
seguir ser resumidamente expostas: 
• McGregor: formulou a teoria X e a teoria Y. A primeira afirma que os 
indivíduos não gostam de trabalhar e devem ser coagidos a fazê-lo. Não 
tomam iniciativas, não têm grandes ambições e só o que querem é segurança. 
A teoria Y baseia-se no autogoverno individual e na responsabilidade da 
pessoa, ao se comprometer com as metas da organização. Enquanto, no 
presente, as potencialidades do indivíduo são parcialmente utilizadas, uma 
participação maior nas atividades da empresa pode favorecer o atingimento de 
metas individuais e de grupo. McGregor mostrou que as competências 
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gerenciais positivas necessitam dos conceitos da teoria Y. 
• Blake e Mouton: parcialmente inspirada em McGregor, a metodologia criou 
um sistema chamado de Managerial Grid, voltado para registrar, numa escala 
numérica, os estilos de liderança. Assim, por exemplo, um Gerente 9.1 é o que 
dá ênfase à produção e não considera muito as pessoas, enquanto o Gerente 
1.9 adota atitude inversa. Aquele que for 9.9 tem performance elevada, é alto 
tanto em relação às pessoas quanto à produção, conseguindo pela sua 
habilidade levar os colaboradores a participarem num esforço construtivo que 
atenda tanto às suas necessidades quanto às da organização. 
• Herzberg: salienta a importância dos fatores de desenvolvimento no trabalho, 
como fizeram Maslow e McGregor. A sua teoria de motivação está calcada 
nestes citados fatores de desenvolvimento e também nos fatores higiênicos. 
Coloca que a existência de alguns fatores, num trabalho, permite o 
desenvolvimento do empregado e sua motivação. 
 
Fatores típicos de desenvolvimento seriam: realização, responsabilidade, progresso, 
interesse e possibilidade de melhoria. As necessidades higiênicas são as mais limitadas 
e são aquelas obtidas pelo salário e condições físicas adequadas de trabalho, as quais 
geram conforto e segurança. 
• Chris Argyris: examinou como práticas de direção afetam maturidade, 
comportamento individual e crescimento dos elementos humanos na situação 
de trabalho. Mencionou que os indivíduos são encorajadas a se manterem 
passivos, dependentes e subordinados. Dá exemplo de pessoas com retardo 
mental que trabalham melhor do que pessoas normais, em trabalhos não 
especializados e repetitivos. 
O autor propôs redesenho das funções, da mesma forma que Herzberg, a fim de que 
o ambiente do trabalho se modifique, para permitir uma personalidade madura no 
cenário do trabalho. Ou seja, advogou o moderno empowerment. Acha que as tarefas 
normais e rotineiras, sem desafios e incentivos à tomada de decisão, colocam o 
empregado no papel de criança, frustrando suas motivações normais de adulto. Na 
frustração surge a reação de desinteresse pelo trabalho e também atitudes de defesa que 
permitem ao indivíduo manter o respeito próprio. 
 
Em conseqüência, o custo para a empresa é baixa qualidade e produtividade, 
desperdícios e perdas. 
• Likert: através da análise de caos chega a uma teoria que focaliza as relações 
entre setores interdependentes de uma organização. Ele acentua a existência, 
nas organizações, de muitos grupos que se superpõem parcialmente e mostra 
que existem indivíduos que pertencem a mais de dois grupos, podendo assim 
desempenhar um papel-chave na comunicação e na influência dentro da 
organização. 
 
Nesta teoria, encontra-se o embrião de muitas dissertações sobre a organização 
formal e a informal; ou ainda sobre os trabalhos em grupos, dentro das organizações 
modernas, os quais são virtuais e temporários, dissolvendo-se após tarefas ou problemas 
terem sido realizados ou resolvidos. 
 
Geralmente, várias competências técnicas, humanas e comportamentais, de diversas 
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áreas de uma empresa, estão associadas dentro de um grupo deste tipo. 
No entanto, existe o risco de que muitos destes grupos sejam informais, dentro de 
empresas centralizadoras e não modernas. Em tal caso eles não serão colaboradores ou 
agentes de mudança planejada, mas sim críticos e opositores dos pontos fracos da 
organização. 
 
• Schein: defende o que ele designou como o homem complexo. Enfatiza o fato 
de que o ser humano possui motivações diversas e pode reagir diferentemente 
a situações diversas de trabalho. 
 
A teoria do homem complexo tem implicações no comportamento do gerente. O 
gerente bem-sucedido deve ser capaz de diagnosticar e dar valor ao espírito de 
investigação. Deve estar alerta para a multiplicidade dos motivos do homem com quem 
trabalha e tem que ser capaz de identificar as diferenças de potencial e de competências 
dos que integram a organização. O desenvolvimento das suas próprias capacidades, e 
das de outras pessoas, é realmente um desafio para os que põem em prática os 
conhecimentos da ciência do comportamento. 
6.3 AS EMOÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO 
Não se tem estudado suficientemente o impacto das motivações no ambiente das 
organizações. Isso se deve ao mito da racionalidade. Desde o século XIX estamos 
construindo uma administração científica e as organizações vêm sendo desenhadas para 
enfatizar o lógico e controlar o emocional. Também colaborou para isso a suposição de 
que as emoções são destruidoras, pois interferem na capacidade de um colaborador 
realizar seu trabalho em forma produtiva e eficaz. 
 
Vale recordar que as emoções são sentimentos intensos direcionados a alguém ou 
alguma coisa. Uma pessoa fica feliz com alguma coisa, bravo com alguém ou com 
medo de algo. 
 
Muitos trabalhos demandam um esforço emocional, ou seja, demandam expressar 
emoções organizacionalmente desejáveis durante as relações interpessoais com colegas, 
clientes e fornecedores. Exemplos dessa afirmação: os comissários de bordo devem ser 
alegres; os agentes funerários devem aparentar tristeza; e os médicos devem ser 
emocionalmente neutros. 
 
Existe um dilema quando o papel organizacional demanda emoções positivas de 
um colaborador em relação a outro, enquanto os verdadeiros e mais profundos 
sentimentos do primeiro são negativos em relação ao segundo. É aquela situação que 
nos exige mostrar um sorriso e um bom relacionamento social com uma pessoa com a 
qual julgamos ser difícil conviver. As emoções sentidas são aquelas genuínas para um 
indivíduo. Ao contrário, as emoções demonstradas são as requeridas pela organização e 
consideradas apropriadas para uma determinada tarefa. Em muitas situações, as 
emoções sentidas são diferentes das demonstradas, quando por exemplo, é esperado que 
cumprimentemos com alegria alguém que recebet promoção para o cargo que 
desejávamos intensamente. 
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Pesquisas identificaram seis emoções universais: raiva, medo, tristeza, felicidade, 
desagrado e surpresa. Podem-se confundir as emoções: felicidade e surpresa 
frequentemente se confundem, enquanto felicidade e desgosto são sempre reco- 
nhecidas. As pessoas podem dar respostas diferentes a estímulos emocionai: idênticos, 
talvez em função de terem diferentes personalidades. Também existem diferenças na 
vivência da intensidade das emoções. Percebemos que algumas pessoas quase nunca 
mostram sentimentos como raiva ou frustração. Por outro lado outras deixam 
transparecer suas emoções e sua emotividade, ou ficando muito alegres ou muito tristes 
e deprimidas. 
 
Algumas pessoas têm extrema dificuldade em demonstrar suas emoções ou 
compreender as emoções dos outros, o que é denominado de alexitimia, em Psicologia. 
Elasraramente choram e são vistas pelos outros como frias e indiferentes Podem ter 
bom desempenho se corretamente alocadas, em programação de software, por exemplo. 
 
As mulheres mostram maior emoção quando comparadas aos homens, demons- 
trando com mais frequência tanto as emoções positivas como as negativas. Os homens 
são educados para serem durões e corajosos e as mulheres para criarem e protegerem 
outros seres. 
 
Deve-se também ficar atento não só para as respostas verbais, mas também para as 
não verbais. Numa conversa com um colega de trabalho podem-se percebei costas 
rígidas, dentes apertados e músculos do rosto tensos. Provavelmente isso revela algo, 
dentro do contexto de uma situação concreta. As expressões faciais os gestos, os 
movimentos do corpo e a distância física são indícios não verbais que podem trazer 
algum entendimento sobre o que a pessoa está sentindo. Existe também a 
paralinguagem, ou a comunicação que vai além das palavras que são ditas. Ela inclui a 
amplitude, o volume, a velocidade e a qualidade da voz de quem fala. Ou seja, nos 
revelamos não apenas no que dizemos, mas também em como dizemos algo. 
 
As diferentes culturas também impactam o emocional: nos Estados Unidos é 
esperado que as emoções não sejam mostradas e que se tenha um grande controle 
emocional; no Brasil, sempre se espera um calor emocional, uma alegria € uma 
afetividade, na média, maior do que a norte-americana; em Israel, empregados do 
comércio varejista devem ser sisudos para demonstrar experiência; na cultura 
muçulmana, as mulheres não devem sorrir para os homens, já que isso pode significar 
um interesse afetivo e sexual. 
 
Tudo isso nos leva à constatação da existência de uma Inteligência Emocional. A 
mesma refere-se a uma série de capacidades, habilidades e competências não 
cognitivas, que influenciam na capacitação de uma pessoa em lidar com as pressões e 
demandas do seu ambiente. 
 
Esta inteligência tem cinco dimensões: 
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• autoconsciência: capacidade de ter consciência dos próprios sentimentos; 
• autogerenciamento: capacidade de administrar as próprias emoções e 
impulsos; 
• automotivação: capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades; 
• empatia: capacidade de perceber o que as outras pessoas estão sentindo; 
• habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoções de outras pessoas. 
 
Vários estudos evidenciam maior correlação positiva da IE com bom desempenho 
no trabalho do que com a correlação do QI (quociente intelectual) com sucesso na 
atividade organizacional. 
 
Na tomada de decisões sempre se enfatiza a racionalidade e nos esquecemos da 
influência do medo, das frustrações, das dúvidas, da felicidade e de outras emoções 
semelhantes. Não prestamos atenção ao fato de que a decisão inclui o coração e a 
mente. As pessoas podem fazer escolhas bem diferentes quando estão estressadas e 
irritadas e quando estão calmas e felizes. 
 
A motivação supõe pessoas emocionalmente comprometidas e os líderes eficazes 
quase sempre confiam na expressão de seus sentimentos como meio de transmitir suas 
mensagens. Assim, quando os líderes pretendem implementar mudanças significativas, 
eles apelam para a evocação, projeção e mobilização das emoções dos colaboradores. 
 
Tudo o que analisamos nas linhas acima nos leva a concluir que devemos nos 
conhecer melhor do ponto de vista emocional e atentarmos mais para as emoções e os 
sentimentos dos que nos cercam para podermos liderar melhor ou sermos bem aceitos 
num grupo social ou de trabalho. 
 
Portanto, fica a mensagem e a reflexão: emoções impactam muito os relaciona-
mentos, decisões e o desempenho e o sucesso profissional. Assim, emoções são aquele 
algo aparentemente abstrato que produz resultados e conseqüências absolutamente 
concretas. 
 
 
 
6.4 A ORGANIZAÇÃO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE 
A presente seção refere-se à contribuição de Daniel Goleman e à sua visão da 
inteligência emocional aplicada às equipes e à organização como um todo e não tanto 
ao indivíduo, considerado isoladamente. 
 
Sem dúvida, a organização emocionalmente inteligente precisa superar as 
disparidades entre os valores que proclama e aqueles que pratica. A clareza a respeito 
dos valores do espírito, e da missão de uma organização, conduz a uma autoconfiança 
decisiva nas tomadas de decisões empresariais. Saber quais são esses valores 
compartilhados requer, no nível organizacional, o equivalente à autopercepção 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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emocional, no nível individual. 
 
A organização, assim como cada indivíduo, possui um perfil de pontos fortes e 
pontos fracos, nas diferentes áreas de suas competências, sobre os quais tem um certo 
grau de consciência. Qualquer competência organizacional pode ser mapeada nestes 
perfis, divisão por divisão, descendo através de cada unidade, até as equipes de 
trabalho. 
 
Medições organizacionais, amplamente utilizadas, mostraram lacunas importantes 
entre o diagnóstico de eficácia organizacional e o desempenho e os resultados da 
empresa, efetivamente constatados. 
 
Segue uma lista dos pontos que deveriam ser melhorados em várias organizações: 
1. autopercepção emocional: leitura do efeito do clima emocional no trabalho; 
2. desempenho: avaliação de como o colaborador atinge os resultados; 
3. realização: busca de oportunidades para a ação empreendedora; 
4. adaptabilidade: flexibilidade diante de desafios e obstáculos; 
5. autocontrole: evitar pânico, raiva ou susto em situações de pressão; 
6. integridade: a credibilidade que gera confiança; 
7. otimismo: espírito positivo de reação diante de reveses; 
8. empatia: compreensão dos sentimentos dos colegas, clientes e fornecedores; 
9. conviver com a diversidade: ver as diferenças como oportunidades; 
10. percepção política: análise do impacto das tendências econômicas, poli ticas e 
sociais no ambiente de trabalho; 
11. influência: capacidade para utilizar a persuasão; 
12. formação de vínculos: formar parcerias entre pessoas e segmentos da empresa; 
13. organização: como a cultura e o manejo das emoções facilitam ou dificultam a 
gestão das pessoas. 
 
A falta de aperfeiçoamento nos pontos referidos traduz-se em pontos cegos 
organizacionais. Em função deles ocorre uma experiência coletiva represada de 
sentimentos e informações compartilhadas que não é claramente expressada, 
transformando-se em vários pontos cegos da empresa. 
 
Quando pertencemos a uma empresa, somos membros de uma mesma família 
organizacional e existem então normas objetivas ou subjetivas que estamos obrigados a 
seguir. Respeitar estas normas é o preço que se paga para ser parte desta família 
organizacional; em muitas situações, as pessoas não se manifestam em forma sincera e 
transparente, por medo de serem consideradas um membro desagregador das normas 
aceitas por todos os colegas de trabalho. 
 
Em estudos feitos em algumas empresas, principalmente no nível dos gerentes 
médios, mais próximos dos acontecimentos, foi constatado que os portadores de más 
notícias são mal vistos. Eles são aqueles que conseguem ver que “o rei está nu”, na 
célebre história que todos conhecem. 
Naturalmente, do ponto de vista da produtividade no trabalho, os sentimentos têm 
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importância na medida em que facilitam a meta comum ou interferem com ela. Nossos 
relacionamentos no trabalho são relacionamentos como quaisquer outros, afetados por 
nossas emoções e paixões, apesar de sempre ser destacado apenas o lado lógico de 
todas as ações e realizações que empreendemos numa organização.Um estudo realizado identificou sete pontos que desmotivam os empregados: 
1. excesso de trabalho: muita exigência de resultados, com prazos reduzidos; 
2. falta de apoio; 
3. falta de autonomia: cobrança de responsabilidade sem a oportunidade de 
contribuir para a realização das metas, que são impostas, de cima para baixo, 
na hierarquia; 
4. remuneração inadequada: congelamento de salários, cortes de benefícios, 
desempenho individual e de equipe mal avaliados e ações semelhantes; 
5. perda de vínculos: quando as atribuições são mal definidas ocorre crescente 
isolamento no trabalho, redução do comprometimento, gerando baixos 
vínculos emocionais e maiores conflitos; 
6. falta de equanimidade: desigualdade na forma como as diferentes pessoas e 
equipes são tratadas, provocando cinismo e alienação; 
7. conflitos de valores: disparidade entre os princípios de uma pessoa e as 
exigências do trabalho, causando questionamento dos empregados sobre as 
tarefas que realizam. 
 
Frequentemente ignoramos que existem os diálogos interiores, de uma pessoa 
consigo mesma, que não são expressos. Somente quando o diálogo interior é 
emocionalmente turbulento, ele transparece num tom de voz nervoso ou elevado e num 
olhar mais agressivo. No entanto, quando as reuniões e ações empresariais estão 
ocorrendo depressa demais, ou quando as pessoas estão sob pressão, podemos deixar de 
perceber estes sinais em nós e nos outros. Assim, o diálogo interior é ignorado, embora 
contenha informações importantes que se referem a dúvidas, ressentimentos, temores e 
esperanças não compartilhadas. 
 
Quando nos confrontamos com uma pessoa, ela ergue suas defesas e por isso as 
ações e conversas do trabalho prosseguem como se não existisse nenhum diálogo 
interior. As raízes dos conflitos, bem como o começo de uma colaboração positiva, vão 
ser encontrados neste nível profundo do discurso pessoal, não manifestado, e portanto 
não resolvido e assimilado. 
 
Num estudo que examinou estas questões e o impacto que tinham na realização de 
um projeto concreto, concluiu-se que sentimentos e suposições ocultas estavam 
inviabilizando a finalização do mesmo. 
 
As questões emocionais centrais eram: 
1. as pessoas retinham informações por medo de estarem erradas; 
2. os membros da equipe não utilizavam suas competências devido ao excessivo 
receio de não serem aprovadas; 
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3. controle excessivo exercido pelas chefias; 
4. as suspeitas eram generalizadas. As pessoas se viam como pouco colabo- 
radoras e indignas de confiança. 
 
