Planejamento Estratégico na gestão de pessoas

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Planejamento Estratégico na 
Gestão de Pessoas
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Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas
Autoria: José Mário Roncari
Como citar este documento: RONCARI, José Mário. Planejamento estratégico na gestão de pessoas. Va-
linhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Planejamento estratégico: conceitos e contextualização 05
Assista a suas aulas 26
Unidade 2: O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico 34
Assista a suas aulas 53
Unidade 3: A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas 61
Assista a suas aulas 81
Unidade 4: Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos 89
Assista a suas aulas 112
2/239
3/2393
Unidade 5: A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas 120
Assista a suas aulas 141
Unidade 6: Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão 150
Assista a suas aulas 174
Unidade 7: Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal 183
Assista a suas aulas 203
Unidade 8: Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas 211
Assista a suas aulas 231
Sumário
Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas
Autoria: José Mário Roncari
Como citar este documento: RONCARI, José Mário. Planejamento estratégico na gestão de pessoas. Va-
linhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
Esta disciplina tem o intuito de estimular o 
pensamento estratégico e uma visão inte-
grada e empreendedora dos processos que 
envolvem o capital humano na estrutura or-
ganizacional.
Nesse sentido, faz-se necessário entender 
o papel dos principais atores presentes na 
trama organizacional e como se estabelece 
a relação entre eles, com maior foco na área 
específica de Recursos Humanos. Definir o 
papel da área de Recursos Humanos como 
especialista na gestão de pessoas e como 
seu pensar estratégico pode tornar-se cada 
vez mais representativo para os negócios.
5/239
Unidade 1
Planejamento estratégico: conceitos e contextualização
Objetivos
1. A partir da conclusão da disciplina, você de-
verá ser capaz de conceituar planejamento e 
estratégia contextualizando os conceitos no 
ambiente de negócios das empresas.
2. Entender e estar apto a atuar de forma direcio-
nada e sistemática nas questões que envolvem 
planejamento estratégico voltado às pessoas.
3. Conhecer as possibilidades e conseguir propor 
soluções que possam significar ganho nos re-
sultados do seu trabalho como gestor de pes-
soas.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização6/239
Introdução 
Para darmos maior especificidade ao tema 
sem, no entanto, fugir da realidade das or-
ganizações e das suas grandes e prementes 
necessidades, é importante que consigamos 
conceituar (definir) e contextualizar (enten-
der o papel), além, é claro, de entender a re-
lação entre estratégia e planejamento, no-
tadamente na área de Recursos Humanos, 
nossa área de estudos. 
Nesse sentido, parte-se inicialmente para a 
conceituação de planejamento e de estra-
tégia, para depois estudar-se o conceito de 
planejamento estratégico e, por fim, con-
textualizar os termos na moderna adminis-
tração, mais especificamente na gestão de 
pessoas. 
De acordo com o dicionário Priberam (2013) 
da língua portuguesa, um dos significados 
de estratégia é a: “combinação engenhosa 
para atingir um fim; ardil, astúcia, manha”; 
e de acordo com o mesmo dicionário, o pla-
nejamento significa: “serviço de preparação 
do trabalho ou das tarefas”.
Assim, vejamos: o planejamento estratégi-
co seria então preparar o trabalho a ser fei-
to, através de uma combinação engenhosa 
e para atingir um fim específico. 
Conforme defende Moura et al. (2014), na 
moderna administração as organizações 
focam o crescimento, a lucratividade e a 
sustentabilidade, e para que isso ocorra 
como premissa é necessário que haja por 
parte dessas organizações planejamento e 
estratégia orientados para as competên-
cias essenciais dos negócios. Nesse sentido, 
se as empresas, como organismos comple-
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização7/239
xos que são, se organizam para focar suas 
competências essenciais, pode-se afirmar 
que as áreas que compõem as empresas, 
ou seja, a estrutura organizacional também 
atue no sentido de focar suas competências 
essenciais. 
Cada área da estrutura deve focar sua com-
petência essencial, sem, no entanto, esque-
cer da razão de ser da empresa, da impor-
tância dos negócios, da lucratividade e do 
seu papel para os diversos stakeholders.
Assim, considerando puramente o aspecto 
organizacional, a estratégia estaria ligada 
especificamente à forma mais adequada 
que determinada organização possui para 
gerar valor. O planejamento estratégico, por 
sua vez, estaria mais voltado à forma como 
a empresa se prepara para colocar em prá-
tica, ações que façam acontecer essa gera-
ção de valor. No entanto, para alguns auto-
res, como Mintzberg et al. (2007), estratégia 
não está exatamente ligada a planejamen-
to. Ela decorre muito mais de diversas forças 
dentro da organização que se comunicam 
constantemente, como: vértice estratégico; 
média gestão; operações; tecnoestrutura; 
logística e valores organizacionais. 
Mintzberg et al. (2007), em sua obra O pro-
cesso da estratégia: conceitos, contextos e 
casos selecionados, afirmam que as forças 
citadas anteriormente – vértice estratégico; 
média gestão; operações; tecnoestrutura; 
logística e valores – são responsáveis pelo 
posicionamento da empresa no ambiente 
de negócios. A estratégia tem maior ligação 
com essas forças e com aspectos não téc-
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização8/239
nicos, como intuição, por exemplo, do que 
especificamente com planejamento. 
Nesse sentido, planejamento é apenas uma 
atividade, que pode se encontrar em qual-
quer lugar da organização e que nem sem-
pre está ligado à estratégia ou tampouco ao 
processo decisório. 
1. O papel da estratégia na ges-
tão de pessoas 
Muito tem se falado em gestão estratégi-
ca de pessoas, mas antes é imperioso que 
se estabeleça o conceito de gestão de pes-
soas. Na atual economia, cada vez mais as 
pessoas precisam estar preparadas para as 
mudanças que ocorrem, em uma veloci-
dade jamais vista. Pessoas sempre tiveram 
papel decisivo na história das organizações 
e sempre foram objeto de estudo dos cien-
Link
A abordagem da estratégia deve ser um processo 
dinâmico, que combine teoria e prática. O 
livro que fala sobre esse assunto pode ser 
encontrado em: <https://books.google.com.
br/books?hl=pt-BR&lr=&id=1De7yPNT9s
0C&oi=fnd&pg=PA9&dq=abordagem+est
rat%C3%A9gica+de+mintzberg&ots=yQ6
Xewn74p&sig=CfyUFYtvqgeBi_0UZYWnD
ImIHpQ#v=onepage&q=abordagem%20
e s t r a t % C 3 % A 9 g i c a % 2 0 d e % 2 0
mintzberg&f=false>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização9/239
tistas da administração. Com os grandes 
avanços da tecnologia, e até em virtude de-
les, as pessoas se tornaram ainda mais fun-
damentais.
Aspectos como talento individual, prontidão 
para mudança, atitude positiva frente aos de-
safios, facilidade de relacionamento, negocia-
ção e liderança formam um conjunto de ha-
bilidades que podem fazer com que as or-
ganizações se destaquem das suas concor-
rentes e agreguem valor aos seus clientes, 
criando diferencial estratégico. É a esse 
conjunto de habilidades que se convencio-
nou chamar de competências essenciais. 
A velocidade com que as mudanças acon-
tecem, a obsolescência de tecnologias que 
praticamente acabaram de aparecer, a am-
pla automatização dos processos de tra-
balho, a facilidade de comunicaçãopelos 
mais diversos meios, lança a todos os pro-
fissionais de Recursos Humanos um desafio: 
gerir pessoas nessa nova realidade. 
Link
Até mesmo aspectos relacionados à concentração 
e gestão do tempo podem significar diferencial 
estratégico da força de trabalho das empresas. 
Veja o artigo disponível em: <http://epocane-
gocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/no-
ticia/2015/10/sete-estrategias-para-man-
ter-o-foco-em-um-ambiente-de-trabalho-
-frenetico.html>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização10/239
Conseguir enxergar novas formas de con-
duzir processos dentro das organizações 
maximizando fatores de produtividade, de 
lucratividade e de inovação provavelmente 
será o divisor de águas entre o profissional 
do passado e o profissional do futuro em 
RH. No entanto, quem acompanha o mundo 
corporativo tem verificado uma tendência 
massificadora. Apesar de existir uma neces-
sidade premente de inovação, criatividade, 
novas formas de cumprir papéis, desempe-
nhos superiores, resultados consistentes, 
não se vê, espalhados pelas organizações, 
gestores capazes de conduzir pessoas com 
essas capacidades, de liderar esse impor-
tante processo de mudança. 
As empresas têm investido vultuosas cifras 
e se debruçado sobre programas de treina-
mento e capacitação que focam a liderança: 
desses programas muito bem preparados, 
invariavelmente faz parte o tema de gestão 
de pessoas. O que se ouve, e não raras ve-
zes, é que as empresas possuem necessida-
des de formação de líderes, que têm difi-
culdade com a atuação adequada da média 
gerência na condução dos negócios. 
Link
As empresas acreditam que possam formar líde-
res a partir da discussão e capacitação em habi-
lidades específicas. Veja o que pensam os espe-
cialistas. <http://epocanegocios.globo.com/
Inspiracao/Carreira/noticia/2013/04/pro-
fessora-de-harvard-define-tres-pilares-pa-
ra-formacao-de-lideres.html>. Acesso em: 24 
jun. 2017.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização11/239
Muitas vezes a empresa é altamente depen-
dente do modo de pensar e da forma de de-
cidir do seu fundador ou do seu presidente. 
Como consequência dessa dependência, 
verificam-se organizações despreparadas 
ou sem um plano consistente para eleger e 
preparar sucessores nos mais diversos níveis 
da estrutura. Nesse sentido, parece que há 
uma tendência de posturas centralizadoras, 
apesar do grande investimento em forma-
ção e capacitação nos mais diversos níveis. 
A centralização a qual nos referimos, está 
muito mais ligada à decisão do que propria-
mente à operacionalização de processos. 
Assim, se fossemos estabelecer uma rela-
ção entre os níveis de execução do trabalho 
ou mesmo da estrutura organizacional e a 
estratégia, poderíamos dizer que a estraté-
gia está sempre mais próxima dos níveis de 
decisão do que dos níveis de operação. 
Dessa forma, podemos estabelecer um de-
senho organizacional em que fiquem distin-
tos aspectos estratégicos e táticos, e ainda 
relacionar a eles aspectos que remetam à 
eficiência e eficácia de determinada ope-
ração de negócios. Ora é importante então 
que se conceitue de forma clara os conceitos 
de Eficiência e Eficácia para somente depois 
partirmos para o desenho e a relação entre 
os conceitos. 
De forma bastante simples, eficiência está 
diretamente relacionada ao foco que se dá 
à tarefa, enquanto que eficácia está direta-
mente relacionada ao foco que se dá ao re-
sultado; vejamos a Figura 1: 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização12/239
Figura 1 | Diferenciação entre eficiência e eficácia
Fonte: elaborada pelo autor.
Dessa forma é possível afirmar que uma determinada operação numa empresa pode ser abso-
lutamente eficiente, sem, no entanto, ser eficaz. Significa dizer que a operação atendeu a uma 
série de ritos que eram esperados para aquela tarefa, mas ao final não atingiu o seu resultado. 
Imaginemos uma outra situação, que pode ser bem próxima da nossa realidade de estudantes: 
imagine que você vai fazer uma avaliação (prova) com dez questões; para ser aprovado, precisa 
acertar pelo menos sete questões. Você faz a prova toda, responde às dez questões, mas só acer-
ta três delas. 
Apesar de eficiente, você não foi eficaz, porque o resultado não estava adequado à sua necessi-
dade. Imagine, no entanto, que na mesma prova você não respondeu às dez questões, mas ape-
nas sete delas; porém, acertou cirurgicamente todas as sete. Apesar de não ter sido eficiente, foi 
altamente eficaz, pois o resultado que você precisava foi atingido perfeitamente. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização13/239
Pensar no aspecto da eficiência e da eficácia 
nos fará relacionar, com toda certeza, a efi-
cácia à estratégia, enquanto que a eficiên-
cia ficará restrita ao campo da tática: 
• Entenda-se estratégia, portanto, 
como o que se vai fazer no longo pra-
zo, a ação que será planejada a partir 
de uma leitura do ambiente e das suas 
correlações.
• Tática, contudo, é o movimento que 
se faz, reagindo a um acontecimen-
to qualquer. Está muito mais ligada à 
oportunidade do que propriamente a 
ações planejadas específicas. É como 
se disséssemos: na tática você olha 
um lance e na estratégia o tabuleiro. 
Veja o fluxo na Figura 2: 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização14/239
Figura 2 | Fluxograma de estratégia e tática
Fonte: elaborada pelo autor.
O que se discute efetivamente é se as empresas têm à sua disposição, nos seus quadros, profis-
sionais que possam ser mais estratégicos, e não somente táticos. Veja que não se está aqui ne-
gando as necessidades de tática, de ações eficientes e tampouco das tarefas. O que se espera é 
que haja profissionais em quantidade e qualidade para assumir papéis mais estratégicos quando 
estes forem necessários. Espera-se ainda que as empresas estejam preparadas para trabalhar 
com alto grau de delegação a fim de que os processos não se tornem fatalmente burocráticos ou 
hipercentralizados, o que, sem dúvida, pode diminuir a velocidade com que se faz negócios. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização15/239
Há que se inferir que a diminuição da velo-
cidade pode custar importantes posições 
para as organizações nos mercados em que 
atuam e, consequentemente, ser a diferen-
ça entre estar à frente da concorrência ou a 
reboque dela. 
Para Porter (1989), a concorrência está li-
gada efetivamente ao sucesso das organi-
zações e pode determinar questões estraté-
gicas, como o processo de inovação, imple-
mentação de ideias, produtos ou serviços. O problema da burocracia, da hipercentrali-
zação das decisões e da falta de velocidade 
para tomá-las é, sem dúvida, um ponto de 
atenção para as empresas atualmente. 
Entender as necessidades estratégicas, as 
necessidades táticas, conhecer a efetiva 
diferença entre decisão e operação e con-
Para saber mais
Para Michael Porter (1989), o sucesso ou fra-
casso depende da vantagem competitiva obtida 
pela empresa. Ele entende vantagem competiti-
va como sendo a ação de oferecer um produto ou 
serviço com benefícios exclusivos ao cliente, sem, 
no entanto, perder competitividade na gestão 
dos custos. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização16/239
seguir alocar o pessoal na estrutura organi-
zacional olhando para essas necessidades 
e para as competências das pessoas é um 
ponto importante para a atual administra-
ção. 
O descompasso entre as necessidades e 
as competências dos colaboradores pode 
comprometer decisivamente o sucesso dos 
negócios. Há, no entanto, duas formas de 
encarar a questão das necessidades versus 
as competênciasdas pessoas: 
• Uma forma é pensar que seremos en-
golidos pela mudança, que a área de 
RH será apenas uma área de apoio, 
sem grande influência nos negócios 
e com pouca ou nenhuma influência 
nas decisões corporativas. Seremos 
apenas operacionais e táticos, quan-
do muito, reagindo de forma não mui-
to veloz àquilo que o mercado e a con-
corrência acabarão por nos impor.
• A outra é entender que o RH deve ser 
uma área que, a partir do seu profundo 
conhecimento de como gerir o capital 
humano, utilize esse conhecimento 
posicionando-se como área técnica e 
contribuindo efetivamente para os re-
sultados. Para tanto, é imprescindível 
que a área se prepare para posicionar-
-se de maneira efetivamente estraté-
gica, firmando suas convicções a res-
peito da gestão de pessoas e também 
da gestão dos negócios. 
É muito importante estar preparado! A se-
guir estão relacionados alguns pontos que 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização17/239
devem ser considerados para posicionar-
-se de forma estratégica, quando estiver à 
frente da gestão de pessoas e participar de 
momentos importantes, como reuniões de 
trabalho ou reuniões de decisão: 
• Conhecer o negócio da empresa em 
seus detalhes.
• Entender o posicionamento mercado-
lógico do negócio.
• Saber como andam as questões finan-
ceiras e orçamentárias. Não é porque 
você é um gestor de pessoas que não 
tem nada a ver com os números. Os 
números da empresa são sempre im-
portantes para todas as áreas. Lem-
bre-se: o gestor que não sabe lidar 
com números já está em grande des-
vantagem.
• Não tenha medo de ter dúvidas e nem 
de manifestar suas convicções. Se você 
está participando de um momento 
que é mais estratégico, espera-se que 
suas convicções sejam manifestadas 
para contribuir com o grupo.
• Baseie sua participação em fatos e 
dados. Apesar da intuição ser impor-
tante, quando ela está acompanhada 
Para saber mais
Posicionamento mercadológico, segundo Kotler 
(2000), é a ação de projetar seus produtos ou ser-
viços, ou ainda, a imagem da organização, nor-
malmente através da marca, buscando se dife-
renciar e assim poder ser escolhido pelo seu pú-
blico-alvo. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização18/239
de fatos e dados que lhe dão supor-
te, torna-se muito mais palatável aos 
seus interlocutores. 
• Pense sempre em capacitação. A 
quantidade de informação disponível 
no mundo é absurdamente grande. 
Nunca saberemos tudo sobre tudo. É 
importante cercar-se de recursos que 
possam trazer à força de trabalho da 
sua empresa uma formação consis-
tente sobre os assuntos que tem maior 
relevância ao “core business”.
2. A utilização da tecnologia no 
posicionamento estratégico 
Quando falamos em tecnologia, atualmen-
te, temos a tendência de remeter o nosso 
pensar à tecnologia da informação (TI), har-
dwares e softwares. No entanto, tecnologia 
é muito mais que isso e precisamos enten-
dê-la de forma mais ampla a fim de poder-
mos estabelecer o seu real valor e utilidade 
para as empresas quando precisam posicio-
nar-se estrategicamente, notadamente nos 
mercados e economias em que atuam. 
Antes, porém, vamos conceituar tecnologia, 
tentando estabelecer um sentido em que o 
termo não restrinja o conceito apenas ao 
campo da eletrônica ou ao desenvolvimen-
to de computadores e seus aplicativos.
Vamos considerar que Tecnologia é igual a 
todo e qualquer conhecimento aplicado. E 
isso, dependendo da empresa, do tipo de 
economia, do mercado ou do produto, pode 
significar desde um projeto altamente com-
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização19/239
plexo de robótica a uma simples receita de 
bolo. Entender esse conceito pode ser a di-
ferença entre administrar com tecnologia 
ou estar a reboque dela; pode significar a 
diferença entre obter grandes resultados 
com tecnologia ou apenas correr atrás dos 
concorrentes.
Em sua clássica obra O Novo Estado Indus-
trial, Galbraith (1988) enumera seis conse-
quências imediatas da divisão e subdivisão 
das tarefas na aplicação da tecnologia. Faz 
uma correlação entre o ciclo do trabalho e a 
utilização da tecnologia propriamente dita. 
Para ele, há seis pontos importantes que 
devem ser considerados nesse assunto: 
1º. Há maior investimento de tempo apli-
cado na produção de um bem ou serviço, 
quanto mais tecnologia se aplica.
2º. Há maior investimento de capital para 
a produção de um bem ou serviço, quanto 
mais tecnologia se aplica.
Para saber mais
John Kenneth Galbraith, canadense radicado nos 
Estados Unidos, além de professor de economia 
em diversas universidades, inclusive em Harvard, 
foi também importante figura política. Participou 
como conselheiro econômico em diversos gover-
nos democratas dos Estados Unidos. Defendia que 
a economia precisa ser encarada não apenas pelos 
seus constructos teóricos, mas também a partir da 
sua aplicação prática, no dia a dia da sociedade.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização20/239
3º. Quanto mais se aumenta a tecnologia 
e, por conseguinte, mais tempo e capital é 
aplicado à produção, menores se tornam as 
possibilidades de erro, aumentando a ne-
cessidade por desempenho.
4º. A tecnologia e sua respectiva divisão de 
tarefas passam a requerer mão de obra es-
pecializada. Conhecimento organizado só 
pode ser aplicado por aqueles que possuem 
conhecimento. Além disso não apenas a 
execução e aplicação tecnológica neces-
sitam de mão de obra especializada como 
também o planejamento das tarefas.
5º. A contrapartida inevitável da especial-
ização é a organização do trabalho e do 
ambiente. Não há como aplicar tecnologia 
especializada em um ambiente desorgani-
zado, caótico. 
6º. Resumindo, à medida que cresce a ne-
cessidade de aplicação tecnológica, cresce 
também a necessidade de planejamento. 
O que se consegue depreender das ideias 
de Galbraith (1988)? Ora, é relativamente 
simples: observando o modelo econômi-
co calcado no capital e na produção, o au-
tor nos remete a uma ideia de que há uma 
relação direta entre o aumento da tecnolo-
gia aplicada ao trabalho e a necessidade de 
planejamento. Vejamos: a aplicação de tec-
nologia, de conhecimento aplicado, deve 
ser também de conhecimento organizado, 
uma vez que, conforme defende Galbraith 
(1988), não há possibilidade dessa apli-
cação em ambiente caótico. 
Nesse sentido, estabelece-se uma relação 
entre planejamento e tecnologia, sobre a 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização21/239
qual podemos concluir que quanto maior for 
a tecnologia empregada, maior deverá ser 
a visão estratégica de negócios. Essa afir-
mativa nos leva a concluir que as decisões 
devidamente planejadas sejam as mais ad-
equadas à manutenção de vantagem com-
petitiva. 
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização22/239
Glossário
Automatização de processos: Forma através da qual processos de trabalho e rotinas que eram 
realizados e controlados exclusivamente por pessoas passam a ter apoio eletrônico, principal-
mente por meio da utilização de softwares. 
Capital humano: É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes pertencentes às pes-
soas e que são colocados a favor da execução do trabalho, produzindo resultados econômicos 
ou de inovação. Esse conjunto é adquirido pelas pessoas através de educação e experiência.
Stakeholders: Vocábulo inglês que define as partes interessadas ou envolvidas num negócio ou 
empreendimento, como acionistas, sociedade, funcionários e governo, por exemplo.
Questão
reflexão
?
para
23/239
A partir da sua leitura do texto e pensando na sua ex-
periência, como classifica a sua atuação profissional? 
Como poderiaatuar de forma mais estratégica, contri-
buindo consistentemente para os resultados do negócio 
da empresa onde trabalha, a partir da atividade que de-
senvolve? Como faria isso?
24/239
Considerações Finais
• Planejamento estratégico está voltado à preparação do trabalho com o ob-
jetivo de atingir um resultado específico.
• Estratégia está invariavelmente ligada aos resultados e, consequentemente, 
ao processo decisório. 
• A qualidade das decisões estabelece o grau de crescimento, lucratividade e 
sustentabilidade das modernas organizações.
• Há uma demanda essencial por profissionais que, mesmo atuando em ativi-
dades operacionais, consigam pensar em como essas atividades podem con-
tribuir para a estratégia da empresa. 
• A área de Recursos Humanos deve ser um ator importante, à medida que es-
tabeleça programas e políticas que preparem os níveis de comando para se-
rem, cada vez mais, gestores de pessoas.
Unidade 1 • Planejamento estratégico: conceitos e contextualização25/239
Referências
BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2003.
BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
GALBRAITH, John Kenneth. O novo estado industrial. São Paulo: Nova Cultural,1988. 
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 
Porto Alegre: Artmed, 2007. 
MOURA, L. M. et al. Integração entre pesquisa, desenvolvimento e planejamento estratégico: 
um estudo em montadoras automobilísticas. Gestão & Regionalidade, Universidade Munici-
pal de São Caetano do Sul, São Caetano do Sul. 2014. Disponível em: <http://www.spell.org.br/
documentos/ver/32548/integracao-entre-pesquisa-desenvolvimento-e-planejamento-estrate-
gico--um-estudo-em-montadoras-automobilisticas>. Acesso em: 24 jun. 2017.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989. 
26/239
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Planejamento Estratégico: Con-
ceitos e Contextualização. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/bbdfa52c54c91f077a87c104a19a1140>.
Aula 1 - Tema: Planejamento Estratégico: Con-
ceitos e Contextualização. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/ccc9105ec391f460fb5c3982c62b1ed1>.
27/239
1. O conceito de Planejamento Estratégico está ligado, invariavelmente, a:
a) Questões de ordem operacional que acontecem no dia a dia das empresas.
b) Preparar e dar forma ao trabalho ou a um conjunto de atuações de uma organização, de for-
ma a atingir um resultado esperado em termos de lucratividade e sustentabilidade.
c) Estabelecer exclusivamente critérios de recrutamento e seleção de pessoas.
d) Definir de forma indireta o investimento em treinamento de pessoal.
e) Formar, a partir de uma orientação da alta diretoria, gestores de pessoas.
Questão 1
28/239
2. O papel dos profissionais é decisivo para as organizações. Aspectos 
como talento individual, prontidão para mudança, atitude positiva fren-
te aos desafios, facilidade de relacionamento, negociação e liderança são 
considerados:
a) Um conjunto de habilidades denominado competências essenciais, que podem destacar as 
organizações das suas concorrentes, agregando valor aos seus clientes.
b) Muito importantes, pois agradam os recrutadores nos processos de seleção.
c) Um fator de diferenciação frente a outros profissionais, mas sem importância na diferencia-
ção das empresas.
d) Um aspecto sem nenhuma relevância no mundo corporativo. 
e) Fatores importantes apenas para o relacionamento entre pares nos processos de trabalho 
em equipe.
Questão 2
29/239
3. Se pensarmos na questão da eficiência e da eficácia, poderíamos afir-
mar que:
a) Ambas estão ligadas aos processos de decisão. 
b) Eficiência está voltada a resultados enquanto eficácia está ligada à operação. 
c) Eficiência tem foco na tarefa enquanto eficácia tem foco no resultado.
d) Não há nenhuma relação entre os conceitos.
e) Eficácia está restrita ao campo da tática.
