Unidade 2

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PARTE 2
UNIDADE 3 - Marketing ............................................................................. 49 
3.1 Fundamentos do Marketing .................................................................. 49
3.2 Os compostos Mercadológicos ............................................................. 52
 3.2.1 4 P'S ........................................................................................................... 52
 3.2.2 4 A'S ........................................................................................................... 52
 3.2.3 4 C'S ........................................................................................................... 53
3.3 Comportamento do Consumidor ......................................................... 54
3.4 Macromarketing e Micromarketing ..................................................... 57
3.5 Marketing de Serviços .............................................................................. 59
3.6 O Diferencial Competitivo ....................................................................... 61
 3.6.1 Preço .......................................................................................................... 62
3.7 Estratégias de Preço ................................................................................... 65
3.8 Estratégias de Marketing ......................................................................... 67
3.9 Qualidade em Serviços ............................................................................. 68
3.10 Monitoramento da Satisfação dos Clientes ...................................... 71
Resumo ..................................................................................................................... 71
Atividades ................................................................................................................. 72
UNIDADE 4 - Gerenciamento agroindustrial ......................................... 75 
4.1 Definição de Gestão ................................................................................... 75
4.2 Funções da Gestão ..................................................................................... 76
4.3 Níveis de Gestão ......................................................................................... 77
4.4 Aptidões do Gestor ................................................................................... 79
4.5 Gestão de Pessoas ..................................................................................... 79
4.5.1 Treinamento e desenvolvimento ............................................................ 80
4.5.2 Processo de recrutamento e seleção ...................................................... 81
4.5.3 Remuneração por competência e habilidade ..................................... 83
4.5.4 Avaliação 360 graus .................................................................................. 84
4.6 Liderança ....................................................................................................... 85
SUMÁRIO
 4.7 Trabalho em Equipe .............................................................................. 91
 4.8 Características da Produção Agroindustrial .................................. 94
 4.9 Gerenciamento Agroindustrial ......................................................... 96
Resumo ..................................................................................................................... 97
Atividades ................................................................................................................ 98
unidade
MaRKeTinG
ObjeTiVOS deSTa unidade
•	 Entender e aplicar os con-
ceitos de marketing;
•	 Compreender a utilização 
do marketing nos negó-
cios agroindustriais;
•	 Conhecer os tipos de 
marketing e suas aplicações 
como estratégia de mercado.
3
3.1 Fundamentos do Marketing
Hoje, se fala muito em marketing! Você já deve ter ouvido a expressão: 
“– Aquela pessoa é boa de marketing!”, ou, “– Foi o marketing que 
elegeu tal político”. Ao longo dos anos, o conceito de marketing 
foi se modiicando em função de sua área de abrangência. Na pré-
história, confundia-se com vendas. Depois, passou a ser associado 
à propaganda. E muitos até hoje utilizam as duas palavras como 
sinônimo! Parece, mas não são! Agora, entende-se marketing 
como um processo que abrange desde a concepção do produto até 
as atividades de pós-vendas. Ele inclui, também, as atividades de 
instituições não lucrativas e até mesmo de indivíduos. É o chamado 
marketing pessoal e o marketing para o terceiro setor (ou marketing 
social), embora alguns autores não concordem com isso!
Conira como o marketing é conceituado por algumas instituições 
e autores famosos: 
“O desempenho das atividades de negócios que dirigem o luxo de 
bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário.” (AMERICAN 
MARKETING ASSOCIATION, 1960);
50 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
“O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens 
econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através 
da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços.” 
(OHIO STATE UNIVERSITY , 1965);
“O marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações 
de mercado.” (LUCK, 1969);
“A criação, implementação e controle de programas calculados para 
inluenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações 
de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e 
pesquisa de marketing.” (KOTLER; zALTMAN, 1969);
“É o processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos 
do consumidor para as especiicações de produto e serviço, para criar 
a demanda para esses produtos e serviços e continuar a expandir essa 
demanda.” (HAAS, 1978);
“Marketing industrial é o processo de descoberta e interpretação das 
necessidades, desejos e expectativas do consumidor industrial e das 
exigências para as especiicações do produto e serviço, continuando 
através da efetiva promoção, distribuição e assistência pós venda a 
convencer mais e mais clientes a usarem e continuar usando esses 
produtos e serviços.” (HAAS, 1978);
“É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, 
promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que 
satisfação os objetivos de pessoas e organizações.” (KOTLER, 1997).
Por im, o mais atual conceito de marketing pela AMERICAN MARKETING 
ASSOCIATION: 
“Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação, 
comunicação e entrega de valor para clientes, e para a gerência de relacionamentos 
com eles, de forma que beneicie a organização e seus stakeholders" (AMA, 2011).
Seja uma ideia, uma ação ou uma venda, enim, os objetivos que devem 
ser alcançados com o marketing, necessariamente estão voltados para 
um público-alvo: o cliente.
MaRKeTinG | unidade 3 51
“Cliente”, em marketing, é um termo utilizado em sentido muito amplo: é a 
pessoa que você deseja atingir com suas ações. Para elas serem ei cientes, 
é necessário satisfazer esse cliente. Justamente aí se encontra o segredo 
do sucesso de qualquer estratégia de marketing. Ou seja, o marketing 
começa antes mesmo de você conceber um produto ou serviço e vai bem 
além do fechamento de uma venda. Ele abrange relações econômicas 
e não econômicas e incorpora as diversas conexões que ocorrem na 
sociedade, antecipando tendências (DA SILVEIRA, 2006).
Figura 1 - Elementos de inl uência no marketing
O marketing detecta
desa�os e oportunidades ...Pesquisa mercadológica
Eu qué
eti!
Tá
caro!!!
Comportamento do
consumidor
Preço
Enquanto isto, no escritório...
Compras Distribuição
Vamos negociar
melhor com o
fornecedor!