Todo o exposto pode parecer simples de se observar ou comentar, mas todas as 
experiências de vida executiva e de consultoria demonstram que são difíceis de se 
gerenciar. 
A pergunta final aos amigos e leitores: sua organização é emocionalmente 
inteligente? 
6.5 FUNDAMENTOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
A entidade “Colaboração para o Aprendizado Social e Emocional da Universidade 
de Illinois”, sediada em Chicago, informa que mais de 150 programas diferentes de 
alfabetização emocional estão sendo utilizados atualmente por milhares de escolas 
norte-americanas. Chegam notícias da Ásia, Europa, Oriente Médio, América e 
Austrália de que nestas regiões, em vários países, também estão ocorrendo programas 
análogos. 
 
Infere-se do exposto que o mundo começa a trabalhar com o conceito de Inte-
ligência Emocional também na educação, como já havia começado a fazer nas 
organizações. 
 
Num mundo de comunicações rápidas e frequentemente virtuais, de estruturas 
matriciais, também ocorrem equipes temporárias, formadas para desenvolverem 
projetos específicos, dissolvendo-se as mesmas quando os objetivos são alcançados. 
Todas estas equipes são constituídas por estilos de personalidade e liderança diferentes, 
especializações diversas, e as pessoas frequentemente são originárias de várias culturas. 
Assim sendo, se não se desenvolve a Inteligência Emocional e a Social e a maturidade 
das pessoas, é previsível a eclosão de conflitos e de competição destrutiva. 
 
A empresa irá sofrer com estas reações imaturas, por mais que tenha se organizado 
em termos de estratégia, gestão, estrutura, processos e sistemas integrados. Aliás, para 
ter tudo isso bem desenvolvido, precisa de pessoas bem amadurecidas, que se entendam 
e colaborem, para desenhar e implementar estas ferramentas e metodologias. 
 
No mundo de hoje existe abundância de tecnologia, de candidatos a empresários e 
de dinheiro e capital para novos empreendimentos. Uma empresa de investidores 
costuma não só analisar a viabilidade de um projeto, mas também quem são os 
empreendedores que buscam receber capital para os seus projetos. Principalmente na 
área internacional, os investidores querem também conhecer o estilo e a liderança dos 
empreendedores, qual o perfil de seu capital intelectual e emocional e como os mesmos 
trabalham juntos, em equipe. Para tanto, fazem encontros e dinâmicas de grupo com os 
candidatos a empresários para avaliarem se vão atuar bem em grupo; procuram ver se 
eles definem prioridades em forma harmoniosa, analisando se vão lidar com fatos e 
pessoas em forma construtiva, em momentos de crise. 
 
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Existe um fundamento da Inteligência Emocional e Social na teoria evolucionista e 
no desenvolvimento cerebral. Numa ótica evolucionista, hoje a ciência acredita que os 
grupos e comunidades foram tanto mais exitosos, ao longo da história, quanto mais 
souberam trabalhar em conjunto; quanto mais souberam buscar alimentos e defender-se 
dos predadores. Aliás, o próprio Darwin foi o primeiro a dizer que os grupos humanos 
cujos membros eram capazes de trabalhar bem em conjunto, em prol do bem comum, 
sobreviviam melhor e tinham mais descendentes do que aqueles cujos membros agiam 
em benéfico próprio, ou do que os indivíduos que não faziam parte de nenhum grupo. 
 
A maioria de nós possui uma herança moderna deste passado: uma percepção para 
detectar na atitude do outro a amizade e a cooperação. Por isso as pessoas são atraídas 
por quem mostra sinais de possuir estas qualidades. Possuímos também um sistema de 
alerta que nos previne contra alguém que possa ser por demais egoísta ou não confiável. 
 
Entre os primatas (inclusive na espécie humana), a proporção do neocórtex para o 
volume total do cérebro aumenta na razão direta do grupo típico da respectiva espécie. 
Segundo os pontos de vista evolucionista e de desenvolvimento do cérebro, a 
Inteligência Emocional surgiu muito antes do pensamento racional. As capacidades de 
pensamento abstrato da espécie humana se instalaram mais tarde, num neocórtex que 
havia inicialmente se expandido para lidar com o mundo interpessoal próximo. O 
neocórtex, porém, evoluiu a partir de estruturas mais antigas do cérebro emocional e 
por isso está amplamente entremeado de circuitos de emoção. 
 
Daniel Goleman, no seu livro Trabalhando com a Inteligência Emocional, nos diz: 
o neocórtex, com sua compreensão sofisticada da dinâmica e interação de grupo tem de 
interpretar seus dados em sintonia com os sinais emocionais. De fato, cada ato mental 
de identificação (“isto é uma cadeira”) possui embutido em si uma reação emocional 
(“... e não gosto dela”). 
 
Enfim, a Inteligência Emocional tem imensa importância num mundo em que o 
trabalho, principalmente de pesquisa e desenvolvimento, é realizado cada vez mais 
através de equipes que interagem. 
6.6 A INTELIGÊNCIA SOCIAL SEGUNDO KARL ALBRECHT 
Karl Albrecht ressalta que Howard Gardner nos ensinou que a inteligência humana 
não consiste num único traço, como os cultores do QI ainda insistem em pensar, pois o 
mesmo se relaciona com a capacidade de desenvolver um raciocínio lógico. 
 
Gardnernos fala das múltiplas inteligências, como um conceito que vai além do QI, 
as quais podem ser citadas, numa forma simples, da seguinte maneira: 
• inteligência abstrata (raciocínio simbólico do tipo QI); 
• inteligência social (a habilidade de se relacionar e obter cooperação); 
• inteligência prática (como fazer as coisas acontecerem); 
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• inteligência emocional (autoconsciência e foco na vida interior); 
• inteligência estética (capacidade para desenho, literatura, artes plásticas, 
música); 
• inteligência sinestésica (domínio do corpo nos esportes, na dança, ou no 
comando de carro ou avião). 
 
Após Gardner surgiu o conceito da inteligência emocional desenvolvido por Daniel 
Goleman e, na seqüência, Karl Albrecht introduz a questão da inteligência social, 
definida como uma compreensão básica das pessoas, uma espécie de consciência social 
estratégica, e um conjunto de técnicas para bem interagir com elas. 
 
Em face da definição, Albrecht diz que podemos pensar nos extremos baixo e alto 
da inteligência social, sendo evidente que algumas pessoas têm um relacionamento 
“tóxico” ou “salutar”. As atitudes tóxicas fazem os outros se sentirem desvalorizados, 
frustrados, raivosos, incompetentes, culpados. As atitudes salutares fazem com que se 
sintam valorizados, capazes, amados, respeitados e apreciados. As pessoas com elevada 
inteligência social são magnéticas e as que não a possuem em forma significativa são 
mais frias e afastam os outros indivíduos com os quais se relacionam. 
 
Albretch menciona que a inteligência social tem cinco dimensões distintas: 
• consciência situacional: uma espécie de radar social, ou a habilidade de ler 
situações e interpretar o comportamento de pessoas em momentos 
importantes, no tocante às suas intenções, estados emocionais e propensão a 
interagir; 
• presença: chamada muitas vezes de porte, a presença incorpora toda uma 
gama de padrões verbais e não verbais, como a aparência, a postura, a 
qualidade de voz e os movimentos sutis, os quais são uma coleção de 
impressões que as pessoas têm de um determinado indivíduo; 
• autenticidade: os radares sociais das outras pessoas captam vários sinais do 
nosso comportamento, o que as leva a julgar-nos, por exemplo, honestos, 
abertos, éticos, confiáveis e bem intencionados, ou o contrário de tudo isso; 
• clareza: nossa habilidade de nos explicarmos, esclarecer ideias, transmitir 
dados clara e acuradamente e articular nossas visões e nossos cursos de ação, 
permitindo-nos conquistar a cooperação alheia; 
• empatia: um sentimento compartilhado por duas pessoas, um estado de 
vinculação com outra pessoa, que permite a interação e a cooperação em 
forma positiva. 
 
Albretch diz ainda que a energia social reflete o impulso ou a tendência de se 
envolver, interagir ou influenciar as pessoas. Diz ainda que o enfoque nos resultados 
mostra que temos uma visão de nós mesmos como mais centrados em tarefas ou mais 
centrados em pessoas, ao tentar realizar um determinado trabalho. 
Indivíduos mais centrados em tarefas tendem a contar mais consigo mesmos do que 
com os outros, vendo a preocupação com o fator humano como algo que os afasta de 
uma meta. 
 
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Combinando-se as duas dimensões (energia social e enfoque nos resultados) obtêm-
se quatro combinações primárias ou estilos de interação: 
• o padrão do Condutor, que combina alta energia social com um forte enfoque 
nas tarefas. A pessoa tende a assumir o comando de muitas situações e a 
impor sua visão de como as coisas devem ser feitas. Não enfatiza muito os 
relacionamentos pessoais e o espírito de equipe e possui uma liderança mais 
diretiva; 
• o padrão do Motivador revela elevada energia social, mas tende a influenciar 
pessoas focando mais as relações pessoais. Procura reunir as pessoas, tenta 
motivar o grupo a trabalhar na duração de metas comuns; 
• o padrão do Diplomata demonstra menos energia social, embora busque 
realizar tarefas, dando enfoque ao relacionamento com as pessoas, enfatizando 
a colaboração e a cooperação. E menos diretivo e assertivo e procura ajudar as 
pessoas a chegarem a um consenso; 
• o padrão do Solitário combina a baixa energia social com a inclinação 
primária por tarefas, contando consigo mesmo na realização de um trabalho. 
Sente uma fadiga nos contatos sociais, busca a privacidade, concentra a 
atenção no trabalho, vendo os problemas humanos como distrações que o 
impedem de concluir uma tarefa; 
 
Evidentemente, o espaço dedicado ao tema neste livro só permite um resumo das 
idéias de Albrecht, porém parece absolutamente certo que a inteligência social, bem 
como a emocional, são as responsáveis pelo sucesso ou fracasso de muitos executivos e 
empresários, quando a presença ou a ausência dela, em momentos críticos, pode 
impedir o fechamento de um negócio ou convencer um grupo de pessoas importantes a 
tomar uma grande decisão. 
 
A inteligência social é bastante observada, através das entrevistas: em situações de 
Executive Search, quando se busca um executivo adequado para um cargo de Diretoria 
ou Gerência. Também ela é muito analisada em projetos de Management Assessment, 
quando se avaliam as competências exigidas pela empresa em processos de Change 
Management, de fusões e aquisições e de implantação de nova estratégia e de nova 
estrutura organizacional. 
 
Especialmente nas situações mencionadas, devem-se combinar uma entrevista com 
testes psicológicos. É a interação humana durante a entrevista que nos fala da 
inteligência emocional e da social do avaliado e é ela que nos esclarece como o perfil 
psicológico do indivíduo impacta nas situações concretas de trabalho individual e de 
trabalho em equipe. 
 
Naturalmente, existem formas de se desenvolver a inteligência emocional e a 
social, sendo o Coaching uma das formas mais indicadas para tanto. E também no 
Coaching haverá, por definição, a primazia do diálogo, da compreensão, da empatia e 
do aconselhamento, sobre qualquer perfil obtido através dos testes psicológicos. Vale 
dizer, é a interação humana (que abrange a experiência de vida, a lógica e a intuição do 
Coach) que será a palavra inspiradora e o fio condutor do Coaching, possibilitando o 
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desenvolvimento do aconselhado e o seu crescimento emocional e social. 
 
Finalizando, acho que nenhuma teoria ou técnica psicológica até hoje esgotou a 
compreensão do fenômeno humano e acho que existe um grande risco em se rotular 
pessoas apenas com base em perfis psicológicos e avaliações 360°, pois esta atitude, no 
fundo, é uma tentativa de se evitar o diálogo e o conhecimento mais profundo de si 
mesmo e do outro, o qual, por sua vez, numa interação humana, também nos ajuda a 
saber quem somos. 
6.7 PERCEPÇÃO E DECISÃO NAS RELAÇÕES HUMANAS 
As pessoas dentro das organizações estão sempre julgando umas às outras. Os 
administradores precisam avaliar o desempenho de seus subordinados. Também 
julgamos o quanto nossos colegas se dedicam ao trabalho deles. Quando um novo 
membro entra para uma equipe, ele é imediatamente rotulado pelos demais. Muitas 
vezes esses julgamentos têm conseqüências importantes para as pessoas e as 
organizações. 
 
Infelizmente, nossa percepção é seletiva. Todas as características que fazem com 
que uma pessoa, um objeto ou um evento sobressaiam ganharão destaque e serão 
percebidas como atributos importantes desta mesma pessoa. 
 
Linha abaixo vale recordar algumas características e efeitos das nossas percepções 
no processo de tomada de decisão: 
 
• o efeitode halo: imagine um chefe e colegas avaliando um subordinado, com 
base em um único traço do desempenho da pessoa, ou seja, do seu 
entusiasmo. Assim, outro colaborador pode ser calmo, seguro, competente e 
altamente qualificado, mas se seu estilo de comportamento não tiver 
entusiasmo, o chefe e os colegas podem lhe dar uma nota baixa na avaliação; 
• efeito de contraste: não avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reação a 
uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos 
recentemente. Se estivermos entrevistando candidatos a um emprego, o 
entusiasmo do candidato anteriormente entrevistado pode parecer uma 
qualidade superior à capacidade de reflexão e introspecção de um candidato 
que é entrevistado logo após. Na realidade, uma equipe pode precisar de 
ambas as características. Sem dúvida uma pessoa pode ter bom desempenho, 
mesmo sendo introspectiva e reflexiva; 
• efeito de projeção: tendência de atribuir às outras pessoas as nossas próprias 
características, não conseguindo vê-las como realmente são. Deixamos então 
de perceber as diferenças individuais. 
• efeito da estereotipagem e da generalização: quando julgamos alguém com 
base na nossa percepção do grupo do qual ele faz parte. Se alguém teve 
sucesso contratando indivíduos que praticaram ou praticam esportes, percebeu 
que alguns atletas costumam ser ambiciosos, dedicados, e lidam bem com as 
adversidades. Naturalmente, nem todos os atletas têm tais características e 
podemos tomar uma decisão errada de contratação. 
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Nas organizações, freqüentemente ouvimos comentários que representam 
estereótipos baseados em sexo, idade, raça, cultura, ou até no peso das pessoas. 
 
A Teoria da Atribuição tenta explicar como julgamos diferentemente as pessoas, 
dependendo do sentido que atribuímos a um determinado comportamento. A teoria 
sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se 
sua causa é interna ou externa. As causas internas são consideradas como aquelas que 
estão sob o controle do indivíduo (manter a calma em situações difíceis). As causas 
externas são as resultantes de estímulos externos e a pessoa é vista como se tivesse sido 
forçada a um comportamento determinado pela situação que viveu (reação 
descontrolada a uma agressão sofrida pela pessoa). 
 
Outros aspectos abordados pela Teoria da Atribuição: 
• diferenciação: refere-se ao indivíduo mostrar ou não comportamentos 
diferentes em situações diversas. Se o funcionário chega atrasado, queremos 
saber se este comportamento não é usual. Se não for, o observador optará por 
uma causa externa (tráfego difícil). Se o comportamento é usual, o mesmo 
observador optará por uma causa interna (pessoa displicente, que não se 
esforça para ser pontual); 
• consenso: no exemplo anterior vamos examinar se todas as pessoas que 
enfrentam uma mesma situação (tráfego difícil) respondem de maneira 
semelhante (chegam atrasados). Neste caso, a avaliação de todas as pessoas 
que chegaram tarde é por consenso: todos se atrasaram devido ao tráfego 
difícil; 
• coerência: a qual é buscada na ação das pessoas. Chegar atrasado não é um 
comportamento visto da mesma maneira para um funcionário que não 
costuma fazer isso (ele não se atrasa há meses). A avaliação é diferente para 
aquele cujo atraso faz parte de sua rotina (chega tarde duas ou três vezes por 
semana). Quando mais coerente o comportamento (chega atrasado várias 
vezes), mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas internas (a 
pessoa é displicente, não pontual). 
 
 
Estas características relatadas, das percepções humanas, nos mostram o impacto das 
mesmas na contratação de pessoas, na avaliação do desempenho, na motivação, 
retenção e promoção de colaboradores e em todas as avaliações de potencial e nos 
processos de coaching e desenvolvimento dos indivíduos. 
 
Acho que as organizações têm que ter o auxílio de Psicólogos internos e externos 
(consultores) nestas atividades, as quais devem ser desenvolvidas por uma equipe 
multidisciplinar. Avaliações mal feitas, em todos os processos mencionados, causam 
conflitos e decisões erradas, as quais têm elevado custo moral e monetário. 
Também cabe recordar que a distorção das percepções individuais e coletivas 
também tem um alto preço quando a tomada de uma decisão diz respeito a decisões 
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estratégicas como fusões e aquisições, inovações e lançamento de novos produtos e 
entrada em novos mercados, entre outras realidades. 
6.8 PREOCUPAÇÕES E TENSÕES NA VIDA PROFISSIONAL 
O estereótipo do executivo o apresenta com úlcera, cheio de preocupações e 
tensões, obcecado com a ideia de sucesso e sobrecarregado com uma imensa carga de 
trabalho. 
 
Embora esse perfil seja um tanto exagerado, não se pode negar que muitos 
executivos sofrem com as exigências dos cargos que ocupam e também sofrem com as 
tensões que diminuem sua eficiência e eficácia. 
 
Pesquisas e observações levam a concluir que a excessiva tensão prejudica em até 
50% a eficiência e a eficácia, podendo causar problemas maiores e mais sérios, quando 
se torna permanente na vida de um profissional ou empresário. 
 
A tensão custa dinheiro e uma redução razoável da mesma melhora o processo 
decisório, a criatividade e a produtividade. 
 
Algumas pessoas são mais suscetíveis do que outras às tensões da vida empresarial 
e criam um estado de alerta permanente, e para estas pessoas o estado de exaustão é 
algo constante. 
 