Questão 3
30/239
4. Ao estabelecer a concorrência como fator importante para a definição do 
planejamento estratégico, como as empresas devem organizar os seus pro-
cessos de trabalho visando aumentar estrategicamente seu poder no am-
biente de negócios?
a) De forma minuciosa, independentemente do tempo que isso possa levar, organizando as 
decisões de acordo com a estrutura.
b) Através de um processo de forte controle burocrático, evitando que haja erros no processo 
decisório. 
c) Centralizando as decisões nas posições mais altas da hierarquia organizacional, como presi-
dentes e diretores executivos. 
d) Diminuindo sempre a velocidade das decisões no sentido de que possam ser amplamente 
analisadas a fim de que sejam tomadas de forma mais adequada.
e) De forma a estabelecer alto grau de delegação a fim de que os processos não se tornem bu-
rocráticos ou hipercentralizados, o que sem dúvida geraria perda de velocidade e por conse-
quência desvantagem estratégica concorrencial.
Questão 4
31/239
5. Alguns pontos devem ser considerados quando o momento exigir po-
sicionamento estratégico, notadamente se você for um gestor de pessoas; 
são eles:
a) Conhecer genericamente o negócio, não manifestar convicções, não gastar dinheiro com 
treinamento. 
b) Não se importar com questões financeiras, basear-se sempre na sua intuição, conhecer o 
negócio em detalhes. 
c) Pensar em capacitação, não opinar sobre questões orçamentárias, cuidar da seleção de no-
vos talentos. 
d) Conhecer o negócio em detalhes, entender o posicionamento de mercado, conhecer ques-
tões orçamentárias e financeiras, manifestar suas convicções, utilizar sempre fatos e dados 
além da intuição, pensar em capacitação.
e) Um gestor de pessoas nunca é instado a posicionar-se estrategicamente.
Questão 5
32/239
Gabarito
1. Resposta: B.
O conceito de planejamento estratégico 
está ligado invariavelmente à preparação 
do trabalho com vistas a atingir um resulta-
do específico de lucratividade e sustentabi-
lidade esperado para a empresa.
2. Resposta: A.
As pessoas sempre tiveram papel decisi-
vo na história das organizações e aspectos 
relacionados a suas capacidades e quali-
dades individuais, como talento, prontidão 
para mudança, atitude positiva frente aos 
desafios, facilidade de relacionamento, ne-
gociação e liderança, formam um conjunto 
de habilidades denominado competências 
essenciais, que atuam de forma importan-
te no processo de concorrência, agregando 
valor aos clientes.
3. Resposta: C.
Há uma intensa relação entre os conceitos 
de eficiência, eficácia, estratégia e tática. 
Eficiência possui foco na tarefa e está nos 
domínios da tática, do como fazer, enquanto 
eficácia possui foco no resultado e pertence 
aos domínios da estratégia, notadamente à 
qualidade do processo decisório que deve, 
invariavelmente, estar atento aos objetivos 
da organização como premissa.
33/239
Gabarito
4. Resposta: E.
Ao estabelecer a concorrência como fator 
importante para a definição do planeja-
mento estratégico, espera-se que as em-
presas estejam preparadas para trabalhar 
com alto grau de delegação a fim de que os 
processos não se tornem burocráticos, que 
não haja necessidade de centralização, que 
haja empoderamento nos diversos níveis 
da estrutura organizacional e, com isso, au-
mente-se estrategicamente a velocidade 
com que se faz negócios, ganhando posi-
ções frente à concorrência.
5. Resposta:D.
É muito importante estar preparado para 
posicionar-se de forma estratégica, quan-
do estiver à frente da gestão de pessoas, e 
participar de momentos importantes, como 
reuniões de trabalho ou reuniões de deci-
são. Para tanto, há que se conhecer aspec-
tos importantes dos negócios e da empre-
sa: o negócio em seus detalhes; o posicio-
namento mercadológico do negócio e as 
questões financeiras e orçamentárias. Além 
disso, algumas características relacionadas 
aos seus posicionamentos pessoais são im-
portantes: seja convicto; baseie-se em fatos 
e dados e pense sempre em capacitação.
34/239
Unidade 2
O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico
Objetivos
1. Discutir o papel que a força de traba-
lho desempenha na estratégia das or-
ganizações.
2. Entender como as pessoas e aquilo 
que desenvolvem no dia a dia das em-
presas pode significar estratégia.
3. Discutir modelos de desenvolvimento 
estratégico de pessoas.
4. Discutir modelos de posicionamento 
de RH na estratégia dos negócios.
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico35/239
Introdução
Neste capítulo, vamos trabalhar a questão 
da contextualização da área de Recursos 
Humanos e das pessoas no âmbito do pla-
nejamento estratégico. Para tanto, é impor-
tante nos atentarmos às principais questões 
que envolvem o assunto, a saber: 
• O papel que as pessoas desenvolvem 
nas ações estratégicas.
• Como a gestão de pessoas pode e 
deve fazer parte da estratégia organi-
zacional. 
De acordo com Porter (1989) em sua obra 
clássica Vantagem competitiva, a estrutu-
ra organizacional tem papel importante na 
definição da estratégia, uma vez que são as 
particularidades do desenho da estrutura 
que conseguem fazer com que o core com-
petence esteja efetivamente traduzido para 
as diversas áreas da organização. 
O conceito de core competence surgiu na 
década de 1990, através do artigo denomi-
nado The core competence of the corpora-
tion, publicado na Harvard Business Review. 
Link
Conheça o artigo original de Prahalad e Ha-
mel (1990) acessando o link: <https://www.
profrandes.com.br/userfiles/37e2f78e-
93b640608ec17b8de1b6d4b5.pdf>. Acesso 
em: 24 jun. 2017.
Nesse artigo, os gurus da administração, 
professores Gary Hamel e C. K. Prahalad 
(1990), afirmam que o núcleo de especia-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico36/239
Para Porter (1989), a cadeia de valores pode 
ser um item determinante na definição do 
tamanho e da forma da estrutura das orga-
lidades denominado de competências es-
senciais deve ser amplamente considerado 
para compor o plano estratégico de negó-
cios. 
Para saber mais
Na época da publicação do artigo The core com-
petence of the corporation, C. K. Prahalad era pro-
fessor de estratégia corporativa e de negócios in-
ternacionais na Universidade de Michigan e Gary 
Hamel era professor de política comercial e de 
gestão da London Business School. Ambos con-
tinuam sendo professores e conferencistas acla-
mados no mundo dos negócios.
nizações. Há organizações cuja cadeia de 
valor requer maior complexidade estrutural 
por possuírem mais particularidades. Nes-
se sentido, a organização se vê obrigada a 
criar uma estrutura com diversos níveis de 
diferenciação a fim de responder às neces-
sidades impostas pela cadeia de produção 
de bens ou serviços. 
É importante lembrar que quanto maior 
e mais complexo o desenho da estrutura, 
tanto maior será o grau de dificuldade em 
estabelecer níveis confiáveis de integração 
entre as áreas. 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico37/239
Vale ressaltar que a estrutura, desenhada 
a partir de um conceito de especialização, 
com áreas de marketing, finanças, opera-
ções, produção etc., cada uma dessas áreas 
deve desenvolver atividades bastante espe-
cíficas a fim de criar valor na cadeia de pro-
dução de bens ou serviços. 
Nesse sentido, a dificuldade em estabele-
cer integração e coordenação entre as áre-
as deve gerar maior esforço da corporação. 
Para saber mais
Michael Porter é professor aclamado da Harvard 
Business School onde desenvolveu cursos de mes-
trado em Administração voltados à Estratégia 
Competitiva, além disso foi consultor de grandes 
corporações em todo o mundo. 
Como a empresa possui uma estratégia de 
negócios, é importante observar se o es-
forço para manter as áreas integradas não 
compromete a própria estratégia. Para Por-
ter (1989), informações e dados necessários 
para manter o padrão de atuação nos negó-
cios e manter viva a estratégia corporativa 
raramente são coletados por toda a cadeia, 
dificultando a otimização e podendo preju-
dicar os resultados. 
1. Gestão de pessoas e o proces-
so estratégico 
Para Moura et al. (2014), tratar o processo 
estratégico requer que se leve em conside-
ração que o processo é singular para cada 
organização. A partir desse preceito, e tam-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico38/239
bém quando falamos das pessoas na defi-
nição e acompanhamento do processo es-
tratégico, podemos entender que este está 
diretamente ligado a: 
i. Competências essenciais da organi-
zação – seu “core competence”.
ii. Aspectos relacionados a idiossincra-
sias organizacionais, como cultura, 
modelos de gestão e posicionamento 
frente à concorrência. iii. Ao planejamento que, em suas espe-
cificidades traduza o que se deve rea-
lizar a longo prazo.
iv. Respostas que a estratégia possa dar 
às realidades dos problemas da orga-
nização e eventuais oportunidades de 
melhoria de resultados.
De acordo com Moura et al. (2014), adap-
tando artigo da Harvard Business Essencials 
Para saber mais
Cultura organizacional pode ser definida como o 
conjunto de hábitos e comportamentos de seus 
colaboradores, bem como os valores morais e éti-
cos, e também o conjunto de políticas que orien-
tam qual o padrão de fazer negócios de uma em-
presa no seu ambiente concorrencial. 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico39/239
(2005), há um importante papel do proces-
so decisório e das táticas de implementação 
na criação da estratégia. 
A Figura 1 estabelece um resumo do pro-
cesso estratégico adotado pelas organi-
zações. Nessa figura, há que se destacar o 
papel da criação da estratégia ao centro. As 
táticas de implementação devem ser enca-
radas como a execução, o fazer acontecer 
do processo de decisão.
Figura 1 | Táticas de criação e implementação da estratégia
Fonte: Moura et al. (2014, p. 102).
A partir da análise da Figura 1, presente no 
artigo de Moura et al. (2014), conseguimos 
depreender que a criação da estratégia es-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico40/239
tabelece relações com os ambientes interno 
e externo. Nesse sentido, pode-se afirmar 
que ao relacionar-se com o ambiente exter-
no, a estratégia tem maior ligação com as-
pectos da concorrência, e ao relacionar-se 
com o ambiente interno, relaciona-se com 
os atores da estrutura organizacional.
De acordo com Porter (1989), conseguir es-
tabelecer vantagem competitiva depende 
também de aspectos relacionados à gestão 
estratégica de pessoas. 
As alterações ocorridas no sistema produti-
vo a partir da década de 1980 começaram a 
forçar as empresas a olharem com mais cui-
dado para o perfil dos trabalhadores. Dessa 
forma, as áreas de RH sofreram transforma-
ções importantes no sentido de responder a 
esse movimento rumo à estratégia. 
Essas alterações sofridas pelas áreas de RH 
das empresas surgiram com a alteração do 
foco econômico da produção manufatu-
reira para a economiade serviços, em que 
aspectos como força física e conhecimento 
técnico específico, anteriormente requeri-
dos, foram substituídos por conhecimento 
genérico, necessidade de formação em ní-
vel superior, habilidades de relacionamento. 
É importante notar que as empresas pas-
saram por alterações significativas, nota-
damente a descentralização das responsa-
bilidades, o achatamento dos níveis da es-
trutura organizacional, a redução dos níveis 
do staff, o qual passa a desenvolver papéis 
mais estratégicos, como o de criar e disse-
minar conhecimento. 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico41/239
Muito importante também é relacionar o 
desenvolvimento da estratégia das corpo-
rações com a capacidade ou competência 
dos colaboradores e com as questões que 
geram vantagem competitiva. Nesse sen-
tido, a inovação figura como um excelente 
exemplo. Vale ressaltar que a área de Recur-
sos Humanos tem o papel de desenvolver os 
colaboradores estabelecendo políticas que 
premiem as ações individuais ou de equipes 
que sejam aderentes aos objetivos e estra-
tégias da organização. 
Para Bohlander et al (2003), os principais 
desafios competitivos da gestão de recur-
sos humanos são: 
i. Tornar-se global.
ii. Adotar sempre novas tecnologias.
iii. Gerenciar mudanças.
iv. Desenvolver o capital humano.
v. Reagir ao mercado.
vi. Conter custos.
Link
Para conhecer melhor os conceitos de globalização, 
leia o artigo que versa sobre globalização no pós-
guerra, disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2236-
99962015000100265&lng=pt&nrm=iso&tlng
=pt>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico42/239
Nesse sentido, vale refletir sobre como as 
áreas de Recursos Humanos das empresas, 
suas políticas, programas e projetos podem 
ser utilizados para que o capital humano es-
teja, pelo menos na maioria do tempo, e ain-
da que realizando tarefas operacionais, vol-
tado aos aspectos estratégicos do negócio. 
2. A área de RH e o seu papel na 
definição da estratégia 
Muito tem se discutido sobre a questão do 
papel da área de Recursos Humanos no pla-
nejamento estratégico, mas acredita-se 
que a área, mais do que possuir um papel 
no planejamento, possui também um papel 
na definição da estratégia. Esse aspecto foi 
discutido no bloco anterior, qual seja a dife-
rença entre a estratégia, o plano estratégi-
co e o plano operacional/tático, bem como 
a importância de todos para o desenvolvi-
mento dos negócios. 
Entender como a área de recursos huma-
nos deve se posicionar para estar próxima 
da estratégia e, consequentemente, con-
tribuir para alcançar resultados consisten-
tes é uma tarefa que as empresas precisam 
realizar. Assim, o posicionamento de RH, no 
sentido de atuar de forma mais estratégica, 
se prende a todas as ações corporativas que 
buscam obter os resultados desejados atra-
vés das pessoas. 
Na verdade, uma questão que deve ser leva-
da em consideração é o conhecimento que 
o principal executivo de RH possui sobre o 
negócio da empresa, e também suas con-
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico43/239
vicções a respeito da forma de atuação da 
área de RH. Nesse sentido, entender como o 
principal executivo de RH de uma empresa 
aplica os programas e as políticas, que aju-
dam na consecução dos objetivos corpora-
tivos, sem se descuidar da gestão dos cus-
tos, é tarefa imprescindível para saber se o 
RH dessa empresa é de fato estratégico. 
Realizar essa tarefa é um dos fatores que 
direciona a organização para o caminho da 
obtenção de vantagem competitiva, pre-
missa da estratégia organizacional. Para 
melhor entendimento da função de RH no 
desenho estratégico, observe a representa-
ção na Figura 2: 
Figura 2: A relação entre estratégia, vanta-
gem competitiva e gestão de RH
Fonte: elaborada pelo autor.
O que se depreende da Figura 2 é que a es-
tratégia recebe influência e responde ao 
ambiente externo, notadamente na ques-
tão da concorrência e da vantagem com-
petitiva. Da mesma forma, as definições 
estratégicas impactam o ambiente interno 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico44/239
que se traduz nas áreas da estrutura orga-
nizacional. Dentre essas áreas da estrutu-
ra organizacional, o foco será em Recursos 
Humanos, que deve estabelecer os forma-
tos para gestão de pessoas, traduzidos em 
Políticas, Programas e Projetos. 
Assim, pode-se dizer que o processo de ges-
tão de pessoas deve atuar no sentido de im-
pactar diretamente a administração a fim 
de gerar vantagens competitivas e, conse-
quentemente, ser um balizador das estraté-
gias corporativas. 
Sendo interpretado como área de apoio, Re-
cursos Humanos deverá preparar a força de 
trabalho da organização para que, conhe-
cendo e se posicionando ao lado da estra-
tégia corporativa, atue de forma engajada 
para que haja coordenação e integração 
entre todas as áreas da organização. 
É importante e necessário dar atenção es-
pecial a algumas políticas, a alguns progra-
mas e projetos, tecnicamente dominados 
pela área de RH e que devem ser comprados 
em primeiro lugar pelo board; na sequência, 
devem ser disseminados por toda a estrutu-
ra organizacional, gerando os impactos es-
tratégicos necessários. 
A partir do princípio de que os programas 
precisam de patrocínio dos mais altos es-
calões da estrutura, é importante estabe-
lecer quais seriam os mais importantes e 
aderentes à estratégia. Como Recursos Hu-
manos é uma área de atividades-meio, ou 
seja, prestadora de serviços para as demais 
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico45/239
áreas da organização, e também uma área 
de integração entre elas, vale ressaltar que 
muitos dos programas e políticas propostos 
pelo RH acabam, por necessidade, focando 
questões de infraestrutura. 
Da mesma forma, após conseguir estabili-
zar a questão da infraestrutura é importan-
te para o RH estabelecer ações específicas 
que viabilizem a implantação de progra-
mas que ataquem questões motivacionais, 
lembrando que, para a estratégia, ambas as 
abordagens são importantes. Nesse senti-
do, vale recordar a visão clássica de Herz-
berg, Mausner e Snyderman (1959), em sua 
obra clássica The motivation to work, sobre 
a teoria da motivação. 
Para ele, a questão deve ser abordada por 
meio de um quadro que separa os fatores 
que impactam a força de trabalho em higi-
ênicos e motivacionais; vejamos:
Link
Conheça o livro original do professor Herzberg, 
Mausner e Snyderman acessando: <http://www.
cra-rj.adm.br/the-motivation-to-work-a-
no-1959/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico46/239
Figura 3 | Teoria dos dois fatores
Fonte: adaptado de Herzberg (1959).
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico47/239
Glossário
Board: Expressão retirada do vocabulário utilizado nas empresas de Sociedades Anônimas, sig-
nifica o conselho de administração. O termo é muitas vezes utilizado em outros tipos de empre-
sa para designar a diretoria ou o comitê executivo, composto por presidente, vice-presidentes, 
diretores, gerentes executivos e/ou outros tipos de cargos executivos de decisão.
Core Competence: Significa, resumidamente, um núcleo de especialidades e/ou competências 
que diferenciam uma empresa das demais. 
Staff: É um termo inglês que denomina o pessoal ou a equipe de colaboradores; especificamen-
te as equipes administrativas pertencentes a uma organização.
Questão
reflexão
?
para
48/239
Pensando como profissional de RH, quais seriamas suas 
principais ações para fazer com que as pessoas fossem 
cada vez mais engajadas em relação à estratégia da or-
ganização?
49/239
Considerações Finais (1/3)
A partir das questões discutidas neste capítulo, pode-se estabelecer al-
gumas conclusões importantes, que passamos a elencar a fim de definir 
um cenário em que se consiga delinear o papel das pessoas na condução 
dos processos estratégicos: 
• Para as organizações, conseguir definições estratégicas nos negócios 
está invariavelmente ligado às vantagens competitivas.
• Nas definições estratégicas tem que ser levado em consideração o 
core competence da organização.
• No processo estratégico as áreas da empresa apresentam-se de for-
ma especializada. Deve haver uma área que realize o trabalho de in-
tegração dessas especialidades em direção ao plano estratégico; ge-
ralmente essa área é a de Recursos Humanos.
• Aspectos específicos como cultura organizacional são extremamente 
significativos para a condução do planejamento estratégico corporativo.
50/239
• Aspectos mercadológicos e econômicos podem ser determinantes na 
escolha da estratégia, ou mesmo na mudança dos planejamentos de 
longo prazo.
• A estratégia responde ao ambiente externo, e as definições estraté-
gicas impactam o ambiente interno traduzido na estrutura organiza-
cional. 
• A área de RH deve ser um implementador de programas que auxiliem 
a organização no engajamento estratégico sem deixar de ser líder de 
custos dentro da corporação.
• O processo de gestão de pessoas deve atuar no sentido de impactar 
diretamente a administração, gerar vantagem competitiva e ser um 
balizador de estratégias.
Considerações Finais (2/3)
51/239
• A área de Recursos Humanos deve estabelecer os formatos para ges-
tão de pessoas, traduzidos em Políticas, Programas e Projetos, de-
sempenhando o papel de propositor dessas ferramentas, sempre 
mais aderentes à estratégia.
• Sem descuidar-se das questões estratégicas, Recursos Humanos deve 
propor políticas e programas que foquem tanto questões higiênicas 
como motivacionais – conforme teoria dos dois fatores de Herzberg, 
Mausner e Snyderman (1959).
• Recursos Humanos deve ser a área que organiza o trabalho de cria-
ção, implantação e acompanhamento de ações, através de políticas 
e programas que coloquem, além do próprio RH, toda a organização 
trabalhando em prol do mapa estratégico.
Considerações Finais (3/3)
Unidade 2 • O papel das pessoas e a sua influência no planejamento estratégico52/239
Referências 
BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
HERZBERG, Frederick; MAUSNER, Bernard; SNYDERMAN, Barba B. The motivation to work. John 
Wiley & Sons Inc. Library of Congress USA, 1959. 
MOURA, L. M. et al. Integração entre pesquisa, desenvolvimento e planejamento estratégico: um 
estudo em montadoras automobilísticas. Gestão & Regionalidade, Universidade Municipal de 
São Caetano do Sul, São Caetano do Sul. 2014. Disponível em: <http://www.spell.org.br/docu-
mentos/ver/32548/integracao-entre-pesquisa-desenvolvimento-e-planejamento-estrategico-
--um-estudo-em-montadoras-automobilisticas>. Acesso em: 24 jun. 2017.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Boston: Harvard 
Business Review. Cambridge, 1990. Disponível em: <https://www.profrandes.com.br/user-
files/37e2f78e93b640608ec17b8de1b6d4b5.pdf>. Acesso em: 4 nov. 2016. 
53/239
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: O Papel das Pessoas e a sua Influ-
ência no Planejamento Estratégico. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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1d/64e6d95d301f1b1d0be98980cba0cb7d>.
Aula 2 - Tema: O Papel das Pessoas e a sua In-
fluência no Planejamento Estratégico. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
0311491fcebe75b4c9f25b972708482a>.
54/239
1. Para Porter (1989), a estrutura organizacional é importante na definição 
da estratégia, porque:
a) É a estrutura que define quais e quantos serão os cargos de gestão.
b) As particularidades do desenho da estrutura traduzem o core competence nas diversas áreas 
da organização. 
c) O tamanho da estrutura define o mapa estratégico da organização. 
d) É a estrutura organizacional a responsável pela implementação de toda a estratégia organi-
zacional.
e) A estratégia é parte integrante da estrutura organizacional.
Questão 1
55/239
2. Para desenvolver o processo estratégico é importante levar em conta a 
singularidade de cada organização, inclusive quando se trata de pessoas. A 
definição e o acompanhamento do processo estratégico estão diretamente 
ligados a alguns fatores. São eles:
Questão 2
a) O core competence e as decisões da alta gerência relacionadas ao planejamento.
b) A cultura organizacional e o posicionamento da empresa nas redes sociais.
c) O core competence, as idiossincrasias organizacionais, o planejamento e as respostas que a 
estratégia possa dar às realidades organizacionais.
d) Os resultados das pesquisas de clima e as decisões da presidência e do board relacionadas 
ao planejamento de curto prazo.
e) As respostas que a estratégia possa dar às expectativas dos clientes frente ao lançamento 
de novos produtos ou serviços.
56/239
3. Para Bohlander et al (2003), os principais desafios competitivos da gestão 
de recursos humanos são:
Questão 3
a) Conter custos, vigiar a concorrência, manter tecnologias vencedoras, desenvolver o capital 
humano, reagir ao mercado.
b) Focar o mercado local, conseguir levar a empresa para o mercado de ações, treinar as lide-
ranças. 
c) Investir nas pessoas independentemente do custo, vigiar a concorrência, manter tecnologias 
vencedoras. 
d) Seguir o mercado, evitar mudanças, conter despesas evitando novas tecnologias, desenvol-
ver o capital humano. 
e) Tornar-se global, adotar sempre novas tecnologias, gerenciar mudanças, desenvolver o ca-
pital humano, reagir ao mercado, conter custos.
57/239
4. O principal executivo de RH deve adotar algumas posturas importantes a fim 
de conseguir que a área seja relevante na consecução dos objetivos estratégi-
cos corporativos. São elas:
Questão 4
a) Saber o resultado das pesquisas salariais, utilizar a seu favor o conhecimento que possui do 
conselho de administração. 
b) Estar preparado para a aplicação de pesquisas de clima; lutar por um excelente programa de 
treinamento com uma universidade norte-americana.
c) Estar update com as ferramentas das principais consultorias e headhunters do mercado; co-
nhecer técnicas de coaching. 
d) Conhecimento do negócio, convicções a respeito da implantação de programas e políticas, 
vigilância com a questão do custo.
e) Desenvolver processo de coaching com as lideranças, fazendo ele mesmo o processo para 
reduzir custos.
58/239
5. A área de RH tem funções bastante específicas na gestão de pessoas. Quais 
são as principais e mais importantes quando o assunto é Estratégia?
Questão 5
a) Estabelecer formatos, criar políticas, programas e projetos, propor a implantação dessas 
ferramentas, ser o líder e o balizador para adesão da empresa à estratégia. 
b) Preparar os principais eventos corporativos, montar os treinamentos e capacitações.
c) Secretariar as reuniões do board e preparar as atas; desenvolver processos de seleção de 
executivos.
d) Administrar a folha de pagamento e os recolhimentos de impostos; preparar a contabiliza-
ção da folha de pagamento.
e) Cuidar das pesquisas de remuneração e atuar no sentido de equiparar os benefícios ao mer-
cado.59/239
Gabarito
1. Resposta: B.
Para Porter (1989), as particularidades do 
desenho da estrutura traduzem o core com-
petence da organização. Por exemplo, uma 
empresa com o core competence comercial 
bastante forte provavelmente irá possuir na 
estrutura uma área comercial maior, com 
posições importantes, um representante no 
board. Detalhes da estrutura organizacional 
desse tipo traduzem o core competence da 
organização, segundo Porter (1989).