Que tal uma
promoção com os
pontos-de-vendas?
Melhor desenvolver
um novo produto!
Talvez outra
embalagem...
Gerência de produtos
Investir em
propaganda
vai conquistar
este cliente!
Comunicação mercadológica
Ótima escolha!
E além disso, existem
mais estes benefícios
e blá, blá, blá
Agora sim!
Vamos levar...
E os resultados das mudanças
são monitorados...
Administração de vendas
Todos estes elementos devem ser
considerados para se desenvolver um
sistema de marketing e�ciente. Mas
outros fatores não devem ser esquecidos,
tais como o papel do marketing no
desenvolvimento social, econômico e
na preservação ecológica. São os fatores que
conferem uma responsabilidade social ao
marketing, uma responsabilidade que
também é sua!
Fonte: Da Silveira, 2006
52 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
3.2 Os Compostos Mercadológicos
3.2.1 4 P’s
Esse enfoque foi criado por Jerome McCarthy e difundido por Kotler 
(1998). Ele enfatiza as ações do marketing no produto, ponto de venda, 
preço e promoção (ou propaganda), que abrangem vários aspectos. 
Conira no esquema. Todos esses elementos estão em interação. Por 
exemplo: ao deinir um tipo de canal de distribuição, também se altera 
o composto da propaganda. É bem diferente colocar um produto no 
supermercado ou levá-lo diretamente até o cliente! Da mesma forma, 
a deinição do preço, se bem caro ou bem barato, afeta a imagem do 
produto ou serviço no mercado e o público que será conquistado. 
Lembre-se de que preço não é sinônimo nem de custo, nem de lucro.
FIGURA 2 – Os 4 P’s do sistema do marketing
ProdutoProduto PreçoPreço
PromoçãoPromoçãoPonto-de-vendaPonto-de-venda
Qualidade,
Pradonização,
Diversidade
Apresentação
Distribuição
(direta, distribuidor,
atacado, varejo).
Transporte,
Armazenagem,
Acesso
Promoção
Publicidade
Relações Públicas
Promoção
Venda pessoal
Merchandising
Assessoria de
imprensa
Preço,
Formas de
pagamento.
Fonte: Da Silveira, 2006
3.2.2 4 A’s
Essa abordagem foi desenvolvida por Raimar Richers (2001). O autor 
enfatiza não o que deve ser enfocado, mas sim, como. É um instrumento 
MaRKeTinG | unidade 3 53
metodológico para construir uma estratégia de marketing, abrangendo: 
análise, adaptação, ativação e avaliação.
Como você pode perceber, também aqui os vários pontos estão em 
interação, permitindo ao processo um aperfeiçoamento contínuo. 
Pela avaliação é possível ajustar as fases de adaptação e ativação, por 
exemplo. Coni ra na Figura 3, a seguir:
Figura 3 – Os 4 A’s do sistema do marketing
nálisenálise
Coleta e examina
dados sobre o
mercado,
concorrência,
insumos, público
e a própria
empresa para
subsidiar as 
tomadas de
decisão.
daptaçãodaptação
Ajustar as linhas
de bens ou
serviços ao
meio ambiente,
alterando
design,
embalagem e
marca, preço e
assistência ao
cliente.
valiaçãovaliação
Controla os
resultados do
esforço de
marketing,
inclusive com
auditorias.
Regula a
distribuição, a
logística, a
venda pessoal e
o composto de
comunição.
tivaçãotivação
Fonte: Da Silveira, 2006
3.2.3 4 C’s
Esse modelo foi desenvolvido por Robert Lauterborn, em 1993. Ele 
procurou criar um modelo mais adequado à Era da informação, já que 
os primeiros sistemas foram elaborados tendo como referência uma 
economia baseada, principalmente, nos procedimentos de fábrica. Mas 
hoje o produto não é mais o astro principal, e sim, as pessoas. Dessa 
forma, os 4 C’s giram em torno do cliente (ou consumidor). O que 
importa não é o preço, mas o custo. Não é o ponto de venda, mas a 
conveniência. Não é a promoção ou propaganda, mas a comunicação. 
Coni ra na Figura 4.
54 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
Figura 4 - Os 4 C’s do sistema do marketing
Existem vários
tipos de clientes (ou
consumidores). São 
grupos, com
hábitos e interesses
diversos. As
empresas precisam
focar no cliente;
entender o que é
importante para ele
e produzir aquilo
que deseja e que
está disposto a
pagar. 
Os canais de
distribuição
tradicionais já não
são um diferencial
competitivo. É
importante inverter
o sistema: o cliente
não vai mais até o
produto - o produto
vai até o cliente,
facilitando a sua
vida.
O conceito de
preço é substituído
pelo de custo para 
o cliente. Como um
determinado
público-alvo lida
com o dinheiro?
qual o signi�cado
de custo para ele?
Com isto, é
posível fugir da
predatória “guerra
de preços”.
Comunicação é
mais do que
propaganda e 
promoção,
geralmente
unilaterais. É saber
ouvir, usando
canais interativos,
tais como serviços
de atendimento ao
cliente, telefones
0800, pesquisa de
satisfação, etc.
Fonte: Da Silveira, 2006
3.3 Comportamento do Consumidor
De nada adianta ter um bom produto, serviço ou ideia se você não 
conhecer como o seu público age, o que o leva a tomar essa ou aquela 
decisão, comprar esse ou aquele produto ou serviço, elogiar ou criticar. 
Parece bem fácil, ai nal, são conceitos que todos utilizam – bom preço, 
qualidade, rapidez no atendimento etc. Você verá que, por trás dessas 
palavras, existe muito mais. Mesmo nas chamadas “compras técnicas”, 
os fatores motivacionais exercem uma forte inl uência no processo 
decisório. Ao conhecer esses aspectos você poderá utilizá-los a seu 
favor, impulsionando seu público-alvo a dizer o tão desejado “sim!”