Certa tensão, para quem escolheu a vida de empresa, é normal e necessária. O 
executivo vive em evidência, “sob a luz de holofotes”, não pode viver no anonimato 
como seus subordinados e sabe que será avaliado pelas operações que coordena. A essa 
tensão organizacional somam-se problemas da vida social e familiar, o que resulta numa 
tensão média maior do que um não executivo experimenta. 
 
O lado oposto do problema é que o executivo na zona de conforto, sem pressão, não 
consegue se adequar ao ambiente competitivo interno e externo e às constantes 
mudanças de cenário na empresa e no mercado. 
 
A tensão é perigosa quando excede nossa natural tolerância à mesma, ou quando se 
torna mais inconsciente, na fase em que a pessoa cria um senso de perigo permanente 
sem relação com as ameaças que cercam o indivíduo. 
 
Tensões emocionais fortes podem ter conseqüências negativas: 
 
• prejudicar o julgamento, adiando decisões a serem tomadas, as quais talvez 
nunca sejam concretizadas; 
• dificultar a análise fria de um problema, que não é analisado objetivamente, 
mas sim através de um filtro de crenças pessoais; 
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• priorizar, obsessivamente, uma parte de um problema, ao invés de viabilizar a 
análise do conjunto. 
 
Tudo isso nos mostra que a tensão excessiva fragmenta nossos pensamentos e a 
percepção do real. O que, de fato, é o contrário da ação executiva normal, a qual integra 
diversos fatos, analisando-os, para tirar conclusões e tomar decisões. Naturalmente, na 
vida de empresa, muitos pensamentos e pontos de vistas solicitam nossa atenção e 
temos que focar a visão do todo, do conjunto, sem deixar de entrar na observação dos 
detalhes que compõem o todo. 
 
Quando a tolerância emocional das tensões é superada pelo medo e intranqüilidade, 
o executivo perde seu equilíbrio e a noção de conjunto transforma-se em inúmeras 
partes desconectadas. Em decorrência, grandes conjuntos de ideias são fragmentados 
em forma descontrolada e a mente estabelece maior afinidade com as partes que têm 
significado emocional parao indivíduo. Priorizam-se as ideias que podem afetar a 
segurança ou a reputação e tenta-se proteger o ego, o que cria as personalidades 
excessivamente “egocentradas”. Dá-se maior valor “a quem está competindo conosco 
pela nossa posição” ou ainda “qual a opinião de nossa chefia sobre nossa performance". 
Perde-se a objetividade do julgamento e se cai na subjetividade. 
 
Algumas razões que explicam a tensão emocional de um executivo: 
• baixa autoestima: a pessoa não se vê como capaz para resolver alguns 
problemas que enfrenta; 
• o excesso de cautela na tomada de decisão, revendo sempre as várias partes do 
problema, sem ir a campo, sem usar a intuição ou sem ousar algo novo para 
fazer algo acontecer; 
• a incapacidade de acreditar no valor e na lealdade dos subordinados, não 
delegando e não praticando o empowerment. 
• sensação de culpa por possuir autoridade e ter que usar da mesma para tomar 
decisões difíceis. 
• 
Como tentativa de se superarem as tensões emocionais excessivas, baseadas em 
medos e preocupações não totalmente baseadas na realidade, deve-se tentar a 
conscientização dos seguintes passos: 
• reconhecer as tensões e verificar até onde são decorrentes de razões emo-
cionais não necessariamente causadas por fatores objetivos e externos; 
• procurar a opinião de pessoas nas quais se confia para ter uma visão neutra 
dos problemas enfrentados. 
 
Fica a pergunta final: como estão suas tensões na sua vida empresarial? Estão sob 
controle, gerenciadas e reconhecidas? 
 
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6.9 O ESTRESSE E O PROCESSO DECISÓRIO 
O estresse está associado aos limites e às demandas que enfrentamos na vida e no 
trabalho. Os limites podem ser nossas competências ou recursos financeiros, entre 
outros, e as demandas podem significar a necessidade de um bom desempenho para 
uma promoção ou o pedido de um filho para cursar uma universidade cara e que vai 
exigir uma logística familiar em matéria de tempo e dinheiro para atender à sua 
solicitação. 
 
A demanda não satisfeita (não atingir o desempenho) nos faz perder a coisa 
desejada (a promoção). O limite (recurso financeiro e/ou tempo) pode ser uma força que 
nos impede, por exemplo, de tirar férias na Europa. 
Só existe estresse quando há incerteza ou dúvida quanto à ocorrência e ao resultado 
de um evento: quanto à oportunidade a ser aproveitada, às limitações a serem superadas 
ou à perda ser evitada. 
 
O estresse é maior para as pessoas que não sabem se vão perder ou ganhar algo e 
menor para aqueles que têm a certeza da perda ou ganho. A importância do resultado 
também é critica: se perder ou ganhar não for relevante para a pessoa, não haverá 
estresse. Se manter o emprego ou ganhar uma promoção não importam para o 
indivíduo, também a pessoa não ficará estressada. 
Existem fontes potenciais de estresse como os fatores ambientais, os organi-
zacionais e os individuais. 
 
Os ambientais podem ser a incerteza de uma economia em recessão; podem ainda 
estar ligados a uma situação política, à instabilidade de um governo de um país; 
significam também uma incerteza tecnológica: a evolução dos robôs pode gerar 
desemprego nas fábricas. 
 
Os organizacionais são vários: uma chefia autocrática e autoritária; excesso de 
metas em curto prazo, excesso de horas de trabalho e colegas difíceis no relacionamento 
interpessoal. 
 
Os fatores individuais são originados pelas dificuldades que ocorrem nos rela-
cionamentos familiares e com amigos; ou na própria personalidade do indivíduo (mais 
ou menos ansioso); ou ainda por razões econômicas, como não conseguir nunca viver 
dentro do orçamento pessoal: quanto mais ganha, mais gasta. 
 
Existem sintomas físicos, psicológicos e comportamentais do estresse. No físico, 
pode ser a causa de mudanças no metabolismo, do ritmo cardíaco e respiratório, 
aumento de pressão sanguínea, dores de cabeça e até ataques do coração. 
 
 
 
 
 
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Sintomas psicológicos podem causar insatisfação com o trabalho: tensão, 
ansiedade, irritabilidade, tédio e adiamento de tarefas. Quando existem demandas 
múltiplas e conflitantes, ou quando não há certeza quanto aos deveres, responsa-
bilidades e a autoridade de cada membro de uma equipe. Trabalhos que oferecem 
baixos níveis de variedade, significância, autonomia, feedback e de valorização da 
identidade pessoal geram estresse e reduzem o envolvimento e a satisfação do 
colaborador. 
 
Problemas comportamentais geram mudanças na produtividade: absenteísmo, 
rotatividade e mudanças no hábito de alimentação, aumento do consumo de álcool, 
fumo, droga. Podem causar uma fala mais rápida, ansiedade e distúrbios do sono, entre 
outras conseqüências. 
 
Existem estratégias individuais e organizacionais voltadas para a diminuição dos 
níveis de estresse das pessoas e dos times de trabalho: aperfeiçoamento do estilo de 
liderança e da comunicação; administração do tempo; exercícios físicos, técnicas de 
relaxamento e apoio social e psicológico. 
 
Vamos aprofundar os fatores organizacionais causadores de estresse, citando fatos e 
pesquisas: 
• grande demanda e baixo empowerment são geradores de estresse; 
• seleção e admissão de pessoas experientes e maduras diminuem o estresse de 
um grupo de trabalho; 
• objetivos bem definidos, metas específicas e desafiadoras e feedback e coa-
ching reduzem o estresse; 
• o replanejamento do trabalho, ocasionando tarefas mais significativas e com 
maior autonomia, também gera um bom resultado na ansiedade das pessoas e 
das equipes. 
 
Tudo isso nos leva a associar estes fatos e conclusões sobre o estresse com eventos 
de uma realidade que está no nosso cotidiano: houve aumento da rapidez da 
comunicação devido ao avanço das telecomunicações e da informática e ao 
enxugamento das estruturas organizacionais. O resultado foi a necessidade de um 
profissional fazer o trabalho de duas ou três pessoas, aumentando sua carga horária, 
causando impacto nos seus ritmos biológicos e psicológicos. 
 
Alguns executivos e profissionais não conseguem conviver suficientemente com a 
família, não descansam bem à noite ou no fim de semana e às vezes não conseguem 
tirar férias. Além disso, freqüentemente não praticam exercícios, fazem muitas viagens 
de avião, locais ou internacionais, não conseguem manter seu net- working profissional 
e não conseguem se atualizar em cursos e leituras. 
 
O resultado é a manifestação de vários sintomas de estresse, que nas suas fases 
mais agudas leva a uma estafa e depressão ou à ansiedade e aos problemas circulatórios, 
nos casos mais graves. Em paralelo, as metas são cada vez mais ambiciosas e os 
recursos e os resultados são cada vez mais analisados com olhar crítico, o que pode 
significar promoção ou demissão, em alguns casos. 
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Dentro deste cenário, surge o paradoxo de que pessoas cada vez mais ocupadas e 
estressadas são chamadas a decidir, com menos recursos de tempo e equipe, sobre 
assuntos e áreas de maior responsabilidade. 
 
Estamos dentro de um cenário ainda não muito testado e conhecido da Economia 
Global, no qual ocorrem rapidamente muitas fusões e aquisições, no qual executivos 
cada vez mais jovens são promovidos mais rapidamente. 
 
Para mim fica uma pergunta não respondida, que passo aos leitores: 
- Nossos executivos e profissionais estão tendo sucesso no processo deci- sório? 
- As decisões sobre áreas e negócios estão obtendo sucesso, a curto, médio e 
longo prazo? 
- Qual o impacto destas realidades na saúde física e mental das pessoas e no 
sucesso da empresa?- Que riscos estamos correndo tanto na administração privada quanto na 
pública? 
 
 
EXERCÍCIOS DE ESTUDO 
 Após os estudos desta unidade responda resumidamente as questões a seguir: 
1. Qual é a teoria de McGregor? 
2. Qual é a teoria de Blake Mouton? 
3. Qual é a teoria de Herzberg? 
4. Qual é a teoria de Chris Argyris? 
5. Qual é a teoria de Likert? 
6. Qual é a teoria de Schein? 
7. Qual é uma definição possível das emoções e qual o impacto delas na vida do 
trabalho? 
8. Tipos de trabalho diferentes e papéis organizacionais diferenciados exigem um 
esforço de adaptação emocional? 
9. Existe impacto da cultura de um país na demonstração das emoções? 
10. Qual é a definição de Inteligência Emocional? 
11. Quais são as cinco dimensões da Inteligência Emocional? 
12. Existe correlação entre Inteligência Emocional e desempenho no trabalho? 
13. As emoções impactam na tomada de decisões? 
14. O que uma empresa precisa para se tornar Emocionalmente Inteligente, do ponto de 
vista de Daniel Goleman? 
15. Quais as práticas e ações, objeto de medições organizacionais, que podem ser 
aperfeiçoados, em todas as empresas? 
16. Quais são os seis pontos ou razões de desmotivação dos empregados? 
17. Quais são as questões emocionais centrais, que têm impacto negativo na realização 
de um projeto concreto? 
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18. Como atualmente o mundo começa a trabalhar com a Inteligência Emocional? 
19. Como a Inteligência Emocional afeta a realidade organizacional atual? 
20. Investidores analisam a personalidade e a Inteligência Emocional de em-
preendedores que buscam capital para seus negócios? 
21. Existe alguma relação entre Inteligência Emocional e Social e as teorias 
evolucionistas? 
22. É possível desenvolver a Inteligência Social? 
23. Nossa percepção é seletiva quando julgamos as outras pessoas? 
24. Quais são os efeitos e as características de nossas percepções na tomada de 
decisões? 
25. Como pode ser descrita a Teoria da Atribuição? 
26. Quais as razões que explicam a vida emocional de um executivo? 
27. Como pode ser definido o que é o estresse? 
28. O que é um estresse causado por fatores ambientais, fatores organizacionais ou 
fatores individuais? 
29. Quais são os fatores organizacionais causadores de estresse?
 
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UNIDADE 4 
Texto 8: 
A INTELIGÊNCIA E A INTUIÇÃO HUMANAS SÃO GERADORAS DO 
CAPITAL INTELECTUAL, DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
7.1 COMO A INTELIGÊNCIA AFETA VIDA E CARREIRA E OS 
VÁRIOS TIPOS DE INTELIGÊNCIA 
O presente artigo parte do pressuposto de que existem vários tipos de inteligência. 
A predominância de alguns tipos mais bem desenvolvidos numa determinada pessoa 
condiciona suas atitudes e personalidade e tem impacto na vida, no casamento e na 
relação com os amigos, e na carreira, no sucesso e na obtenção de resultados junto a 
clientes, colaboradores ou junto ao seu público alvo. 
 
Vale dizer, a inteligência e a personalidade não são abstrações, podendo-se obter 
um perfil delas e mostrar a correlação com sucesso e fracasso nas atividades da 
existênciae do trabalho. 
 
Pode-se também demonstrar o excesso ou a falta de tipos de inteligência e de 
personalidades em áreas de uma organização e nas suas equipes de trabalho. Tudo isso 
faz parte do cotidiano de vida dos países desenvolvidos e está medianamente presente 
em algumas áreas mais cultas e progressistas do Brasil, país no qual não se avalia, 
desenvolve e aproveita o talento humano, em forma intensa, com preocupação 
obsessiva, como é feito em outras nações. 
 
Dentro do conceito de Personalidade, cabe agora explicitar o impacto que a 
inteligência tem na mesma, citando a teoria das Inteligências Múltiplas de Gardner, que 
nos remetem a sete tipos principais de inteligência: 
1. Lingüística: a do manejo do verbal e das palavras, necessária para o jornalista, 
para o poeta, advogado ou professor. 
2. Lógico-matemática: a dos números e da lógica, presente no cientista, no 
auditor e no programador de computador. 
3. Espacial: capacidade de pensar em imagens e cenas, no universo visual- -
espacial, típica do arquiteto, engenheiro, piloto e fotógrafo. 
4. Musical: aptidão para perceber, apreciar, produzir ritmos e melodias, como as 
que nos legaram Bach, Beethoven e Mozart, para só falar dos clássicos. 
5. Corporal-cinestésica: a inteligência do ser físico, para lidar com os movi-
mentos do corpo e para manipular objetos, com grande coordenação, existente 
em atletas, artesãos, mecânicos e cirurgiões. 
6. Interpessoal: possibilidade de trabalhar e compreender bem as outras pessoas, 
como é necessário para o executivo, para negociadores ou para o assistente 
social. 
7. Subjetiva: a inteligência do eu interior, do eu profundo, que leva uma pessoa a 
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perceber melhor seus próprios sentimentos, discriminando entre muitos tipos 
diferentes de estados emocionais e lógicos interiores, usando a reflexão para 
enriquecer e guiar sua vida, como no caso de psicólogos, teólogos, filósofos. 
Um grande número dos seres humanos se enquadra em algum ponto entre a 
normalidade e a genialidade. 
 
Temos algumas inteligências nas quais nos destacamos, algumas que dominamos 
medianamente e outras que sentimos muita dificuldade em dominar, ou até que não 
possuímos. No entanto, todos podem desenvolver cada uma das 7 inteligências até um 
nível razoável. 
 
Tudo o que conhecemos cientificamente ou por observação empírica nos leva a 
entender que é possível despertarmos nossas inteligências adormecidas. Emst 
Kretschmer, autor de The Psychology o f M e n and Genius, escreveu sobre Conrad 
Meyer, grande poeta suíço: 
“Quando adulto, vagou de emprego em emprego, sem foco ou direção, e 
aos 27 anos foi internado num sanatório. Aos 40 anos tudo mudou, quando 
publicou uma coletânea de poemas, continuando a escrever nos 27 anos 
seguintes, tornando-se um dos maiores poetas suíços.” 
 
No caso de Meyer a crise parece ter despertado a Inteligência Subjetiva, levando-
o a escrever poesia. 
 
Jung, aos 30 anos, viveu uma crise depressiva por ter brigado com seu mestre, 
Freud, e lembrou-se de procurar distração recordando seu lado infantil, começando a 
fazer castelos e construções com lama, como fazia quando criança; fazendo isso 
misturou Inteligência Subjetiva com Corporal-Cinestésica, partindo daí para criar a 
parte mais importante de sua obra. 
 
Se o leitor quer desenvolver suas inteligências, irá passar, seguramente, pelas 
seguintes experiências e estágios: 
• um período de paixão e empolgação com uma experiência culminante; 
• um período de focalização e experimentação no qual as habilidades espe-
cíficas relacionadas a uma inteligência são voltadas para o domínio de um 
campo do fazer e do saber; 
• uma fase de generalização em que as habilidades e competências podem ser 
aplicadas diretamente a situações práticas de vida. 
 
Para estimular o leitor a desenvolver uma ou mais inteligências, recomendo que 
escreva sua autobiografia, prestando atenção nos fatos da infância e adolescência e 
quais fatores intelectuais desenvolveu melhor e quais ainda pretende aprimorar. A 
seguir escreva em termos específicos cinco coisas que pretende fazer nos próximos 
meses e anos para apressar o desenvolvimento dessa ou dessas inteligências, incluindo 
no plano elementos como: cursos e seminários; pessoas que possam ajudá-lo; coaching 
e mentoring; livros a serem lidos sobre o assunto; organizações a que se possa filiar 
para colher conhecimento e experiência; softwares que possa usar; ferramentas de 
aprendizado que possa adquirir. 
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7.2 A INTELIGÊNCIA DOS EXECUTIVOS BEM-SUCEDIDOS 
Podemos constatar uma inteligência diferenciada na ação empresarial dos 
executivos bem-sucedidos, a qual é percebida na performance e nos atributos pessoais 
dos mesmos. Estas características não são percebidas por testes e avaliações 
convencionais. Por isso, é necessário um executivo experiente interagir com seus 
subordinados ou um consultor, nas ações que envolvem contratação de executivos, 
avaliação de potencial ou coaching. 
 