2. Resposta: C.
O processo estratégico é desenvolvido sem-
pre levando em consideração as singulari-
dades da organização, inclusive no quesito 
gestão de pessoas. A definição e o acompa-
nhamento da estratégia estão ligados a fa-
tores específicos, como as competências es-
senciais da organização, às idiossincrasias 
organizacionais, como cultura e modelos de 
gestão, ao modelo de planejamento adota-
do que possa traduzir a visão e também às 
respostas que a estratégia dará a problemas 
do dia a dia, estabelecendo oportunidades 
de melhoria consistente de resultados.
3. Resposta: E.
Para Bohlander et al (2003), os principais 
desafios competitivos, e portanto estraté-
gicos da gestão de recursos humanos são 
manter-se atualizado, através da adoção 
constante de novas tecnologias, fazer a ges-
60/239
Gabarito
tão competente da mudança, uma vez que a 
mudança nos cenários de negócios é a maior 
certeza que se possui nas organizações, de-
senvolver o capital humano, pois é nele que 
reside o desenvolvimento da tecnologia, re-
ger as reações corporativas ao mercado e à 
concorrência e, claro, fazer tudo isso com 
absoluto princípio da austeridade, conten-
do custos.
4. Resposta: D.
O principal executivo de RH deve adotar 
posturas importantes a fim de colocar a 
área de RH num patamar de protagonismo 
frente às estratégias de negócio. Para con-
seguir esse protagonismo é primordial que 
possua vasto conhecimento do negócio e 
firme suas convicções a respeito da implan-
tação de programas e políticas, além de ser 
absolutamente vigilante com a questão do 
custo, principalmente no que diz respeito 
ao custo com mão de obra.
5. Resposta: A.
A área de Recursos Humanos deve estabe-
lecer os formatos para gestão de pessoas, 
por meio da criação e implementação de 
Políticas, Programas e Projetos, propondo 
o formato de utilização dessas ferramentas 
no sentido de impactar diretamente a orga-
nização, gerar vantagem competitiva e ser 
um balizador do planejamento altamente 
aderente à estratégia.
61/239
Unidade 3
A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas
Objetivos
1. Conceituar estrutura organizacional.
2. Entender os modelos de estrutura 
mais comuns e a sua importância nos 
processos de gestão de pessoas.
3. Entender aspectos relacionados ao 
custo da estrutura.
4. Relacionar aspectos da estrutura com 
subsistemas de Recursos Humanos.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas62/239
Introdução
Para que se consiga estabelecer uma noção 
clara sobre o papel da estrutura organiza-
cional na definição da estratégia empre-
sarial, é preciso entender que esse papel, o 
da estrutura organizacional, é bastante im-
portante para a área de Recursos Humanos 
e também para as demais áreas da organi-
zação. 
Como dissemos, a questão da estrutura or-
ganizacional está ligada à definição da es-
tratégia, uma vez que é a partir da estrutura 
que são estabelecidos:
• O tamanho da organização – em 
quantidade de colaboradores.
• O desenho das especificidades, já tra-
tado no bloco anterior, que diz respei-
to a como a organização se dividirá 
em áreas.
• Os modelos de gestão de pessoas, cal-
cados especificamente em políticas, 
normalmente criados e implementa-
dos pela área de RH. Isso se faz, via de 
regra, utilizando-se o desenho da es-
trutura organizacional.
• A liderança de custos como fator es-
tratégico importante, uma vez que é 
na força de trabalho, ou seja, na es-
trutura organizacional, que se con-
centram os custos com pessoal.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas63/239
Para saber mais
Para Porter (1989), liderança de custos é uma das 
três estratégias genéricas para todas as organi-
zações independentemente da indústria/merca-
do em que atuam. As outras duas são diferencia-
ção e enfoque. 
• O acompanhamento das despesas re-
correntes de pessoal da organização, 
notadamente salários, benefícios, en-
cargos sociais.
Para saber mais
Despesas recorrentes referem-se ao tipo de gas-
tos que ocorrem a uma variação de tempo defini-
da e sem interrupção. Por exemplo, despesas com 
salários que ocorrem todos os meses. 
Assim, estudar a estrutura organizacional 
sob a ótica da gestão de pessoas é neces-
sário, pois proporciona uma visão concreta 
de como as coisas acontecem no dia a dia 
das organizações e, portanto, faz com que 
o assunto estratégia fique, a cada passo dos 
nossos estudos, mais desmistificado. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas64/239
1. Conceituação
Para darmos início ao estudo da estrutura 
organizacional, vamos realizar a conceitua-
ção do tema. De acordo com o minidicioná-
rio Aurélio (FERREIRA, 2004, p.303), estru-
tura é: “reunião de partes ou elementos, em 
certa ordem ou disposição. O modo como as 
partes ou elementos se relacionam e que de-
termina as características ou funcionamento 
do todo [...]”. 
Assim como na definição linguística, para a 
administração a estrutura também se ba-
seia no princípio da reunião de partes que 
se relacionam. A forma e o funcionamento 
da estrutura organizacional são determina-
dos pelo funcionamento das partes, geral-
mente divididas em áreas de especialidade, 
como marketing, operações, finanças etc.; e 
também é a estrutura que se revela como a 
sustentação do negócio da empresa. 
Como estamos falando de Recursos Huma-
nos, vale acrescentar ainda o conceito de 
que a empresa é formada pela estrutura, a 
estrutura pelas áreas, as áreas pelas pesso-
as. É nesse sentido que se estabelece a má-
xima de que a empresa é essencialmente 
formada por pessoas. Vejamos a Figura 1: 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas65/239
Figura 1 | A estrutura organizacional a partir das pessoas
Fonte: elaborada pelo autor.
As organizações costumam definir suas estruturas de forma hierarquizada, mas é importante 
saber que não existe apenas esse modelo, apesar de ser o mais comum, principalmente nas em-
presas brasileiras. 
Esse modelo, o hierarquizado, leva em consideração os cargos em seus diversos níveis e também 
respeita a divisão por especialização funcional das áreas. Conforme já estudado anteriormente, 
a divisão por especialização refere-se àquilo que a área desenvolve no ciclo da cadeia produtiva 
de bens ou serviços da organização. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas66/239
Para a organização, de uma maneira geral, 
a estrutura é todo o investimento realiza-
do a fim de que o ciclo de produção de bens 
ou serviços aconteça e, consequentemente, 
a posição da organização no ambiente da 
concorrência, obedecendo às especificida-
des determinadas pelos consumidores. 
Num certo sentido, pode-se entender es-
trutura organizacional de uma forma ainda 
mais ampla, para além das pessoas, como 
as estruturas físicas (imóveis, por exemplo), 
equipamentos e maquinários (se for o caso), 
além de hardwares e softwares necessários 
à produção e ao controle da atividade de-
senvolvida pela empresa. Além disso, todo 
o material envolvido no processo de comer-
cialização, como divulgação e distribuição. 
Refere-se ainda a todo o investimento in-
tegralizado no backoffice para controle das 
operações. 
No entanto, o que trataremoscom mais foco 
na nossa disciplina é um conceito um pouco 
mais específico, direcionado para Recursos 
Humanos. Nessa visão, o que irá nos impor-
tar são os investimentos realizados nas pes-
soas, para que ocupem os espaços funcio-
nais em toda a sua capacidade e plenitude, 
e consigam, através do seu know-how, fazer 
com que os processos de produção de bens 
e/ou serviços aconteçam. 
Resumindo, para o RH e, portanto, para o 
nosso caso em tela, a estrutura são as pes-
soas que compõem as áreas e é desse tipo 
de estrutura organizacional que tratare-
mos. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas67/239
2. Os modelos de estrutura
Conforme dissemos anteriormente, não 
existe apenas um modelo de estrutura or-
ganizacional. Assim, vamos conhecer algu-
mas, especialmente as mais utilizadas pelas 
empresas brasileiras. Vale ressaltar que é 
absolutamente possível que uma empresa 
mescle a utilização de mais de um tipo de 
estrutura, dependendo das necessidades 
do negócio e das condições de mercado que 
vier a enfrentar. 
Estruturas funcionais
São aquelas que se dividem em departa-
mentos, sendo que nos departamentos re-
únem-se os profissionais que desenvolvem 
atividades relacionadas à função daquele 
departamento. Bastante utilizadas nas em-
presas brasileiras e em modelos familiares 
de gestão.
Estruturas divisionais
São modelos em que um líder concentra a 
responsabilidade por todas as operações 
e funções de uma determinada divisão ou, 
como é comum dizer, de uma unidade de 
negócios. Esse líder geralmente é responsá-
vel pelo resultado da unidade, e não apenas 
pela sua operação. Comumente encontrado 
em empresas de capital internacional, no-
tadamente alemãs e americanas, e também 
em empresas que produzem diversos tipos 
de produtos e/ou serviços, nas quais as di-
visões são geralmente adotadas para um 
produto/serviço específico. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas68/239
Estruturas matriciais
As estruturas matriciais são caracterizadas 
pela presença de profissionais, geralmente 
especialistas, de diversas áreas da organi-
zação, em equipes multidisciplinares que, 
via de regra, são conduzidas por líderes de 
projeto. De acordo com Robbins (2005), a 
estrutura matricial combina duas formas de 
divisão, por função e por produto ou projeto. 
Com certeza, os tipos de estrutura que fo-
ram elencados aqui possuem aspectos po-
sitivos e negativos e cabe à empresa, a par-
tir do seu mapa estratégico, decidir qual é o 
melhor desenho a escolher. Conforme dis-
cutido anteriormente, é bastante possível 
que haja uma combinação entre os dese-
nhos de estrutura. O que se espera é que o 
desenho da estrutura não seja um item de 
burocratização dos processos internos, mas 
sempre um alavancador de resultados con-
sistentes e de crescimento organizacional. 
3. Aspectos relacionados ao cus-
to da estrutura
Um ponto de bastante atenção, menciona-
do por Porter (1989), é a questão da geração 
Para saber mais
As estruturas matriciais possuem um aspecto par-
ticular importante que é o da dupla subordinação. 
Esse tipo de estrutura é mais comum em empre-
sas complexas e orientadas a projetos, como é o 
caso de algumas empreiteiras que tocam grandes 
obras, por exemplo.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas69/239
de vantagem competitiva. Nesse sentido, é 
indispensável para o plano estratégico a li-
derança de custos. 
As organizações têm se debruçado sobre 
questões de redução de custos que possam 
gerar essa liderança. Com certeza, o custo 
impacta o preço, e o preço, por sua vez, im-
pacta o mercado. Dependendo do tipo de 
produto ou serviço que a organização co-
mercializa, de como a sua marca é perce-
bida pelo mercado e de como está posicio-
nada no ambiente concorrencial, o aspecto 
custo pode significar desde margens mais 
atraentes até a própria sobrevivência da or-
ganização. 
De acordo com Bohlander et al (2003), as 
organizações estão buscando dar mais efe-
tividade às suas estruturas, dividindo-as 
em unidades menores, em que o processo 
de produção de bens ou serviços fique mais 
horizontal, reduzindo dessa forma os níveis 
hierárquicos da estrutura e, por consequên-
cia, os custos. 
A redução de níveis hierárquicos, como a 
que temos experimentado notadamente 
nas empresas brasileiras a partir do início 
do século XXI, parece querer introduzir al-
guns aspectos na administração das orga-
nizações: 
• A diminuição dos níveis cria equipes 
em que chefes e subordinados são 
mais próximos.
• As diferenças salariais são diminuídas.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas70/239
• O trabalho, antes bastante especiali-
zado, começa a dar lugar ao trabalho 
com abordagem mais generalista.
• As decisões são mais ágeis. O espaço 
e consequentemente o tempo entre 
a ocorrência do problema e a decisão 
sobre sua solução são menores.
• Os líderes de equipe são, via de regra, 
conclamados a participarem das deci-
sões e das operações através de uma 
postura mais hands-on.
• Dessa forma, menos gente faz mais 
trabalho e, portanto, a estrutura fica 
mais barata, ainda que os salários se-
jam maiores. 
De acordo com Porter (1989), a cadeia de 
valor, condição importante para a criação 
e manutenção da vantagem competitiva, 
portanto, ocupante de peso do mapa es-
tratégico, deve desempenhar papel funda-
mental no estabelecimento do modelo de 
estrutura organizacional. 
Para Porter (1989), as atividades simila-
res, segundo a sua especialidade, devem 
ser agrupadas, no sentido de que se possa 
ganhar maior sinergia entre elas e, assim, 
diminuir o custo da estrutura. Outro ponto 
a se considerar é que para a geração con-
sistente de valor aos clientes, os limites da 
estrutura, muitas vezes, não serão muito 
claros. Para Porter (1989), mais importante 
que os limites definidos pelo desenho da es-
trutura é a forma como esta funciona; deve 
agregar atividades e energia nos pontos em 
que se concentrem as maiores possibilida-
des de problemas. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas71/239
É importante que as áreas possuam um ca-
nal de comunicação, para processos e in-
formações e que haja líderes, e até mesmo 
áreas, que funcionem como links, respon-
sáveis por realizar, de forma eficaz, o trân-
sito do trabalho, dos processos e da infor-
mação valiosa. Porter (1989) elenca a área 
de recursos humanos como área de apoio e 
como uma das responsáveis pela integra-
ção entre os diversos atores da estrutura, 
no sentido de que o processo de trabalho, a 
aplicação da tecnologia e do conhecimento 
e, consequentemente, de geração de valor 
ao cliente esteja sempre otimizado. 
Nesse sentido, se mantida a geração de va-
lor na cadeia de produção de bens e/ou ser-
viços, pode-se estabelecer a correlação en-
tre o desenho da estrutura organizacional 
com o seu adequado funcionamento, como 
sendo fator primordial para a definição da 
estratégia. 
Link
Para ter informações mais completas a respei-
to do valor do conhecimento, leia na íntegra o 
artigo Valoração do conhecimento nas organi-
zações: as concepções dos indivíduos no contex-
to do trabalho. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1984-92302016000200307&lang=pt>. 
Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas72/239
4. Os subsistemas de RH e a es-
trutura organizacional
Conforme já discutido anteriormente, a es-
trutura organizacional é um elemento im-
portante na definição e na condução do pla-
no estratégico. Parte dessa importância está 
ligada aos aspectos relacionados às pessoas 
e, portanto, diretamenteà área de RH. 
Devemos entender que a área de RH atua 
para definição e condução do plano estra-
tégico através de políticas e programas que 
direcionam os esforços da força de trabalho 
aos objetivos estratégicos. Para conseguir 
realizar esse direcionamento, a área de RH 
lança mão da divisão da própria área em 
subsistemas, visando que cada subsistema 
atue nos programas e políticas com a maior 
especialidade possível. 
A fim de deixar esse assunto ainda mais 
claro, vamos entender o conceito de sub-
sistema. De acordo com o dicionário Auré-
lio (FERREIRA, 2004, p. 664), sistema é um 
“conjunto de elementos entre os quais haja 
alguma relação; disposição das partes ou dos 
elementos de um todo, coordenados entre si e 
que formam uma estrutura organizada”. Nes-
Link
Quer ver um exemplo de Política de Recursos Hu-
manos? Acesse o link e veja um exemplo da Nes-
tlé, do ano de 2012. Disponível em: <https://
empresa.nestle.pt/conhecaanestle/docu-
ments/politica%20de%20recursos%20hu-
manos%20da%20nestle.pdf>. Acesso em: 24 
jun. 2017.
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas73/239
se sentido, partindo dessa definição de sis-
tema, subsistema nada mais é do que uma 
parte do todo. Para Chiavenato (2016), os 
subsistemas possuem temas que apesar de 
distintos são interligados, e o resultado do 
funcionamento desses subsistemas é tanto 
melhor quanto mais coordenados e articu-
lados entre si eles estiverem. 
Assim, poderíamos então afirmar que cada 
subsistema, dentro da área de RH está li-
gado a uma especialidade em termos de 
processos de trabalho, projetos e políticas. 
Utilizando ainda o conceito de Chiavenato 
(2016), os subsistemas de RH estão assim 
divididos: 
• Subsistema de provisão.
• Subsistema de aplicação.
• Subsistema de manutenção.
• Subsistema de desenvolvimento.
• Subsistema de monitoração.
Numa visão ainda mais simples, a utiliza-
ção da divisão por subsistemas serviria para 
facilitar o direcionamento dos projetos de 
RH, no sentido de estabelecer quais os mais 
importantes para que a organização atinja 
o que foi planejado no mapa estratégico. 
Vale lembrar que já discutimos a importân-
cia das pessoas, presentes na estrutura or-
ganizacional, para colocar de pé a estratégia 
traçada.
As configurações dos subsistemas variam 
um pouco de empresa para empresa mas 
adotaremos aqui o modelo mais comumen-
te encontrado nas organizações nacionais, 
proposto por Chiavenato (2016): 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas74/239
Provisão – Recrutamento, Seleção e Plane-
jamento de Pessoal: é o subsistema re-
sponsável pela captação da mão de obra 
e que procura adequar o perfil profissional 
dos candidatos às necessidades estratégi-
cas e também operacionais da organização. 
Aplicação – Desenho e Avaliação de Cargos 
e Avaliação do Desempenho: é o subsiste-
ma responsável por desenhar a estrutura 
organizacional a partir da hierarquia e im-
Link
Para aprofundar-se na questão dos subsistemas 
de RH, consulte: <http://www.jrmcoaching.
com.br/blog/quais-sao-os-subsistemas-de-
-rh/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
portância dos cargos, além de avaliar o de-
sempenho das pessoas. 
Manutenção – Remuneração & Benefícios 
e Saúde & Segurança: é o subsistema re-
sponsável pela gestão dos pontos mais 
sensíveis da organização, quais sejam o din-
heiro e a saúde das pessoas. Nesse sentido, 
o subsistema atua, em certo grau, num con-
flito entre os interesses dos colaboradores e 
a necessidade da gestão efetiva dos custos 
com pessoal. 
Desenvolvimento – Treinamento & Capaci-
tação, Desenvolvimento Organizacional – é 
o subsistema responsável pela implemen-
tação de ferramentas que visam atualizar os 
colaboradores, sempre com foco na lucra-
tividade e sustentabilidade dos negócios, 
bem como estabelecer programas que colo-
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas75/239
quem toda a organização update (atualiza-
da) com o plano estratégico. 
Monitoração – Banco de dados, KPIs (Key Per-
formance Indicators – Indicadores-Chave de 
Desempenho): é o subsistema responsável 
pela emissão e gerenciamento de relatóri-
os de indicadores. Realiza a integração da 
área de RH a partir da leitura e análise dos 
indicadores de cada um dos subsistemas. É 
a partir desses relatórios, que se pode con-
tribuir com fatos e dados, provendo as de-
mais áreas da organização com informações 
relevantes sobre gestão de pessoas. 
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas76/239
Glossário
Backoffice: É a parte da atividade de uma empresa que não está diretamente em contato com 
o cliente. São as denominadas áreas de retaguarda, como Contabilidade, Recursos Humanos, 
Compras (por exemplo).
Forma hierarquizada: É o desenho de estrutura que respeita a hierarquia dos cargos, ou seja, 
a subordinação. Seu desenho geralmente segue um modelo piramidal em que o cargo de co-
mando fica no topo da pirâmide e o cargo subordinado no nível imediatamente abaixo, e assim 
sucessivamente.
Hands-on: Expressão da língua inglesa que significa literalmente “mãos em”. Para o mundo cor-
porativo, a expressão é utilizada para designar o profissional que se coloca à disposição para 
fazer, que está sempre pronto, que denota proatividade, que, mesmo sendo líder, não se furta a 
realizar tarefas operacionais. 
Know-how: Termo da língua inglesa que significa literalmente “saber como”. Consiste no con-
junto de conhecimentos e experiências de determinada empresa ou pessoa que podem dife-
renciá-la das demais.
Questão
reflexão
?
para
77/239
Coloque-se no lugar de um gestor de RH e responda: 
qual é a questão mais importante que envolve a defini-
ção da forma e do tamanho da estrutura organizacio-
nal? Por quê?
78/239
Considerações Finais (1/2)
Como vimos, a estrutura organizacional, e notadamente a estrutura de Recur-
sos Humanos estão intrinsicamente ligadas ao plano estratégico na medida 
em que são as pessoas, em última análise, que realizam o plano. Nesse conte-
údo, você estudou: 
• Que a estrutura organizacional é um importante elemento do desenvolvi-
mento da estratégia.
• Que o RH representa a estrutura organizacional, atuando com políticas e 
projetos de direcionamento estratégico, sempre com foco nos negócios e 
através das pessoas.
• Que a área de RH lança mão, para cumprir a estratégia, da divisão em sub-
sistemas.
• Que cada subsistema responde por um conjunto de especialidades, o que, 
em tese, gera maior foco.
79/239
• Que os principais subsistemas de RH são: 
• Subsistema de provisão.
• Subsistema de aplicação.
• Subsistema de manutenção.
• Subsistema de desenvolvimento.
• Subsistema de monitoração.
• Que a área de RH, além de ser representante da estrutura, é um importante 
prestador de serviços internos e deve desenvolver práticas que direcionem 
as demais áreas sempre para o plano estratégico organizacional.
Considerações Finais (2/2)
Unidade 3 • A estrutura organizacional sob a ótica da gestão de pessoas80/239
Referências 
BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos. São Paulo: Manole, 2016.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário Aurélio da língua portuguesa. Curitiba: 
Positivo, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
81/239
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: A Estrutura Organizacional Sob 
a Ótica da Gestão de Pessoas. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/63e934b92097c3f1bb7f71b008c04f55>.
Aula 3 - Tema: A Estrutura Organizacional Sob 
a Ótica da Gestão de Pessoas. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/c48c102c80dc0d1708616962b9cf-
d47a/abfbfcca15caa8372df62dbf62a6187c>.
82/239
1. A área de RH é importante para a definição e acompanhamento do plano 
estratégico. A área cumpre essa tarefa por meio:
a) De políticas e programas que direcionem os esforços das equipes aos objetivos estratégicos.
b) Do reajuste consistente dos salários dos colaboradores.
c) Do recrutamento de um grande número de candidatos para cada vaga em aberto.
d) Da perfeita negociação com os sindicatos.
e) De políticas agressivas de benefícios.
Questão 1
83/239
2. Os subsistemas de RH são responsáveis por:
a) Entender as necessidades dos colaboradores, estabelecendo políticas unicamente a partir 
dessas necessidades.
b) Desenvolver especialidades em termos de políticas, práticas e processos de trabalho que 
ajudem na condução da organização em direção à estratégia.
c) Desenvolver o planejamento estratégico da organização.
d) Estabelecer os princípios e critérios para treinamento das lideranças da organização.
e) Montar os relatórios financeiros da área de RH.
Questão 2
84/239
3. De acordo com o que estudamos neste bloco, a configuração de subsis-
temas e das áreas ligadas a cada um deles varia de empresa para empresa. 
No exemplo que exploramos, e de acordo com a proposição de Chiavenato 
(2016), os subsistemas estão assim divididos (escolha a alternativa correta):
a) Contabilidade, Finanças e Desenvolvimento Organizacional.
b) D.O., Remuneração e Benefícios e Administração de Pessoal.
c) Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento, monitoração.
d) Pagadoria, Treinamento e KPIs.
e) D.O., Remuneração, Contas a Pagar, Treinamento.
Questão 3
85/239
4. Um importante subsistema de RH é o de Manutenção, responsável, entre 
outras coisas, pela remuneração. Esse assunto gera um certo conflito por-
que:
a) Estabelece valores a serem pagos a fiscais como propina.
b) A empresa fica sempre a mercê das reivindicações dos sindicatos. 
c) Os sindicatos pressionam a empresa para maiores reajustes e isso gera conflito interno.
d) O conflito se dá porque há interesses opostos dos colaboradores, na busca por melhores 
condições de remuneração, e a necessidade da gestão efetiva dos custos com pessoal. 
e) Não há disponibilidade financeira para todos os reajustes a serem feitos.
Questão 4
86/239
5. O subsistema de Monitoração é responsável pela emissão e análise de re-
latórios de indicadores. Na organização, esse material é útil para:
a) Contribuir com fatos e dados, provendo as demais áreas da organização de informações re-
levantes sobre gestão de pessoas.
b) Contribuir com opiniões a respeito do custo de mão de obra.
c) Contribuir com a análise das ações dos gestores das demais áreas.
d) Contribuir com notícias sobre política econômica.
e) Contribuir com visões de mercado sobre os produtos e serviços dos concorrentes.
Questão 5
87/239
Gabarito
1. Resposta: A.
A área de RH é um parceiro de negócios que 
deve representar a estrutura organizacional 
e auxiliar na definição e no acompanhamen-
to do planejamento estratégico através da 
implementação de políticas que direcionem 
as áreas da organização para a estratégia.
2. Resposta: B. 
Os subsistemas de RH são responsáveis 
por organizar-se de modo a concentrar-se 
numa especialidade, a fim de que seus pro-
cessos de trabalho, políticas e práticas aju-
dem a organização a trilhar o caminho tra-
çado pelo mapa estratégico/planejamento 
estratégico.
3. Resposta: C.
Os subsistemas formam o todo que denomi-
namos RH e, para Chiavenato (2016), pos-
suem temas que, apesar de distintos, são 
interligados; os resultados do seu funcio-
namento são tanto melhores quanto mais 
coordenados e articulados estejam entre si. 
Para Chiavenato (2016), os subsistemas de 
RH estão divididos em subsistemas de pro-
visão, de aplicação, de manutenção, de de-
senvolvimento e de monitoração.
4. Resposta: D.
O subsistema de Manutenção, responsá-
vel entre outros assuntos pela Remunera-
ção, faz, provavelmente, a gestão de um dos 
pontos mais sensíveis da organização, que 
88/239
Gabarito
é a administração do dinheiro das pessoas 
e também do dinheiro da empresa. Nesse 
sentido, o subsistema atua, em certo grau, 
num conflito entre os interesses dos cola-
boradores, que sempre buscam e desejam 
melhores níveis de remuneração, e a neces-
sidade que a empresa sempre enfrenta de 
fazer a gestão efetiva dos custos com pes-
soal.