Vamos conhecer alguns fatores que inl uenciam no comportamento do 
consumidor, por etapas:
Tensões
Qualquer processo de compra envolve um conl ito: adquirir ou não o 
produto ou serviço? Comprar o produto A ou B? Será que o preço é justo? 
Será que o benefício é real? Será que satisfaz o desejo? Atualmente, o 
estresse causado pela necessidade de tomar decisões e fazer escolhas 
MaRKeTinG | unidade 3 55
tem crescido, pois também é crescente o número de opções e a 
competitividade existente no mercado global.
Segundo Da Silveira (2006) nesse processo decisório, o consumidor se 
defronta com aspectos lógico-racionais e emocionais. Por exemplo: 
o preço de um produto acima das possibilidades de aquisição do 
consumidor pode torná-lo proibitivo para uma determinada camada 
da população. É um aspecto lógico racional, que delimita um im para 
aquela tensão (impossibilidade da compra). 
As análises de custo x benefício também podem ocorrer no patamar da 
racionalidade, tais como as decisões de poupar para adquirir um bem de 
custo maior em longo prazo, ou abrir mão de um determinado produto 
ou serviço em prol de outro. Se todas as decisões fossem racionais, seria 
fácil estabelecer as relações de venda: bastaria apregoar: “Compre este 
produto ou serviço por causa disso e daquilo!” Mas você sabe que isso 
não é verdade... Ou como se poderiam explicar as lindas paisagens, o 
mundo dos modelos que se inserem no cenário da propaganda de carros, 
cervejas e muito mais? É que estão em campo os fatores motivacionais. 
Por isso, o marketing incorpora as Ciências Humanas como Filosoia e 
Psicologia: o comportamento humano é que rege a forma de reações a 
determinados impulsos.
Conhecendo as motivações, você poderá adotar uma estratégia 
especíica para seu cliente-alvo, despertando seu desejo para adquirir o 
seu produto ou serviço.
As Motivações
Quando você vê um comercial em que um ator famoso recomenda um 
determinado produto, pode ter certeza, estão sendo utilizados, nesse 
caso, fatores motivacionais. Ou seja, o anunciante estáagregando 
ao seu produto credibilidade, fama, esportividade, glamour, enim, 
elementos associados com aquele ator ou atriz. Mesmo que você não 
tenha uma necessidade imediata e lógica para utilizar tal produto, 
será estimulado a fazê-lo, pois existe uma necessidade humana de 
ser apreciado pelos outros, de sociabilizar-se, de ser aceito. Assim, de 
forma praticamente subliminar, o produto ou serviço é apresentado 
como algo que irá preencher tal necessidade e, portanto, você será 
motivado a adquiri-lo.
56 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
A Teoria das Ne-
cessidades, que 
foi desenvolvida 
por Maslow (Fi-
gura 5), como ob-
servado na Figu-
ra 5, demonstra 
que é importante 
você saber que 
tais necessidades 
nem sempre são 
percebidas de 
forma consciente pelo público-alvo.
A motivação provém de impulsos conscientes e inconscientes. Ao 
utilizar tais motivações, você levará seu público-alvo, seu cliente, a 
desejar aquilo que você oferece, seja um produto, serviço ou mu-
dança de comportamento (DA SILVEIRA, 2006). É claro que cada 
pessoa, ou grupo 
de pessoas, apre-
senta diferentes 
necessidades e, 
portanto, diferen-
tes motivações 
a serem explora-
das. Além disso, 
uma necessidade 
pode ser satisfeita 
de formas varia-
das. O importante 
é que a estratégia 
de marketing seja 
embasada no co-
nhecimento dessas 
necessidades, mo-
tivações e desejos 
(Figura 6).
Figura 6 - Visualização do processo de decisão de compra
Fonte: Adaptado de Cobra (1997) apud Da Silveira (2006)
Figura 5 - Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: http://mood.com.br/piramide-de-maslow
Necessidade de
Auto-Realização
Necessidade de
Auto-Estima
Necessidades
Sociais
Necessidade de
Segurança
Necessidades
Fisiológicas
MaRKeTinG | unidade 3 57
Coni ra como essa abordagem ocorre na prática. Você vê um 
determinado produto em uma vitrine, que pode lhe satisfazer alguma 
necessidade. Imediatamente ocorre uma tensão entre comprar ou 
não comprar o produto. Essa tensão acionará, imperceptivelmente, 
sua memória, resgatando situações favoráveis ou desfavoráveis à 
compra. Situações negativas dii cultam a decisão em favor de compra 
do produto. Por exemplo: a última vez que você gastou dinheiro com 
algum produto desse tipo, i cou com o saldo negativo no banco, 
ocasionando sérios problemas i nanceiros. Se a memória for positiva, 
contribuirá para que efetive a aquisição. Além disso, você será 
inl uenciado pelos fatores ambientais, negativa ou positivamente, 
como a classe social a qual pertence, ou à qual gostaria de pertencer, 
como se veste, que produtos utiliza etc.
A família é outro ponto de influência extremamente forte no 
processo decisório. É ela que, comumente, forma a percepção de 
valores do indivíduo quando criança. Outras diferenças, individuais, 
são determinantes, tais como os recursos disponíveis. Todos os 
fatores podem conduzir para a efetivação da compra, entretanto, se 
você não possui poder de compra suficiente para adquirir o produto, 
ela não será efetuada. Esse esquema, no entanto, não é fechado e 
imutável. É possível alterar as percepções, influenciar o processo de 
decisão.
3.4 Macromarketing e Micromarketing
As inl uências ambientais afetam tanto os novos clientes quanto os 
antigos. Segundo Da Silveira (2006) o estrategista de marketing deve 
estar atento a essas inl uências, pois elas irão interferir nas decisões a 
serem tomadas sobre produtos, preços, pontos-de-venda e propaganda. 