O que origina o sucesso de um executivo é uma inteligência aplicada à busca de 
resultados e que combina pensamento analítico, criatividade e pensamento prático. Esta 
inteligência voltada para o sucesso pode ser desenvolvida nas escolas, nas 
universidades e nas empresas. Em geral, na educação desenvolvem-se mais o 
pensamento analítico e não a criatividade e o pragmatismo. 
 
O desenvolvimento da inteligência voltada para o sucesso eqüivale ao desen-
volvimento do potencial intelectual, segundo Robert Sternberg, conforme seu livro 
Successful Intelligence. 
 
Para demonstrar as afirmações anteriores podem-se resumir as características da 
inteligência dos executivos bem-sucedidos, como segue: 
• são automotivados; não dependem apenas da motivação externa. A 
combinação da motivação interna e externa é essencial para o sucesso. No 
entanto, a criatividade depende muito da automotivação. Líderes e pessoas 
criativas sempre amam o que estão realizando; 
• conseguem controlar bem seus impulsos. O descontrole nesta área dificulta a 
manifestação do potencial do executivo. Não se deve aceitar a primeira 
solução que aparece para um problema, mas sim é importante realizar uma 
segunda ou terceira reflexão, dando-se intervalos entre cada uma das etapas; 
• sabem quando é necessário perseverar e mostrar obstinação. Têm resistência à 
frustração e não desanimam facilmente; 
• aprenderam a maximizar suas competências e habilidades, e isso por vezes os 
força a mudarem a linha de carreira ou a empresa onde atuam; 
• materializam planos e pensamentos em ações concretas. Não deixam de 
realizar as ações que planejaram. Frequentemente, segundos pesquisas, em 
decisões sob pressão, pessoas de alto QI tendem a ser mais analíticas, 
examinando vários aspectos da questão, e adiam a decisão a ser tomada. 
Nestes momentos, pessoas mais pragmáticas, embora não brilhantes, tendem a 
ter mais sucesso, ou seja, “vão lá e fazem acontecer”; 
• estão mais voltadas para resultados e para o produto final, não perdendo 
tempo com análise exaustiva do processo; 
• completam suas tarefas e logo depois fazem um acompanhamento das etapas 
que se sucedem ao objetivo atingido; 
• usualmente são os que tomam as iniciativas e não esperam que lhes seja dito o 
que fazer; 
• não temem correr riscos. O medo de falhar tem correlação com baixa 
motivação para realizar e inovar. Também cometem erros, mas nunca 
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incorrem no mesmo erro uma segunda vez, pois aprendem com as suas falhas; 
• nunca adiam suas ações. Se algotem de ser feito, colocam foco e energia no 
atingimento de objetivos e metas. O contrário desta habilidade é se importar 
com detalhes e evitar as prioridades; 
• sempre aceitam as críticas e tentam corrigir o rumo das suas ações. Pessoas 
que não tem esta habilidade sempre se culpam ou culpam os outros pelos fatos 
negativos da vida e da carreira, mas não aprendem a mudar a rota das suas 
realizações; 
• são executivos independentes, quando necessário, mas também apreciam 
trabalhar em equipe; 
• não esperam ser avaliados e remunerados por ações de curto prazo e não 
perdem de vista atos de médio e longo prazo; 
• conseguem ver a floresta e também as árvores. São competentes em habilidade 
de síntese e de análise e as combinam com criatividade, pragmatismo e ações 
do tipo hands-on. 
 
Para o leitor amigo ficam algumas perguntas: como se descobrem na sua empresa 
as pessoas com grande potencial para serem bem-sucedidas? Como suas competências 
são avaliadas e desenvolvidas? 
7.3 COMO DESCOBRIR O SEU TALENTO 
A presente seção está baseada no livro de Michael J. Gelb, Discover Your Genius. 
Na realidade, o conteúdo do livro mostra que o autor nos pede para nos identificarmos 
com um dos gênios que ele estudou, cuja vida e obra, em essência, pode nos ensinar 
como aprender com as ideias e realizações dos mesmos. Também o conteúdo da obra 
nos remete a nos identificarmos com um dos gênios mencionados pelo autor, 
motivando-nos a desenvolvermos mais e melhor nossos talentos. 
 
Os gênios estudados por Gelb foram: Platão, Brunelleschi, Cristovão Colombo, 
Copérnico, Elizabeth I, Shakespeare, Jefferson, Darwin, Ghandi e Einstein. 
 
Pode-se observar que grandes figuras, pensadores e homens de ação ou artistas da 
humanidade estão fora da lista de Gelb. No seu livro, quando ele fala de Jefferson, 
também fala de Benjamin Franklin. Ou seja, inclui outros gênios dentro do autor que é 
prioritariamente focado no seu texto. Em outro livro ele aborda a vida e obra de 
Leonardo da Vinci, e por isso não o inclui no livro já citado. 
 
Em resumo, Gelb dá seus critérios para a inclusão no seu livro destas dez notáveis 
personalidades: 
• universalidade do impacto do gênio na história da humanidade; 
• descoberta ou obra que permitiu um avanço notável e revolucionário na 
civilização terrena, por obra de um único indivíduo; 
• utilidade da vida e obra do gênio para que o leitor possa utilizá-lo como 
modelo para o desenvolvimento do seu próprio talento. 
 
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Como é impossível em um item sintetizar o pensamento de cada um dos dez gênios 
e suas contribuições mais importantes para o progresso do talento humano, vou tentar 
resumir um pouco do que cada um representa na história do planeta. 
 
O primeiro gênio é Platão, discípulo de Sócrates e mestre de Aristóteles. Ele 
procurou a sabedoria através da Filosofia, buscando também teorizar sobre a verdade, a 
beleza e a bondade. Sempre que alguém indaga a respeito da definição ou da essência 
de alguma coisa, estará usando da contribuição lógica de Platão. Vem deste filósofo o 
ponto de partida racional e filosófico para aprender a aprender. Mas ele vai além, não 
somente almejando o nosso desenvolvimento individual, mas também buscando como 
criar um mundo melhor. Devemos à tradição do pensamento platônico ficar 
incomodados com a moral relativa de nossa cultura e de nossos líderes. O filósofo 
preconiza a busca do progresso através da prática da bondade e da justiça, acreditando 
na importância da educação para criar uma sociedade melhor. 
 
Outra personalidade genial, abordada pelo autor, é a de Cristovão Colombo, o qual 
desbravou oceanos desconhecidos, num tempo em que os navegadores não se 
afastavam da costa, tendo colocado sua expedição na direção de um ângulo reto em 
relação à margem. Por isso ele nos reforça nossas atitudes de visão, otimismo e 
coragem. 
A seguir podemos citar Filippo Brunelleschi, arquiteto do domo da catedral de 
Florença, o qual contribuiu para uma nova visão do homem na Renascença. Seu domo 
foi uma antítese do estilo gótico, que apontava para o céu e para um poder superior 
dirigindo a humanidade, enquanto que sua nova perspectiva visual e obra arquitetônica 
recordam ao ser humano a sua força e o seu potencial inseridos na sua própria 
individualidade. 
 
Outro gênio é Nicolau Copérnico, que provocou uma das maiores mudanças de 
paradigma da história, tirando a Terra do centro do Universo, colocando-a numa órbita 
ao redor do sol, revolucionando nossa visão de mundo. Na história do pensamento 
humano, abriu uma imensa via de acesso ao futuro. 
 
A próxima figura genial é a de uma mulher, a Rainha Elizabeth I, a qual o autor vê 
como uma precursora dos direitos femininos; ela teve um equilíbrio entre as 
características masculinas (capacidade de influenciar o ambiente, fazendo coisas 
acontecerem, atuando agressivamente, quanto necessário) em contraposição às 
características femininas (receptividade para ser aconselhada, empatia para com seus 
rivais e sensibilidade para com seu povo). Assim, ela é um modelo de ação que 
combina poder com equilíbrio e eficácia. 
 
Ainda outra personalidade, citada no livro, é a de William Shakespeare. Na sua 
obra ele captou o amplo espectro da experiência humana e do autoconhecimento, 
descrevendo elementos do psiquismo humano em forma universal e eterna. Para 
Gelb, o estudo dos textos de Shakespeare cultiva nossa inteligência emocional, 
tornando-nos conhecedores de nós mesmos e dos outros. 
 
Alguns outros autores são citados e vamos sintetizar suas contribuições ao 
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desenvolvimento do talento e do potencial humanos, segundo Gelb: 
• Thomas Jefferson, que celebrou a liberdade, com o objetivo de se atingir mais 
felicidade, através da primeira; 
• Charles Darwin, que desenvolveu nosso poder de observação e abriu nossa 
mente para aspectos da evolução e da adaptação das espécies; 
• Mahatma Gandhi, o qual aplicou princípios da inteligência espiritual para 
harmonizar espírito, mente e corpo; 
• Albert Einstein, o qual assegurava que o segredo do seu gênio residia no fato 
de olhar para um problema como uma criança, usando a capacidade 
imaginativa típica desta fase de vida, o que ele chamava de jogo de 
combinações. 
Todo o exposto é mais amplamente discutido pelo autor, focando cada uma destas 
personalidades geniais, que podem servir de modelo para o desenvolvimento de nosso 
talento e do nosso potencial. 
Sem dúvida, a obra nos mostra a importância do Capital Intelectual das orga-
nizações e nos abre um método de desenvolvimento de talentos, dentro de uma ótica 
pouco abordada por outros autores, o que, por si só, nos recomenda a sua leitura, 
meditação e aplicação na vida das empresas. 
7.4 O IMPACTO DO CAPITAL INTELECTUAL NOS NEGÓCIOS 
A abordagem patrimonial da análise de uma empresa ignora a existência de 
valiosos ativos intangíveis, como marcas, redes de relacionamentos, carteira de clientes, 
recursos humanos, capital intelectual dos funcionários, reputação da empresa, entre 
outros itens que não são refletidos no balanço patrimonial de uma organização. 
O valor dos resultados financeiros, que uma empresa apresenta em seus relatórios 
contábeis, também apresenta diferença quando comparado ao seu valor de mercado, 
principalmente em função do que se chama goodwill, na linguagem contábil. O 
goodwill corresponde à diferença entre o valor da empresa, em termos de geração de 
lucros futuros, e o valor de seus ativos. 
Alguns fatores podem ser citados como integrando a formação e a definição do 
goodwill: 
• uma forma de gestão superior à média de mercado; 
• propaganda eficaz; 
• processos diferenciados de fabricação deprodutos; 
• bom ambiente de trabalho e boas relações com empregados; 
• participação na preservação do meio ambiente e em projetos de respon-
sabilidade social; 
• bom relacionamento com clientes e fornecedores. 
É importante que se pense na mensuração do conhecimento, já que vivemos numa 
era de globalização e numa sociedade do conhecimento. O capital intelectual representa 
o valor das marcas, patentes e copyrights de uma organização, uma coletânea do cérebro 
de uma empresa, que é composto por seus conhecimentos, informações, experiências e 
propriedades intelectuais. A gestão do conhecimento é conseqüência das ações e 
interações das pessoas com as informações e conhecimentos trocados, de acordo com as 
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experiências adquiridas ao longo do tempo. 
Todo o tema exposto nos leva a focar o capital humano, que se conceitua como os 
fatores relacionados com todas as capacidades, conhecimentos, habilidades e 
experiências individuais dos colaboradores de uma organização, para realizarem as 
atividades da mesma. 
Estas características do capital intelectual e do capital humano de uma organização 
podem ser bem definidas num projeto de Assessment se são estabelecidos e avaliados 
fatores e realidades organizacionais tais como: 
• estratégia da empresa e sua visão de futuro, sua cultura e sistema de gestão, na 
visão de acionistas, do Conselho da Empresa e de seu Presidente e Diretores; 
• competências exigidas pelo negócio e pelas áreas onde atuam as pessoas 
avaliadas. 
• avaliação com foco em desenvolvimento, considerando-se que as pessoas 
evoluem em termos de pontos fortes e gaps e que uma avaliação do presente 
pode sofrer alterações no futuro; 
• testes atitudinais e/ou dinâmicas de grupo para se avaliarem as competências 
dos participantes; 
• autoavaliação dos participantes, que leve em consideração a visão que 
possuem da empresa e da linha de carreira na qual atuam, bem como sugestões 
de melhorias organizacionais. 
Posteriormente, deve-se elaborar um plano de aperfeiçoamento dos gaps e de 
maximização dos pontos fortes dos avaliados, com a participação das chefias ime-
diatas e da área de Recursos Humanos, através de metodologias ou ações como: 
• coaching/mentoring, individual e grupai; 
• auto-observação da própria liderança em reuniões com colaboradores, 
clientes e fornecedores; 
• desenvolvimento dos avaliados dentro dos conceitos de uma learning 
organization, buscando aprender a aprender no trabalho grupai, inovando e 
realizando ações de change management; 
• leitura de textos sobre gestão e capital intelectual; 
• participação em associações empresariais; 
• participação em cursos de especialização, pós-graduação, dentro de um 
conceito de educação continuada; 
• preparo de líderes que irão realizar um coaching interno, acompanhando a 
evolução dos colaboradores e de seus gaps e pontos fortes. 
7.5 AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO 
Esta seção tem por inspiração o livro O Verdadeiro Poder, de Vicente Falconi, e 
mostra como uma organização pode se tornar uma learning organization. O autor 
destaca que o conhecimento participa do método gerencial e que ele pode ser 
adquirido e difundido na organização. Além disso, comenta a participação do ser 
humano no método e mostra os fundamentos da aprendizagem. 
Falconi cita Maslow e dois conceitos fundamentais deste autor sobre o assunto. 
O primeiro é o conceito de potencial mental, que afirma que qualquer ser humano 
nasce com um potencial mental, totalmente aleatório, e tem um ritmo de aprendi-
zado, em termos de conhecimento diariamente adquirido. Assim, cada dia perdido é 
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irrecuperável: cada pessoa consegue aprender certo número de coisas por dia e nada 
mais. No entanto, muitos são prejudicados por escolas ruins, pais desinteressados, 
empregos rotineiros. 
A afirmação anterior permite algumas conclusões: 
• o treinamento deve ser diário e contínuo e a pessoa deve buscá-lo; 
• uma pessoa de potencial médio, mais esforçada, depois de alguns anos, 
pode saber mais do que uma pessoa de elevado potencial; 
• cargos que exigem grande absorção de conhecimento devem ser preen-
chidos com pessoas de alto potencial mental. 
 
Tudo isso faz Falconi afirmar que “dentro de uma organização, uma pessoa 
dever ser constantemente desafiada a buscar conhecimento novo e isto é feito por 
meio da meta ou mudando-se o cargo da pessoa de forma a criar o desconforto”. 
O segundo conceito de Maslow é o de motivação, que para ele eqüivale à saúde 
mental. Conhecemos o que Maslow diz serem os fatores que impactam na 
motivação: fisiológicos, segurança, sociais, estima e autorrealização. Os líderes 
devem prestar atenção a estes fatores no trabalho com suas equipes. Maslow 
destaca, na realidade, que não é uma escala de necessidades, propondo que as 
mesmas sejam atendidas simultaneamente. 
Naturalmente, quando o indivíduo passa fome, deve priorizar esta necessidade e 
à medida que cresce o seu conhecimento, vai dar mais importância à segurança do 
que as necessidades fisiológicas, mais importância às sociais do que à segurança, à 
estima mais do que às sociais, e assim por diante. Outro ponto essencial da 
abordagem de Maslow é a busca preventiva da saúde mental, o que exige esforço 
direcionado a um grupo de pessoas, pois uma das necessidades do ser humano é 
pertencer e aprender dentro de um grupo social. O indivíduo se descobre e aprende 
através das suas relações com os outros seres humanos. Concluindo, se queremos 
uma organização eficaz, devemos buscar: 
• meta, rotação de função e mudança de cargo; 
• disponibilidade da fonte de conhecimento; 
• potencial mental exigido pela missão do cargo; 
• motivação ou saúde mental. 
Principalmente os CEOs e os Conselhos devem ficar atentos ao assunto, envol-
vendo-se sempre em ações de recrutamento, avaliação de potencial, motivação, 
desenvolvimento e coaching dos key people das suas organizações. Vale dizer: 
Governança Corporativa deve incluir preocupação com o Capital Humano e o 
Capital Intelectual. 
7.6 CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 
As organizações buscam inovar e dependem cada vez mais da gestão do conhe-
cimento e do capital intelectual para conduzirem eficazmente sua estratégia com-
petitiva. Para tanto, devemos distinguir dados e informações de conhecimento. 
Frequentemente, a empresa investe pesadamente em tecnologias, sem definir 
exatamente quais problemas ela tem que resolver. 
Cabe definir dados, informações e conhecimento, o que faremos a seguir: 
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• Dados: conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. São 
armazenados com a ajuda da tecnologia da informação, e a gestão dos 
mesmos pressupõe a avaliação de custo, a velocidade da resposta e a 
capacidade de armazenamento do sistema. Os dados descrevem apenas parte 
daquilo que aconteceu. Não fornecem julgamento nem interpretação. 
• Informação: visa modelar a pessoa que a recebe, no sentido de fazer alguma 
diferença em sua decisão ou no seu insight sobre um problema que busca 
resolver. Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta 
significado. 
• Conhecimento: combinação de experiência, valores, informação e insights 
que viabilizam a avaliação de novas experiências e informações. 
 