5. Resposta: A.
O subsistema de Monitoração, responsável 
por Banco de dados e KPIs, realiza a emissão 
e o gerenciamento de relatórios de indica-
dores. A análise desses indicadores contri-
bui com fatos e dados, provendo as demais 
áreas da organização com informações re-
levantes sobre gestão de pessoas.
89/239
Unidade 4
Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos
Objetivos
1. Introdução e conceituação de proces-
sos, programas e atividades. 
2. Discutir e elencar os principais os pro-
cessos, programas e atividades em 
Recursos Humanos. 
3. Relacionar processos, programas e 
atividades de Recursos Humanos com 
planejamento estratégico.
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos90/239
Introdução
Muito se tem discutido sobre o papel do RH 
nas organizações modernas, notadamen-
te sobre como desempenha suas funções e 
como pode auxiliar no processo estratégi-
co. Discute-se, na verdade, se o RH tem sido 
ou não estratégico na sua missão enquan-
to área da corporação. Notadamente, es-
sas questões estarão sempre mais voltadas 
às atividades, programas e processos que a 
área desempenha e como as desempenha. 
O minidicionário Aurélio (FERREIRA, 2004, 
p. 577, p. 579, p. 73), entre outras classifi-
cações, denomina os três termos da seguin-
te forma: 
• Processo – “sucessão de estados ou de 
mudanças. Modo que se realiza ou exe-
cuta uma coisa; método, técnica.” 
• Programa – “lista detalhada de com-
promissos por atender, de projetos ou 
planos a executar, em ordem preferen-
cial.”
• Atividade – “qualidade de estado ativo, 
meio de vida.”
Trazendo a questão para os aspectos ad-
ministrativos, vamos estabelecer uma rela-
ção entre atividade, programa e processo, 
olhando com mais atenção para como es-
sas questões acontecem efetivamente na 
área de RH. 
É muito importante lembrarmos que rea-
lizar a gestão de pessoas não é uma tare-
fa apenas da área de RH. O RH sem dúvida 
detém a competência técnica desse assun-
to, mas a gestão das pessoas é uma ativi-
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos91/239
dade de toda a organização. De acordo com 
Bohlander et al (2003), tratar questões re-
lacionadas à gestão das pessoas é resulta-
do de uma parceria entre a área de RH e os 
gestores de linha. 
Bohlander et al (2003) afirma ainda que os 
gestores de RH têm tomado posições mais 
representativas no planejamento e nas to-
madas de decisão corporativa, o que os 
classificaria, segundo o que já estudamos 
em blocos anteriores, como gestores estra-
tégicos, isto é, aqueles que podem influen-
ciar de forma decisiva nos negócios e no su-
cesso da organização. 
Assim, vamos estudar de forma mais detida, 
os papéis desempenhados pelos gestores 
de RH e pelo RH como área. Vamos enten-
der também como as atividades, processos 
e programas, coordenados pela área de RH, 
contribuem para a consecução dos objeti-
vos estratégicos. 
Para saber mais
George Bohlander, Scott Snell e Arthur Sherman, 
respectivamenteprofessor de Administração na 
Arizona State University, professor de Adminis-
tração na Pennsylvania State University e profes-
sor de Psicologia na Califórnia State University, 
Sacramento.
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos92/239
1. Discussão de processos, pro-
gramas e atividades em recursos 
humanos
Para estabelecermos uma discussão a res-
peito das atividades, processos e progra-
mas em RH, é importante elencarmos antes 
as responsabilidades do gestor de RH.
Para Bohlander et al. (2003), ainda que deva 
haver uma parceria entre os gestores de RH 
e os gestores de linha, as responsabilidades 
de ambos são bastante distintas, bem como 
as competências requeridas. Para Bohlan-
der et al. (2003), o gestor de RH deve ser 
responsável por: 
• Orientação e aconselhamento – Fun-
cionando como consultor interno para 
gestores de linha e demais executivos 
da organização. Suas competências e 
conhecimento diferenciados a respei-
to das estratégias da organização, das 
tendências de mercado, bem como 
referências legais e econômicas a res-
peito de gestão de pessoas, devem 
auxiliar os gestores de linha no pro-
cesso de tomada de decisão.
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos93/239
• Serviços – através da dedicação e do 
engajamento no trabalho de recru-
tamento & seleção, treinamento de 
pessoal, planejamento de remunera-
Para saber mais
Orientação e aconselhamento são conceitos 
oriundos do mundo da psicologia. Orientação sig-
nifica facilitar a análise e proporcionar a adoção 
de caminhos ou direções com base em experiên-
cias pessoais. Aconselhamento refere-se a indi-
car, criar condições para que a pessoa faça, por si 
própria, julgamento das alternativas e identifique 
as opções mais adequadas. Fonte: <https://psi-
cologado.com/atuacao/aconselhamento-
-psicologico/sobre-o-aconselhamento-psi-
cologico>. Acesso em: 24 jun. 2017.
ção, entre outros. Esse trabalho é es-
sencialmente técnico e deve ser total-
mente dominado pela área de RH na 
pessoa dos seus gestores.
Para saber mais
Engajamento – O termo tem sido utilizado como 
medida de clima organizacional. Algumas corpo-
rações têm feito pesquisas de engajamento em 
vez de pesquisas de clima, que são mais ampla-
mente conhecidas no mundo corporativo de Re-
cursos Humanos. 
Formulação e implementação de políticas 
– nesse quesito, a criação e principalmente 
a implementação, por meio da divulgação 
maciça das políticas voltadas à gestão de 
pessoas. As políticas devem ser um recurso 
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos94/239
através do qual se corrijam eventuais dis-
torções, ou então se previnam outras. Têm 
caráter corretivo e preventivo. 
lidade, evitando demandas trabalhis-
tas e prevenindo riscos financeiros e 
de imagem à organização e à marca. 
Link
Quer saber mais sobre implantação de políticas 
em empresas? Leia o artigo Implantação da políti-
ca de gestão de pessoas em uma empresa de grande 
porte. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.
br/handle/10183/40148>. Acesso em: 24 jun. 
2017.
• Defesa dos colaboradores – a área de 
RH deve ser guardiã das relações de 
trabalho saudáveis. Não se trata aqui 
de tomar partido, mas sim de defen-
der relações honestas e a sustentabi-
Link
Quer saber um pouco mais sobre relacionamen-
tos saudáveis no trabalho? Então acesse: <http://
www.menthes.com.br/como-construir-re-
lacoes-saudaveis-no-ambiente-de-traba-
lho/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Para Bohlander et al. (2003), há que se ob-
servar ainda as competências essenciais 
para o gestor de RH, uma vez que a empre-
sa espera deles que assumam cada vez mais 
um papel estratégico na organização:
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos95/239
• Domínio do negócio – como já trata-
mos anteriormente, estar update (atu-
alizado) com os negócios da empresa 
é fator preponderante, uma vez que é 
a partir dessa visão que o gestor de RH 
poderá colaborar para a consecução 
dos objetivos estratégicos.
• Domínio de RH – somente com pro-
fundo domínio da área, o gestor de 
RH poderá funcionar como consultor 
interno, apoiando os demais gestores 
no processo de gestão de pessoas.
• Prontidão para mudança – como o 
ambiente de negócios é bastante di-
nâmico, ser capaz de gerenciar mu-
danças constantes bem como possuir 
criatividade e dinamismo é impres-
cindível.
Link
Para aprofundar-se no assunto da mudança or-
ganizacional leia o artigo disponível em: <http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S0102=37722015000200259-&lang-
pt>. Acesso em: 24 jun. 2017. 
• Credibilidade pessoal – fator impor-
tante no trato com clientes internos, 
deve estar baseada no rol de valores 
da organização bem como em valores 
e posições pessoais que priorizem as 
boas relações e a justiça no trato com 
os outros. 
Essa rápida abordagem sobre o papel do 
gestor de RH é importante porque ele deve 
ser o responsável pela integração dos pro-
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos96/239
cessos, programas e atividades de recursos 
humanos, em consonância com as defini-
ções do planejamento estratégico. 
As atividades de RH são todas as ações que 
direta ou indiretamente constroem a razão 
de ser da área. São as ações que se desen-
volvem no dia a dia da área e que contri-
buem para os planos operacional e estra-
tégico. Ansoff (1977), em sua clássica obra 
Estratégia empresarial, defende que há, na 
verdade, três tipos de decisões e as deno-
mina como estratégicas, administrativas e 
operacionais. Ansoff (1977, p.  4) esclarece 
ainda que: “do ponto de vista das decisões, 
o problema geral das atividades da empresa 
consiste em configurar e dirigir o processo de 
conversão de recursos de maneira a otimizar a 
consecução dos objetivos”. Ora, então pode-
mos afirmar que o gestor de RH busca dire-
cionar os seus recursos, materiais e huma-
nos para atividades que visem à consecução 
dos objetivos da área de RH. É importante 
estabelecermos uma visão em que, nos pro-
cessos de RH, a atividade seja a menor parte 
e os programas, a maior parte. Vejamos essa 
definição na Figura 1: 
Figura 1 | Representação da relação entre ati-
vidade, programa e processo em RH
Fonte: elaborada pelo autor.
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos97/239
Assim, olhando a Figura 1, deduz-se que, 
num processo qualquer em RH, os progra-
mas são feitos pela sequência de diversas 
atividades e, por sua vez, estes fazem par-
te de um processo. Para sermos ainda mais 
claros, podemos exemplificar: 
• Num programa de estagiários, que é 
parte do processo de Recrutamento 
& Seleção da organização, existem al-
gumas atividades, a saber: 
• Atividade 1 – definição de empresa 
parceira de recrutamento de esta-
giários.
• Atividade 2 – palestras de apresen-
tação da empresa.
• Atividade 3 – participação em di-
nâmicas de grupo com candidatos.
• Atividade 4 – entrevistas com can-
didatos finalistas. Veja os exemplos 
na Figura 2 
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos98/239
Figura 2 | Representação das atividades em um programa específico da área de RH – Programa de Estagiários
Fonte: elaborado pelo autor.
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos99/239
Utilizando outro exemplo: num programa 
de sucessão, parte do processo de Avalia-
ção, existem algumas atividades, a saber: 
• Definição dos níveis da estrutura 
que participam do programa.
• Preparação do material a ser entre-
gue aos gestoresresponsáveis.
• Realização de reuniões com os ges-
tores para levantamento do perfil 
dos eventuais sucessores.
• Realização de reuniões de defini-
ção dos sucessores com o board 
(comitê executivo) da organização. 
Veja os exemplos na Figura 3:
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos100/239
Figura 3 | Representação das atividades em um programa específico da área de RH – Plano de Sucessão
Fonte: elaborado pelo autor.
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos101/239
Como conseguimos identificar, há um certo 
encadeamento entre as atividades, os pro-
gramas e os processos. Resta saber como 
essas atividades, programas e processos 
se relacionam com a estratégia da organi-
zação; é desse assunto que trataremos no 
próximo tópico. 
2. A relação dos processos, pro-
gramas e atividades de Recursos 
Humanos com planejamento es-
tratégico
Muito se discute a respeito da importância 
estratégica de Recursos Humanos para as 
modernas organizações. Algumas empre-
sas, mais que outras, têm se destacado no 
aproveitamento sistemático das compe-
tências dos seus RHs, como contribuição 
efetiva para consecução de seus objetivos, 
e também para a melhoria consistente dos 
seus resultados de negócio. 
Parece correto afirmar que aspectos como 
tamanho da empresa, cultura, tipo de com-
posição societária (familiar, sociedade limi-
tada, sociedade anônima de capital fecha-
do, sociedade anônima de capital aberto) 
etc., influenciam no posicionamento e ação 
de RH frente aos objetivos estratégicos das 
organizações. 
De acordo com Bohlander et al. (2003), ape-
sar das pessoas terem sido sempre funda-
mentais no ambiente corporativo, parece 
que nos últimos anos têm desempenhado 
um papel ainda mais importante, notada-
mente se pensarmos na questão da tec-
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos102/239
nologia. Conforme já discutido em blocos 
anteriores da nossa disciplina, a tecnolo-
gia deve ser entendida como conhecimen-
to aplicado. Somente os seres humanos são 
capazes de gerar conhecimento, então é 
natural que a sua importância venha sendo 
percebida como primordial para as corpo-
rações.
Outro aspecto relevante a ser considerado é 
que a área que tem especialização para con-
duzir os processos de identificação, contra-
tação, aprimoramento e gestão das pessoas 
é Recursos Humanos. Na busca por posicio-
nar-se de forma cada vez mais estratégica, 
olhando para as estruturas organizacionais, 
os gestores de RH, segundo Bohlander et al. 
(2003), deverão impor-se critérios que dife-
renciem sua mão de obra: 
a) Os recursos humanos devem ter valor 
– uma vez que são fonte de vantagem 
competitiva, os recursos humanos 
têm mais valor quando aprimoram a 
eficácia, aspecto diretamente ligado 
aos resultados da empresa. Também 
quando encontram meios para dimi-
nuir custos ou então quando oferecem 
algo especial aos clientes. Nesse sen-
tido, os processos de empowerment, 
ou ainda, os programas de capacita-
ção da força de trabalho buscam au-
mentar a influência que os recursos 
humanos representam nos resulta-
dos, principalmente, mas não exclusi-
vamente, nos resultados financeiros.
b) Os Recursos Humanos devem ser dife-
renciados – seus conhecimentos ha-
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos103/239
bilidades e atitudes (CHA) devem ser 
superiores aos que estão à disposição 
dos concorrentes.
c) Os recursos humanos devem ser di-
fíceis de imitar – buscar manter um 
quadro de colaboradores que produ-
zam um resultado que o concorrente 
não consiga imitar com facilidade.
d) Os recursos humanos devem ser orga-
nizados – somente se consegue obter 
vantagem estratégica quando a força 
de trabalho, por meio da cooperação 
ou do trabalho em equipe, possa estar 
organizada para atuar em frentes que 
estejam sujeitas a mudanças cons-
tantes. 
Conforme Bohlander et al. (2003), é neces-
sário perseguir os critérios elencados aci-
ma, a fim de que a gestão de RH fique cada 
vez mais próxima das definições estratégi-
cas. Conforme afirma Porter (1989), a van-
tagem competitiva será sempre a diferença 
entre as corporações no ambiente da con-
corrência e a decisão estratégica será sem-
pre baseada na vantagem competitiva. As-
sim, só há uma forma de estar sempre perto 
da estratégia da organização: entendendo 
qual é o negócio, como o ambiente concor-
rencial está desenhado e como RH pode, a 
partir das suas especialidades técnicas, da 
implantação de seus processos, programas 
e atividades, oferecer à organização subsí-
dios que a coloquem à frente na luta por es-
paço no mercado. 
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos104/239
Vejamos, na Figura, como Bohlander et al. (2003) estabelecem o posicionamento de RH frente a 
duas questões bastante importantes – de um lado as preocupações com os colaboradores, e de 
outro, os desafios competitivos. 
Figura 4 | Estrutura geral de RH frente aos desafios corporativos
Fonte: adaptado de Bohlander et al. (2003, p. 4).
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos105/239
Analisando a Figura 4, consegue-se facil-
mente perceber que a área de RH sofre uma 
certa pressão. De um lado os desafios da 
concorrência, e de outro, os aspectos rela-
cionados exclusivamente aos colaboradores. 
Num certo sentido, é preciso entender que, 
para conseguir estabelecer uma equação 
em que se atendam as demandas de ambas 
as partes, as atividades, os programas e os 
processos devem estar sempre voltados a 
um olhar específico para resultados e outro 
direcionado para a constante melhoria das 
relações de trabalho. 
O mundo moderno e também as modernas 
organizações não suportam mais o antago-
nismo que esteve presente até há algumas 
décadas e ainda hoje é visto em algumas em-
presas espalhadas pelo Brasil, do capital ver-
sus o trabalho. Nesse sentido, é importante 
que o RH seja um divisor de águas, quebran-
do esse antigo paradigma e aproximando 
essas duas forças tão necessárias ao desen-
volvimento da economia. Se por um lado o 
capital é importante fator de investimento 
e mobilidade econômica, o trabalho, por sua 
vez, constantemente aperfeiçoado e dignifi-
cado, representa a força motora que faz com 
que o capital se transforme em riqueza. 
Sem querer estabelecer um discurso 
ideológico, é sim adequado que a área 
de RH se coloque sempre como ponto de 
equilíbrio, promovendo a adequada relação 
entre essas duas forças (capital e trabalho) 
através da implantação competente dos 
seus programas e processos integrados, 
entre si e com a realidade da organização. 
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos106/239
Glossário
Cultura: O complexo dos padrões de comportamento e das crenças, das instituições das mani-
festações intelectuais transmitidas coletivamente – no nosso caso específico, essa transmissão 
coletiva se dá nos ambientes da empresa.
Empowerment: Termo da língua inglesa que significa literalmente fortalecimento; pode ser tra-
duzido, no mundo corporativo, como empoderamento. Significa as ações das empresas para 
permitir que as decisões possam ser tomadas por diversos níveis na estrutura organizacional, 
impedindo a centralização e desburocratizando o processo decisório.
Gestor de linha: São os profissionais que exercem a chefia imediata de um grupo de trabalho. 
Podem estar nos níveis de supervisão/coordenação ou mesmo gerência dentro das organiza-
ções. Para eles é que o grupo se reportará sobre todos os assuntos, operacionais ou administra-
tivos.
Questão
reflexão
?
para
107/239
Se, como afirma o texto, o antagonismo entre capital etrabalho de fato não é mais permitido nas organizações 
contemporâneas, como você, sendo gestor de RH, pode 
se posicionar frente à diferença entre esses importantes 
atores organizacionais?
108/239
Considerações Finais (1/3)
Neste bloco, vimos que: 
• Os gestores de RH não são os únicos responsáveis pela gestão de pessoas.
• Os seus parceiros nessa importante atividade são os gestores de linha.
• Cientes da real importância do capital humano para as organizações, os 
gestores de RH têm se posicionado de forma cada vez mais estratégica.
• Bohlander et al. (2003) definem as reponsabilidades específicas do gestor de 
RH como sendo quatro: Orientação e aconselhamento, Serviços, Formulação 
e Implementação de Políticas e Defesa dos colaboradores; sendo que esta úl-
tima responsabilidade diz respeito ao equilíbrio das forças Capital e Trabalho 
por meio da condução de programas que melhorem as relações de trabalho.
• As competências que se espera do gestor de RH são: Domínio do negócio, 
Domínio de todos os assuntos de RH, Prontidão para mudança e Credibilida-
de Pessoal.
109/239
• Os processos de RH são os resultados de diversos programas que, por sua 
vez, são formados por diversas atividades.
• Atividades, programas e processos são encadeados entre si.
• Muitas empresas, na moderna administração, têm utilizado as competên-
cias de seus RHs no sentido de contribuírem efetivamente para a definição 
e posterior consecução dos objetivos traçados pela estratégia.
• O fator humano é bastante importante para as organizações à medida que 
somente ele consegue gerar conhecimento.
• De acordo com Bohlander et al. (2003), os Recursos Humanos, para serem 
competitivos, devem ter valor, devem ser diferenciados, devem ser difíceis 
de imitar e devem estar organizados.
Considerações Finais (2/3)
110/239
• Conforme afirma Porter (1989), a decisão estratégica será sempre baseada 
na vantagem competitiva e assim só há uma forma de atuar estrategica-
mente: conhecendo o negócio, a concorrência e subsidiando a organização 
no seu posicionamento frente a essa concorrência.
• A área de RH deve permanentemente procurar o equilíbrio entre as forças 
do capital e do trabalho, fomentando uma saudável relação entre elas a fim 
de proporcionar ganhos substantivos à organização e aos colaboradores. 
Considerações Finais (3/3)
Unidade 4 • Integração de processos, programas e atividades de recursos humanos111/239
Referências
ANSOFF, Igor H. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pio-
neira Thomson Learning, 2003.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário Aurélio da língua portuguesa. Curitiba: 
Positivo, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio 
de Janeiro: Campus, 1989.
112/239
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: Integração de Processos, Progra-
mas e Atividades de Recursos Humanos. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
dd179ccef9a927c4e94a0999fe871f56>.
Aula 4 - Tema: Integração de Processos, Progra-
mas e Atividades de Recursos Humanos. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/684671eef7555da8153df2c634d064c7>.
113/239
1. Quando se trata da questão da gestão de pessoas, podemos afirmar que:
a) Os gestores de RH são os únicos responsáveis pelo assunto na organização.
b) Os gestores de linha são os únicos responsáveis pela gestão de suas equipes.
c) Gestores de RH e gestores de linha devem desenvolver uma parceria, pois a gestão de pesso-
as é uma atividade de toda a organização.
d) Cada colaborador é responsável pela gestão do seu colega de trabalho.
e) Não há responsabilidade definida sobre esse assunto nas organizações.
Questão 1
114/239
2. De acordo com Bohlander et al. (2003), as responsabilidades requeridas 
de um gestor de RH são:
a) Orientação e aconselhamento, serviços, formulação e implementação de políticas, defesa 
dos colaboradores. 
b) Formulação de programas de diversão para lideranças, implementação de políticas e fisca-
lização de políticas. 
c) Definição das empresas de recrutamento, defesa dos colaboradores, orientação sobre pro-
gramas de paternidade responsável.
d) Definição de benefícios, definição de remuneração das lideranças e fiscalização de políticas.
e) Definição das condições dos eventos corporativos, definição das empresas de recrutamento, 
implementação de política de treinamento.
Questão 2
115/239
3. De acordo com Bohlander et al. (2003), as principais competências que 
se espera de um gestor de RH são:
a) Capacidade de raciocínio lógico, domínio de finanças, credibilidade pessoal e prontidão para 
mudanças.
b) Boa noção de línguas, administração do tempo, domínio de finanças e credibilidade pessoal.
c) Logística, marketing, administração do tempo, credibilidade pessoal. 
d) Domínio do negócio, domínio de RH, prontidão para mudança e credibilidade pessoal. 
e) Capacidade de raciocínio lógico, administração do tempo, credibilidade pessoal.
Questão 3
116/239
4. Para que o RH esteja sempre perto da estratégia da organização, ofere-
cendo subsídios que proporcionem vantagem competitiva à organização, 
ele precisa:
a) Estabelecer um criterioso processo de licitação para fornecedores de programas de treina-
mento de líderes. 
b) Conhecer as melhores formas de pesquisa de remuneração para colocar a empresa sempre 
próxima do mercado. 
c) Entender qual é o negócio, como o ambiente concorrencial está desenhado e como o RH 
pode apoiar as demais áreas a partir das suas especialidades técnicas, da implantação de 
seus processos, programas e atividades.
d) Definir as melhores formas de recrutamento e seleção de trainees.
e) Estabelecer junto aos fornecedores as melhores formas de realizar eventos de convenção de 
vendas.
Questão 4
117/239
5. Cada vez mais entende-se que a junção entre capital e trabalho pode 
gerar a força motora de transformação da sociedade por meio da geração 
e distribuição de riqueza. O papel da área de RH nesse contexto é:
a) Ser um defensor ferrenho do capital, pois é o capital que paga os salários.
b) Posicionar-se ao lado do trabalho, pois é o trabalho que gera a riqueza das nações. 
c) Posicionar-se sempre como ponto de equilíbrio, evitando discursos ideológicos e promo-
vendo a adequada relação entre essas duas forças (capital e trabalho) por meio da implanta-
ção competente de programas e processos integrados com as realidades dos colaboradores 
e da organização. 
d) Estabelecer workshops e mesas redondas para discutir a profunda crise entre capital e tra-
balho. 
e) Definir um mediador que possa contrabalancear o conflito entre capital e trabalho.
Questão 5
118/239
Gabarito
1. Resposta: C.
De acordo com Bohlander et al. (2003), tratar 
questões relacionadas à gestão das pessoas 
é resultado de uma parceria entre a área de 
RH e os gestores de linha. Obviamente o RH 
detém competência técnica sobre o assun-
to, mas a gestão das pessoas é uma ativida-
de de toda a organização.
2. Resposta: A.
Para Bohlander et al. (2003), as responsa-
bilidades do gestor de RH são Orientação 
e aconselhamento, quando funciona como 
consultor interno para gestores de linha; 
Serviços, engajando-se nas atividades liga-
das aos subsistemas de RH; Formulação e 
Implementação de Políticas, criando e im-
plementando políticas de gestão de pes-
soas, por meio da divulgação sistemática; 
Defesa dos colaboradores, no sentido de 
portar-se como guardião das relações de 
trabalho saudáveis.
3. Resposta: D.
Para Bohlander et al. (2003), as competên-cias essenciais para o gestor de RH, são Do-
mínio do negócio, pois conhecer os negócios 
da empresa é fator preponderante para a 
consecução dos objetivos estratégicos; Do-
mínio de RH, pois somente com domínio da 
sua área o gestor funcionará como um con-
sultor, apoiando os demais gestores; Pron-
tidão para mudanças em virtude do dina-
119/239
Gabarito
mismo presente no ambiente de negócios; 
e Credibilidade pessoal, pois o trato com 
clientes internos deve estar baseado em 
confiança.
4. Resposta: C.
Para Porter (1989), a organização preci-
sa estar sempre em vantagem competitiva 
frente aos demais concorrentes. Essa é a 
premissa do posicionamento estratégico. 
Para tanto, a área de RH pode subsidiar as 
demais áreas quando o assunto é gestão de 
pessoas, por meio do conhecimento do ne-
gócio, do conhecimento do funcionamento 
do ambiente da concorrência e da utilização 
segura de suas especialidades técnicas, da 
implantação de seus processos, programas 
e atividades.