Essas inl uências também são conhecidas como macromarketing ou 
marketing externo. São elementos que o empresário não pode modii car 
em curto prazo ou individualmente, mas compõem o seu cenário de 
atuação (Figura 7).
58 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
Figura 7 - O macromarketing como mudança no comportamento do consumidor
Fonte: Da Silveira, 2006
Assim, Cobra (1997) enfatiza que um comprador, seja pessoa física ou 
jurídica, está sujeito a estímulos que interferem no seu processo de 
decisão de compra, especialmente aqueles que fazem parte do chamado 
micromarketing, ou variáveis internas (Figura 8). Esses estímulos podem 
ser controlados e modiicados pelo empresário, tudo visando conquistar 
novos clientes ou ampliar o consumo. Destacam-se ações em relação ao 
produto, preço, promoção ou propaganda e pontos-de-venda.
Figura 8 - O micromarketing como mudança no comportamento do consumidor
Fonte: Da Silveira, 2006
MaRKeTinG | unidade 3 59
3.5 Marketing de Serviços
Os serviços são caracterizados pela intangibilidade: é algo que você não 
pode tocar, produzir e armazenar. Em marketing, serviços também são 
considerados produtos, ou seja, algo que você compra e vende, pois 
produto engloba tudo que é entregue pela empresa, que é transferido, 
de uma forma ou de outra, para o cliente. Uma cadeira é um produto 
tangível. Uma consulta médica é um produto intangível. Ela é um 
serviço: não é um bem. Muitas vezes, os serviços também agregam 
alguns aspectos de produto. Coni ra as diferenças na Figura 9.
Figura 9 - Diferenças entre bem de consumo e serviço
BEM SERVIÇO
O produto é transferido.
É tangível.
É material.
Pode ser estocado.
O benefício é transferido.
É intangível.
É imaterial (ato, esforço, know-how).
Não pode ser estocado.
Fonte: Da Silveira, 2006
Uma pizzaria, por exemplo, apresenta características dos dois tipos de 
marketing. A pizza é a parte tangível e o atendimento, ou seja, todo 
o processo de ser atendido, desde o momento do estacionamento na 
chegada até o pagamento e saída do recinto, constitui o serviço. A pizza 
pode ser estocada. No entanto, uma mesa vazia não poderá ser ocupada 
duplamente no dia seguinte! Aquela “venda” perdida não poderá ser 
recuperada.
Os serviços podem ser divididos conforme o tipo de cliente a que se 
destinam. Nesse caso, existem dois grandes segmentos:
•	 serviços de consumo – são prestados diretamente ao consumidor i nal;
•	 serviços empresariais – são prestados para organizações industriais, 
comerciais ou institucionais, que os utilizarão para desenvolver 
outros bens ou serviços.
60 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
Você pode identiicar alguns serviços, como consultoria, crédito, 
transporte e distribuição, instalação, capacitação, logística e manutenção 
que se desenvolveram para atender ao segmento empresarial.
Segundo Las Casas (2002), os serviços podem ser classiicados em 
relação à durabilidade e à tangibilidade. Conira nas iguras 10 e 11.
Figura 10 – Classiicação quanto à durabilidade
Fonte: Las Casas, 2001 apud Da Silveira, 2006
Figura 11 - Classiicação quanto à tangibilidade
Fonte: Las Casas, 2001 apud Da Silveira, 2006
MaRKeTinG | unidade 3 61
3.6 O Diferencial Competitivo
 
Vários são os fatores que caracterizam o novo peril do mercado, que 
está mais exigente, com maior demanda por serviços qualiicados para 
atender novas necessidades impulsionadas pelo:
•	 desejo de melhor qualidade de vida;
•	 mais tempo para o lazer;
•	 movimento de urbanização;
•	 mudanças demográicas, com aumento da expectativa de vida 
(crescimento do número de idosos);
•	 mudanças socioeconômicas, com inclusão das mulheres no mercado 
de trabalho remunerado;
•	 aumento da soisticação dos consumidores; e
•	 mudanças tecnológicas (em especial nos setores de novos materiais 
e telecomunicações).
É claro que, antes de sair oferecendo esse ou aquele benefício, 
é necessário avaliar se realmente vale a pena investir na 
implementação de um dado diferencial. O esquema a seguir mostra 
uma estratégia rápida para você mesmo identificar os pontos que 
podem agregar valor ao produto, que estão agrupadosem quatro 
grandes áreas: o produto em si, os serviços, o pessoal e a imagem. 
Como você poderá perceber, o valor de um determinado produto 
é a somatória desses elementos, e cada componente assume pesos 
diferentes conforme o produto ou serviço – e também conforme 
o cliente! As pessoas dão valores diferentes para cada item. O 
consumidor compõe o preço que acha adequado, somando o valor 
percebido e considerando, ainda, o desgaste psicológico (as tensões 
envolvidas na decisão de compra), a energia e o tempo despendido 
para a aquisição. Isso não é feito de uma forma racional, na ponta 
do lápis! Muitas vezes, é um processo inconsciente, que resulta nas 
expressões: “– Que barato!”, ou “– Que caro!” Mas será que o preço 
ofertado é justo ou injusto?
62 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
3.6.1 Preço
 
Ao falarmos em Preço, Da Silveira (2006) comenta que a adequação 
do preço, motivando o cliente a considerar o produto barato (ou seja, 
possui um valor maior do que aquele que é cobrado) é um dos fortes 
elementos impulsionadores da compra. Um simples cálculo permite 
veriicar se o produto é barato, caro ou justo.
•	 Valor do produto igual ao preço cobrado - signiica que o preço é justo.
•	 Valor do produto maior que o preço cobrado - signiica que o preço 
é barato.
•	 Valor do produto menor que o preço cobrado - signiica que o preço 
é alto.
As empresas esforçam-se para enfatizar valores que atraiam o 
consumidor, para que ele sinta que há vantagem em adquirir o produto 
ou serviço e considere o preço justo ou barato.