Para que a informação se transforme em conhecimento, temos que dar os seguintes 
passos: 
• comparação de informações sobre uma situação nova com outras situações 
conhecidas; 
• conseqüências que estas informações trazem para a tomada de decisão; 
• conexões do novo conhecimento com o conhecimentojá acumulado; 
• troca de opiniões entre as pessoas mais envolvidas com o problema e outras 
pessoas que são chamadas a opinar sobre o mesmo, com maior neutralidade. 
O conhecimento tem mais valor que os dados e as informações por estar mais 
próximo da ação e da tomada de decisão. Podemos usá-lo para tomar decisões com 
relação à estratégia, concorrentes, clientes, canais de distribuição e ciclos de vida de 
produto e serviço. 
O conhecimento é complexo e envolve conceitos como experiência, a busca da 
verdade, o discernimento e as normas práticas. Ele se desenvolve ao longo do tempo 
através da experiência, a qual abrange o que absorvemos de cursos, livros, mentores, 
coachs e do aprendizado informal. A experiência refere-se àquilo que fizemos no 
passado. Quando as empresas contratam especialistas, elas estão comprando insights 
baseados na experiência. 
A experiência transforma as ideias sobre o que deve acontecer em conhecimento 
daquilo que efetivamente acontece. A importância da experiência e da busca da verdade 
no conhecimento é indicar a capacidade do conhecimento de lidar com 
a complexidade. Se não fazemos comparações entre experiências concretas e opiniões, 
cria-se uma ilusão de exatidão. Num ambiente dinâmico e competitivo, em contínua 
mudança, estas ilusões têm vida curta. Quando o que não se sabe pode prejudicar a 
empresa, este conhecimento é extremamente importante. Por isso, o conhecimento que 
para de evoluir se transforma numa opinião ou num dogma. 
Normas práticas são atalhos para solucionar novos problemas que relembram 
problemas previamente solucionados por pessoas experientes.Para concluir, 
recordamos que valores e crenças impactam o conhecimento organizacional e até o 
distorcem. 
As pessoas adquirem conhecimento de diferentes maneiras: 
• os gerentes adquirem dois terços de informações e conhecimento em 
reuniões ou conversas telefônicas; 
• apenas um terço de informações e conhecimento vem da análise da 
documentação. 
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Naturalmente, o conhecimento é a base lógica da criação, a qual ainda tem que 
ser mais bem analisada e compreendida, quando falamos de genialidade e de grandes 
insights, os quais permitem grandes saltos quantitativos e qualitativos na ciência, na 
tecnologia e no progresso das organizações. 
EXERCÍCIO SÍNTESE 
Após os estudos desta unidade responda as questões abaixo: 
1. Existe um só tipo de inteligência, avaliado pelo Quociente Intelectual (QI), ou 
existem vários tipos de inteligência? 
2. Como podem ser descritos os tipos de inteligência enunciados pela Teoria das 
Inteligências Múltiplas de Gardner? 
3. Quais os estágios e experiências que devemos vivenciar, se queremos desenvolver 
nossas inteligências? 
4. Quais são os conceitos de Maslow sobre potencial mental e motivação? 
5. O que devemos buscar para termos uma organização eficaz? 
6. Quais são as diferenças existentes entre dados, informações e conhecimento? 
7. O conhecimento envolve conceitos como experiência, a busca da verdade, o 
discernimento e normas práticas? 
 
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Texto 8 
AS EMPRESAS NECESSITAM DE REDES HUMANAS 
EFICAZES, QUE SÃO FORMADAS PELAS SUAS LIDERANÇAS 
COMPETENTES 
 
 
8.1 REDES HUMANAS EFICAZES 
Na Economia Global, as empresas estão sujeitas às oportunidades e vulnera- 
bilidades internas, no próprio país, e externas, resultantes de crescimento ou crises que 
estejam ocorrendo em outros países. Neste quadro, as pessoas fazem a diferença, se 
estão bem treinadas e motivadas e se sabem agir com rapidez, de forma criativa, 
fornecendo informações e tomando decisões que implicam produtividade e 
rentabilidade. 
 
Os Gestores de vários níveis devem responder a várias questões: como construir um 
clima de confiança e abertura; como descobrir o potencial dos colaboradores; como 
treinar e desenvolver as pessoas. 
 
Uma gestão moderna não resulta apenas de aprendizagem no trabalho ou no 
treinamento e na educação. Tem a ver também com nossos próprios insights, percepção 
das próprias emoções, habilidade de rever padrões de comportamento e tomar decisões 
bem embasadas. Isso porque existe uma nova fonte de riqueza na Economia Global, o 
conhecimento, que deve ajudar a criar empresas com redes humanas eficientes, já que 
hoje é comum a estrutura matricial onde cada key people interage com inúmeras outras 
pessoas. 
 
Naturalmente, deve-se entender conhecimento como uma somatória de várias 
atividades e atitudes: educação e treinamento; aprendizagem no trabalho; capacidade de 
assimilar know-how de outras áreas da empresa e do mercado; capacidade de trabalhar 
em equipe, ouvindo, aprendendo, desenvolvendo a criatividade individual e a coletiva. 
 
Deve-se gerenciar fazendo perguntas objetivas e provocadoras, onde fica menos 
importante o poder da hierarquia e mais útil a nossa visão e o nosso conhecimento a 
serviço da geração de crescimento, os insights positivos, a colaboração, a motivação e o 
desenvolvimento dos colaboradores. É importante que se usem a rotina diária e as 
equipes de trabalho para se fazer análises não rotineiras e criativas, quebrando 
paradigmas, encontrando novos processos e sistemas de trabalho e novos produtos ou 
serviços adequados às demandas dos clientes. 
 
As organizações foram achatadas, estão constituídas em redes e formam e desfazem 
grupos de trabalho, após a solução de alguns problemas que demandam expertise de 
várias áreas. Torna-se cada vez mais importante a interação humana, a maturidade 
social e emocional neste trabalho em redes, típico da gestão atual. Precisamos cada vez 
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mais de Mentores, Coachs e Treinadores de pessoal. As empresas devem ser learning 
organizations para poderem praticar a aprendizagem e a mudança contínua. As pessoas 
devem aprender umas com as outras, independentemente do nível que ocupam na 
hierarquia. Devem ainda ouvir, ensinar e aprender também na relação com fornecedores 
e com clientes. 
 
A capacidade de gerar riqueza da empresa tem por base o conhecimento das 
pessoas sobre o mercado e sobre os clientes. A criatividade da organização e sua 
capacidade de agregar valor aos produtos e serviços resultam da combinação de sua 
visão do futuro, sua prontidão no presente e sua capacidade de analisar o passado, em 
funçãodo presente e do futuro. Deve ocorrer uma conscientização, em vários níveis da 
estrutura, da visão de futuro da empresa, da estratégia que ela está seguindo, seus 
sistemas de valores, sua cultura e seu sistema de gestão. 
 
Existem dez itens que devem ser considerados para que as redes humanas sejam 
eficazes e contribuam para a atualização e o progresso da organização: 
• desenvolver visão de futuro para que equipes dinâmicas trabalhem seus 
objetivos e tarefas, sem perder a percepção de onde se quer chegar; 
• desenvolver centros funcionais de excelência ligados às competências do 
negócio, que monitorem os resultados obtidos e o desempenho das áreas e da 
organização; 
• desenvolver uma infraestrutura de informações e de análise estratégica, como 
suporte às redes humanas, que seja facilmente reconfigurável. Sempre que 
houver mudanças na competição, ou na economia do país, ou do mundo, que 
possam afetar o negócio, deve existir um sistema de informações e de 
inteligência estratégica, constantemente atualizado, que oriente a mudança e a 
criação de novos padrões de ação; 
• materializar uma estratégia de integração de dados, entre as diversas áreas e 
unidades da empresa, que forneça informações precisas, em tempo real, para a 
tomada de decisões; 
• preparar equipes habilitadas a operarem tarefas múltiplas, fugindo da 
excessiva especialização. A velocidade da mudança das empresas exige a 
criação de equipes multifuncionais; 
• incentivar a capacidade de aprender, desaprender e reaprender e a capacidade 
de efetuar mudanças, sempre enfrentando fatores econômicos novos e a 
movimentação dos competidores. A mudança freqüente hoje é a rotina das 
empresas inseridas na Economia Global; 
• criar normas, valores, recompensas e medidas para avaliar as equipes de 
trabalho. O capital humano deve ter métricas para aferir seu próprio 
desempenho e o da empresa e perceber que parte da produtividade obtida 
resultará em participação nos resultados da organização; 
• aperfeiçoar a geração do conhecimento aplicado ao negócio da empresa, bem 
como o registro do mesmo, disponibilizando-o, para que possa ser acessado a 
qualquer momento pelos colaboradores; 
• dar os recursos humanos e tecnológicos necessários ao trabalho das equipes; 
• integrar as equipes internas com fornecedores, parceiros, distribuidores e 
clientes. 
 
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A prática destes itens acima, e a capacidade das pessoas de ouvirem umas às outras, 
irá gerar aprendizagem contínua e o aperfeiçoamento do trabalho das equipes 
interfuncionais. Irá gerar também uma empresa considerada um bom lugar para se 
trabalhar, na avaliação de seus colaboradores. 
 
Este ambiente ideal é aquele que envolve a pessoa por inteiro, levando em 
consideração pensamentos, sentimentos e aspirações das pessoas. E um lugar que dá 
valor à diversidade e leva em conta as particularidades das pessoas como sementes de 
novas ideias e de possibilidade de inovações. É ainda um lugar onde os colaboradores 
sentem-se confortáveis em colaborar em redes e sentem-se com poderes para tomar as 
decisões certas para a organização. Em resumo, é um lugar onde a gestão das redes 
humanas gera conhecimento, integração e bons resultados para o negócio, além da 
satisfação e felicidade dos colaboradores. 
8.2 AS CINCO VIAS DA LIDERANÇA 
Pesquisas e observações nos levam aos cinco caminhos que explicam as notáveis 
realizações de líderes que se destacaram em vários segmentos de negócios: 
• a aceitação do desafio; 
• a capacidade de inspirar uma visão compartilhada; 
• o apoio e o empowerment dos colaboradores para que ajam, experimentem e 
decidam; 
• a habilidade de indicar o caminho através do exemplo; 
• a motivação através do cuidado e do conhecimento dos colaboradores. 
 
Vamos então percorrer as cinco vias que caracterizam a busca da excelência na 
liderança: 
1. A aceitação do desafio 
Todos os que lideram pessoas e equipes costumam ser pioneiros e aceitam 
desafios. Mais do que isso, buscam realizações que extrapolam a tarefa normal e 
rotineira. A conseqüência é que todo desafio significa mudança do status quo. A 
inovação em produtos e serviços procede dos clientes, vendedores, pesquisadores e de 
todos os que atuam na operação, na linha de frente da organização. A inovação em 
processos tende a vir das pessoas que executam o trabalho. Por vezes, também ocorre 
em função de um evento extraordinário procedente do exterior. 
 
A principal contribuição do líder centra-se no reconhecimento das boas ideias, no 
apoio às mesmas, na decisão de desafiar o sistema para que os novos produtos, serviços 
e processos sejam adotados. Os líderes se antecipam na aceitação das inovações, 
através de uma aprendizagem centrada na superação dos obstáculos. Eles aprendem 
com os fracassos e com os sucessos. 
 
2. A capacidade de inspirar uma visão compartilhada 
As melhores descrições de experiências de liderança procedem de uma motivação, 
de um sonho sobre o futuro de uma organização. Os líderes evidenciam total confiança 
no seu sonho e na sua capacidade de materializá-lo. Assim, o sonho e a visão 
representam a força que materializa o futuro. 
 
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Os líderes são capazes de partilhar sua visão com os colaboradores para que se crie 
algo novo. Os funcionários só seguirão esta liderança quando julgarem, no fundo de 
seus corações, que aceitaram a visão como algo seu. Para tanto, o líder deve ter 
profundo conhecimento dos sonhos, esperanças, aspirações e visões de seus seguidores. 
 
3. O apoio e o empowerment dos colaboradores para que ajam, experimentem e 
decidam 
A liderança é um trabalho de equipe e supõe a utilização da palavra “nós”. O líder 
envolve, na inovação e no processo de trabalho, todos os que vão conviver com o 
resultado da mudança, preparando as pessoas para a ação. 
 
Vale dizer, trabalho de equipe, confiança e empowerment são vitais para pre-
pararmos os membros de uma organização para mudanças e melhores resultados. Sem a 
confiança das pessoas que não querem correr riscos, e sem estas pessoas, a mudança 
não se viabiliza e a organização sofre crises ou até desaparece. Portanto, das cinco vias, 
esta é a mais importante. 
 
4. A habilidade de indicar o caminho através do exemplo 
Sempre é o comportamento, o exemplo, que gera respeito pelo líder. Este deve 
utilizar princípios claros, acreditando que todas as tarefas e esforços são importantes na 
busca da excelência. O amanhã organizacional só chega através do trabalho árduo e da 
persistência. 
 
Naturalmente, o líder precisa de um plano operacional, porém, os casos mais bem-
sucedidos de inovação e mudança não gastam demasiado tempo em planejamento 
estratégico, sem deixar de realizá-lo. Parecem mais um conjunto de intui- ções, de 
narrativas de aventuras ou de pequenas ações e vitórias que se somam e mostram, 
posteriormente, o atingimento de uma meta de sucesso. Estas pequenas ações e vitórias 
sinalizam que até os maiores desafios podem ser alcançados. E preciso experimentação 
e erro e correr riscos, para conhecer a geografia do caminho que leva até a vitória final. 
 
5. A motivação através do cuidado e do conhecimento dos colaboradores 
Os líderes conseguem chegar até o coração dos seguidores, animando-os a 
prosseguirem nas suas tarefas. O cuidado com as pessoas, o encorajamento, os mais 
simples, ou os maiores gestos e ações sempre motivam as pessoas. E importante 
relacionar a performance da pessoa com celebrações ou premiações, monetárias ou não. 
O amor e a atenção aos produtos e serviços da organização, aos colaboradores, clientes 
e fornecedores é uma das características mais importantes do líder. 
 
Podemos também apontar algumas diferençasentre a liderança tradicional e a 
inovadora: 
• uma visa à organização ordeira, estável; a outra aponta para desafios e 
mudanças; 
• uma olha o curto prazo, o resultado do trimestre e o anual; a outra olha para o 
longo prazo e o futuro; 
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• a gestão tradicional é mais fria, analítica, mas a gestão inspiradora não separa 
a emoção do trabalho. O líder inovador fala em inspiração, paixão, desafio, 
carinho e até em amor; 
• a primeira é controladora de recursos, de tempo, dinheiro, materiais, e de 
pessoas; a segunda acredita que quanto menos houver controle sobre as 
pessoas, mais elas vão se superar. 
 
A tradição nos aponta um líder solitário, no topo da organização; a modernidade 
nos mostra líderes envolvidos com todas as situações, em contato permanente com as 
pessoas. 
Uma acha que a liderança é uma característica de uns poucos; a outra vê a liderança 
como algo que se aprende e que deve ser compartilhado em diferentes níveis e 
situações. 
8.3A LIDERANÇA DOS MOST VALUABLE PERFORMERS 
Atuando com empresas multinacionais, percebemos que as mesmas possuem o 
conceito dos líderes, que são os Most Valuable Performers (MVPs). Num texto 
americano pode ser encontrada uma definição de Bill Gates da Microsoft: “perca os 
vinte colaboradores mais importantes e eu asseguro que vamos nos tornar uma empresa 
sem importância”. 
Podemos ter certeza de que 80% do trabalho mais importante é feito por 20% das 
pessoas que mais se destacam numa organização. 
Uma pergunta freqüente é se os high potential já nascem assim ou se podemos 
desenvolver executivos para que se tornem MVPs. 
Vale a pena recordar como muitos consultores e especialistas, que trabalham com 
executive assessment, conceituam potencial para crescer na carreira e evoluir na 
empresa: significa a soma total de fatores genéticos, de saúde e energia, inteligência, 
mais uma boa educação e uma carreira bem desenvolvida, na qual a pessoa adquiriu 
expressiva experiência, e tendo bons mentores e coachs, bem como boas oportunidades 
para desenvolver e aperfeiçoar suas competências, como por exemplo as de liderança, 
trabalho em equipe, comunicação, negociação, criatividade, inovação, habilidades de 
implementação de mudanças. 
A definição acima implica que potencial é a soma da genética e do esforço de 
aperfeiçoamento das competências. Também supõe que o potencial de um indivíduo 
seja pesquisado contra seu cargo e missão atuais ou futuros, dentro do negócio 
específico de sua empresa. Assim sendo, não existe um potencial abstrato e genérico, 
difuso e sem uma vinculação às realidades concretas do exercício de uma função. 
Como podemos reconhecer os executivos que são os MVPs de uma empresa? 
Seguem comentários sobre as características de tais colaboradores: 
• São motivados por uma força ou paixão interior: são apaixonados pela criação 
de valor agregado aos processos, ações e projetos. Quando realizam alguma 
coisa, querem fazer de novo aquilo que deu certo, porém tentam realizar de 
maneira muito melhor, na segunda tentativa. 
• Sempre buscam ser bem-sucedidos e não gostam de falhar: buscam desafios 
acreditando que vão ser bem-sucedidos e fazem o que for necessário para 
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terem êxito. Não acreditam que o sucesso é algo fácil e automático e 
acreditam na possibilidade do fracasso. Usam então esta possibilidade do erro 
para se esforçar ao máximo, motivando-se para continuar a trabalhar na 
perseguição do objetivo. 
• Mostram coragem moral e integridade e enfrentam o risco de tomarem difíceis 
decisões diante de desafios novos e inesperados. 
• São comprometidos com a visão e os valores da organização: fazem reflexões, 
em forma independente, sempre questionando e levantando dúvidas quando as 
circunstâncias assim o exigem. Tendem a compartilhar com os colegas a visão 
e os valores da empresa. Seu comprometimento com as diretrizes e objetivos 
da organização produz uma ação que impacta além do escopo da sua 
responsabilidade imediata. Quando um destes high potendals está na equipe, o 
negócio tende a orbitar em torno dele. 
• Contribuem para o crescimento da reputação da empresa: atraem mais 
negócios para as companhias onde atuam, devido à sua credibilidade pessoal. 
Clientes, fornecedores e colegas em posições semelhantes, em outras 
empresas, costumam tecer elogios sobre eles, divulgando as suas 
performances. Os elogios falam sempre, concretamente, sobre os resultados 
que produzem e sobre suas imagens positivas e presenças carismáticas. 
Sempre serão referidos como as melhores pessoas com as quais se pode ter um 
relacionamento, sendo capazes de serem competitivos e ao mesmo tempo 
agradáveis, assertivos e honestos, exemplificando ainda os valores da 
organização onde atuam. 
 