5. Resposta: C.
É sempre importante entender que a rela-
ção capital trabalho pode ser menos confli-
tuosa do que já foi no passado. De um lado, 
o capital, fator importante de investimento 
e mobilidade econômica; do outro o traba-
lho cada vez mais aperfeiçoado e dignifica-
do, fator que representa a força motora de 
transformação. Nesse cenário, o RH deve 
evitar a todo custo um discurso ideológico, 
e deve posicionar-se como ponto de equilí-
brio, promovendo a adequada relação entre 
essas duas forças por meio da implantação 
dos seus programas e processos integrados.
120/239
Unidade 5
A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas
Objetivos
1. Contextualizar a parceria entre Recur-
sos Humanos e Tecnologia da Infor-
mação.
2. Discutir ferramentas de TI que podem 
ajudar nos processos de gestão de 
pessoas.
3. Relacionar aspectos de utilização de 
tecnologia como estratégia de gestão.
4. Elencar as principais ferramentas de 
TI para gestão de pessoas.
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas121/239
Introdução
Conforme temos dito nos diversos blocos 
desta disciplina, as organizações contem-
porâneas precisam cada vez mais que seu 
capital humano e a gestão das pessoas es-
tejam alinhados aos objetivos estratégicos, 
que seu foco esteja direcionado aos resulta-
dos, notadamente àqueles que colocam as 
organizações em posição de liderança fren-
te à concorrência. De acordo com Primo, 
Oliva e Kubo (2014), o capital humano tem 
sido um diferencial competitivo, pois é dele 
que surgem as ideias, as inovações e tam-
bém a inspiração, nos níveis tático, opera-
cional e estratégico. 
Nesse sentido, Primo, Oliva e Kubo (2014) 
referem-se à gestão do capital humano 
como uma ação integrada que, juntamente 
com aspectos idiossincráticos, como cultu-
ra e valores, deve contribuir para o direcio-
namento estratégico. Assim, as organiza-
ções devem propor políticas e práticas, e 
preparar estruturas de serviço capazes de 
sustentar a gestão do capital humano. 
Se levarmos em consideração que as estru-
turas de serviços possuem responsabilida-
de de atuar para facilitar os processos de 
gestão de pessoas, conforme afirmam Pri-
mo, Oliva e Kubo (2014), é fácil supor que 
parte dessa estrutura de serviços está liga-
da à Tecnologia da Informação (TI) voltada a 
Recursos Humanos. 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas122/239
1. Contextualizando Recursos 
Humanos e Tecnologia da Infor-
mação
Segundo Primo, Oliva e Kubo (2014), é im-
portante para as organizações realizar uma 
análise comparativa entre os investimentos 
feitos para que as pessoas obtenham maior 
desempenho e os investimentos que não es-
tão diretamente ligados à gestão do capital 
humano. Para os autores, os investimentos 
não relacionados ao capital humano estão 
ligados à tecnologia, publicidade e compra 
de ativos. Dessa forma, defendem que é im-
portante que haja investimento específico 
no processo de gestão do capital humano, 
uma vez que é inviável o crescimento das 
organizações sem a gestão dos processos 
de trabalho, das relações de trabalho e das 
pessoas. 
Para Luz et al. (2016), a área de Tecnologia 
da Informação tem sido cada vez mais im-
portante, tanto para a manutenção quanto 
para o crescimento da organização. Nesse 
sentido, os serviços oferecidos pelo TI de-
vem focar a garantia da sustentabilidade 
da organização. 
Link
Para aprofundar-se mais no tema sustentabilida-
de e ações relacionadas, acesse: <http://www.
suapesquisa.com/ecologiasaude/sustenta-
bilidade.htm>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas123/239
De acordo com Luz et al. (2016), o modelo 
de aplicação adotado pela área de TI nas 
organizações demonstrará o quanto esta 
está sendo bem empregada e em que pro-
porção está conseguindo atingir os obje-
tivos e metas estratégicos traçados, de-
monstrando princípios de governança. 
Para os autores, a utilização e a comple-
xidade dos recursos de TI têm crescido na 
mesma proporção. Por isso, é importante 
que a organização lance mão de práticas 
que orientem gestores e colaboradores na 
utilização das ferramentas. 
Apesar de já termos discutido em blo-
cos anteriores, vale lembrar que, tomando 
como base o desenho de estrutura por es-
pecialidades, ambas as áreas, RH e TI, figu-
ram como parte importante da gestão da 
estratégia. Estabelecidos os parâmetros de 
atuação de cada uma delas, é importante 
entender como as ferramentas de TI inter-
ferem na atuação de RH e no seu trabalho 
de gestão do capital humano. 
Nesse sentido, conseguimos depreender 
que para que a área de RH consiga estabe-
lecer um modelo de gestão de pessoas, cal-
cado em boas práticas que poupem tempo, 
dinheiro e aumentem consideravelmente o 
nível de alcance dos objetivos e metas es-
tratégicas, precisa contar com o auxílio da 
área de tecnologia da informação. O papel 
da área de TI, portanto, no desenho e imple-
mentação da gestão estratégica de pessoas, 
é oferecer ferramental que possa facilitar o 
fluxo da informação de valor, principalmen-
te aquela que afeta ou é afetada pelas pes-
soas, em toda a organização. 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas124/239
De acordo com Bohlander et al. (2003), so-
mente o conhecimento compartilhado pode 
gerar desenvolvimento. A demanda por 
vantagem competitiva por meio das pes-
soas aumenta significativamente, e investir 
em ferramentas que facilitem a geração e o 
compartilhamento de tecnologia pode ser o 
diferencial estratégico das organizações. 
2. As ferramentas de TI que po-
dem ajudar nos processos de 
gestão de pessoas 
Já é sabido que a área de RH, com seus sub-
sistemas, processos e políticas, procura es-
tabelecer formas de fazer a gestão estraté-
gica das pessoas. Para conseguir estabelecer 
princípios de trabalho de elevado desempe-
nho, utiliza, de acordo com Bohlander et al. 
(2003), um conjunto de quatro vetores que 
garantem elevado desempenho e, portanto, 
o alcance dos objetivos estratégicos. Esses 
vetores podem ser observados na Figura 1:
Figura 1 - Vetores da Gestão Estratégica de Pessoas 
Fonte: adaptado de Bohlander et al. (2003, p. 472).
Conforme se observa na Figura 1, adaptada 
de Bohlander et al. (2003), os vetores para 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas125/239
alcançar princípios de trabalho com eleva-
do grau de desempenho das pessoas, e as-
sim alcançar os objetivos estratégicos, são: 
Igualdade, Compartilhamento de Informa-
ção, Conhecimento e Desempenho & Re-
compensa. E é justamente para estabelecer 
meios de facilitar a implantação desses ve-
tores que a TI figura como área de apoio na 
busca pelo alcancedos objetivos estratégi-
cos organizacionais. 
Vejamos de maneira mais detalhada as for-
mas de participação da TI como área de 
apoio para a criação e implantação das po-
líticas de gestão de pessoas. Vamos estabe-
lecer a relação entre os vetores e as ações 
da área de tecnologia da informação. 
O vetor de Igualdade estabelece o conceito 
de que as relações de trabalho precisam ser 
cada vez mais amigáveis. Bohlander et al. 
(2003) explicam que o poder, ainda nas es-
truturas mais verticalizadas, não pode ser 
fator determinante, mas sim a colaboração. 
Nesse sentido, a área de TI, através princi-
palmente dos softwares: 
• Organiza agendas de processos de 
feedback.
• Cria sistemas para controle de perío-
dos de negociação com sindicatos de 
empregados.
• Monta bancos de dados que consigam 
mapear quais os principais motivos de 
reclamatórias trabalhistas movidas 
por ex-colaboradores.
• Prepara sistemas que organizem a 
manifestação e denúncia sobre des-
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas126/239
respeito e má conduta de gestores na 
condução das equipes.
O vetor de Desempenho & Recompensa é 
apresentado por Bohlander et al. (2003) 
como aquele no qual se foca a recompensa 
do desempenho. Vale lembrar aqui a dife-
rença entre reconhecimento e recompen-
sa, sendo que a recompensa está direta-
mente ligada a ganhos monetários. 
Para saber mais
Feedback: A palavra inglesa significa realimentar, 
mas em administração tem o sentido de dar res-
posta ou dar devolutiva. É bastante utilizado nos 
processos de avaliação em que, geralmente, os 
líderes dão devolutiva aos liderados sobre ques-
tões vinculadas ao desempenho.
Nesse sentido, o modelo de desempenho 
recompensado traduz a ideia de que de-
sempenhos superiores devem ter ganhos 
maiores que os demais. Assim, as ferramen-
tas de TI podem ser especialmente úteis no 
sentido de estabelecer modelos sistêmicos 
de avaliação de desempenho ou compe-
tência, bem como ferramentas de controle, 
baseadas em políticas da organização para 
recompensa de empregados. 
Para saber mais
Diferença entre reconhecimento e recompensa 
– em geral, reconhecimento tem um caráter de 
elogio, sem a presença de um fator monetário, 
enquanto recompensa tem um caráter de pre-
miação, no qual o fator monetário está presente.
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas127/239
O vetor das Informações Compartilhadas 
está diretamente ligado, segundo Bohlan-
der et al. (2003), às iniciativas de empower-
ment (empoderamento) e também ao en-
volvimento dos colaboradores com os ne-
gócios. São tratados nesse vetor canais de 
comunicação oficial, em que as principais 
notícias a respeito da empresa são veicula-
das por uma estrutura de comunicação in-
terna, geralmente presente no RH. 
Considerando esse aspecto, o papel do TI 
é oferecer alternativas em ferramentas de 
comunicação que sejam acessíveis a todos, 
mas estejam sempre no controle da orga-
nização. Softwares de colaboração, assim 
como redes sociais de domínio corporativo, 
são amplamente utilizados pelas empresas 
e geralmente veiculados pelo RH. 
O vetor Conhecimento, de acordo com 
Bohlander et al. (2003), está intimamente 
ligado ao vetor do compartilhamento de in-
formações. Está também relacionado à cria-
ção e disponibilização de tecnologia – lem-
brando que o conceito de tecnologia aqui é 
conhecimento aplicado, conforme defende 
Galbraith (1988). 
Para Bohlander et al. (2003), à medida que 
as empresas percebem que há grandes 
oportunidades de mudarem suas possibili-
dades competitivas por meio das pessoas, 
aumentam na organização as necessidades 
de investimentos em Capacitação. Colabo-
radores não capacitados não conseguem 
gerar vantagem competitiva através do seu 
trabalho. Nesse sentido, o TI entra como um 
importante coadjuvante, na medida em que 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas128/239
pode oferecer ferramentas que viabilizam 
ações de capacitação, como treinamento 
a distância, por exemplo. Pode auxiliar ain-
da no desenho de portais colaborativos, de 
disseminação de conhecimento e de con-
trole de qualidade das operações. 
Como vimos, as diversas alternativas que o 
TI pode oferecer ao processo de gestão de 
pessoas passam quase sempre pela mate-
rialização de conceitos e pela possibilidade 
de controle de ações nas mais diversas áre-
as de Recursos Humanos. É a partir dessas 
alternativas e das parcerias firmadas que 
ambas as áreas, TI e RH, conseguem dire-
cionar esforços e investimentos no sentido 
do alcance de resultados estratégicos.
3. A relação entre aspectos e uti-
lização de tecnologia como es-
tratégia de gestão
Como já é amplamente sabido e conforme 
defende Luz et al. (2016), as funções de-
mandas da área de TI deixaram de ser ex-
clusivamente a instalação de hardwares e 
softwares, notadamente através de redes 
de computadores. A área passou a ser o su-
porte, através de serviços de tecnologia da 
informação que agreguem valor ao negócio, 
tendo como foco as necessidades organiza-
cionais e as necessidades estratégicas. 
Nesse sentido, assim como o RH tornou-se 
estratégico através das possibilidades que 
pode oferecer ao negócio por meio das pes-
soas, o TI tornou-se estratégico através das 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas129/239
possibilidades que pode oferecer ao negó-
cio por meio das ferramentas em tecnolo-
gia da informação. A definição estratégica 
dos serviços oferecidos pelo TI passa, via 
de regra: 
• Pela economia de tempo para execu-
ção.
• Pela alta capacidade de integração 
entre as diversas áreas da organiza-
ção.
• Pela possibilidade de intercâmbio de 
informações entre as diversas áreas.
• Pela possibilidade de economia de re-
cursos.
• Pela garantia da segurança da infor-
mação, entre outros. 
Conforme defende Bohlander et al. (2003), 
os recursos devem ser difíceis de imitar, o 
que, por definição, gera vantagem competi-
tiva. Para Luz et al. (2016), os serviços de TI 
devem ser caracterizados por entregar valor 
aos clientes, portanto, são parte integran-
te da estratégia. Nesse sentido, a área de TI 
parece tornar-se um protagonista, à medi-
da que, conforme defende Luz et al. (2016, 
p. 124), atua 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas130/239
facilitando o alcance dos resultados pretendidos, envolvendo a combina-
ção de tecnologia da informação (recursos computacionais e tecnológi-
cos), pessoas (provedores dos serviços) e processos (para desenhar, im-
plantar e fornecer serviços aos usuários).
Como podemos perceber, o posicionamento estratégico da área de TI vincula-se a todos os ser-
viços oferecidos à organização. Também se presta aos serviços de desenho, implementação e 
manutenção de programas de gestão de pessoas, oriundos dos heads de RH. 
Para todos os efeitos, conceber e desenhar softwares, preparar hardwares, direcionar redes in-
ternas de computadores e facilitar o acesso à comunicação e à informação qualificadas fazem 
do TI um parceiro estratégico de negócios, para o RH e também para todas as demais áreas da 
organização. É através desses serviços que a área de TI pode desempenhar um papel importante 
nos processos de governança e nos processos estratégicos. Pode gerar vantagem competitiva e 
diferenciação, ajudando a organização a posicionar-se de forma favorável no ambiente da con-
corrência. 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas131/239
4. As principais ferramentas de 
TI para gestão de pessoas
As organizações contemporâneas são gran-
des usuárias das ferramentas de Tecnologia 
da Informação. A necessidade de ganhos 
de tempo, de facilitação das operações, de 
maiorcontrole do negócio têm feito as or-
ganizações pensarem mais sobre investi-
mentos em tecnologia da informação. 
Para a área de RH, como parte integrante da 
organização, isso não é diferente. São olha-
res importantes para uma realidade em que 
nunca se experimentou tamanha quantida-
de de avanços em tecnologia da informação 
como agora. Na verdade, o mundo, e con-
sequentemente a realidade dos negócios, 
tem se tornado mais digital e para que não 
se perca nenhuma vantagem competitiva 
já alcançada, o RH tem se debruçado sobre 
ferramentas que podem manter essa van-
tagem ou mesmo ampliá-la. 
Para saber mais
Negócios Digitais – O termo é utilizado para de-
signar os negócios que são feitos utilizando-se 
recursos da Tecnologia da Informação e também 
da rede mundial de computadores, a internet.
Nesse sentido, o RH observa a área de TI como 
um parceiro de operações que pode ajudá-
-lo a tornar-se cada vez mais estratégico. A 
experiência tem mostrado que as principais 
ferramentas, sejam elas de infraestrutura, de 
hardware, de software ou mesmo de redes e 
comunicação, são as seguintes: 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas132/239
• Sistemas de Folha de Pagamento as-
sociados a um Sistema ERP – Defini-
do como sistema de pagadoria, útil no 
lançamento da movimentação de sa-
lários e benefícios e na contabilização 
de valores salariais de cada emprega-
do. Além disso, na parametrização de 
cálculos relacionados a encargos so-
ciais, que, como todos bem sabem, no 
Brasil tem alta complexidade e repre-
sentam alto volume financeiro.
• Softwares de Recrutamento – Definido 
como meio de comunicação com can-
didatos e útil para acompanhamento 
de processos de seleção, visa também 
facilitar os processos de busca de no-
vos talentos e apoiar os processos de 
seleção, para mitigar a incidência de 
falhas no processo. 
• Software para Remuneração Fixa e 
Variável – Para dar suporte à política 
de remuneração, as empresas têm in-
vestido nesse tipo de ferramenta, que 
organiza tabelas salariais, políticas de 
carreira e valoração de cargos, siste-
mas de cálculo para ICP e ILP. 
Link
Entenda melhor o conceito de Sistema ERP. Aces-
se: <http://portalerp.com/erp/5-entenda-
-erp>. Acesso em: 24 jun. 2017. 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas133/239
• Softwares de Capacitação – Conheci-
dos como LMS (Learning Management 
System – Sistema de Gerenciamento 
de Aprendizagem), são úteis para or-
ganizar material de treinamento, vei-
cular ações de treinamentos a distân-
cia, bem como para controlar a parti-
cipação e o aproveitamento dos co-
laboradores. São ferramentas impor-
Link
Conheça pesquisas relacionadas à remunera-
ção total, incluindo ICP (Incentivo de Curto Pra-
zo) e ILP (Incentivo de Longo Prazo) acessando: 
<http://www.revistamelhor.com.br/empre-
sas-brasileiras-pagam-mais/>. Acesso em: 24 
jun. 2017.
tantes no desenho e na administração 
das Universidades Corporativas.
• Softwares de Saúde Ocupacional – 
Para auxiliar os departamentos médi-
cos e de segurança a realizar acompa-
nhamento de saúde dos colaborado-
res.
• Softwares de Comunicação – Utiliza-
dos para facilitar a comunicação dos 
colaboradores entre si, e também na 
comunicação oficial, que parte da or-
ganização para os colaboradores. 
Esses são os principais, mas sem dúvida não 
são os únicos. Há um grande número de fer-
ramentas e diversos prestadores de serviços 
nessa área. Cabe ao TI realizar a mediação 
entre a necessidade do seu cliente interno 
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas134/239
(no nosso caso, o RH) e definir qual a ferra-
menta com o melhor custo benefício. Além 
disso, estabelecer um processo de trabalho 
calcado no acompanhamento da eficácia 
das ferramentas, sempre tendo como norte 
a estratégia da organização.
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas135/239
Glossário
Estruturas verticalizadas: Para administração, estrutura verticalizada é aquela cuja principal 
característica é a hierarquia dos cargos. Via de regra, há uma maior distância entre o cargo de 
maior valor e o de menor valor salarial da estrutura.
Governança: Segundo Gonçalves, apud Banco Mundial, governança “é a maneira pela qual o 
poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o de-
senvolvimento e a capacidade dos governos”. Na administração contemporânea, o termo se 
aplica também às organizações. 
Head: Palavra inglesa que significa “cabeça”. Na gestão, é o termo utilizado para designar o de-
cisor, gestor ou líder de um grupo de trabalho, área ou departamento.
Questão
reflexão
?
para
136/239
Sendo um gestor de RH, você possui responsabilida-
de sobre o capital humano que significa um diferencial 
competitivo. Como a estrutura de RH deve utilizar as 
ferramentas de tecnologia da informação de modo sus-
tentável?
137/239
Considerações Finais (1/3)
Neste bloco, você viu: 
• Que o capital humano é diferencial competitivo.
• Que as estruturas de serviços têm a responsabilidade de facilitar os proces-
sos de gestão de pessoas e que como o TI é uma área de serviços, também 
possui essa responsabilidade.
• Que os investimentos em capital humano dizem respeito, entre outras coi-
sas, à aquisição ou desenvolvimento de tecnologia da informação.
• Que a aplicação da Tecnologia da Informação deve respeitar os princípios 
de governança e sustentabilidade da organização.
• Que a área de RH precisa de ferramentas econômicas e que aumentem o 
nível de alcance dos objetivos e metas estratégicas. 
• Que para conseguir essas ferramentas, conta com a parceria do TI.
138/239
• Que Bohlander et al. (2003) elencam quatro vetores que garantem eleva-
do desempenho e alcance dos objetivos estratégicos, na gestão de pessoas, 
quais sejam:
• Igualdade.
• Desempenho e recompensa.
• Conhecimento.
• Informações compartilhadas.
• Que o posicionamento estratégico da área de TI passa por oferecer serviços 
à organização, incluindo implementação e manutenção de programas de 
gestão de pessoas.
• Que as principais ferramentas de TI utilizadas pelo RH são: 
• Sistemas de folha de pagamento associados a um sistema ERP.
Considerações Finais (2/3)
139/239
• Softwares de recrutamento.
• Softwares para remuneração fixa e variável.
• Softwares de capacitação.
• Softwares de saúde ocupacional.
• Softwares de comunicação.
• Que o papel do TI é buscar a melhor relação custo x benefício para implan-
tação das ferramentas elencadas, tornando-se, para o RH e para a organi-
zação, parceiro estratégico.
Considerações Finais (3/3)
Unidade 5 • A tecnologia da informação a favor da gestão de pessoas140/239
Referências
BOHLANDER, George W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Dicionário Priberam da língua portuguesa. Disponível em: https://www.priberam.pt/dlpo/. Aces-
so em: 10 out. 2016
GALBRAITH, John Kenneth. O novo estado industrial. São Paulo: Nova Cultural,1988. 
Gonçalves, A. O Conceito de Governança. Disponível em: <http://www.publicadireito.com.br/
conpedi/manaus/arquivos/anais/XIVCongresso/078.pdf>. Acesso em: 10 out. 2016
LUZ, T. A. et al. Avaliação de desempenho de serviços de tecnologia da informação: identificação do 
estado da arte por meio de um processo de pesquisa construtivista e análise bibliométrica. Revista 
Perspectivas em Ciência da Informação, Belo Horizonte, n. 2, v. 21, abr./jun., 2016. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413=99362016000200120-&lang-
pt>. Acesso em: 21 out. 2016.
PRIMO, P. P.; OLIVA, E. C.; KUBO, E. K. M. Gestão estratégica de pessoas parapesquisadores em 
administração nas universidades privadas. Revista Eletrônica de Administração, Escola de Ad-
ministração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, n. 2, maio/ ago., 2014, 
p. 371-396. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/read/v20n2/1413-2311-read-20-02-0371.
pdf>. Acesso em: 20 out. 2016.
141/239
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Favor da Gestão de Pessoas. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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2feee55058d984bef567abf817795821>.
Aula 5 - Tema: A Tecnologia da Informação a 
Favor da Gestão de Pessoas. Bloco II
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1d/4c298cc38051e9e0247b556d7bc6c0b3>.
142/239
1. De acordo com Primo, Oliva e Kubo (2014), o capital humano tem sido um 
diferencial competitivo porque:
a) É dele que surgem as ideias, as inovações e também a inspiração.
b) O capital humano é responsável por realizar a economia.
c) O capital humano é fonte de conflitos que levam às soluções.
d) Os conflitos entre as pessoas são o diferencial das empresas. 
e) Nada é tão importante quanto o capital humano para realizar as operações.
Questão 1
143/239
2. As estruturas de serviços têm, segundo Primo, Oliva e Kubo (2014), res-
ponsabilidades bem definidas. Quais são elas?
Questão 2
a) Responsabilidade por manter a empresa sempre funcionando e limpa.
b) Responsabilidade de atuar no sentido de facilitar os processos de gestão. 
c) Responsabilidade pela geração de caixa e controle do orçamento de pessoas.
d) Responsabilidade pelos sistemas de cotação, compras e distribuição interna.
e) Responsabilidade pela segurança patrimonial.
144/239
3. Segundo o que você pôde acompanhar no texto, a área de TI tem sido 
cada vez mais importante, quer seja para a manutenção, quer seja na ga-
rantia da sustentabilidade e dos princípios de governança. Isso se dá de 
que maneira?
Questão 3
a) Através da aquisição dos softwares mais baratos para a organização.
b) Através da utilização de um menor número de horas de consultoria, o que em si é um fator 
de economia de tempo e dinheiro.
c) Através da demonstração da boa aplicação dos recursos no sentido de atingir os objetivos e 
metas estratégicos traçados, bem como na disponibilidade das ferramentas de gestão. 
d) Através do cumprimento dos SLAs exigidos pelas áreas de projeto.
e) Através do respeito rígido às políticas de aquisição de software.
145/239
4. A participação do TI para a criação e implantação das políticas de gestão 
de pessoas, no apoio direto ao RH, faz-se através de quatro vetores impor-
tantes, nos quais as ferramentas de TI são condição essencial de operacio-
nalização. São eles:
Questão 4
a) Vetor de desempenho e reconhecimento, vetor das informações sigilosas, vetor do conheci-
mento, vetor da igualdade.
b) Vetor de desempenho financeiro, vetor das informações em big data, vetor conhecimento, 
vetor da igualdade.
c) Vetor de desempenho e recompensa, vetor das informações compartilhadas, vetor do trei-
namento operacional, vetor da igualdade.
d) Vetor do esforço recompensado, vetor das informações update, vetor do conhecimento, ve-
tor da igualdade.
e) Vetor de desempenho e recompensa, vetor das informações compartilhadas, vetor do co-
nhecimento, vetor da igualdade.
146/239
5. Para a área de RH, diversas ferramentas podem manter a vantagem 
competitiva ou mesmo ampliá-la. Nesse sentido, a área de TI é um parcei-
ro que auxilia o RH nas suas operações. As principais ferramentas são as 
seguintes:
Questão 5
a) Sistemas de folha de pagamento, software de seleção, software para benefícios, softwares 
para organização e controle de ações de capacitação, softwares de controle médico, softwa-
res de comunicação.
b) Sistemas de contabilização, software de recrutamento, software para remuneração fixa e 
variável, softwares para produção de conteúdos, softwares de controle médico, softwares 
de comunicação.
c) Sistemas de games, software de seleção, software de benefícios, softwares para organiza-
ção e controle de ações de capacitação, softwares de controle médico, softwares de comu-
nicação.
d) Sistemas de folha de pagamento associados a um sistema ERP, software de recrutamento, 
software para remuneração fixa e variável, softwares para organização e controle de ações 
de capacitação, softwares de controle médico, softwares de comunicação.
147/239
Questão 5
e) Sistemas de folha de pagamento, software de seleção por competências, software para re-
muneração fixa e variável, softwares para organização e controle de ações de capacitação, 
softwares de controle médico, softwares de comunicação.