Acompanhe o exemplo da escolha de um carro. Ela é realizada levando-
se em consideração vários itens, tais como o automóvel em si (o produto 
tangível: desempenho, economia, design, etc.) e os serviços agregados 
(extensão da rede para manutenção, pronta-entrega, seguros adicionais 
etc.). O cliente também irá avaliar o atendimento (informações 
prestadas pelo vendedor, negociações, hábito e idelidade de compra no 
local), assim como o que aquela aquisição representa (status e imagem 
social: um carro esportivo? Um carro adequado para uma família? Um 
empresário de sucesso? São imagens sedimentadas pela propaganda). 
A soma dessas quatro áreas resultará no valor que o cliente acha justo 
empregar na aquisição do carro. E então, vai comprar ou não?
Existem muitas decisões de compra que não são tomadas simplesmente 
pelo preço ou pela proximidade. Você, por exemplo, já deve ter se 
deslocado alguns quilômetros para comer em uma determinada pizzaria, 
e não em outra, mais próxima. Também resolveu não solicitar a entrega 
pelo “disque-pizza”. Por quê? Ora, porque ao saborear essa pizza você 
também estava “adquirindo” um ambiente especial, climatizado, uma 
experiência que envolveu a comodidade de ser servido à mesa, em um 
clima de descontração ou romantismo. A experiência inclui, também, 
receber a pizza recém-saída do forno e não precisar lavar copos e pratos. 
MaRKeTinG | unidade 3 63
Inclui cerveja ou chope gelados, opções de outras bebidas, sobremesas. 
Gente diferente. Você está comprando conveniência em conjunto com 
o produto tangível, a pizza. Está comprando bem-estar. Isso signiica 
que foi agregado valor à pizza, valor que é percebido pelo consumidor. 
A partir dessa percepção, ele, então, se dispõe a pagar uma quantia a 
mais para desfrutar desses bons momentos. Esse exemplo se estende 
para vários outros setores. Certamente, você já optou por comprar um 
produto em uma loja em função do bom atendimento do vendedor, 
ou, ao contrário, já se prometeu nunca mais retornar a um determinado 
estabelecimento comercial em função de um mau atendimento. O 
bom atendimento torna-se, assim, um grande diferencial competitivo. 
Ele é a estrela maior no setor de serviços. Estes dois pontos – preço e 
atendimento.
Existem várias formas de designar preço: aluguel, subvenção, taxa, índice, 
juros, vencimentos, prêmio, honorários. Mas todas levam a um só fato: 
o montante que alguém deve pagar para obter um produto. Qualquer 
transação pode ser vista como uma troca de algo de valor – em geral, 
dinheiro (preço) – por uma determinada quantidade de satisfação (ou 
seja, o produto). A preciicação de serviços está diretamente relacionada 
com a avaliação da qualidade dos mesmos em função das expectativas 
criadas e da experiência vivenciada. Assim, o cliente, conforme sua 
expectativa, determina um valor base, o qual está disposto a pagar por 
aquele serviço (DA SILVEIRA, 2006). A chave para determinar o preço, 
portanto, reside em entender o valor que os consumidores atribuem a 
esse serviço.
Esse valor sofre interferências de:
•	 preços dos outros produtos;
•	 demanda (número de pessoas que também desejam aquele 
produto);
•	 renda;
•	 gostos e preferências dos consumidores.
A empresa, analisando tais elementos, veriica a estrutura do seu 
mercado, o valor da sua marca e sua estrutura de custos para, só então, 
deinir estratégias de preço.
64 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
Como os consumidores percebem o produto, orientando, 
assim, o valor que dão a ele? As perguntas a seguir podem 
esclarecer alguns pontos-chave para dei nir o preço daquilo 
que você oferece e o grau de sensibilidade de seu público-
alvo em relação à variação de preços. Essa sensibilidade 
pode ser alta ou baixa.
O consumidor percebe um grande diferencial no produto 
frente aos concorrentes?
Se houver essa percepção, o produto terá um valor único, 
permitindo a prática de preços mais elevados, ou seja, baixa 
sensibilidade a variações de preços. 
O consumidor percebe que existem produtos substitutivos?
Se houver essa percepção, a prática de preços elevados 
deve ser evitada. Caso o consumidor não perceba que o 
produto pode ser substituído por outro, então é possível 
uma estratégia de preços mais altos.
O benefício i nal é claro?
Em alguns casos, o consumidor não consegue perceber o 
benefício claramente, o que dii culta a percepção do valor. 
A percepção pode ser afetada por mudanças socioculturais. 
Por exemplo, o seguro de automóveis. Há algum tempo, o 
benefício oferecido não era nítido. Hoje, no entanto, com o 
aumento dos roubos de automóveis e o crescente número 
de acidentes de trânsito, o benefício i nal i cou perceptível, 
o que permite preços mais elevados.
Qual o peso da compra nas despesas totais do consumidor?
Quanto maior o peso, mais sensível o cliente é às alterações 
de preço.
Qual o grau de dii culdade/facilidade para comparar o 
produto com os concorrentes?
Se for difícil comparar o produto com outros, a sensibilidade 
a variações de é baixa. Quanto maior a complexidade de 
comparação, menor a sensibilidade. 
Existe algum custo compartilhado no produto?
Custos compartilhados são aqueles que se agregam ao 
bem ou serviço. No exemplo do automóvel, ele apresenta 
vários custos compartilhados: a gasolina seria um deles. 
Quanto mais alto o preço da gasolina, maior a venda de 
carros a álcool ou biocombustível.
MaRKeTinG | unidade 3 65
3.7 Estratégias de Preço
 
Uma abordagem interessante é apresentada na Figura 12, que demonstra 
as várias estratégias de preço em relação à qualidade. Ela deine qual 
estratégia a empresa poderá adotar em função posicionamento da 
concorrência e da percepção preço x qualidade.