• Conquistam o respeito dos colegas, os quais os acham confiáveis, apaixonados 
pelo que fazem, revelando dedicação total aos projetos nos quais se envolvem, 
sendo questionadores dos projetos duvidosos, sempre cumprindo e entregando 
o que prometem. 
 
Refletindo sobre o assunto, tendo-se por base a experiência e opiniões de exe-
cutivos brasileiros e estrangeiros, bem como a vivência da participação em Mana-
gement Assessment, chega-se a algumas conclusões que definem os high potentials que 
ocupam posições de liderança: 
• cada MVP é uma mistura única de talento natural e de uma bem conduzida 
aprendizagem; 
• nem todas as pessoas têm a habilidade ou o desejo de se tornarem um MVP; 
• indivíduos considerados MVP são assim denominados e escolhidos em função 
da capacidade de trabalho e sua produtiva participação na organização, o que 
é percebido e comentado pelas pessoas formadoras de opinião, dentro da 
empresa; 
• as pessoas que possuem a habilidade e o desejo de se tornarem MVPs 
procuram aprender o que é importante fazer, conversando com outros MVPs e 
analisando-os. Daí a importância do exemplo dos líderes. A formação dos 
high potentials não se realiza ouvindo discursos, mas sim observando e 
participando de ações de líderes que são realizadores e coerentes na fala e na 
ação; 
• para se tornar um MVP é necessário atitudes e ações como: correr riscos 
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calculados; tirar vantagem da oportunidade e da sorte, quando elas ocorrem; 
aceitar desafios; buscar projetos que tenham valor; ser capaz de diálogo 
transparente e honesto; reconhecer que atitudes positivas fazem a diferença na 
vida organizacional; aprender a aprender em forma continuada, buscando 
sempre o aperfeiçoamento e o crescimento. 
 
Quando combinamos observações das chefias, avaliações de desempenho, 
entrevistas e instrumentos de Management Assessment, podemos registrar os líderes 
considerados MVPs de uma empresa, traçando o perfil dos mesmos, seus pontos fortes 
e gaps, produzindo um mapa do capital intelectual a ser utilizado sempre que a 
organização precisa alocar melhor estes recursos em movimentações laterais ou 
promoções. 
 
Para tanto podemos combinar metodologias de Executive Search e Management 
Assessment para se chegar a uma análise dos perfis dos líderes e dos executivos high 
potential, o que dará origem a ações de mentoring, coaching e desenvolvimento 
humano e de aperfeiçoamento da gestão. 
8.4 MASLOW E A LIDERANÇA 
O aspecto mais conhecido da obra de Maslow é o da sua teoria da hierarquia das 
necessidades básicas, a qual pressupõe uma visão humanista e filosófica da vida. O 
autor, sem dúvida, influenciou outros gurus da gestão e do comportamento, como 
Drucker, McGregor, Rogers e Likert. 
 
Menos conhecida é a maneira de Maslow tratar temascomo o de liderança, com 
base na sua visão profundamente humana, filosófica e “religiosa”, se por religião 
entendemos um grande respeito pelo potencial criativo e ético do ser humano. Por isso, 
vamos tentar ver suas opiniões sobre o que seja assumir uma posição de líder. 
 
Ele destaca que numa situação objetiva, que demanda realizar uma tarefa e resolver 
um problema, existe a necessidade de um conjunto de habilidades, talentos e 
capacidades de todas as pessoas de um grupo e também das pessoas que o compõem, 
nas suas atuações individuais. Numa situação de um grupo diante de um problema, 
Maslow fala numa situação ideal hipotética, na qual todos os membros da equipe 
demonstrassem possuir personalidades saudáveis e maduras. Esta maturidade é definida 
por ele pela não existência de excesso de sensibilidade, de se magoar ou de ter ego ou 
autoestimas fracas, o que sempre exige um grande dispêndio de polidez e diplomacia 
para equilibrar as relações interpessoais. 
 
Nesta situação perfeita (personalidades saudáveis e maduras), um problema seria 
totalmente introjetado por todos os envolvidos na situação; a tarefa ou a solução do 
problema não seria algo diferente e separado das pessoas. Assim, ocorreria total 
identificação entre a tarefa e as pessoas, entre o eu das mesmas e a tarefa. Um bom 
exemplo é o de uma pessoa que ama tanto seu trabalho que não consegue pensar em si 
mesma sem deixar de considerar aquilo que faz para ganhar seu sustento na organização 
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ou sociedade onde atua. 
 
Este estado de espírito supera a dicotomia entre trabalho e diversão, entre uma 
pessoa e o seu trabalho, entre o eu e a realidade não psicológica. A vocação e o 
trabalho, como parte do eu, pode ser difícil de ser compreendida em alguma cultura que 
separa estas coisas e as torna dicotômicas. 
 
Maslow recorda que os índios Blackfoot não tinham um líder geral, como é o papel 
de um Presidente dos Estados Unidos, mantendo líderes diferentes para diferentes 
funções. Existiam, por exemplo, líderes para uma festa de guerra, ou líderes para a 
criação de animais. O autor cita que um líder de uma dança indígena de homenagem ao 
Sol não pode ser o mesmo líder que representa politicamente o governo canadense, por 
exemplo. A essa realidade ele chama de liderança funcional ou liderança B, 
combinando exigências objetivas da situação com a realidade natural e psicológica. 
Outro aspecto da liderança entre os Blackfoot era o de que nenhum líder tinha 
poder que não tivesse sido delegado a ele deliberada ou voluntariamente pelas pessoas 
envolvidas numa determinada situação. O pressuposto era o de que todos tinham os 
mesmos objetivos e que o líder coordenava o grupo em direção a objetivos comuns e 
não era alguém que dava ordens, ou que tentava influenciar ou controlar 
excessivamente as pessoas sob sua liderança. 
 
Os Blackfoots não incomodavam os líderes quando não havia necessidade, e em 
algumas situações existiam grupos amorfos, desorganizados, desestruturados, e que 
apesar disso funcionavam bem. 
 
O autor menciona que na política dita civilizada, os líderes escolhem a si mesmos, 
eles se candidatam a funções de comando no governo de um país, realizando uma 
campanha política que eqüivale a uma competição e a uma guerra contra os rivais. 
 
Maslow acha esta ação perigosa porque deixa a seleção dos candidatos nas mãos 
dos que neuroticamente precisam ter poder, no sentido de autoafirmação sobre as outras 
pessoas, ao invés de serem indicadas as pessoas mais adequadas para as tarefas. 
Continuando, ele comenta que é mais seguro dar o poder para pessoas que não gostam 
excessivamente do mesmo e que não vão utilizá-lo para propósitos egoístas, neuróticos 
ou sádicos. 
 
A conclusão de Maslow é a de que o poder B é o poder para realizar aquilo que 
precisa ser feito, é o poder para servir, é a capacidade de fomentar valores como a 
busca da verdade da beleza, da justiça e da perfeição, é o poder para tornar o mundo 
melhor. Pitorescamente, acrescenta que eu posso desejar receber ordens de um líder 
funcional para me conduzir num safári, numa situação de caça, mas eu não posso 
receber ordens da mesma pessoa numa situação completamente diferente quando a 
tarefa envolve a publicação de um livro. Se o mesmo líder pode me controlar nas duas 
situações, então julga o autor que existe algo doente e neurótico nesta indiferenciação 
da liderança em situações diametralmente opostas. 
 
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Todas estas colocações nos remetem aos aspectos emocionais e psicológicos 
subjacentes ao exercício da liderança. Muitos líderes querem controlar tudo, não 
querem delegar e querem que todos sejam iguais a si mesmos, criando-se um ambiente 
autoritário e monocromático que elimina a multiplicidade das competências dos 
colaboradores de um grupo, que devem ser combinadas harmonica- mente. O oposto é 
o exercício de uma gerência como conquista amistosa da colaboração das pessoas, não 
as vendo apenas como subordinados ou especialistas e técnicos em alguma área. 
 
Os colaboradores devem ser estimulados a expressar suas opiniões, a liberarem sua 
criatividade, prescindindo o trabalho em equipe das pessoas altamente egocen- tradas, 
competitivas e vaidosas. Ao mesmo tempo não devem ser subservientes, já que o ideal 
é uma boa combinação de força de vontade, abertura e vontade de ouvir e de colaborar, 
ao invés de buscar estar sempre certo ou competir o tempo todos com os colegas. 
 
No passado das empresas conhecimento era poder, porém hoje o conhecimento está 
disseminado. Se quisermos ser os donos do poder centrado na retenção do 
conhecimento, vamos sempre criar conflitos. Assim, considerando-se as diversas 
tarefas, e a multiplicidade das competências, numa hora alguém tem que falar e 
coordenar, e em outro momento esta mesma pessoa deve ouvir e ser coordenada. 
 
Paradoxalmente, segundo Maslow, e de acordo com o conhecimento que hoje 
temos de liderança, em certas situações o líder também tem que ser forte e autoritário, 
para poder ajudar um grupo, sendo capaz de suportar a hostilidade, de ser impopular 
sem se descontrolar. Deve ser capaz de dizer não, de tomar decisões, de ser forte para 
travar uma batalha, quando isso beneficia sua equipe. 
 
De forma ideal, o chefe forte, portanto, seria aquele que tem todas as necessidades 
básicas satisfeitas, ou seja, as necessidades de segurança, de pertence, de amar e de ser 
amado, de prestígio e respeito, e por fim, de autoconfiança e auto- estima. Isso eqüivale 
a dizer que quanto mais a pessoa se aproxima da autorreali- zação, melhor líder ou 
chefe ela está apta a ser, de maneira geral. Outro corolário da observação é o de que o 
bom chefe ou o bom líder, na maioria das situações, deve ter como pré-requisito 
psicológico a capacidade de sentir prazer no crescimento e na autorrealização de outras 
pessoas. 
 
Por tudo o que foi comentado, percebe-se a complexidade de se desenvolverem 
pessoas no tema liderança, já que não bastam fórmulas de como proceder em 
determinadas situações ou de como interagir com diferentes personalidades. Existem 
problemas de maturidade: satisfação de necessidades básicas, de saúde mental e 
emocional envolvidos no desenvolvimento da liderança. 
8.5 EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS 
Sei que o tema é polêmico e por isso vale a pena trocar informações com os 
leitores. Isso porque os sistemas e processos organizacionais estão mudando rapi-
damente. A estrutura organizacional clássica, que funcionou bem nos anos 1960 e 1970, 
ficou pouco adequada nos anos 1980 e 1990, já que a crescente competição global é 
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cada vez mais rápida, flexível e inovativa, exigindo estruturas matriciais, equipes 
autogerenciáveis (ou semiautônomas), gestão do conhecimento e mudanças contínuas. 
 
A veloz introdução de modernas tecnologias de TI e Telecomunicações, novas 
demandas dos consumidores e expectativas dos colaboradores tornaram ultrapassadas 
estruturas rígidas, excessiva hierarquia e funções engessadas nas descrições tradicionais 
e cargos. Algumas empresas desarmaram suas burocracias, obtendo resultados com 
mais qualidade, rapidez e controle dos custos, maximizando lucro e rentabilidade. 
 
Nos últimos anos, a gestão da qualidade, numa forma ampla, provocou a redução de 
tempo entre a ideia de um produto ou serviço e a sua chegada ao mercado, buscando 
ojust in time, o controle de estoques e a melhoria contínua. Uma lição foi tirada dessas 
mudanças: as pessoas, mais do que os programas e sistemas, são o fator determinante 
dos cenários do trabalho e da competição pelos mercados. 
 
Aprendemos que se não prestarmos atenção ao fator humano, como diferencial 
competitivo, podem-se conseguir apenas 50% de resultados de uma reorganização. 
Hoje lutamos pela multifuncionalidade, por tornar melhor o produto e o serviço, com 
foco no cliente. Temos que trabalhar em equipe, não transferindo responsabilidades 
para os Gerentes das áreas envolvidas na melhoria contínua. 
 
Quase todas as empresas grandes têm os mesmos recursos de dinheiro, tecnologia e 
capital humano, na competição que enfrentam, quando pertencem a um mesmo 
segmento de negócio. Disponibilidade de instrumentos, máquinas, tecnologias e de 
projetos modernos são exigências de uma boa gestão. No entanto, são insuficientes se 
as pessoas não os usam corretamente e se não colaboram entre si e com as outras áreas 
da organização. 
 
O esforço de melhoria e integração provém do compromisso e este vem do 
empowerment. Este último dá resultado porque as pessoas não resistem às próprias 
ideias. Se estão preparadas para pensar, com permissão para agir, é mais fácil fazer o 
que elas mesmas concluíram ser melhor implantar ou mudar do que gastar muita 
energia da hierarquia em longas comunicações e no controle rígido e autoritário. 
 
Cada vez fica mais clara a importância do fator humano para o desenvolvimento de 
novos produtos e serviços, projetos interfuncionais, avanço da tecnologia e gestão da 
qualidade, bem como para a criação de Gerências de Projetos, as quais devem interagir 
entre si, facilitando a ação dos times de trabalho. Para que ocorra o empowerment as 
pessoas precisam de autoridade formal, responsabilidade por resultados e todos os 
recursos: orçamento, equipamento, tempo e treinamento e ainda a correlata informação 
que permite a tomada de decisões. 
 
Existe um trabalho continuado que se inicia nas sugestões de melhoria dos 
colaboradores, prossegue nas forças-tarefa e nos círculos de qualidade e chega às 
equipes de trabalho autogerenciáveis (ETAG). Resumindo, estas ETAGs são um grupo 
de empregados que podem gerenciar a si mesmos com um mínimo de supervisão direta. 
Estes times são solidários entre si na responsabilidade do conjunto do processo de 
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trabalho, cada pessoa realizando diversas tarefas. Podem ficar a cargo de produtos, 
serviços, áreas geográficas e clientes. 
 
Uma armadilha a evitar é concentrar-se mais na forma do grupo do que no processo 
de empowerment. Não se podem pedir desculpas a um cliente por não ser possível 
resolver algum problema dele “porque o time está ocupado numa importante reunião”. 
Outro erro comum é imaginar que a Gerência e a hierarquia desaparecem e as equipes 
assumem o poder na organização, podendo fazer e decidir tudo o que quiserem. 
 
Na Procter & Gamble americana, após duas décadas de observação de resultados 
obtidos pelos grupos autogerenciáveis (ou semiautônomos), que sempre trabalham 
numa estrutura matricial, junto com Gerentes de Projetos, obteve-se 30% a 50% de 
redução nos custos de produção. Ocorreram melhorias em custo, qualidade, satisfação 
do cliente, maior confiabilidade. As pessoas também ficaram mais confiantes no seu 
valor e na empresa e menos dependentes dos sistemas de controle e da hierarquia. 
Vamos tentar dar um fecho ao tema, expondo um pouco as principais características 
de uma organização tradicional e uma organização direcionada para equipes 
autogerenciáveis, estruturas matriciais e para Gerências de Projetos: 
 
1. Organização tradicional: 
• direcionada para a gestão mais hierárquica e centralizada; 
• força de trabalho de especialistas isolados; 
• muitas descrições de cargos; 
• informação limitada; 
• muitos níveis de Gerência; 
• foco na função e no departamento; 
• metas segregadas; 
• aparência organizada; 
• ênfase na solução de problemas; 
• alta Gerência compromissada; 
• melhorias incrementais; 
• controle gerencial; 
• baseada em políticas e procedimentos. 
 
2. Organização direcionada para equipes autogerenciáveis: 
• direcionada para o cliente; 
• força de trabalho multifuncional; 
• poucas descrições de cargo; 
• informação amplamente compartilhada; 
• poucos níveis de Gerência; 
• foco no negócio, como um todo; 
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• metas compartilhadas; 
• aparência caótica; 
• foco no escopo do projeto; 
• colaboradores altamente compromissados; 
• melhoria contínua; 
• autogerenciável; 
• baseada em valores e princípios. 
 