148/239
Gabarito
1. Resposta: A.
De acordo com Primo et al. (2014), o capital 
humano tem sido um diferencial competi-
tivo porque é dele que surgem as ideias, as 
inovações e também a inspiração nos níveis 
táticos, operacionais e estratégicos dos ne-
gócios, sendo os efetivos responsáveis pelo 
sucesso das organizações.
2. Resposta: B.
Para Primo et al. (2014), as estruturas de ser-
viços, dentro das organizações possuem res-
ponsabilidades bem definidas, quais sejam: 
atuar no sentido de facilitar os processos de 
gestão de pessoas, do que se consegue de-
duzir que, sendo uma área de serviços, a área 
de TI também possui essa responsabilidade.
3. Resposta: C.
Para Luz et al. (2016), a área de TI tem sido 
cada vez mais importante para a manuten-
ção e o crescimento da organização, bus-
cando que seus serviços foquem garantia 
da sustentabilidade e dos princípios de go-
vernança da organização. Faz isso através 
do emprenho em aplicar de forma adequa-
da os recursos a fim de atingir objetivos e 
metas estratégicos traçados.
4. Resposta: E.
A área de RH com seus subsistemas, proces-
sos e políticas, procura estabelecer formas 
de fazer a gestão estratégica das pessoas 
e o faz através de um conjunto de quatro 
149/239
Gabarito
vetores em que a atuação de apoio de TI é 
fundamental. Esses vetores são vetor de de-
sempenho e recompensa, vetor das infor-
mações compartilhadas, vetor do conheci-
mento, vetor da igualdade.
5. Resposta: D.
As organizações contemporâneas são bas-
tante dependentes de ferramentas de Tec-
nologia da Informação. Para a área de RH, 
isso não é diferente. Num mundo em que a 
realidade dos negócios tem se tornado mais 
informatizada, o RH tem buscado ferramen-
tas que possam manter e ampliar a vanta-
gem competitiva. Essas ferramentas são de 
infraestrutura, de hardware, de software ou 
mesmo de redes e comunicação. As princi-
pais são: sistemas de folha de pagamento 
associados a um sistema ERP, software de 
recrutamento, software para remuneração 
fixa e variável, softwares para organização 
e controle de ações de capacitação, softwa-
res de controle médico, softwares de comu-
nicação.
150/239
Unidade 6
Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão
Objetivos
1. Conceitos básicos de cargo, carreira e 
sucessão. 
2. Discutir ferramentas específicas para 
construção de estruturas de cargos.
3. Discutir a relação cargos e carreira. 
4. Planos de sucessão – olhando para o 
futuro da organização.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão151/239
Introdução
De todos os subsistemas de Recursos Hu-
manos, um dos mais delicados é aquele que 
cuida dos aspectos relacionados aos car-
gos, à carreira, aos salários e à sucessão. De 
acordo com Malferrari (1970), a avaliação 
de cargos e a administração de salários são 
partes importantes na administração das 
empresas. De acordo com o autor, as dire-
trizesdessa área variam entre empresas e 
na mesma empresa em ocasiões distintas. 
Nesse sentido, a fim de evitar grandes in-
certezas para a administração desse assun-
to, é importante estabelecer um modelo de 
gestão de remuneração que atenda à orga-
nização.
Os temas cargo, carreira e remuneração pa-
recem estar intimamente ligados e, ao bus-
car um trabalho, o candidato quase que na 
totalidade das vezes está bastante interes-
sado nas perspectivas para sua carreira, nas 
possibilidades de melhoria da sua remune-
ração e no seu eventual crescimento na es-
trutura organizacional. É bem verdade tam-
bém que nem todos chegarão a ocupar pos-
tos mais altos na hierarquia organizacional, 
e nem é obrigação da empresa estabele-
cer critérios para que essa movimentação 
aconteça. No entanto, é bastante louvável 
que as organizações busquem criar oportu-
nidades para que as pessoas possam, a seu 
tempo, no seu ritmo e na exata medida das 
suas competências, obter sucesso profis-
sional. 
Vale ressaltar, no entanto, que sucesso pro-
fissional pode significar coisas diferentes 
para pessoas diferentes, mas em linhas ge-
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão152/239
rais deve ser um conceito que diga respeito 
à forma como as pessoas conseguem maior 
destaque na carreira. Nesse sentido, o des-
taque pode ou não vir acompanhado de re-
muneração maior. 
Este capítulo busca entender essa questão 
e como as ações da área de RH podem aju-
dar a empresa e os colaboradores no trata-
mento desse assunto. Os colaboradores na 
sua busca por maior desenvolvimento na 
carreira; as empresas na perseguição pelas 
vantagens competitivas que a concorrência 
impõe. 
1. Conceitos básicos de cargo, 
carreira e sucessão
As organizações têm enfrentado grandes 
mudanças no ambiente de negócios em 
que atuam. A velocidade das comunicações 
e as facilidades trazidas pela tecnologia da 
informação têm estabelecido novas formas 
de conduzir as operações. No entanto, a 
Link
Quer obter dicas para a sua carreira profissional? 
Então acesse o link e conheça seis conselhos do 
presidente do HSBC Brasil: <http://exame.abril.
com.br/carreira/6-conselhos-do-presiden-
te-do-hsbc-brasil-para-a-carreira-do-jo-
vem/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão153/239
maior parte das estruturas organizacionais 
nas empresas brasileiras ainda respeita um 
desenho hierarquizado e por divisão de es-
pecialidades. 
Para esse tipo de desenho, o cargo é um fa-
tor importante. Vale lembrar que o cargo é a 
nomenclatura que se dá a um posto de tra-
balho que responde por uma série de ativi-
Para saber mais
Divisão da estrutura organizacional por especia-
lidades diz respeito às especialidades de negócio, 
como Marketing, Recursos Humanos, Finanças, 
Operações, entre outras. Essas áreas especialis-
tas são responsáveis pelo comportamento estra-
tégico da organização. 
dades. O cargo é sempre impessoal e pode 
acontecer de organizações distintas ado-
tarem nomes de cargos diferentes para um 
conjunto de atividades similares. 
Mais importante do que a nomenclatura do 
cargo é o conjunto de atividades que são 
atribuídas a ele, ou seja, a função. É a fun-
ção que, via de regra, é objeto de análise, a 
fim de que se atribua valor àquele cargo, na-
quela organização. Essa análise é a base de 
grande parte dos modelos de construção de 
estruturas de cargos e remuneração. É atra-
vés da análise da função, ou seja, das ati-
vidades desenvolvidas que o cargo recebe 
maior valor e importância do que um outro 
qualquer. Essa valoração, está intimamente 
ligada às características da organização e 
também ao plano estratégico
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão154/239
2. Ferramentas específicas para 
construção de estruturas de car-
gos
Em primeiro lugar, é importante ressaltar 
que não é possível falar em estruturas de 
cargos sem falarmos também em estrutu-
ras de salários. Na verdade, ambas as infor-
mações, relacionadas a cargo e salário, fa-
zem parte de um mesmo conjunto de infor-
mações. Esse conjunto chama-se estrutura 
de remuneração. As estruturas de remune-
ração das empresas são responsáveis pela 
organização e distribuição dos cargos nas 
áreas de especialidade, pela hierarquização 
e também pela atribuição de importância 
relativa do cargo, tanto para a área como 
para o negócio. 
É pouco provável, e na verdade até contra-
producente, que uma empresa construa 
uma estrutura apenas de cargos; geralmen-
te a estrutura contempla: 
• Cargo. 
• Área.
• Pontuação relacionada à avaliação.
• Faixa de remuneração ou classe salarial.
• Salários propostos em uma amplitude 
salarial, geralmente composta por sa-
lário inicial, médio e máximo.
• Outras informações que possam ser 
relevantes para aquela organização. 
Na Figura 1, todos esses elementos que 
acabamos de citar são contemplados. É im-
portante saber que esse é apenas um exem-
plo fictício, para ilustrar o tema.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão155/239
Figura 1 | Exemplo de estrutura salarial de uma empresa do segmento industrial
Fonte: elaborado pelo autor.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão156/239
As ferramentas mais comumente utilizadas 
pelas empresas para construir suas estru-
turas de remuneração são quase todas, se-
não todas, provenientes de uma metodolo-
gia surgida nos Estados Unidos, na primei-
ra metade do século XX, e vinda a público 
através do artigo de Merryl R. Lott intitula-
do Wage scales with a reason, e posterior-
mente através do livro Wage scales and a 
job evaluation. 
Esse é o método denominado comumente 
como método de pontos, amplamente uti-
lizado para a avaliação e valoração de car-
gos, pois além de fornecer excelentes resul-
tados, requer poucos recursos, uma vez que 
a tecnologia já está em domínio público. 
Através do método de pontos a avaliação 
é feita por meio de fatores que podem ser 
comuns para grupos de cargos. Tanto esses 
fatores de avaliação como a ponderação es-
pecífica que recebem podem ser diferentes 
entre empresas, o que dá grande flexibilida-
de à ferramenta. 
Link
Quer conhecer melhor a utilização da metodo-
logia de pontos? Então acesse o link a seguir e 
veja uma reportagem sobre o tema no caderno 
de economia do Estadão: <http://economia.
estadao.com.br/noticias/sua-carreira,em-
presas-usam-metodo-de-pontos-para-sa-
larios,32177e>. Acesso em: 25 jun. 2017.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão157/239
Os fatores recebem pontuação de acordo 
com a significância que possuem para os 
cargos. As somas dos diversos fatores, bem 
como sua ponderação, resultam em uma 
medida quantitativa que é disposta numa 
estrutura e depois transformada em valores 
financeiros, que vão representar os salários. 
O principal atrativo da ferramenta é fun-
cionar no sentido de transformar questões 
qualitativas, como Requisitos Intelectuais 
ou Responsabilidades, em fatores numé-
ricos mensuráveis, ou seja, quantitativos. 
Nesse sentido, o trabalho de venda do con-
ceito aos “heads” (cabeças, líderes) da orga-
nização é facilitado, uma vez que estabele-
ce padrões quantificáveis, tão valorizados 
no mundo dos negócios. 
Importante lembrar que um cuidado a ser 
tomado na implantação da metodologia de 
pontos é que os cargos sejam, ao menos, 
sumariamente descritos, e posteriormente 
agrupados, visando obter fatores de avalia-
ção que sejam de certa forma comparáveis. 
Caso contrário, os fatores não terão signifi-
cado e não serápossível construir a estru-
tura. 
Na Figura 2, um resumo dos passos para a 
correta aplicação da metodologia de pon-
tos. 
Figura 2 | Fluxo do pro-
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão158/239
cesso de construção de estrutura de remuneração pela metodologia de pontos 
Fonte: elaborada pelo autor.
Conforme se pode observar na Figura 2, o processo de montagem da estrutura de remuneração, 
pela metodologia de pontos, segue uma série de passos e gera uma série de resultados, que de-
vem ter sua efetividade observada pela área de RH. Vejamos: 
Descrição sumária dos cargos – Resulta no documento de descrição de cargos ou manual de 
descrição de cargos: útil para que se consiga estabelecer as atividades realizadas pelo cargo e 
facilitar o trabalho de avaliação. 
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão159/239
Eleição dos fatores de avaliação – Resul-
ta na tabela de fatores de avaliação: im-
prescindível para o trabalho de avaliação 
de cargos, pois definirá quais fatores serão 
utilizados para a avaliação dos grupos de 
cargos. 
Ponderação dos fatores – Resulta na tabela 
de avaliação ponderada: esse passo definirá 
os pesos e os respectivos pontos que cada 
grau de avaliação pode gerar. 
Avaliação dos cargos – Resulta no manu-
al de avaliação de cargos em que constarão 
todos os cargos avaliados e seus respecti-
vos valores em pontos.
Conversão matemática dos pontos em va-
lores financeiros – Resulta na estrutura de 
remuneração, na qual constarão os valores 
de salário nas suas posições inicial, média e 
final de todos os cargos avaliados, quiçá de 
todos os cargos da organização. 
De acordo com Marras (2002), a análise 
da função é um estudo realizado em toda 
a estrutura organizacional, no sentido de 
Link
Quer conhecer mais detalhes sobre sistemas de 
avaliação de cargos e como funcionam os fatores 
de avaliação? Então acesse o link a seguir e leia 
o artigo: <http://qmkeditora.blogspot.com.
br/2011/06/artigo-sistemas-de-avaliacao-
-de-cargos.html>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão160/239
obter detalhes sobre as responsabilidades, 
competências e demais características dos 
cargos daquela estrutura. Nesse sentido, 
estabelecer um conjunto de atividades que 
tenha um determinado valor para a organi-
zação é, talvez, a forma mais adequada de 
se pensar na estrutura de remuneração. 
Como se pode observar, a metodologia, 
apesar de relativamente antiga, é uma base 
poderosa para a construção de estruturas 
de remuneração em que figurem, além de 
cargos, também salários. 
A partir da estrutura de remuneração, po-
de-se estabelecer uma rotina de verificação 
dos comportamentos do mercado no que-
sito remuneração e, assim, municiar a com-
panhia de informações que ajudem no posi-
cionamento estratégico em gestão de pes-
soas, no tocante a cargos, salário e carreira.
3. A relação cargos e carreira 
A administração contemporânea tem es-
barrado em algumas questões conceituais 
a respeito de como os cargos respondem a 
uma lógica natural do dia a dia dos negó-
cios. 
Na verdade, tem-se verificado que a velo-
cidade exigida para a tomada de decisões, 
sejam elas operacionais ou estratégicas, 
tem feito com que a simples nomenclatura 
do cargo não seja uma determinante para 
as atividades e responsabilidades. De acor-
do com Ruzzarin e Simionovschi (2010), a 
administração contemporânea não se pre-
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão161/239
ocupa com a delimitação das atividades 
dos cargos na execução das suas atividades 
porque as barreiras de delimitação são cer-
cadas de subjetividade, o que, por definição, 
seria muito difícil de mensurar. 
Nesse sentido, as organizações têm se pre-
ocupado mais com a carreira e com as com-
petências necessárias para poder trilhá-la 
do que propriamente com o conjunto de 
atividades, a que se convencionou chamar 
cargo. Para Ruzzarin e Simionovschi (2010), 
as competências exigidas são praticamente 
as mesmas, dentro da mesma carreira, in-
dependentemente dos cargos. Da mesma 
forma, quando a descrição de cargo é feita 
cargo a cargo, os pilares técnicos e compor-
tamentais se repetem nos cargos seguintes 
da estrutura, alterando apenas a maturida-
de exigida. 
Essa abordagem implica que, apesar de 
existir uma relação íntima entre as ativida-
des e a carreira, uma não limita outra, pois o 
aspecto da competência exigida para o de-
sempenho das funções tem ocupado papel 
de destaque na gestão de pessoas.
Estabelecer um desenho de carreira possível 
para as organizações parece ser um desafio, 
notadamente nas empresas da iniciativa 
privada. A flexibilidade dos colaboradores 
passa a ser um ponto importante e a per-
formance, mais que a descrição dos cargos, 
ocupa posição de destaque nas preocupa-
ções dos gestores de pessoas. 
Importante notar a diferenciação entre a 
avaliação do cargo e a avaliação da perfor-
mance. Na avaliação do cargo, a impessoa-
lidade é o ponto crucial; não importa quem 
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão162/239
seja o ocupante, mas o valor e a importân-
cia daquelas atividades para a corporação. 
Em contrapartida, na avaliação da perfor-
mance, o foco é o desempenho da pessoa, 
as suas entregas, seu engajamento com o 
negócio e sua dedicação. Obviamente que 
o ponto de referência, via de regra, são as 
atividades que se espera que aquele car-
go realize. No entanto, a intensidade com a 
qual são realizadas as atividades é sempre 
parâmetro da performance. 
O que as empresas têm tentado é estabe-
lecer uma matriz em que figurem aspectos 
relacionados aos cargos, aos ocupantes e 
também à empresa. Aspectos como descri-
ção das atividades, competências necessá-
rias, performance e prontidão têm sido uti-
lizados pelas empresas para que se consiga 
obter o mapa da carreira. 
4. Planos de sucessão – olhando 
para o futuro da organização 
O plano de sucessão é o processo que visa 
criar ações de desenvolvimento e retenção 
dos profissionais, permitindo identificar po-
tenciais sucessores para as posições-chave 
da organização. É um trabalho que visa en-
volver as principais lideranças, no sentido 
de prepararem as suas áreas para processos 
de promoção, de deslocamento e transfe-
rência, de fusões e aquisições, entre outros, 
e que requerem preparo dos profissionais 
para assumirem maiores responsabilidades, 
especificamente como tomadores de deci-
sões estratégicos de negócio. 
O plano de sucessão precisa efetivamente 
ser um trabalho preventivo, em que alguns 
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão163/239
questionamentos relativos à organização 
precisam ser respondidos: 
• Haverá crescimento? 
• Se sim, o crescimento será orgânico 
ou através de fusões e aquisições?
• Há possibilidade de crises no médio 
ou longo prazo? 
• Haverá mudanças significativas nos 
modelos adotados pela organização 
para fazer negócios?
Para saber mais
O plano de sucessão é efetivamente preventivo 
quando as posições de liderança ou de decisão 
são ocupadas por sucessores identificados no 
plano, revelando assim a sua eficácia. 
• A organização atuará de forma im-
portante para se diversificar? 
• Diante do ambiente da concorrência, 
a empresa possui as competências ou 
vantagens competitivas que mante-
rão a sua sustentabilidade?
Se houver resposta afirmativa para pelo me-
nos uma das perguntas, então a recomen-
dação é que se pense no plano de sucessão. 
Vale lembrar o que já discutimos anterior-
mente, que as alterações importantese a 
estratégia são conduzidas pelas pessoas. 
Nesse sentido, as lideranças, especifica-
mente, têm responsabilidade preponde-
rante nesse processo e o plano de sucessão 
deve ser feito para as posições-chave, no-
tadamente as lideranças. 
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão164/239
O processo é relativamente simples, mas 
requer bastante maturidade da organiza-
ção para que não haja nenhuma exposição 
desnecessária e nem tampouco nenhuma 
suscetibilidade ferida nos quadros da orga-
nização. A área de RH precisa ter a sensibi-
lidade necessária para conduzir o processo 
de forma lisa e profissional. O processo re-
quer os seguintes passos: 
• Identificar potenciais sucessores.
• Definir seu perfil, através de uma fer-
ramenta de assessment.
• Verificar seus indicadores (resultados 
frente a metas estabelecidas).
• Traçar perfil ideal da posição que será 
foco da sucessão.
• Comparar o perfil e os resultados do 
potencial sucessor com o perfil da po-
sição, identificando os gaps (lacunas).
• Definir o plano de desenvolvimento. 
Para saber mais
Assessment – Termo em inglês que significa “ava-
liação”, é utilizado para designar processos de 
avaliação de perfil utilizados em atividades de RH 
como recrutamento e seleção, plano de sucessão 
e treinamento, entre outros. Pode ser feito atra-
vés de ferramentas já consagradas no mercado, 
ou ainda, por inventários elaborados pela própria 
organização nas suas áreas de RH. 
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão165/239
É sempre importante ter em mente que o 
futuro da organização pode ser impactado, 
positiva ou negativamente, por uma escolha 
de sucessor. Nesse sentido, é recomendável 
colegiar a decisão, através de um comitê de 
sucessão do qual os principais heads (líde-
res) da organização participem. 
A fim de dar excelência ao programa, alguns 
requisitos são importantes aos participan-
tes dos comitês de sucessão, a saber: 
• Que conheçam os executivos em to-
das as posições de primeiro e segundo 
níveis da organização.
• Que conheçam os potenciais sucesso-
res de curto, médio e longo prazo em 
cada posição.
• Que conheçam as potenciais altera-
ções de estrutura organizacional de 
curto e médio prazo.
• Que conheçam as lacunas entre pes-
soas preparadas e necessidades de 
posições críticas (posições e prazos).
• Que se comprometam com a confi-
dencialidade do que for discutido nas 
reuniões de comitê de sucessão. 
Como o plano de sucessão é um trabalho 
de análise aprofundada de perfis, há alguns 
ganhos marginais que se obtém desse tra-
balho, como identificação de problemas de 
performance, eventuais discussões sobre 
desligamentos, remuneração, retenção etc.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão166/239
O plano tem algumas particularidades que 
devem ser observadas para que a possibili-
dade de atingir o sucesso seja ainda maior: 
• Confidencialidade – O plano de su-
cessão em si não é comunicado aos 
potenciais sucessores. Somente o pla-
no de desenvolvimento é comunica-
do, dissociado do plano de sucessão.
• Decisão compartilhada – O proces-
so possibilita compartilhar decisões 
sobre promoções ou desligamentos 
para posições-chave.
• Comprometimento – O compartilha-
mento das decisões aumenta o apoio 
e suporte dos heads (líderes) da orga-
nização em relação aos novos gesto-
res que forem escolhidos no plano de 
sucessão, fazendo-os se comprome-
terem com o sucesso deles.
• Gestão de talentos – Com o plano de 
sucessão, a organização age com pro-
atividade na gestão de talentos estra-
tégicos.
• Tomada de decisão – O plano de 
sucessão ajuda a embasar investi-
mentos em treinamento, desenvolvi-
mento, job rotations (rotatividade de 
atividades na área ou na empresa), 
desligamentos e remuneração.
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão167/239
Glossário
Amplitude salarial: É a denominação do espaço percentual entre duas posições salariais numa 
estrutura. Por exemplo, o salário inicial de uma faixa é de R$ 1.000,00 e o salário final dessa 
mesma faixa é de R$ 1.500,00, então a amplitude será de 50%.
Avaliação de performance: Processo pelo qual se julga a eficácia dos colaboradores de uma or-
ganização, frente aos objetivos e metas estabelecidos. Também conhecido como avaliação do 
desempenho.
Descrição sumária: É a transcrição resumida do conjunto de atividades de um determinado 
cargo. Notadamente as atividades mais importantes e que emprestam ao cargo a maior rele-
vância.
Questão
reflexão
?
para
168/239
Faça uma reflexão, como gestor de Recursos Humanos, 
e imagine como se posicionaria para desenhar e imple-
mentar um plano de sucessão eficiente.
169/239
Considerações Finais (1/4)
Neste bloco, você estudou: 
• Que o subsistema de cargos, salários e carreira é um dos mais delicados das 
organizações, porque lida com dinheiro e com os sonhos das pessoas.
• Que a estrutura de grande parte das empresas brasileiras ainda adota um 
modelo hierarquizado e que nesse tipo de desenho o cargo é um fator im-
portante.
• Que as estruturas de cargos estão, em grande medida, ligadas às estruturas 
de remuneração.
• Que as estruturas de remuneração são responsáveis por uma gama de in-
formações, a saber: cargo, área, pontuação relacionada à avaliação, faixa de 
remuneração, salários.
• Que a ferramenta mais utilizada pelas empresas para suas estruturas de re-
muneração é o método de pontos.
170/239
• Que a metodologia tenta transformar aspectos qualitativos em fatores nu-
méricos mensuráveis, portanto, quantitativos.
• Que a aplicação da metodologia de pontos para construção da estrutura de 
remuneração é composta pelos seguintes passos:
• Descrição sumária dos cargos.
• Eleição dos fatores de avaliação.
• Ponderação dos fatores.
• Avaliação dos cargos.
• Conversão matemática dos pontos em valores financeiros.
• Que as pesquisas de remuneração podem ser feitas com base na estrutura 
de remuneração.
Considerações Finais (2/4)
171/239
• Que as competências são mais importantes atualmente do que propria-
mente a definição das atividades (cargo) para a proposição de carreiras.
• Que as competências exigidas para as mesmas carreiras são praticamente 
iguais, independentemente dos cargos. 
• Que apesar de existir relação entre atividades e carreira, uma não limita a 
outra.
• Que plano de sucessão é o processo que visa criar ações de desenvolvimen-
to e retenção dos potenciais sucessores da organização.
• Que o plano de sucessão é um processo que deve respeitar regras, entre 
elas: 
• Confidencialidade.
• Decisão compartilhada.
• Comprometimento.
Considerações Finais (3/4)
172/239
• Proatividade.
• Tomada de decisão.
Considerações Finais (4/4)
Unidade 6 • Competências, preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão173/239
Referências
MALFERRARI, Carlos J. Métodos e fases da avaliação de cargos. Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, 1970. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttex-
t&pid=S0034-75901970000300001>. Acesso em: 25 out. 2016.
MARRAS, Jean P. Administração da remuneração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 
RUZZARIN, Ricardo; SIMIONOVSCI, Marcelo. Competências: uma base para a governança corpo-
rativa. Porto Alegre: AGE, 2010.
174/239
Assista a suas aulas
Aula 6 - Tema: Competências, Preenchimento 
de Cargos, Desenvolvimento e Linhas de Suces-
são. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
c30f02abdd5764aaa6d0d2eeba43a193>.
Aula 6 - Tema:Competências, Preenchimento 
de Cargos, Desenvolvimento e Linhas de Suces-
são. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/14e611c2895fa0bb4bc7f4335490c8a7>.
175/239
1. Ao pensar no planejamento de carreira, a empresa não possui obrigações 
de manter um plano estruturado, até porque a velocidade dos negócios e 
das inovações impede essa possibilidade e também porque parte da respon-
sabilidade pela carreira é do colaborador. Assim, é louvável que a empresa:
Questão 1
a) Busque criar oportunidades para que as pessoas possam obter crescimento profissional. 
b) Estabeleça um caminho rígido que deve ser percorrido pelos interessados na carreira. 
c) Estabeleça planos de remuneração agressivos que retenham as pessoas não pelas oportuni-
dades de carreira, mas pelos ganhos diferenciados.
d) Ofereça um plano de benefícios que possa substituir as oportunidades de carreira.
e) Dedique tempo e energia dos gestores no trabalho de convencimento das pessoas a aceita-
rem sua condição na estrutura.