Figura 12 – Preço x Qualidade
Desconto Preço alto Premium 
 Falsa 
economia
 Preço 
 médio
 Alto 
valor
Economia Valor médio
 Valor 
supremo
Alto 
Médio 
Baixo
Baixa Média Alta
Preço acima da qualidade
Preço justo 
Qualidade acima do preço
Preço +
Qualidade+
Fonte: Kotler, 1993 apud Da Silveira, 2006
As empresas selecionam seu posicionamentopor diferentes motivos. Por 
exemplo: a estratégia premium (produto mais caro) é utilizada para produtos 
altamente diferenciados e, assim, o preço é considerado justo, pois seu 
valor é avaliado como único, exclusivo. “Desnatação do mercado” é um 
termo utilizado para identiicar uma estratégia de ingresso com os preços 
extremamente altos. Aos poucos, quando surgem produtos concorrentes, 
a empresa reduz os seus preços. Normalmente, essa estratégia é adotada 
por líderes de mercado. A deinição do preço também envolve, além dos 
fatores que você já viu, os objetivos estabelecidos pela empresa como 
organização. Dentre os objetivos mais comuns, encontram-se:
•	 sobrevivência no mercado;
•	 maximização de lucros;
66 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
•	 maximização de faturamento;
•	 aumento de vendas.
É fácil confundir lucro, faturamento e vendas, mas são conceitos 
diferentes. A empresa pode vender mais, sem necessariamente ter 
maior lucro. Por exemplo, para vender mais, poderá precisar de mais 
funcionários, novos equipamentos etc. Esses investimentos reduzirão 
seus lucros!
Conira algumas estratégias utilizadas para alcançar esses objetivos:
1) Sobrevivência: quando as empresas estão sofrendo forte ataque 
da concorrência, muitas vezes adotam estratégias drásticas para 
sobreviver. A mais usual é uma redução dos preços para aumentar as 
vendas. Essa estratégia, no entanto, deve ser cuidadosamente pesada, 
pois pode comprometer tanto a estrutura de custos da empresa, quanto 
sua imagem. O consumidor associa preço à qualidade. Preço alto é igual 
à alta qualidade. Preço baixo pode representar baixa qualidade!;
2) Maximização de lucros: os lucros podem ser maximizados conside-
rando-se as estratégias de preço (e não de custos) de duas formas: au-
mento de vendas ou aumento de faturamento. As consequências são 
diferentes, conforme a ação realizada;
•	 Em geral, o aumento de vendas é impulsionado pela estratégia de 
preços baixos.
•	 Já o aumento de faturamento pode ser impulsionado pela elevação 
de preços.
3) Maximização de faturamento: embora a maximização de fatura-
mento possa levar à lucratividade, nem sempre isso ocorre. Aumentar 
o faturamento pode ser um objetivo “em si”, sem a preocupação com a 
lucratividade;
4) Aumento de vendas: o objetivo é conquistar mercado e clientes ou 
ampliar o consumo dos já existentes, impedindo que a concorrência 
cresça. Também, nesse caso, nem sempre existe aumento de lucros ou 
de faturamento.
MaRKeTinG | unidade 3 67
3.8 Estratégias de Marketing
O cliente vem desempenhando um papel cada vez mais importante 
no marketing. Hoje, as estratégias mercadológicas buscam uma 
aproximação com o público para poder conhecê-lo melhor e conhecer 
também as suas necessidades. Com isso, é possível superar suas 
expectativas e cativá-lo para manter uma relação de idelidade com 
a marca. Vejamos, algumas estratégias utilizadas por empresas no 
atendimento ao cliente.
Marketing de Massa
•	 apresenta uma oferta padrão satisfatória para a maioria dos 
consumidores;
•	 apoia-se nos revendedores para alcançar o mercado;investe em 
grandes campanhas publicitárias e de promoção para liderar o 
mercado; utiliza estratégia de preços acessíveis.
Marketing focalizado
•	 apresenta diferentes ofertas para atender nichos de mercado 
(variados grupos com suas próprias preferências e comportamentos);
•	 busca a liderança em um ou mais segmentos especíicos de clientes;
•	 utiliza critérios próprios para selecionar o segmento de atuação, tais como:
- tamanho;
- crescimento;
- ainidade com produção e capacidade da empresa;
- potencial de volume e margem de lucro;
- perspectiva para apoiar entrada em outros segmentos;
- relação do marketing mix da empresa (os 4 Ps) com o segmento.
Marketing do cliente
•	 focaliza as atividades para atender e satisfazer às necessidades 
individuais dos clientes;
•	 armazena informações importantes sobre os clientes, de forma 
individualizada e fácil de utilizar; 
•	 aplica a personalização maciça, com ofertas aos pequenos clientes;
•	 emprega o marketing direto.
68 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
Marketing eletrônico
•	 utiliza meios eletrônicos para alcançar o cliente e efetivar as vendas 
(televisão, Internet).
•	 emprega uma logística de distribuição ágil e com poucos 
intermediários.
•	 reverte a favor da empresa as características das vendas com uso da 
Internet:
- compras 24h por dia;
- economia de deslocamento;
- transparência, pois há contato entre clientes para obtenção de 
opiniões;
- diálogo acessível com vendedores especializados.
•	 permite benefícios adicionais às empresas e empresários:
- baixo investimento para implantação de um novo negócio (não 
há aluguel de imóvel ou aquisição de ponto e o estoque pode 
ser mínimo);
- acesso ao mercado global;
- agilidade para mudar estratégias de promoção, comunicação e 
preço;
- contato direto com os consumidores, suas sugestões, queixas e 
dúvidas.
3.9 Qualidade em Serviços
Qualidade em serviços está ligada à satisfação: à solução de um 
problema, ao atendimento de uma necessidade ou de qualquer outra 
expectativa. O cliente satisfeito percebe o serviço como de qualidade, 
portanto, qualidade é uma relação entre expectativas e resultados. 