 Sem dúvida, as organizações que instalam times autogerenciáveis e Gerências de 
Projetos precisam cuidar do aspecto comportamental e cultural e dos valores e 
princípios que embasam tal tipo de estrutura e de gestão e precisam saber qual o tipo e a 
qualidade do seu capital intelectual/humano. 
8.6 OUTRAS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA: TEORIAS DOS 
TRAÇOS, TEORIAS COMPORTAMENTAIS, O GRID GERENCIAL, 
TEORIA SITUACIONAL, TEORIAS NEOCARISMÁTICAS, A 
LIDERANÇA VISIONÁRIA 
 
Este tema não será uma apresentação completa e exaustiva das teorias sobre 
Liderança. Apenas visa indicar caminhos para o leitor prosseguir sozinho na sua 
pesquisa, verificando que o tema exige teoria e prática, até que a pessoa se torne um 
líder competente. 
 
A teoria dos Traços sempre buscou identificar pessoas famosas e analisar os traços 
principais do seu comportamento e liderança: traços sociais, físicos, intelectuais, ou de 
personalidade. Assim, estas pessoas foram descritas como carismáticas, entusiastas e 
corajosas, por exemplo. Muitas destas observações, no entanto, não foram 
comprovadas. Uma revisão de vários trabalhos nesta linha de pesquisa identificou ao 
redor de 80 traços de liderança. Um dos objetivos dos estudos era identificar traços que 
poderiam sempre diferenciar líderes de liderados e líderes eficazes de líderes ineficazes. 
Ou seja, atualmente a conclusão é que é impossível encontrar traços universalmente 
aplicáveis a líderes eficazes de indústrias, organizações financeiras, religiosas, 
universitárias ou de qualquer outra natureza. No entanto, por outro lado existem alguns 
traços que foram detectados como associados à liderança, os quais distinguem líderes de 
liderados: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, 
autoconfiança, flexibilidade para se adaptar a diferentes situações, inteligência e 
conhecimentos relevantes para o trabalho a ser executado. 
 
Alguns destes traços aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas 
nenhum deles é garantia de sucesso de qualquer pessoa que aspire a ser um líder. 
 
Passamos a expor algumas Teorias Comportamentais: 
 
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Na Universidade de Ohio, no passado (década de 1940), tentou-se identificar 
dimensões independentes do comportamento do líder. Examinaram-se várias 
dimensões, até chegar às dimensões de Estrutura de Iniciação e Consideração. 
 
A Estrutura de Iniciação menciona até onde um profissional consegue definir e 
estruturar seu próprio papel, e o dos subordinados, na busca dos objetivos do seu 
trabalho. Busca definir se o profissional delega atividades, avalia padrões de 
desempenho e busca cumprir os prazos. 
 
A Consideração diz respeito a manter relacionamentos de trabalho com confiança 
mútua, respeito para com as ideias e sentimentos das outras pessoas, buscando o bem-
estar e a satisfação dos liderados. 
 
As pesquisas de Ohio evidenciam que um líder que tenha, em alto nível, as duas 
características costuma obter alto índice de desempenho e satisfação dos funcionários. 
 
A Universidade de Michigan, na mesma época da Universidade de Ohio (década de 
1940), também realizou pesquisas comportamentais, chegando a isolar dois fatores 
predominantes: Orientação para o Funcionário e Orientação para a Produção. 
 
Os líderes voltados para os funcionários focam mais as relações interpessoais e 
aceitam as diferenças entre os membros do grupo. Os líderes orientados para a 
produção focam mais os aspectos técnicos e práticos do trabalho e as tarefas, deixando 
as pessoas em segundo plano. Os primeiros, segundo as pesquisas, tinham um 
desempenho melhor do que os segundos; eles obtinham maior produtividade e maior 
satisfação dos funcionários. 
 
O Grid Gerencial, outra teoria comportamental, de Blake e Mouton, utiliza os 
estilos de liderança “Preocupados com as Pessoas” e “Preocupados com a Produção”, 
chegando a conclusões semelhantes às das Universidades de Ohio e Michigan. 
 
O Grid tem nove posições possíveis em dois eixos (vertical e horizontal), o que 
permite analisar 81 combinações diferentes de fatores, nas quais se pode incluir o estilo 
de liderança. A metodologia não mostra os resultados produzidos pelo líder, mas sim os 
fatores dominantes na forma de pensar do líder, em relação à obtenção de resultados no 
trabalho. 
 
Os administradores mais bem avaliados pelo Grid têm uma pontuação 9.9, em 
comparação, por exemplo, com o estilo 1.9, diametralmente oposto ao primeiro, que é o 
tipo “deixar acontecer”, sem treinar, acompanhar, avaliar desempenho, ou ainda, sem 
ser mentor ou coach do subordinado. 
 
Posteriormente, pesquisadores da Finlândia e da Suécia levantaram dúvidas sobre 
teorias baseadas nestas dimensões e fatores anteriormente expostos, nos estudos 
realizados pelas universidades norte-americanas citadas, entre 1940 e 1960. Concluíram 
que, num mundo em mudanças, os líderes eficazes devem ter um comportamento 
orientado para o desenvolvimento, buscando a experimentação, gerando novas ideias e 
inovações e implementando mudanças. 
 
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Outro modelo é o da Contingência, de Fiedler. Sua teoria estabelece que os grupos 
eficazes dependem da adequação entre o estilo do líder, na interação com os 
subordinados, e quanto o líder pode exercer controle e influência sobre a tarefa e os 
objetivos a serem alcançados. 
 
Mais tarde Fiedler e um outro pesquisador, Garcia, fizeram uma revisão da teoria 
original, dando-lhe o nome de Teoria do Recurso Cognitivo. Registraram o papel do 
estresse como forma de desvantagem situacional. Mencionaram como a inteligência e a 
experiência de um líder influenciam sua reação ao estresse. 
 
Em resumo, eles dizem que o estresse atrapalha a racionalidade das decisões, sendo 
difícil para o líder pensar em forma lógica e analítica em situações de elevada tensão. A 
inteligência e a experiência do líder interferem favoravelmente nas situações de alta 
tensão, diminuindo a influência negativa do estresse na tomada de decisões. 
 
Posteriormente, Fiedler concluiu que os líderes orientados para a tarefa têm melhor 
desempenho em situações de alto e baixo controle, enquanto os líderes voltados para o 
relacionamento têm melhor desempenho nas situações de controle moderado. 
 
Outro estudo é a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. A mesma focaliza mais 
o papel dos liderados no comportamento dos líderes, dimensão que até então não havia 
sido mencionada. O êxito da liderança depende da prontidão dos liderados. 
 
A prontidão significa a habilidade e a disposição e motivação mostradas pelos 
colaboradores para a realização de determinada tarefa. Enfatiza que os líderes devem 
reduzir ou aumentar o controle sobre os liderados, conforme o grau maior ou menor de 
maturidade dos mesmos. 
 
Se os liderados forem incapazes, ou estiverem desmotivados para executarem uma 
tarefa, o líder precisará dar informações claras e precisas. Se os liderados forem 
incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará fornecer muita orientação para a 
tarefa, para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de enfatizar mais o 
relacionamento para poder motivá-los. Se os liderados forem capazes, mas estiverem 
desmotivados, o líder precisará utilizar um estilo apoiador e participativo. E ainda, se 
os liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder não precisará fazer quase 
nada. 
 
A Teoria da Troca entre o líder e os liderados conceitua que os líderes criam grupos 
de pessoas que estão no “lado de dentro” e de pessoas que estão no “lado de fora”. Os 
liderados do “grupo de dentro” recebem avaliações melhores e apresentam menor 
rotatividade e estão mais satisfeitos com os seus superiores. 
 
A Teoria da Meta e do Caminho sustenta que o comportamento do líder é aceitável 
pelos liderados quando estes o percebem como uma fonte de satisfação imediata ou 
futura. 
 
Teorias Neocarismáticas sobre a liderança enfatizam o simbolismo, o apelo 
emocional e a importância do compromisso por parte dos liderados. 
 
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Na Teoria de Liderança Carismática afirma-se que os liderados atribuem ao líder 
capacidades heróicas ou extraordinárias, em determinadas situações. Busca encontrar os 
traços encontrados nos líderes carismáticos. 
 
A Liderança Carismática se instala num processo de quatro etapas: o líder enuncia 
uma visão norteadora para um grupo de pessoas; esta visão faz com que os liderados 
relacionem o presente com um futuro melhor para a organização; mais tarde o líder 
comunica a expectativa de que os liderados tenham alto desempenho e mostra sua 
convicção de que eles vão alcançá-la, despertando a autoestima e autoconfiança dos 
liderados; a seguir, o líder dá exemplo de que acredita profundamente na sua visão, ou 
seja, age coerentemente com sua pregação. 
 
Outra pesquisa tenta diferenciar os Líderes Transformacionais dos Transacionais. 
Os primeiros oferecem consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus 
liderados, além de demonstrarem forte carisma. Os segundos são os que conduzem e 
motivam seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do 
esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. 
 
Finalmente, voltamos à Liderança Visionária, sobre a qual já comentamos quando 
falamos na Liderança Carismática. No entanto, a Visionária vai além do Carisma. É a 
capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e que seja comprada 
por parte ou pelo todo de uma organização. Parte da análise da situação presente da 
empresa e busca uma implementação de mudanças e uma melhoria contínua. A visão 
trabalha com a energia e as emoções positivas dos colaboradores, gerando compromisso 
com o trabalho, com o presente e o futuro. 
 
Uma visão não terá sucesso se não for capaz de oferecer à empresa e aos cola-
boradoresuma imagem clara e melhor do futuro. Ela deve ser desafiadora, mas não 
impossível. 
O líder deve saber explicar a sua visão; depois deve não apenas falar sobre a visão, 
mas deve agir e mostrar que a segue, nas suas ações; deve ainda estender a visão para 
diferentes níveis de liderança, aplicando a visão a uma gama ampla de situações. 
8.7 O TRABALHO GRUPAL 
Este tema nos permite misturar nossa vivência como executivo e consultor com as 
ideias de Dennis A. Romig e seus conceitos sobre trabalho grupai. 
 
Este é um dos temas mais difíceis da organização moderna; diz respeito a como é 
instalada uma cultura e uma gestão que viabiliza o trabalho em equipe e que admite a 
delegação das decisões e a existência da coliderança, nas várias áreas de trabalho. Isso 
ocorrendo, a organização se torna uma learning organization, onde existe o espírito de 
aprender a aprender, para realizar ações em grupo, ocasionando mudanças positivas. 
 
No tema de trabalho de equipe vale citar Dennis A. Romig e a sua obra Break- 
through Team Work, a qual contém experiência de consultoria e também uma pesquisa 
quantitativa e qualitativa em relação ao tema. 
 
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No prefácio da obra citada Romig nos assegura: “pessoas comuns podem realizar 
ações surpreendentes, quando organizadas em grupos de trabalhos bem estruturados”. 
Ele nos afirma que começou na década de 1970 com um resumo de uma pesquisa sobre 
200 grupos de trabalho, em diversas partes do mundo. Posteriormente, adicionou ao seu 
banco de dados, ao longo dos anos, 1.200 estudos relativos ao tema, tirando conclusões 
que aplicou em empresas como Motorola, Texas Instruments, Westinghouse, Amoco e 
Johnson & Johnson, entre outras empresas. 
 
O resultado deste trabalho foi maior produtividade e melhores resultados 
financeiros nestas organizações. 
 
Na Texas Instruments de Portugal, e na mesma empresa em Singapura, o trabalho 
realizado permitiu que as mesmas ganhassem prêmios nacionais de qualidade. Vale 
recordar que a Gestão da Qualidade não se instala numa empresa sem que haja trabalho 
em equipe, aliás necessário para o sucesso de qualquer outra metodologia ou área de 
trabalho. 
 
Na minha vivência como executivo e consultor pude constatar o imenso des-
perdício de tempo e dinheiro que representam as reuniões mal organizadas, onde todos 
competem por falar e expor seus pontos de vista, ou falam ao mesmo tempo. Quando 
isso ocorre, o grupo não se estrutura e não sabe onde quer chegar. Também sou 
testemunha do que Romig diz ser uma definição imperfeita do trabalho grupai: “quando 
os gerentes são educados e não atacam ninguém pessoalmente, é criado um ambiente 
seguro e cordial onde as pessoas podem falar à vontade”. 
 
Embora as regras de cortesia possibilitem os pré-requisitos para a quebra de 
paradigmas, esta definição não define o que seja o trabalho eficaz de grupo, já que um 
ambiente seguro e agradável não garante a quebra de paradigmas e as mudanças 
organizacionais. 
 
Romig menciona cinco níveis de excelência ou de maiores e melhores habilidades 
de performance para se obter trabalho coletivo eficaz. 
 
O primeiro nível é o da comunicação, que tem três pressupostos básicos: 
• comunicar as informações essenciais e importantes entre os participantes de 
um grupo; 
• compartilhar os problemas, sem ocultá-los; 
• ouvir e entender mais do que falar. Romig cita outro estudo que comprovou 
que sete entre dez empregados constatam problemas no trabalho que não 
informam a ninguém. Eu acrescentaria que, quando resolvem informar ou 
discutir os mesmos problemas, frequentemente as suas informações ou ideias 
inovadoras não são levadas em consideração. 
 
O segundo nível é o da cooperação, que tem dois pressupostos: 
• que as pessoas se ajudem na resolução de problemas comuns; 
• que elas sejam capazes de apoiar seus colegas de trabalho. 
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O acima mencionado significa solicitar e oferecer ajuda aos colegas e às chefias 
para que sejam atingidas as metas programadas, sem a preocupação de se encontrarem 
culpados, mas sim buscando a causa dos erros e das falhas detectadas. 
 
Jack Welch, que foi CEO da General Electric, costumava fazer três perguntas nas 
reuniões que conduzia: 
• O que você fez no último trimestre? 
• Quais são suas metas e estratégias para o próximo trimestre? 
• Que ocorrência de problemas e oportunidades de negócios está prevendo? 
 
O terceiro nível é o da coordenação, que se define como: 
• coordenação das responsabilidades e ações específicas, no desempenho da 
missão de um cargo, para o atingimento de metas que o grupo ajudou a 
estabelecer; 
• coordenação utilizada no desempenho do cargo e nas reuniões grupais; 
• ação pragmática, que evita toda duplicação de esforços, evitando formas de 
reunião confusas e que escapam ao controle. 
 
Pode-se indagar, a respeito desta habilidade de cooperação grupai: “Como os novos 
produtos são criados?” A resposta é que as empresas podem viver ou morrer por ações 
que em última análise traduzem quão rapidamente e exitosamente pre- veem as 
tendências futuras e o que os clientes atuais e potenciais querem comprar. 
 
O projeto e o planejamento do produto podem levar de 18 a 24 meses, até a sua 
materialização; a razão disso é que vários especialistas e áreas devem colaborar entre si, 
desde o início do projeto (Vendas, Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Supply 
Chain, Pesquisa & Desenvolvimento, Gerentes e até clientes e fornecedores). 
 
Muitas organizações não podem esperar até 24 meses para atingir o máximo da sua 
performance nesta área. Romig cita o caso de uma empresa que perdeu dois anos e US$ 
50 milhões de vendas, discutindo a respeito de um produto, sem objetividade e sem um 
prazo para passar do debate à ação. 
 
O quarto nível se relaciona com uma quebra criativa de paradigmas, a qual, quando 
explicada para os Gerentes, gera uma grande curiosidade e excitação a respeito do 
tema. A razão é que mostra a eles que existe um imenso potencial de criação e 
motivação nas pessoas e nos grupos de trabalho. Até é possível afirmar que a 
criatividade é algo inerente à natureza humana, mas que se deve superar a inércia e 
barreiras que a impedem de surgir. Para tanto, as pessoas devem procurar sair da rotina 
e fazer coisas diferentes. Os grupos vão ser criativos sempre que eles participem na 
ocorrência e na implementação de ações relacionadas com a quebra de paradigmas. 
A quebra de paradigmas, em resumo, nos assegura duas necessidades: 
• realizar uma grande inovação na forma de realizar o trabalho ou de resolver 
um problema; 
• usar a inovação para ganhar dinheiro ou evitar grandes prejuízos. 
 
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O quinto nível, o de excelência do trabalho grupai, é a contínua ruptura de 
paradigmas. Ou seja, é a repetição e a sustentação do nível quatro, que tem por 
objetivo: 
• obter melhorias continuadas e significativas nos processos de trabalho e no 
redesenho dos cargos e das suas missões e responsabilidades por resultados; 
• comunicar as melhorias de performance e os ganhos de produtividade obtidos 
a toda a organização. 
 
Para concluir a exposição sobre o tema, podemos citar os dez itens que carac-
terizam um team work bem estruturado: 
• o primeiro e principal fator: a criatividade do grupo; 
• a comunicação e a cooperação dizem respeito ao segundo, terceiro e quarto 
fatores: a comunicação do grupo, a organização das reuniões, o manejo dos 
conflitos; 
• a coordenação se refere aos quinto, sexto e sétimo fatores: a visão, a missão e 
os valoresdo grupo; o estabelecimento de metas; a distribuição das 
responsabilidades e funções e a organização do grupo; 
• o processo de inovação e mudança continuada, com a ruptura de paradigmas, 
estereótipos e resistências, nos falam do oitavo, nono e décimo fatores: a 
solução de problemas em grupo; a tomada de decisões; a melhora de 
processos de trabalho. 
 
O assunto exposto pode parecer óbvio e fácil de entender e realizar. No entanto, 
qualquer líder experiente em coordenação de grupos, em qualquer organização, sabe 
como o tema é difícil. O mérito de Romig, e de outros pesquisadores, é nos dar uma 
metodologia relativa a estes cinco níveis de excelência na performance do trabalho de 
um grupo. 
 