176/239
2. Mais importante do que o cargo, ou seja, a nomenclatura recebida, é o 
conjunto de atividades que são atribuídas a esse cargo:
Questão 2
a) A função é mais importante porque estabelece critérios de crescimento na carreira.
b) A função é mais importante porque é item de vantagem competitiva.
c) A função é mais importante porque será objeto de análise e é a esse conjunto de atividades 
que se atribui valor.
d) A função é mais importante porque as atividades são sempre estratégicas.
e) A função é mais importante porque detém toda a tecnologia da organização.
177/239
3. As ferramentas de construção de estruturas de remuneração mais co-
mumente utilizadas pelas empresas são provenientes de uma metodolo-
gia denominada:
Questão 3
a) Metodologia da escolha forçada. 
b) Metodologia da curva normal. 
c) Metodologia weberiana. 
d) Metodologia de pontos. 
e) Escala de Ishikawa.
178/239
4. A montagem da estrutura de remuneração através da metodologia de 
pontos deve obedecer a uma série de passos, que respeita uma determi-
nada ordem. São eles:
Questão 4
a) Descrição detalhada dos cargos, eleição dos fatores de avaliação, ponderação dos fatores, 
distribuição dos cargos na estrutura por ordem alfabética.
b) Descrição sumária dos cargos, valoração dos cargos pela experiência dos ocupantes, ponde-
ração dos fatores, conversão matemática dos pontos em valores financeiros.
c) Eleição dos fatores de avaliação, ponderação dos fatores, avaliação dos cargos, conversão 
matemática dos pontos em valores financeiros.
d) Divisão dos cargos em operacionais e estratégicos, descrição sumária dos cargos, eleição 
dos fatores de avaliação, ponderação dos fatores, avaliação dos cargos, conversão matemá-
tica dos pontos em valores financeiros.
e) Descrição sumária dos cargos, eleição dos fatores de avaliação, ponderação dos fatores, 
avaliação dos cargos, conversão matemática dos pontos em valores financeiros.
179/239
5. O plano de sucessão é um processo de gestão de pessoas que tem ca-
racterísticas muito particulares e visa:
Questão 5
a) Criar ações de desenvolvimento e retenção dos profissionais, permitindo identificar poten-
ciais sucessores para as posições-chave da organização, envolvendo as principais lideranças 
para prepararem a organização para o futuro.
b) Criar ações de reajuste salarial agressivo, permitindo fixar potenciais sucessores nas posi-
ções-chave da organização. 
c) Aplicar pesquisa de engajamento para identificar potenciais para as posições-chave da or-
ganização.
d) Implementar plano de carreira a fim de reter os profissionais potenciais gerentes de negócio. 
e) Criar condições salariais e de benefícios que fixem os profissionais-chave da organização 
nas suas posições de origem.
180/239
Gabarito
1. Resposta: A.
É bastante louvável que as organizações 
busquem criar oportunidades para que as 
pessoas possam, a seu tempo, no seu ritmo 
e na exata medida das suas capacidades e 
competências, obter crescimento profissio-
nal. Há que se criar critérios também, a fim 
de que sejam dadas iguais condições a todos 
para o crescimento na carreira profissional.
2. Resposta: C.
Mais importante do que a nomenclatura, ou 
seja, o cargo, é o conjunto de atividades que 
serão atribuídas a ele, ou seja, a função. É a 
função que é objeto de análise e que resulta 
na atribuição de importância e valor. A aná-
lise é a base da construção das estruturas 
de cargos e remuneração.
3. Resposta: D.
As ferramentas mais comumente utiliza-
das pelas empresas para construir suas es-
truturas de remuneração são provenientes 
de uma metodologia surgida nos Estados 
Unidos, na primeira metade do século XX, 
denominada metodologia de pontos. Essa 
metodologia é de autoria de Merryl R. Lott 
e foi publicada no artigo de intitulado Wage 
scales with a reason e posteriormente no 
livro Wage scales and a job evaluation. 
181/239
Gabarito
4. Resposta: E.
O processo de montagem da estrutura de 
remuneração pela metodologia de pontos 
segue uma série de passos que devem ser 
observados: 
• Descrição sumária dos cargos, que 
resulta no manual de descrição de 
cargos.
• Eleição dos fatores de avaliação, que 
resulta na tabela de fatores de avalia-
ção, imprescindível para a avaliação 
de cargos.
• Ponderação dos fatores, que resulta 
na tabela de avaliação ponderada.
• Avaliação dos cargos, que resulta no 
manual de avaliação de cargos. 
• A conversão matemática dos pontos 
em valores financeiros, que resulta 
na estrutura de remuneração propri-
amente dita, na qual constarão os va-
lores de salário. 
5. Resposta: A.
O plano de sucessão é o processo que visa 
criar ações de desenvolvimento e retenção 
dos profissionais, permitindo identificar po-
tenciais sucessores para as posições-chave 
da organização, envolvendo as principais 
lideranças, a fim de que preparem as suas 
áreas e, consequentemente, a organização 
para processos de promoção, deslocamen-
to e transferência de colaboradores, fruto 
de fusões, aquisições, crescimento orgâni-
182/239
Gabarito
co ou crise futura, em que seja necessário 
o preparo dos profissionais para assumirem 
maiores responsabilidades.
183/239
Unidade 7
Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal
Objetivos
1. Apresentar conceitos básicos de orça-
mento de pessoal. 
2. Discutir dimensionamento de orça-
mento de pessoas. 
3. Destacar as linhas envolvidas no orça-
mento de pessoas. 
4. O trabalho de convencimento da or-
ganização para o orçamento de pes-
soal.
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal184/239
Introdução
O orçamento empresarial é uma importan-
te ferramenta de gestão organizacional. De 
acordo com Mucci, Frezatti e Dieng (2016), 
essa ferramenta é utilizada para propósitos 
variados, e é percebida de formas diferentes 
pelos executivos dentro de uma mesma or-
ganização. Ainda de acordo com os autores, 
o orçamento pode, em medidas distintas, 
ser utilizado especificamente para realiza-
ção de planejamento e também para fun-
ções de diálogo, nas esferas e no processo 
de tomada de decisão. 
Mucci, Frezatti e Dieng (2016) afirmam que 
há indícios de que a peça orçamentária pos-
sa ser vista pelos gestores não apenas como 
ferramenta estatística e de planejamento, 
mas fundamentalmente como uma ferra-
menta de gestão, podendo ser explorada de 
forma mais intensa no ambiente da corpo-
ração.
1. Conceitos básicos de orça-
mento de pessoal
Como deve ser do conhecimento de todos, o 
orçamento é um exercício que as empresas 
fazem, visando prever receitas e despesas 
para um determinado período. Esse exercí-
cio pode possuir graus deprecisão variados, 
a depender de fatores que impactam dire-
tamente a ferramenta; os principais são: 
• O cuidado com a preparação dos da-
dos.
• Fontes de informação confiáveis, que 
sirvam de base.
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal185/239
• Dedicação dos gestores na prepara-
ção dos dados.
• Premissas bem definidas.
• Ferramenta eletrônica que auxilie na 
organização dos dados. 
Na verdade, a intenção do orçamento é re-
alizar a demonstração da origem e da apli-
cação dos recursos. Para as empresas, essa 
demonstração é sempre feita de forma fi-
nanceira e/ou contábil. Vale lembrar que a 
peça orçamentária, resultado de uma ação 
administrativa, deverá servir como ferra-
menta de gestão da organização.
O orçamento corporativo nem sempre é 
uma ferramenta simples de interpretar. Pos-
sui diversas particularidades relacionadas a 
questões financeiras e contábeis, que para 
muitos profissionais podem parecer estra-
nhas. Para entendermos de forma simplifi-
cada, veja um exemplo de composição bási-
ca de uma peça orçamentária: 
Link
Quer conhecer a visão de um engenheiro a res-
peito do processo de orçamentação eletrônica? 
Acesse: <https://www.linkedin.com/pulse/
planejamento-e-or%C3%A7amento-ferra-
mentas-de-gest%C3%A3o-com-dos-jo%-
C3%A3o-carlos>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal186/239
a) Premissas básicas
As premissas orçamentárias básicas são 
os elementos do cenário macroeconômico 
e microeconômico que podem impactar as 
projeções que serão feitas no orçamento 
da organização. Aspectos como condições 
da economia, comportamento da inflação e 
mesmo comportamento econômico da em-
presa nos últimos exercícios são fatores que 
devem ser considerados. 
b) Projeção do faturamento 
A projeção do faturamento nada mais é do 
que a expectativa de tudo o que será rea-
lizado financeiramente através das vendas 
de bens, produtos ou serviços. 
c) Projeção das despesas específicas sobre 
faturamento
A projeção das despesas específicas sobre o 
faturamento está relacionada às despesas 
sobre as vendas, como impostos, despesas 
com logística, comissões, verbas de marke-
ting, despesas com campanhas etc.Link
Quer entender melhor a respeito de premissas 
orçamentárias? Então acesse: <http://www.
cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDa-
te105.pdf>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal187/239
d) Projeção dos custos de produção
A projeção dos custos de produção diz res-
peito a todas as despesas que a empresa 
precisará realizar para produzir o bem ou 
serviço que deverá entregar aos seus clien-
tes. 
Para saber mais
De acordo com a Revista Eletrônica Exame.com. 
(<http://exame.abril.com.br/marketing/
os-30-maiores-anunciantes-do-brasil-
-em-2014/>) os investimentos  publicitários  no 
Brasil cresceram 8% em 2014 comparativamente 
ao ano anterior. Somados, os 30 maiores anun-
ciantes do ano desembolsaram mais de R$ 40 bi-
lhões em publicidade.  
e) Projeção para as despesas com pessoal
Para os profissionais de RH, esse é o pon-
to mais importante do orçamento. O orça-
mento de pessoal é de responsabilidade dos 
gestores de Recursos Humanos e diz respei-
to a todas as despesas que a empresa fará 
com a sua força de trabalho. Estão nesse rol 
as despesas com salários, encargos sociais 
e benefícios (folha de pagamento), despe-
sas com recrutamento e seleção, com trei-
namento e capacitação, com comunicação 
interna, além de todos os outros projetos. 
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal188/239
f) Projeção para despesas operacionais 
As despesas operacionais dizem respeito à 
projeção de todos os gastos que a empre-
sa terá que realizar para poder operar. São 
despesas recorrentes, como aluguel, água, 
luz, telefone, condomínio, papelaria, infor-
mática etc. 
Para saber mais
Encargos sociais: é o nome que se dá aos impos-
tos pagos sobre a atividade remunerada. Para as 
empresas, isso pode variar bastante, mas o volu-
me de impostos nunca é inferior a 33% sobre a fo-
lha de salários.
g) Projeção para investimento
O investimento é uma conta que deve ser 
tratada de forma apartada, pois não é con-
siderado despesa. Diz respeito ao volume 
financeiro que será utilizado para ações de 
crescimento da organização, ações de ino-
vação e de rentabilização. 
2. Dimensionamento do orça-
mento de pessoas
Para Nunes e Selito (2016), a gestão é um 
processo em que a capacidade e competên-
cia dos indivíduos suporta as decisões utili-
zando informações do ambiente, sejam elas 
qualitativas ou quantitativas, para resolver 
problemas. Nesse sentido, o orçamento se 
enquadra como uma ferramenta de gestão, 
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal189/239
à medida que utiliza informações para las-
trear decisões corporativas.
Uma das partes mais importantes do orça-
mento, para o foco do nosso estudo, é sem 
dúvidas o orçamento de pessoas. É através 
dele que o gestor de RH organizará seus es-
forços no sentido de conseguir colocar em 
prática todo o seu planejamento para ges-
tão de pessoas da organização. 
Link
Entenda melhor a respeito de lastrear de decisões 
com base em informações lendo o artigo disponí-
vel em: <http://www.upwa.com.br/servicos/
indicadores-desempenho-kpi/>. Acesso em: 
24 jun. 2017. 
O orçamento de pessoas deve estar dimen-
sionado para que as operações possam re-
alizar o máximo de resultado com a menor 
despesa possível. Nesse sentido, é primor-
dial que o gestor de RH lance mão de toda 
a sua experiência, competência e conhe-
cimento da organização para encontrar as 
melhores soluções. Vale lembrar que o orça-
mento de pessoas não deve estar apartado 
do orçamento do restante da corporação. 
Deve, juntamente com o orçamento das de-
mais áreas, compor uma peça que oriente 
as ações da alta gestão e, por consequência, 
seja uma base sólida para a estratégia. 
O orçamento de pessoas e seu referido di-
mensionamento deve considerar alguns 
aspectos importantes, notadamente o de 
manutenção do quadro de pessoal e o de 
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal190/239
despesas operacionais de RH. O que precisa 
estar claro para o correto dimensionamento 
são questões que envolvam a visão estra-
tégica, pelo menos a médio prazo. Tratar o 
orçamento como uma peça apenas de cur-
to prazo pode fazer com que a empresa crie 
somente um ferramental tático-operacio-
nal dos seus negócios.
Um orçamento estratégico deve prever um 
lapso maior de tempo, em que previsões de 
crescimento, inovação, movimentos de fu-
sões e/ou aquisições estejam ao menos pre-
vistos. Nesse sentido, observar o comporta-
mento e o humor do mercado no qual a em-
presa está inserida, principalmente através 
da imprensa especializada e de agentes fi-
nanceiros confiáveis, é uma alternativa que 
deve ser levada em consideração. 
Da mesma forma que o orçamento corpo-
rativo completo, também o orçamento de 
pessoas deve estar vinculado ao plano es-
tratégico da empresa. É importante que o 
gestor de RH conheça o que deve ser a re-
alidade de negócios no curto, mas também 
no médio e no longo prazos, considerando 
para isso, inclusive, eventuais tendências. 
3. Linhas envolvidas no orça-
mento de pessoas 
O orçamento de pessoas está longe de ser 
um exercício trivial. São muitas particulari-
dades que o envolvem e, portanto, é impor-
tante que o gestor de RH possua conheci-
mento generalista e profundo a fim de que 
possa liderar esse trabalho. 
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal191/239
Nunca é demais lembrar que faz parte do 
orçamento de pessoasa folha de salários, 
uma despesa recorrente que, a depender 
do tipo de empresa, pode significar mais de 
50% das despesas correntes. Essa represen-
tatividade financeira, por si só, já é motivo 
mais que suficiente para que o gestor de RH 
empregue tempo e atenção na preparação 
da peça orçamentária. 
De toda forma, há outras linhas tão impor-
tantes para a estratégia de RH e da corpora-
ção, pois envolvem projetos a serem desen-
volvidos com pessoas. Para a nossa aborda-
gem também serão aqui contempladas. Fa-
remos um apanhado, apenas resumido para 
que o aluno esteja alerta caso venha a se 
deparar com essa realidade na sua carreira 
profissional. Vejamos: 
a) Dimensionamento para o quadro de 
colaboradores em números absolutos 
de headcount. 
b) Dimensionamento do orçamento de 
salários fixos.
c) Dimensionamento do orçamento de 
salários variáveis.
d) Dimensionamento do orçamento de 
encargos sociais incidentes sobre sa-
lários.
e) Dimensionamento do orçamento dos 
benefícios. 
f) Dimensionamento do orçamento para 
projetos relacionados à recrutamento 
e seleção de pessoas.
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal192/239
g) Dimensionamento do orçamento para projetos de capacitação e treinamento.
h) Dimensionamento do orçamento para projetos de comunicação corporativa.
i) Dimensionamento do orçamento para projetos de desenvolvimento organizacional. 
Vale lembrar que o papel do gestor de RH deve ser o de ligar o trabalho de orçamento de pessoas 
ao planejamento estratégico. Não se pode falar em orçamento adequado se este não respeitar 
as premissas daquilo que estiver planejado para que a estratégia se realize. Vejamos a Figura 1, 
adaptada de Bohlander et al. (2003):
Figura 1 | Orçamento como base da estratégia de pessoas
Fonte: adaptada de Bohlander et al. (2003, p. 62).
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal193/239
4. O trabalho de convencimento 
da organização para o orçamen-
to de pessoal 
Temos vivido ultimamente uma tendência 
de estabelecer sempre um viés financeiro 
para a maioria das ações e dos processos 
operacionais corporativos. Em geral as áre-
as de planejamento financeiro, trabalham 
nos processos de orçamentação sem, no 
entanto, se valerem da expertise das outras 
áreas da organização, quer seja no levanta-
mento dos dados, quer seja nas tomadas de 
decisão. 
Isso não é diferente com a área de RH. Não 
raras vezes as propostas de desenvolvimen-
to de pessoas esbarram em questões finan-
ceiras dentro das organizações. Com o intui-
to de ajudar a empresa a conseguir e manter 
liderança de custos, os projetos somente 
são olhados pelo viés financeiro. Como en-
tão conseguir emplacar projetos específi-
cos em RH se, via de regra, eles representam 
algum dispêndio financeiro? Pode parecer 
quase impossível, mas não é! Tudo depende 
daquelas características que já foram estu-
dadas nos blocos anteriores, e que têm que 
fazer parte do perfil do gestor de RH, quais 
sejam: 
• Domínio do negócio. 
• Domínio de RH. 
• Prontidão para mudança. 
Nesse sentido, ao conhecer profundamente 
o negócio, seus pontos fortes e suas fraque-
zas, o gestor de RH conseguirá estabelecer 
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal194/239
um paralelo de como os projetos que ora 
propõe na peça orçamentária podem aju-
dar a melhorar os pontos fracos e oferecer 
alternativas para a melhoria consistente de 
resultados. 
Quando domina o RH, o gestor estabelece 
um discurso técnico em que sua especia-
lidade pode até ser questionada, mas os 
seus argumentos sempre serão mais fortes 
quando o assunto for pessoal. Deverá ter em 
mente o quanto poderá trazer de retorno 
sobre o que for investido nos seus projetos. 
No quesito prontidão para mudanças, o 
gestor de RH precisa estabelecer um forma-
to de pensar diferente daquilo que a empre-
sa tem como tradição. Nada resiste ao tra-
balho! Se trabalhar de forma adequada, os 
processos de mudança com certeza serão 
consistentes e conduzirão a empresa a um 
maior sucesso. 
Conforme defendem Nunes e Selitto (2016), 
controle gerencial é o mecanismo pelo qual 
gera-se influência de uns gestores sobre 
outros. Nesse sentido, ao pensar em Recur-
sos Humanos, é importante vislumbrar o seu 
gestor exercendo influência sobre os de-
mais, no sentido de estabelecer, através da 
obediência à estratégia, o aperfeiçoamen-
to corporativo. Quando se posiciona dessa 
maneira ao realizar a sua proposta orça-
mentária e construir sua peça, com a maior 
riqueza de detalhes possível, com todas as 
memórias de cálculo necessárias, o gestor 
de RH constrói uma ponte de confiabilidade 
de si para com os seus pares e para com a 
organização. 
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal195/239
Essa confiabilidade asfalta um caminho no 
qual o RH passa a ser olhado não apenas 
como área de apoio, que efetivamente é, 
mas também como influenciador das de-
cisões estratégicas de negócio. 
Ser gestor de RH e alcançar a condição de 
influenciador estratégico não só contribui 
para o sucesso profissional pessoal do ocu-
Para saber mais
Memórias de cálculo: Ferramenta largamente uti-
lizada em engenharia, trata-se de uma narrativa 
detalhada de todos os materiais e suas respecti-
vas especificações, quantidades e preços. Para o 
orçamento corporativo, utiliza-se a analogia ao 
se especificar uma verba na peça orçamentária. 
pante da cadeira. Eleva as pessoas a uma 
condição diferenciada, em que o capital hu-
mano, por contribuir com a estratégia tão 
significativamente, passa a fazer parte dela. 
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal196/239
Glossário
Headcount: Termo corporativo em inglês, refere-se ao número de pessoas que trabalham em 
determinada empresa. Pode ser traduzido também como quadro de pessoal. 
Peça Orçamentária: Nome que se dá ao conjunto de informações de natureza econômico-fi-
nanceiras, contábeis e operacionais de uma determinada empresa, que estão dispostos em um 
documento detalhado, geralmente eletrônico. É o orçamento em si, que deverá servir de bússo-
la para um determinado período na operação da organização. 
Projeção: “Cálculo ou estimativa de uma situação futura, supondo-se a continuidade dos pro-
cessos ou mudanças em curso” (FERREIRA, 2004, p. 580). No nosso caso específico, as estimati-
vas da situação futura das operações de negócio das organizações.
Questão
reflexão
?
para
197/239
Considerando que você é um gestor de RH, reflita: 
Quais projetos você elencaria no seu orçamento e como 
faria para convencer a empresa da sua importância?
198/239
Considerações Finais (1/4)
Neste bloco, você estudou: 
• Que o orçamento é uma peça fundamental para a gestão das organizações.
• Que se trata de uma ferramenta de controle importante.
• Que o orçamento é um exercício que serve para prever receitas e despesas 
em um determinado período.
• Que deve haver cuidado com a preparação dos dados, através de fontes de 
informação confiáveis.
• Que deve haver dedicação dos gestores na preparação dos dados e que as 
premissas têm que ser bem definidas.
• Que é importante haver uma ferramenta eletrônica que auxilie na organiza-
ção dos dados.
• Que o orçamento é responsável por dizer e demonstrar a origem e aplicação 
dos recursos. 
199/239
• Que o orçamento deve possuir:
a) Premissas básicas.
b) Projeção do faturamento.
c) Projeção das despesas específicas sobre faturamento.
d) Projeção dos custos de produção.
e) Projeção para as despesas com pessoal.
f) Projeção para despesas operacionais. 
g) Projeção para investimento.
• Que o orçamento de pessoas deve estar dimensionado para as operações 
com menor custo e melhor resultado.
• Quedentro do orçamento de pessoas devem estar previstos os seguintes 
dimensionamentos:
Considerações Finais (2/4)
200/239
• Dimensionamento do orçamento de salários fixos.
• Dimensionamento do orçamento de salários variáveis.
• Dimensionamento do orçamento de encargos sociais incidentes sobre 
salários.
• Dimensionamento do orçamento dos benefícios.
• Dimensionamento do orçamento para projetos relacionados à recruta-
mento e seleção de pessoas.
• Dimensionamento do orçamento para projetos de capacitação e treina-
mento.
• Dimensionamento do orçamento para projetos de comunicação corpo-
rativa.
• Dimensionamento do orçamento para projetos de desenvolvimento or-
ganizacional. 
Considerações Finais (3/4)
201/239
• Que o perfil do gestor de RH, notadamente domínio do negócio, domínio de 
sua área de especialidade (RH) e prontidão para mudança, são importantes 
para que a organização se convença dos projetos elencados na peça orça-
mentária.
Considerações Finais (4/4)
Unidade 7 • Dimensionamento e orçamento estratégico de pessoal202/239
Referências
BOHLANDER, George W.; SNELL, S.; SHERMAN. A. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
EXAME.COM. Disponível em <http://exame.abril.com.br/marketing/os-30-maiores-anunciantes-
-do-brasil-em-2014/)>
MUCCI, Daniel M.; FREZATTI, Fabio; MAMADOU, Dieng. As múltiplas funções do orçamento empre-
sarial. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 20. maio/jun., 2016. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415=65552016000300283-&lang-
pt>. Acesso em: 11 set. 2016. 
NUNES, Adão A. B.; SELLITO, Miguel A. A controladoria como suporte à estratégia da empre-
sa: estudo multicaso em empresas de transporte. RAM, Rev. Adm. Mackenzie, São Paulo, v. 17, 
n.  1, jan./fev., 2016. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S1678-69712016000100135&lang=pt>. Acesso em: 11 set. 2016. 
203/239
Assista a suas aulas
Aula 7 - Tema: Dimensionamento e Orçamento 
Estratégico de Pessoal. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/02811984b7c79b379d456ba3fa726222>.
Aula 7 - Tema: Dimensionamento e Orçamento 
Estratégico de Pessoal. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a7558d9a97694ed16d57217e35190fea>. 
204/239
1. O orçamento empresarial é uma importante ferramenta de:
Questão 1
a) Planejamento e controle da produção.
b) Gestão organizacional.
c) Redução de custos.
d) Aumento das receitas operacionais. 
e) Medida de produtividade.
205/239
2. O orçamento é um exercício que as empresas fazem visando prever re-
ceitas e despesas para um determinado período. Dos fatores que impac-
tam diretamente essa ferramenta, os principais são:
Questão 2
a) Controle de entrada de dados; cálculo da receita sempre maior que a despesa.
b) O cuidado com a preparação dos dados; fontes de informação confiáveis; dedicação dos 
gestores na preparação dos dados.
c) Premissas bem definidas; ferramenta eletrônica que auxilie na organização dos dados. 
d) Nenhuma das alternativas está correta. 
e) As alternativas “b” e “c” estão corretas.
206/239
3. O orçamento corporativo possui diversas particularidades relacionadas 
a questões financeiras e contábeis que são parte da sua composição bási-
ca. As principais são:
Questão 3
a) Premissas básicas; projeções de faturamento e das despesas específicas sobre faturamento.
b) Projeções de custos de produção, de despesas com pessoal, de despesas operacionais e de 
investimento.
c) Projeções para devedores duvidosos e projeção para despesas com aluguéis. 
d) As alternativas “a” e “b” estão corretas.
e) Projeção para despesas com logística e armazenamento.
207/239
4. De acordo com o texto, o orçamento corporativo baseia a estratégia 
organizacional, assim como o orçamento de RH baseia os projetos de RH. 
Quais são os três pilares para definição da estratégia de RH baseada em 
orçamento?
Questão 4
a) Contexto econômico, definição de metas de inflação, implantação de políticas e práticas em 
RH.
b) Contexto político, definição de metas de absenteísmo, implantação de políticas de saúde 
ocupacional.
c) Contexto corporativo baseado em pessoas, definição de estratégias e planos de ação em RH, 
implantação de políticas e práticas em RH.
d) Definição de metas econômicas, implantação de projetos sociais e colaborativos, respeito 
ao orçamento plurianual. 
e) Definição de prazos para auditoria, definição de metas contábeis, implantação de políticas 
de fluxo de caixa positivo.