Assim, é fundamental identiicar as expectativas e necessidades dos 
clientes, pois são elas que determinarão seu grau de satisfação. No 
entanto, é importante salientar que tais expectativas e necessidades não 
são constantes: elas modiicam-se em função de mudanças no marketing 
mix (tanto os aspectos externos, tais como cultura, política, concorrência, 
tecnologia etc; quando os aspectos do micromarketing – os 4Ps).
MaRKeTinG | unidade 3 69
Cabe à empresa:
•	 interagir com as necessidades dos clientes;
•	 detectar diferenças entre o que é oferecido e o que os clientes 
desejam;
•	 implementar um sistema de operações que atenda e, melhor, supere 
às expectativas.
A igura a seguir mostra como as expectativas dos clientes são 
inluenciadas (Figura 13). Nela, você percebe que a pessoa, antes de 
tomar sua decisão, coloca na balança a experiência de outras pessoas 
(a chamada propaganda boca a boca), sua própria experiência e 
também a comunicação (publicidade, por exemplo) em relação aos 
diversos produtos ofertados. Esses elementos passam pelo iltro de suas 
necessidades e expectativas – e a decisão, então, é tomada.
Figura 13 - Dinâmica das expectativas
Produto 
 A
Produto 
 B
Decisão 
Necessidades 
 Pessoais
 Expectativas
 do Cliente
 Comunicações 
 externas
 Comunicações 
 externas
 Experiência 
 anterior
 Experiência 
 anterior
 Comunicação 
 boca a boca Comunicação boca a boca
Serviços 
prestados 
para o
próprio sujeito.
Serviços 
prestados 
para o
próprio sujeito.
Serviços 
prestados 
para outros 
clientes.
Serviços 
prestados para 
 outros
 clientes.
 Propaganda.
 Eventos.
 Assessoria de 
 imprensa 
 Preço
 Propaganda.
 Eventos.
 Assessoria de 
 imprensa 
 Preço
Fonte: Gianese e Corrêa, 1994, apud Da Silveira, 2006
Assim, propiciar uma boa experiência, atender e superar as necessidades 
e expectativas do grupo de inluência do cliente e investir em propaganda 
fornecem um sólido tripé para impulsionar o fechamento dos negócios.
70 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
A percepção da qualidade envolve todo o processo, todo o ciclo da 
experiência que deine um serviço – e isso inclui, por exemplo, o trajeto 
a ser percorrido até chegar aquele local (acessibilidade), facilidades de 
estacionamento, “embalagem”(decoração, uniformes, programação 
visual etc.) e uma série de outros detalhes, até o retorno para casa ou 
empresa. Toda a experiência é considerada no momento de se avaliar 
a prestadora de serviços. Se o restaurante tem uma boa comida, mas o 
seu atendimento é ruim, não serve. Se o atendimento é bom, a comida 
é boa, mas o ambiente é muito quente, também não serve e assim por 
diante. O exemplo abaixo mostra o ciclo de experiência para compras 
em um supermercado (Figura 14).
Figura 14 - Ciclo de experiência em um supermercado
Final do Ciclo Início do Ciclo 
Supermercad
o
EDED
Guardar 
Descarregar
Retornar à casa 
Carregar 
Localizar carro 
Transportar 
 compras
Empacotar
Pagar
Passar produtos
Escolher caixa
 Entrar na fila 
 Conferir lista
 Escolher produtos 
 Decidir percurso 
 Entrar no 
supermercado
 Conseguir carrinho 
Encontrar lugar 
 Entrar no
estacionamento 
Locomover-se
Fonte: Gianese e Corrêa, 1994, apud Da Silveira, 2006
 
Cada um dos itens que constituem o ciclo de experiência contribui para 
formar a imagem de qualidade na mente do consumidor. A avaliação 
inicia-se no momento imediato em que surge a intenção de compra. 
Pode existir uma opinião pré-formada acerca do produto, seja por uma 
experiência passada ou por algum comentário vindo de conhecidos 
ou mesmo da propaganda. Essa opinião poderá se modiicar ou ser 
reforçada, conforme o desencadeamento do processo. Uma boa 
MaRKeTinG | unidade 3 71
experiência (percepção de qualidade) facilitará futuros negócios e 
incrementará a propaganda boca a boca. Uma experiência negativa 
diicultará a idelização do cliente e se transformará em um boca a 
boca prejudicial. Dois pontos são críticos: o primeiro contato e o inal 
do processo. Um impacto negativo no primeiro contato pode romper 
o ciclo de negócio. Por exemplo: falhas no atendimento para obter 
informações sobre um determinado curso. O momento inal é crucial 
também, pois, normalmente, é o que ica marcado na mente do cliente. 
Por exemplo: você pode ter feito compras excepcionais no shopping 
center, mas na hora de ir embora enfrenta uma ila enorme para sair 
do estacionamento. Esse momento será memorizado, repercutindo de 
forma negativa.
3.10 Monitoramento da Satisfação dos Clientes
O monitoramento da satisfação dos clientes integra as áreas de 
pesquisa e desenvolvimento da empresa com os setores de produção, 
comercialização e administração. Para realizar o monitoramento, foram 
criados softwares (programas de computador) que facilitam a coleta 
e análise de dados, ao mesmo tempo em que estimulam o feedback 
(resposta) por parte do cliente.
Os programas apresentam as seguintes características:
•	 possibilidade de supervisão por consultoria externa ou empresa de 
auditoria;
•	 coleta e disponibilização de dados quantitativos e qualitativos;
•	 monitoramento da satisfação do cliente em todo o processo (com o 
produto, atendimento, entrega e serviços de pós venda, dentre outros)
Resumo
 
Nesta unidade você veriicou boa parte da fundamentação e 
conceituação de marketing e percebeu que é muito abrangente. 