EXERCÍCIOS DE ESTUDO: 
 
Responda as questões a segui, tomando por base os estudo desta unidade: 
1. Existe uma relação entre oportunidades e vulnerabilidades internas de uma 
empresa e a capacidade e competências das pessoas? Elas fazem a diferença 
em situações importantes? 
2. Quais são as características e habilidades comportamentais presentes numa 
gestão moderna? 
3. Qual o significado amplo de conhecimento? 
4. Quais são as características das organizações em rede? 
5. Quais são as cinco vias que caracterizam a busca da excelência na liderança? 
6. Existem diferenças entre a liderança tradicional e a inovadora? 
7. Segundo Maslow, qual é a característica comportamental fundamental para 
que a realização de uma tarefa ou a solução de um problema ocorra? 
8. Quais são as diferenças entre equipes autogerenciáveis e uma organização 
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tradicional? 
9. O líder é aceitável pelos liderados quando estes o percebem como uma fonte de 
satisfação imediata e futura. Esta afirmação pertence a que tipo de teoria da 
liderança? 
10. Outra teoria da liderança afirma que os liderados atribuem ao líder capacidades 
heróicas ou extraordinárias. Qual é esta teoria? 
11. Quais são os cinco níveis de excelência colocados por Romig, para se obter um 
trabalho coletivo eficaz? 
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Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
 
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EXERCÍCIOS AVALIATIVOS 
 
 
Como você deve ter observado, os estudos deste livro são amplo e bastante 
aprofundado. A atuação no mercado de trabalho exige atualização 
constante do profissional bem como capacidade de tomar decisões de 
maneira proativa. Para exercitar seus conhecimentos selecionamos algumas 
questões da prova do exame nacional de cursos de Administração, que 
seguem abaixo. 
Bons estudos e sucesso! 
 
 
 
 
1. A equipe de reengenharia, após a realização de um diagnóstico preliminar, 
identificou um processo problemático na área de produção de uma empresa: o excesso 
de controles operacionais, gerando custos relativamente elevados, considerados os 
demais custos de produção. Assinale a opção que NÃO deverá ser incluída no relatório, 
a ser encaminhado à Diretoria Executiva, com sugestões sobre um futuro programa de 
Reengenharia de Processos na área de produção da empresa. 
(A) Identificar e mapear os processos relacionados com os controles operacionais na 
área de produção. 
(B) Eliminar, na medida do possível, os processos que não adicionam valor para o 
cliente (análise de valor). 
(C) Ordenar os processos problemáticos, identificados na área de produção, segundo o 
grau de disfunção apresentado. 
(D) Relacionar os processos referentes a controles operacionais mais suscetíveis de 
serem redefinidos 
com sucesso. 
(E) Tornar os controles operacionais mais presentes no processo produtivo da empresa. 
 
 
2. Segundo Paulo Roberto Motta, ”as organizações inovadoras possuem maior 
flexibilidade na sua estrutura: as fronteiras administrativas e as divisões internas são 
mais ambíguas e fluidas, permitindo a livre circulação de idéias e encorajando 
iniciativas individuais; constroem uma nova cultura em que a unidade e a diversidade 
convivem simultaneamente como forças de agregação.” (Fonte: Transformação 
Organizacional: a teoria e a prática de inovar). Assim, pode-se afirmar que as 
organizações que buscam estruturas organizacionais flexíveis devem ser: 
(A) atomizadas e holográficas. 
(B) burocráticas e mecanicistas. 
(C) mecanicistas e atomizadas. 
(D) tayloristas e holográficas. 
(E) tayloristas e burocráticas. 
 
 
 
 
 
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3. Observe o gráfico abaixo: 
 
 
 
Na representação gráfica acima as setas indicam a existência de interações intra-
organizacionais. Nesse mesmo gráfico, as interações intradepartamentais retratadas 
mostram: 
(A) um Sistema-Empresa com seus subsistemas componentes. 
(B) uma loja de departamentos. 
(C) uma empresa produtora de mercadorias e / ou serviços. 
(D) as relações de uma empresa com o ambiente de tarefa. 
(E) as relações de uma empresa com o macroambiente. 
 
4. A concepção qualitativa do homem no contexto das organizações enseja uma 
associação entre o comportamento organizacional do indivíduo, o sistema de incentivos 
e a relação entre os objetivos organizacionais e os individuais com cada uma das teorias 
administrativas. A teoria dos sistemas, que enfatiza o desempenho de papéis, incentivos 
mistos e conflitos, está relacionada com o indivíduo organizacional do tipo Homem: 
(A) Econômico. 
 (B) Funcional. 
(C) Social. 
(D) Organizacional. 
(E) Administrativo. 
 
5. Observe o gráfico abaixo: 
 
 
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Analise os fatores condicionantes do Desenho Organizacional acima e identifique 
aquele cujo enfoque parte simultaneamente da análise e mapeamento ambiental 
(avaliação externa) e das decisões tomadas. 
(A) Objetivos. 
(B) Estratégia. 
(C) Tecnologia. 
(D) Ambiente Geral. 
(E) Ambiente de Tarefa. 
 
 
6. Ken Blanchard enfatiza: “Feedback é o café da manhã dos campeões. Dá aos 
empregados uma medida do próprio desempenho”. Você, como bom administrador, está 
preocupado em avaliar corretamente o seu pessoal, e tem consciência das dificuldades 
inerentes a esse processo. Para que o efeitohalo não distorça seu julgamento, você: 
(A) tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado. 
(B) evita que a sua opinião pessoal a respeito do subordinado influa na mensuração do 
desempenho. 
(C) busca situar todos os subordinados em uma média, evitando colocá-los em posições 
extremas. 
(D) considera prioritariamente como fonte de classificação para a sua avaliação as ações 
mais recentes do subordinado. 
(E) estabelece padrões de desempenho amplos que permitam flexibilidade nas 
avaliações. 
 
 
7. Jairo Magalhães é diretor de Recursos Humanos de uma empresa multinacional e 
percebe que muitos funcionários que acabam de ser contratados não têm um 
desempenho eficaz porque não estão integrados na organização. Para tentar resolver 
esse problema, Jairo introduz na empresa programas de orientação/integração. Este tipo 
de programa traz o benefício de: 
(A) treinar os empregados nas obrigações que devem cumprir. 
(B) melhorar o coeficiente de inteligência emocional dos funcionários. 
(C) melhorar o conhecimento e as aptidões do cargo em todos os níveis da organização.(D) ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do 
local de trabalho. 
(E) reduzir os custos de consultoria externa por utilizar consultoria interna competente. 
 
 
8. Segundo William J. O’Brien, ex- presidente da Hanover Insurance, EUA, “o motor da 
mudança não é tecnológico, mas humano. Assim, a organização do futuro deverá ser 
coerente com a aspiração das pessoas por auto-respeito e auto-realização”. Para 
gerenciar esta realidade, as organizações têm criado sistemas inovadores de recompensa 
e distribuição de lucros, compostos de três elementos básicos: o pagamento em termos 
de salário, benefícios tais como seguro, assistência médica, férias etc, e recompensas 
não monetárias tais como reconhecimento, condições de trabalho e elogios. A satisfação 
com essas recompensas é parte de uma reação complexa a uma certa situação 
influenciada por diversos fatores. Qual das afirmações abaixo CONTRADIZ os 
resultados das pesquisas sobre o tema? 
(A) A satisfação com uma recompensa é uma função de quanto se recebe e quanto a 
pessoa acha que deveria ter recebido. 
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(B) A satisfação geral com o trabalho é influenciada principalmente pela satisfação com 
as recompensas extrínsecas que os empregados recebem. 
(C) A sensação de satisfação das pessoas é influenciada por comparações com o que 
aconteceu a outras. 
(D) As pessoas variam muito em relação às recompensas que desejam e à importância 
que atribuem a cada uma. 
(E) Muitas recompensas extrínsecas são importantes e gratificantes porque levam a 
outras recompensas (tais como poder e status). 
9. “As empresas gastam mais tempo preocupando-se com os produtos do que com as
pessoas. Os presidentes do futuro entenderão que os empregados são o cerne da questão. 
As pessoas trarão bons resultados se a visão, os valores e o sistema de gestão 
permitirem que dêem suas contribuições” . (Edgar Bronfman Jr., presidente da Seagram 
Company Ltda., EUA.) Vários executivos apresentam discurso semelhante e 
enfatizam as vantagens da gestão participativa. De fato, embora haja vários benefícios 
em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que 
precisam ser vencidas. Assinale a opção que NÃO constitui uma barreira a ser vencida. 
(A) Filosofias autoritárias. 
(B) Falta de vontade de participar. 
(C) Limitações de tarefa e de tempo. 
(D) Medo de os gerentes perderem o poder e o controle. 
(E) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes. 
10. O título impresso no cartão de visitas de Joel Silva era “gerente de produção”, cargo
no qual ele tinha mais de 30 subordinados, que comandava em um amplo escritório. O 
rapaz, de 29 anos, tinha grandes ambições de progredir na organização, motivado pela 
perspectiva de promoções e melhoria de status. Isto foi há dois anos, antes de a empresa 
ser fundida com uma concorrente. Hoje Joel trabalha num espaço comum a outros vinte 
gerentes e o número de pessoas diretamente subordinadas a ele foi cortado para apenas 
cinco. Você é o diretor de Recursos Humanos desta empresa e deve enfrentar o desafio 
da motivação de uma força de trabalho que, como Joel, está entediada. Qual seria, nesse 
caso, a atitude correta e adequada que você tomaria? 
(A) Estabeleceria um programa contínuo que buscasse identificar e satisfazer as 
necessidades, os desejos e as expectativas dos empregados. 
(B) Estabeleceria um modelo de modificação de comportamento embasado num 
esquema de reforço intermitente. 
(C) Estabeleceria um sistema de ameaças ou coação para que o trabalho fosse realizado 
acoplado a um sistema de recompensas a todos no fim do ano. 
(D) Implementaria uma política de elogios e reforço contínuo embasada na teoria de 
condicionamento. 
(E) Permitiria que os empregados definissem a sua política de recompensas e punições 
segundo os seus valores e suas prioridades. 
Textos extraídos Do Livro Gestão de Pessoas nas Organizações de Ugo Franco Barbieri 
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	UNIDADE 2……………………………………………………………………………30
	Texto 3: Desenvolvimento na Carreira Implica em Análise de Competências, de Potencial e Desempenho, de Talento e de uma Boa Seleção de Pessoas………………30
	Texto 6: A Viabilização de uma Learning Organization (Organização de Aprendizagem) Demanda Associar Conceitos e Práticas de Comportamento Humano e Organizacional com Inteligência Emocional e Social………………………………….64
	UNIDADE 1
	A RELAÇÃO E A HISTÓRIA DA GESTÃO DE PESSOAS(OU GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) COM A ECONOMIA, A ESTRATÉGIA E A GESTÃO DAS EMPRESAS
	1.1 A ECONOMIA GLOBAL E A NOVA ORGANIZAÇÃO
	1.2 PREVER O FUTURO EXIGE AVALIAR HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E TECNOLOGIAS
	1.3 A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO E A CAPACIDADE GERENCIAL
	1.4 EMPRESAS VENCEDORAS E EMPRESAS EM FASE DE DECLÍNIO
	1.5 AS VÁRIAS FASES DA HISTÓRIA DE RECURSOS HUMANOS
	1.6 ESTUDO DA DELOITTE SOBRE A “IMPORTÂNCIA DE RH PARA OS NEGÓCIOS”
	1.7 A ORGANIZAÇÃO ELETRÔNICA
	EXERCÍCIOS DE REFLEXÃO:
	Após os estudos da Unidade 1, responda às questões abaixo:
	Texto 2
	A ESTRUTURA E A CULTURA ORGANIZACIONAIS, CONFLITOS ORGANIZACIONAIS E ÉTICA EMPRESARIAL
	2.1 O SIGNIFICADO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E SUCESSO EMPRESARIAL
	2.3 O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
	2.4 ÉTICA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DAS EMPRESAS
	2.5 A ÉTICA EMPRESARIAL NUMA VISÃO ABRANGENTE
	EXERCÍIOS DE ESTUDO:
	Após os estudos da unidade 2, responda sinteticamente as questões a seguir:
	UNIDADE 2
	DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA IMPLICA EM ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS, DE POTENCIAL E DESEMPENHO, DE TALENTO E DE UMA BOA SELEÇÃO DE PESSOAS
	3.1 O SIGNIFICADO DE POTENCIAL, DE DESEMPENHO E DE TALENTO
	3.2 RELAÇÃO ENTRE AS COMPETÊNCIAS, A GESTÃO DE PESSOAS E A GESTÃO MODERNA
	3.3 A MODERNA CONCEITUAÇÃO DE CARREIRA
	3.4 O QUE É SELEÇÃO ESTRATÉGICA
	EXERCÍCIOS DE ESTUDO:
	Responda as questões a seguir, conforme os estudos desta unidade:
	Texto 4
	CORRELAÇÃO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS E ATIVIDADES COMO: APRENDIZAGEM, TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL E GRUPAL, MOTIVAÇÃO
	4.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS E DESCRIÇÃO E AVALIAÇÃO DE CARGOS
	4.2 RELAÇÃO ENTRE DESCRIÇÃO E AVALIAÇÃO DE CARGOS E COMPETÊNCIAS
	4.3 SALÁRIO-BASE, REMUNERAÇÃO GLOBAL E POLÍTICA SALARIAL
	4.4 PESQUISA DE SALÁRIOS E POLÍTICA SALARIAL
	4.5 PLANO DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
	4.6 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
	4.7 PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
	4.8 PLANO DE PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
	4.9 APRENDIZAGEM, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
	4.10 O OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
	4.11 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A MOTIVAÇÃO
	4.12 O FEEDBACK
	4.13 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GRUPAI
	4.14 TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CONTINUADA
	EXERCÍCIOS DE REFLEXÃO
	Responda as questões que se seguem tomando por base os estudos realizados no texto 4:
	UNIDADE 3
	A LIDERANÇA E O TRABALHO EM EQUIPE PODEM SER APERFEIÇOADOS ATRAVÉS DE ASSESSMENT E COACHING INDIVIDUAL E COLETIVO
	5.1 O PENSAMENTO DE RAM CHARAM SOBRE POTENCIAL E LIDERANÇA
	5.2 OS PONTOS FORTES DOS COLABORADORES
	5.3 METODOLOGIAS DE ASSESSMENT E COACHING
	5.4 A RELAÇÃO ENTRE BUSINESS E MANAGEMENT ASSESSMENT
	5.5 O COACHING NAS ORGANIZAÇÕES
	5.6 COACHING E TEAM BUILDING
	5.7 COACHING NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
	EXERCÍCIOS DE REFLEXÃO
	Após os estudos desta unidade responda as questões a seguir:
	Texto 6
	A VIABILIZAÇÃO DE UMA LEARNING ORGANIZATION (ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM) DEMANDA ASSOCIAR CONCEITOS E PRÁTICAS DE COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL COM INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SOCIAL
	6.1 A LEARNING ORGANIZATION E O AUMENTO DA COMPETITIVIDADE
	6.2 O COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL
	6.3 AS EMOÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO
	6.4 A ORGANIZAÇÃO EMOCIONALMENTE INTELIGENTE
	6.5 FUNDAMENTOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
	6.6 A INTELIGÊNCIA SOCIAL SEGUNDO KARL ALBRECHT
	6.7 PERCEPÇÃO E DECISÃO NAS RELAÇÕES HUMANAS
	6.8 PREOCUPAÇÕESE TENSÕES NA VIDA PROFISSIONAL
	6.9 O ESTRESSE E O PROCESSO DECISÓRIO
	EXERCÍCIOS DE ESTUDO
	Após os estudos desta unidade responda resumidamente as questões a seguir:
	UNIDADE 4
	A INTELIGÊNCIA E A INTUIÇÃO HUMANAS SÃO GERADORAS DO CAPITAL INTELECTUAL, DO CONHECIMENTO E DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
	7.1 COMO A INTELIGÊNCIA AFETA VIDA E CARREIRA E OS VÁRIOS TIPOS DE INTELIGÊNCIA
	7.2 A INTELIGÊNCIA DOS EXECUTIVOS BEM-SUCEDIDOS
	7.3 COMO DESCOBRIR O SEU TALENTO
	7.4 O IMPACTO DO CAPITAL INTELECTUAL NOS NEGÓCIOS
	7.5 AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO
	7.6 CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
	EXERCÍCIO SÍNTESE
	Após os estudos desta unidade responda as questões abaixo:
	Texto 8
	AS EMPRESAS NECESSITAM DE REDES HUMANAS EFICAZES, QUE SÃO FORMADAS PELAS SUAS LIDERANÇAS COMPETENTES
	8.1 REDES HUMANAS EFICAZES
	8.2 AS CINCO VIAS DA LIDERANÇA
	8.3A LIDERANÇA DOS MOST VALUABLE PERFORMERS
	8.4 MASLOW E A LIDERANÇA
	8.5 EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS
	8.6 OUTRAS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA: TEORIAS DOS TRAÇOS, TEORIAS COMPORTAMENTAIS, O GRID GERENCIAL, TEORIA SITUACIONAL, TEORIAS NEOCARISMÁTICAS, A LIDERANÇA VISIONÁRIA
	8.7 O TRABALHO GRUPAL
	EXERCÍCIOS DE ESTUDO:
	Responda as questões a segui, tomando por base os estudo desta unidade:
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
	EXERCÍCIOS AVALIATIVOS