208/239
5. Temos vivido uma tendência nas empresas, ao elaborarmos orçamen-
tos, em que as áreas de planejamento financeiro trabalham nos processos 
de orçamentação, sem, no entanto, se valerem da expertise das outras 
áreas na organização dos dados e nas tomadas de decisão. Que nome se 
dá a essa tendência?
Questão 5
a) Tomada de decisão compartilhada.
b) Tomada de decisão baseada em viés financeiro.
c) Leitura de modelos culturais das organizações.
d) Modelo contábil de decisão orçamentária.
e) Tomada de decisão baseada em gestão por competências.
209/239
Gabarito
1. Resposta: B.
O orçamento empresarial é uma ferramenta 
de cunho financeiro e contábel, que busca 
estabelecer controles para melhorar a ges-
tão organizacional.
2. Resposta: E.
O orçamento é um exercício preditivo e uma 
ferramenta de controle, que as empresas 
constroem a fim de prever receitas e despe-
sas para um determinado período. Diversos 
fatores impactam diretamente a ferramen-
ta, sendo que os principais são: o cuidado 
com a preparação dos dados, a utilização de 
fontes de informação confiáveis, a dedica-
ção dos gestores na preparação dos dados, 
a construção de premissas bem definidas e 
uma ferramenta eletrônica que auxilie na 
organização dos dados.
3. Resposta: D.
Por ser uma ferramenta de controle e 
gestão corporativos, o orçamento possui 
diversas particularidades relacionadas a 
questões financeiras e contábeis que são 
parte da sua composição básica. As prin-
cipais particularidades relacionadas a essa 
característica são: a existência de um con-
junto de premissas básicas, projeções de 
faturamento, de despesas sobre fatura-
mento, de custos de produção, de despe-
sas com pessoal, de despesas operacionais 
e de investimento.
210/239
Gabarito
4. Resposta: C.
O orçamento corporativo baseia a estraté-
gia organizacional, assim como o orçamen-
to de RH baseia os projetos de RH. Nesse 
sentido, os três pilares para definição da es-
tratégia de RH baseada em orçamento são 
o contexto corporativo baseado em pesso-
as, a definição de estratégias e planos de 
ação em RH e a implantação de políticas e 
práticas em RH.
5. Resposta: B.
Temos vivido uma tendência nas empresas 
em que as áreas de planejamento financeiro 
trabalham nos processos de orçamentação, 
sem se valerem da expertise das outras áre-
as, na organização dos dados e nas toma-
das de decisão. A essa tendência conven-
cionou-se chamar de tomada de decisão 
baseada em viés financeiro.
211/239
Unidade 8
Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas
Objetivos
1. Conceitos básicos de avaliação do de-
sempenho. 
2. Objetivos da avaliação de desempe-
nho.
3. Definição de padrões estratégicos e 
cuidados ao avaliar. 
4. Formas de avaliação no contexto or-
ganizacional.
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas212/239
Introdução
A realidade das organizações quanto ao 
sucesso das suas operações está, como já 
dissemos algumas vezes, vinculada direta-
mente ao desempenhodas pessoas. São as 
pessoas que realizam as operações, que de-
senvolvem os movimentos táticos da cor-
poração, e mesmo que desenham e imple-
mentam a estratégia da organização. 
De acordo com Lotta (2002), a área de Re-
cursos Humanos deixou de ser apenas uma 
área de controle, registro e pagadoria, para 
cuidar, com um viés bem mais estratégico, 
de políticas, planejamento, treinamento, 
motivação e desenvolvimento de pessoas. 
Nesse sentido, entender aspectos motiva-
cionais que podem influenciar direta ou indi-
retamente a performance das pessoas deve 
ser um ponto de estudo neste nosso bloco. 
1. Conceitos básicos de avalia-
ção do desempenho 
A avaliação do desempenho não é uma no-
vidade nos processos de gestão. Segundo 
Bohlander et al. (2003), o governo federal 
norte-americano começou a avaliar fun-
cionários públicos em 1842. As empresas 
privadas vem fazendo isso de forma consis-
tente há pelo menos 50 anos. 
A avaliação do desempenho tem mudado no 
decorrer do tempo. As profundas alterações 
ocorridas na economia e nos ambientes de 
negócio fizeram com que fatores que antes 
eram valorizados, como pontualidade, por 
exemplo, o deixassem de ser na maioria das 
corporações e, portanto, deixaram de fazer 
parte dos quadros de avaliação. 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas213/239
De acordo com Bohlander et al. (2003), 
grandes empresas de significativos seg-
mentos da economia alteraram seus siste-
mas de avaliação de desempenho. Passa-
ram a reconhecer qualidade em vez de so-
mente quantidade, passaram a adotar que-
sitos como trabalho em equipe e melhoria 
de processos, o que desvincula a avaliação 
do cunho estritamente individual. Para que 
possamos conceituar a avaliação de de-
sempenho, é importante que saibamos que 
existe um querer implícito da empresa de 
que o colaborador realize o seu trabalho de 
uma determinada forma, obtendo um de-
terminado resultado. Quanto mais as inova-
ções tecnológicas, notadamente no campo 
da informática, avançam, mais se alteram 
os padrões desejados pelas empresas como 
modelo de performance. Num certo senti-
do, os sistemas de avaliação foram sendo 
alterados de acordo com essas mudanças 
ocorridas nos padrões desejados. 
As ferramentas para medir o desempenho 
são as mais diversas e não há nenhuma re-
gra que as empresas adotem para realizar 
as avaliações. De qualquer modo, elas pro-
curam mensurar a eficácia do trabalho das 
pessoas, frente aos objetivos corporativos 
estratégicos. Vale lembrar que o conceito de 
eficácia está sempre vinculado a resultado. 
Dessa forma, avaliar a eficácia do trabalho, 
ou seja, o desempenho, significa estabele-
cer em que medida o colaborador conse-
guiu atingir determinados resultados que 
eram esperados. 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas214/239
2. Objetivos da avaliação de de-
sempenho
Como já dissemos anteriormente, o princi-
pal objetivo da avaliação de desempenho 
é comparar o que é esperado pela organi-
zação com o que é efetivamente realizado 
pelo colaborador, ou seja, analisar se este 
está fazendo um bom trabalho ou não. No 
entanto, segundo Bohlander et al. (2003), 
a ferramenta é bastante versátil e pode ser 
utilizada para variados propósitos que be-
neficiam colaboradores e organizações:
• Possibilita aos colaboradores discuti-
rem com o seu gestor, de forma regu-
lar, a comparação entre o seu desem-
penho efetivo e os padrões de desem-
penho esperados pela organização.
• Possibilita aos gestores que se edu-
quem a identificar, para posterior-
mente poder discutir com os colabo-
radores, pontos fortes e fracos rela-
cionados à performance.
• Possibilita que, ao identificar um pon-
to fraco, o gestor estabeleça imedia-
tamente um plano de desenvolvi-
mento individual para que o proble-
ma seja sanado.
Link
Quer conhecer com mais profundidade as carac-
terísticas e utilidades de um plano de desenvolvi-
mento individual? Então, acesse: <https://www.
napratica.org.br/pdi-plano-de-desenvolvi-
mento-individual/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas215/239
• Fornecer fatos e dados que possam 
justificar reajustes salariais, notada-
mente aqueles motivados por meri-
tocracia. 
Como se pôde observar, são diversas as pos-
sibilidades que a avaliação de desempenho 
pode oferecer em termos de gestão. Talvez 
a principal delas seja, que os gestores não 
acreditem que correções de rota acontecem 
por osmose. 
Link
Quer conhecer melhor o significado e as aplica-
ções do termo meritocracia? Então, acesse: <ht-
tps://www.significados.com.br/meritocra-
cia/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
Há que se identificar quesitos específicos 
para avaliação, bem como períodos espe-
cíficos nos quais se comuniquem as avalia-
ções feitas. Sobre esse aspecto, vale ressal-
tar que um dos objetivos das ferramentas é 
que a avaliação seja feita de forma continu-
ada, ainda que a comunicação ou reunião 
de alinhamento seja feita apenas de forma 
periódica. 
Vejamos o que Bohlander et al. (2003) men-
cionam como as principais falhas nos pro-
cessos de avaliação de desempenho: 
• Os gestores não têm informações se-
guras a respeito do desempenho e da 
forma de trabalhar de sua equipe. 
• Não há clareza sobre o padrão de de-
sempenho, ou seja, o colaborador não 
sabe ao certo o que se espera dele. 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas216/239
• Os gestores não são preparados para 
as reuniões de alinhamento e, portan-
to, tem dificuldade em conversar com 
os colaboradores sobre o desempenho. 
• O gestor não é honesto ou não tem 
habilidade suficiente para conduzir o 
processo. 
• Os processos de feedback não são 
contínuos e nem tampouco estrutu-
rados. 
Link
Gostaria de aprofundar-se no tema feedback? 
Então, acesse: <http://exame.abril.com.br/
carreira/as-8-regras-de-ouro-do-feedba-
ck/>. Acesso em: 24 jun. 2017.
• Não há nenhuma ferramenta corpo-
rativa que permita recompensar o de-
sempenho diferenciado. 
Outro ponto importante, em que pese que 
haja nas organizações ferramentas espe-
cíficas para a avaliação de desempenho, é 
conhecer o grau de engajamento ou mes-
mo de motivação dos colaboradores, com o 
trabalho e com a organização. 
Notadamente as pesquisas de clima e de 
engajamento são bastante eficazes em 
analisar quesitos de motivação numa cor-
poração moderna. No entanto, se a empre-
sa ainda não realiza esse tipo de pesquisa, 
começar por implementar uma ferramenta 
de avaliação de performance talvez seja um 
excelente passo, pois dará à organização 
diversas informações sobre gestão, clima e 
engajamento. 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas217/239
Como sabemos, toda organização é um sis-
tema social e, portanto, o ser humano é parte 
importantíssima para a realização dos obje-
tivos organizacionais. Da sua performance, 
ou seja, da performance individual, depende 
a performance da organização. Nesse senti-
Para saber mais
Clima organizacional: os estudos sobre clima or-
ganizacional surgiram na primeira metade do 
século XX através dos preciosos estudos de pes-
quisadores como Elton Mayo, Kurt Lewin, Chris 
Argyris, Frederick Herzberg, entre outros. Incor-
porou-se à realidade das organizações no forma-
to de inventário no final da década de 1970 nas 
empresas norte-americanas e, no Brasil, apenas 
na década de 1990. 
do, somente por meio do crescimento e da 
realização individual é que a organização 
poderá atingir a sua realização. É preciso 
observar o comportamento individual para 
poder entender o comportamento organi-
zacional. 
Compreender como esse comportamento 
funciona, avaliando, numa via demão du-
pla, a performance das pessoas e como essa 
performance pode ser colocada a serviço 
dos objetivos organizacionais é, possivel-
mente, o grande objetivo da avaliação de 
desempenho. 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas218/239
3. Definição de padrões estraté-
gicos e cuidados ao avaliar 
O contexto da avaliação está sempre ligado 
ao momento da empresa. Não há como se 
falar em avaliação desconectada das ques-
tões que envolvem os sucessos e os fracas-
sos organizacionais. 
Os padrões de desempenho esperados sem-
pre levarão em consideração o momento 
econômico da empresa, sua situação frente 
aos acionistas ou investidores, a macroe-
conomia do país em que está instalada, as 
perspectivas para o futuro, a estratégia cor-
porativa. 
Bohlander et al. (2003) afirmam que os pa-
drões de avaliação devem ser definidos com 
clareza e comunicados de forma consisten-
te aos colaboradores. As pessoas precisam 
conhecer o que se espera delas e para so-
mente depois serem cobradas pelo desem-
penho. Para os autores, os padrões devem 
Para saber mais
Macroeconomia: a macroeconomia estuda o 
comportamento dos grandes atores econômicos, 
como renda, produtos, níveis de preço, emprego 
e desemprego, estoque de moeda, taxa de juros, 
balança de pagamentos, taxa de câmbio. É impor-
tante para as empresas, pois estabelece um cená-
rio do mercado em que a empresa atua e para o 
qual vai traçar sua estratégia. 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas219/239
traduzir metas e objetivos organizacionais, 
bem como basearem-se, em certa medida, 
nas descrições de cargos. De acordo com 
Bohlander et al. (2003), existem algumas 
considerações para que se estabeleça de 
forma adequada os padrões de desempe-
nho: 
• Relevância estratégica: os padrões de 
desempenho devem estar vinculados 
ao que o mapa estratégico está pre-
vendo para a organização naquele 
momento. Dessa forma, traduz-se a 
estratégia em padrões de desempe-
nho que deverão ser perseguidos por 
todos os colaboradores. Nesse senti-
do, o desempenho torna-se um des-
dobramento da estratégia. 
• Deficiência de critério: trata-se de um 
cuidado que se deve tomar na exten-
são do padrão de desempenho espe-
rado e suas inter-relações. Quando 
se estabelece um peso demasiado 
para um determinado critério, esque-
cendo-se totalmente de outro que o 
complementa, então isso é uma defi-
ciência de critério que se deve evitar. 
• Contaminação de critério: assim como 
podem estar deficientes, os critérios 
podem estar contaminados. Quando 
se estabelece um padrão de desem-
penho que foge a responsabilidade e/
ou influência direta do colaborador, 
diz-se que o critério está contamina-
do; condição que também deve ser 
evitada. 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas220/239
• Confiabilidade: refere-se à consistência de determinado padrão de desempenho quando 
avaliado ao longo do tempo, por diferentes avaliadores. Sua clareza e também a certeza de 
que determinado padrão de desempenho está absolutamente aderente ao que o colabo-
rador, dentro das suas funções, pode realizar. 
A Figura 1 mostra de forma gráfica como estabelecer padrões de desempenho: 
Figura 1 | Estabelecendo padrões de desempenho
Fonte: Bohlander et al. (2003, p. 219).
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas221/239
Ainda segundo Bohlander et al. (2003), há 
que se tomar alguns cuidados na implanta-
ção e na gestão de um programa de avalia-
ção, a fim de que seja eficaz, são eles: 
• Que os padrões de desempenho re-
queridos estejam sempre de acordo 
com aquilo que o cargo requer, ou seja, 
que não estejam apartados da descri-
ção e das responsabilidades do cargo. 
• Que a comunicação dos padrões seja 
efetiva. Todo avaliado deve conhe-
cer antecipadamente o que se espera 
dele. 
• Que os gestores sejam capacitados 
para o trabalho de avaliação. Que esse 
trabalho seja facilitado com padrões o 
mais mensuráveis possível. 
• Que ao utilizar uma ferramenta, como 
um software, ou mesmo um formulá-
rio, todos estejam capacitados a utili-
zá-la de forma adequada. 
• Que as avaliações sejam sempre feitas 
de forma pessoal e que haja orienta-
ção para melhoria de desempenho ou 
diminuição de gaps (lacunas). 
• Que haja um canal em que o avaliado 
possa manifestar a sua discordância 
com a avaliação, caso deseje. 
4. Formas de avaliação no con-
texto organizacional 
Há diversas formas de se estabelecer um 
processo de avaliação de desempenho/per-
formance. Não existe uma regra e cada or-
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas222/239
ganização deve optar pelo modelo que for 
mais adequado à sua realidade, à sua situ-
ação enquanto organização, ao seu modelo 
de gestão e às suas definições estratégicas. 
De acordo com Bennis (1972), as organiza-
ções podem ser classificadas em dois gran-
des modelos de sistemas, sendo que essas 
características estabelecem modelos espe-
cíficos de gestão. Nesse sentido, se obser-
varmos a diferenciação dos sistemas de ges-
tão, podemos afirmar que as organizações 
adotam modelos diferenciados de avaliação 
da performance, conforme o grupo ao qual 
pertençam. 
Pode-se afirmar também que dependendo 
do grupo ao qual pertençam, as organiza-
ções adotam ou não modelos e ferramentas 
de avaliação de performance. Vejamos a di-
ferenciação dos sistemas proposta por Ben-
nis (1972) na Figura 2: 
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas223/239
Figura 2 - Diferença entre Sistemas Mecânicos e Sistemas Orgânicos 
Fonte: Bennis (1972, p. 15).
Para saber mais
O professor Warren G Bennis nasceu em 1925 e faleceu em 2014. Psicólogo, foi conselheiro de quatro 
presidentes norte-americanos. Considerado um dos gurus da liderança, ficou célebre pela frase: “Os ges-
tores fazem as coisas de forma certa. Os líderes fazem as coisas certas.”. A sua definição favorita para lide-
rança era “a capacidade de criar uma visão inspiradora e de transformá-la em acepção.”
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas224/239
Para deixarmos a questão ainda mais clara, 
vejamos então que tipo de ferramentas de 
avaliação de performance são mais pro-
pensas para os tipos de sistema de gestão 
propostos por Bennis (1972): 
Para os sistemas mecânicos: nesse tipo de 
sistema, com ênfase na autoridade e na aval-
iação das questões relacionadas ao desem-
penho individual, há maior possibilidade de 
implantação de modelos de avaliação nos 
quais o chefe avalia o subordinado, geral-
mente numa ferramenta de escolha forçada 
e com perspectivas quantitativas. 
Para os sistemas orgânicos: nesse tipo de 
sistema, com ênfase no compartilhamento 
de autoridade e na valorização do coletivo 
em detrimento do individual, há maior pos-
sibilidade de implantação de modelos nos 
quais, além da avaliação chefe-subordina-
do, também haja presença da avaliação en-
tre pares, e até mesmo da avaliação subor-
dinado-chefe, ou ainda um modelo em que 
o colaborador é avaliado pelo chefe, pelo 
subordinado, pelos pares e pelos clientes, 
conhecido como avaliação 360 graus. 
Como se pôde observar, a avaliação da per-
formance deve estar intimamente ligada ao 
contexto da estratégia. Ela pode ser uma 
ferramenta poderosa para o alcance dos re-
sultados propostos no mapa estratégico e, 
assim, colocar a organização no rol dos em-
preendimentos de sucesso.
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas225/239
Glossário
Osmose: Bastante utilizado no campo da química e da biologia, diz-se dos processos que não 
requerem energia e, portanto, são denominados processos passivos. No nosso caso específico, 
processos que eventualmenteaconteceriam de forma automática, sem a participação ativa do 
gestor, o que de fato não acontece. 
Pagadoria: Local onde se realizam os pagamentos. Em Recursos Humanos, a área que trabalha 
especificamente com a folha de pagamento, benefícios e encargos sociais. 
Performance: O termo performance vem do verbo em inglês to perform, que literalmente signi-
fica “realizar”, “executar”. No âmbito das corporações, é utilizada para designar um conjunto de 
resultados obtidos por uma pessoa, por uma área ou pela corporação.
Questão
reflexão
?
para
226/239
Pensando na sua posição como gestor de Recursos Hu-
manos, imagine como seria o programa de avaliação de 
desempenho da sua empresa.
227/239
Considerações Finais (1/3)
Neste bloco, você viu: 
• Que o sucesso das operações das empresas está vinculado diretamente ao 
desempenho das pessoas.
• Que com a maior valorização da inovação e do conhecimento a área de Re-
cursos Humanos passou a ter um viés bem mais estratégico nas organiza-
ções.
• Que a avaliação do desempenho não é uma novidade nos processos de ges-
tão, fazendo parte da realidade das empresas há pelo menos 50 anos.
• Que, para conceituarmos avaliação de desempenho, é importante saber que 
existe uma necessidade da empresa pelo desempenho do colaborador. 
• Que não há nenhuma regra para que as empresas adotem as ferramentas 
para avaliação de desempenho. 
• Que a ferramenta de avaliação de desempenho tem como principais obje-
tivos:
228/239
• Possibilitar discussão entre aos colaboradores e gestores. 
• Possibilitar aos gestores que se eduquem no exercício de gestão de per-
formance.
• Estabelecer planos de desenvolvimento.
• Fornecer fatos e dados para recompensa por meritocracia. 
• Que a avaliação de desempenho pode ser um primeiro passo para pesquisas 
de clima e engajamento. 
• Como sabemos, toda organização é um sistema social e, portanto, o ser hu-
mano é parte importantíssima para a realização dos objetivos organizacio-
nais. Da sua performance depende a performance da organização.
• Que o formato da avaliação está sempre ligado ao momento da empresa. 
• Que os padrões de avaliação devem ser definidos com clareza e comunica-
dos de forma consistente aos colaboradores. 
Considerações Finais (2/3)
229/239
• Que podem ser estabelecidos, de acordo com Bennis (1972), dois sistemas 
de gestão, os mecânicos e os orgânicos. 
• Que é do sistema de gestão adotado pela organização que depende o mo-
delo de avaliação de desempenho que irá utilizar.
Considerações Finais (3/3)
Unidade 8 • Métodos de avaliação do desempenho na gestão de pessoas230/239
Referências
BENNIS, Warren G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. São 
Paulo: Edgard Blücker, 1972.
BOHLANDER, George W.; SNELL, S.; SHERMAN. A. Administração de recursos humanos. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
LOTTA, Gabriela S. Avaliação de desempenho na área pública: perspectivas e propostas frente a 
dois casos práticos. RAE – eletrônica, v. 1, n. 2, jul.-dez., 2002. Disponível em: <http://www.scie-
lo.br/pdf/raeel/v1n2/v1n2a12>. Acesso em: 11 nov. 2016.
231/239
Assista a suas aulas
Aula 8 - Tema: Métodos de Avaliação do Desem-
penho na Gestão de Pessoas. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
5428dfe9cd2c9a64f408d6b2b9613351>.
Aula 8 - Tema: Métodos de Avaliação do Desem-
penho na Gestão de Pessoas. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ce213775cec1dfe47880487e1ef4d1b2>.
232/239
1. De acordo com Lotta (2002), a área de Recursos Humanos deixou de ser 
apenas uma área de controle, registro e pagadoria para:
a) Cuidar, de forma tática, das questões financeiras da organização.
b) Cuidar, com um viés estratégico, de políticas e planejamento.
c) Cuidar, com um viés estratégico, de treinamento, motivação e desenvolvimento de pessoas.
d) Cuidar apenas dos processos de pagadoria.
e) As alternativas “b” e “c” estão corretas.
Questão 1
233/239
2. As ferramentas de avaliação de desempenho são as mais diversas e não 
há nenhuma regra que as empresas adotem para realizá-las. De um modo 
geral servem para:
Questão 2
a) Medir a eficácia do trabalho das pessoas frente aos objetivos corporativos estratégicos. 
b) Medir o grau de relacionamento entre as pessoas.
c) Conhecer as preferências dos colaboradores em relação ao trabalho.
d) Entender como os gestores se relacionam com os colaboradores.
e) Medir a produtividade das equipes.
234/239
3. A ferramenta de avaliação de desempenho é bastante versátil e pode ser 
utilizada para variados propósitos, os principais são:
Questão 3
a) Possibilitar que colaboradores e gestores conversem sobre e que gestores se eduquem para 
identificar questões de desempenho.
b) Identificar pontos fracos, pensar planos de desenvolvimento e fornecer fatos e dados que 
justifiquem recompensas.
c) Estabelecer modelos de reconhecimento corporativo.
d) Preparar a organização para compor o orçamento corporativo.
e) As alternativas “a” e “b” estão corretas.
235/239
4. A avaliação de desempenho pode ser utilizada também para um outro 
tipo de levantamento. Qual é esse levantamento?
Questão 4
a) Questões de relacionamento entre as áreas. 
b) Questões de incoerência na remuneração.
c) Questões de motivação e engajamento.
d) Questões relacionamento entre as pessoas.
e) Questões de liderança.
236/239
5. De acordo com Bennis (1972), as organizações podem ser classificadas 
em dois grandes modelos de sistemas, são eles:
Questão 5
a) Sistemas longitudinais e latitudinais.
b) Sistemas piramidais e planos. 
c) Sistemas verticais e horizontais.
d) Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos.
e) Sistemas moderados e conservadores.
237/239
Gabarito
1. Resposta: E.
De acordo com Lotta (2002), a área de Re-
cursos Humanos deixou de ser apenas uma 
área de controle, registro e pagadoria para 
cuidar, com um viés bem mais estratégico, 
de políticas, planejamento, treinamento, 
motivação e desenvolvimento de pessoas.
2. Resposta: A.
As ferramentas para avaliação do desempe-
nho são as mais diversas e não há nenhuma 
regra que as empresas adotem para realizar 
as avaliações. De qualquer modo, as avalia-
ções procuram medir a eficácia do trabalho 
das pessoas frente aos objetivos corporati-
vos estratégicos.
3. Resposta: E.
De acordo com Bohlander et al. (2003), a 
avaliação de desempenho é um instrumento 
bastante versátil e pode ser utilizada para:
• Possibilitar aos colaboradores que 
discutam com o seu gestor questões 
de desempenho. 
• Possibilitar aos gestores que se edu-
quem para identificar performance 
dos colaboradores. 
• Identificar pontos fracos e propor pla-
nos de desenvolvimento.
• Fornecer fatos e dados que possam 
justificar recompensas.
238/239
Gabarito
4. Resposta: C.
Conforme tem se provado na prática da 
gestão de pessoas, os instrumentos de ava-
liação de pessoas podem ter partes da sua 
composição direcionadas para estabele-
cer graus de engajamento ou motivação 
do corpo de colaboradores. Dessa forma, a 
ferramenta tem sido utilizada também para 
essa finalidade.
5. Resposta: D.
De acordo com Bennis (1972), as organiza-
ções podem ser classificadas em dois gran-
des modelos de sistemas, sendo que essas 
características estabelecem modelos espe-
cíficos de gestão: são eles os sistemas me-
cânicos e sistemas orgânicos.