Além disso, o marketing se transformou com o passar dos tempos, 
72 TeCnOLOGia de aLiMenTOS
acompanhando as mudanças socioculturais. No início, marketing e 
vendas confundiam-se. Hoje, marketing é considerado um processo 
que envolve inúmeras ações, começando por entender e conhecer o 
cliente. Ai nal, as estratégias de marketing são elaboradas para satisfazer 
o cliente! É claro que “cliente” em marketing é um termo também 
abrangente, pois o marketing envolve desde a venda de produto de 
campo até a chegada no consumidor i nal permeando toda a cadeia 
produtiva. Da pesquisa até o pós-venda (i delização do público), um 
longo caminho é percorrido, incluindo elementos como dei nição de 
preço, características do produto, distribuição, comunicação e muito 
mais – sempre respeitando aspectos éticos e sociais.
Compare o modelo dos 4Ps e dos 4Cs e relacione as duas 
colunas, demonstrando a substituição de cada elemento 
pelo novo conceito.
Como se classii cam os serviços quanto à durabilidade? Dê 
exemplos.
Quais são os quatro tipos de marketing mais conhecidos em 
função do atendimento?
 
A Rede Social. Dirigido por 
David Fincher. Ano: 2010. 
Quantas vezes você já entrou 
no Facebook hoje? Sua 
resposta, possivelmente, 
demonstra o potencial da 
ferramenta criada por Mark 
zuckerberg. A maior rede 
social do mundo é palco do 
trabalho de proi ssionais de 
comunicação de diversas áreas. 
O i lme é ideal para entender 
como esta ferramenta foi 
idealizada e como esse 
mecanismo funciona, além 
disso, compreender "a visão 
do criador dessa rede pode 
ajudar" na criação de ideias e 
inspirar o empreendedorismo. 
1
2
3
MaRKeTinG | unidade 3 73
COBRA, M. Marketing Básico. São Paulo: Atlas, 1997.
DA SILVEIRA, S.W. Gestão de Marketing. Programa de Capacitação em 
STT SENAI Florianópolis. SENAI/SC. 2006.
GIANESI, I. G . N.; CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de Servi-
ços. São Paulo: Atlas, 1994.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1993.
KOTLER, P.; AMSTRONG G . Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall, 1998.
LAS CASAS A. L. Marketing de Serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Ed. Negócio, 
2001.
SETTE, Ricardo de Souza. Marketing. Lavras: UFLA/FAEPE, 2003. 61p. : 
il. - Cursos de Pós-Graduação “Lato Sensu” (Especialização) a Distância.
ObjETIVOS DESTA UNIDADE
•	 Aprender os conceitos de 
gestão e suas aplicações;
•	 Conhecer as operações de 
gestão de pessoas no agro-
negócio;
•	 Reconhecer o peril de ges-
tor adequado às atividades 
agroindustriais;
•	 Perceber a importância da 
aplicação adequada dos 
princípios de liderança e 
gestão nos diversos níveis 
da agroindústria.
4
UNIDADE
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL
4 GESTÃO 
4.1 Definição de Gestão
Caros alunos, há um consenso de que chegar a uma deinição 
de gestão é um tarefa quase impossível, por isso, no máximo, 
escolhemos a teoria que julgamos melhor. Certamente, há ininitas 
deinições para gestão, selecionamos alguns exemplos dos autores, 
a seguir:
Gestão é a coordenação e supervisão do trabalho de outros para que 
as suas atividades sejam desempenhadas eiciente e eicazmente 
(ROBBINS & COULTER, 2009);
Gestão é o processo de tomada de decisão de como utilizar recursos 
limitados entre usos alternativos de modo a otimizar determinados 
objetivos (KAY, 2014);
Dexter e Barber (1968) já tratavam a gestão na visão do agricultor 
com o objetivo principal da maximização de lucros e na visão de 
organização da empresa rural;
76 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
Robbins e Coulter (2009) também dei nem gestão como a coordenação 
e supervisão do trabalho de outros para que as suas atividades sejam 
desempenhadas ei ciente e ei cazmente. Naturalmente que a dei nição 
de gestor, quem gere, está explícita nesta dei nição e é quem coordena 
e supervisiona o trabalho de outros para que as suas atividades sejam 
desempenhadas ei ciente e ei cazmente (MARQUES, 2012).
No ponto de vista da empresa agrícola a visão de gerenciamento de suces-
so é aquele que gera lucros no negócio agrícola. Isto não quer dizer que 
minimizaremos a importância de desenvolver boas práticas agrícolas e de 
fazer as coisas tecnicamente bem feitas. Pelo contrário, isso é muito impor-
tante e raramente entrará em conl ito por fazer as coisas de forma lucrativa. 
Faz parte da sabedoria popular o conhecimento de que são os últimos pou-
cos ovos, leitões,litros de leite ou quilos de milho que produzem o lucro.
Chegamos, assim, a uma dei nição de gestão, que é, portanto: uma 
atividade complexa, que envolve a combinação e a coordenação de 
recursos humanos, físicos e i nanceiros, de forma que se produzam bens 
ou serviços que sejam simultaneamente procurados e que possam ser 
oferecidos a um preço que se pode pagar, tornando ao mesmo tempo 
agradável e aceitável o ambiente de trabalho de todos os envolvidos.
4.2 Funções da Gestão
 
A fase do planejamento envolve a dei nição de objetivos para a 
organização e a forma como estes objetivos devem ser atingidos. Grande 
parte da informação necessária para completar esta etapa provém da 
análise externa, em que se procuram oportunidades e se identii cam as 
ameaças. No interior da organização, analisam-se as forças e as fraquezas. 
A visão e missão da organização sintetizam os objetivos gerais, a partir 
dos quais são dei nidos os objetivos especíi cos. 
A organização é o processo de estabelecer relações formais entre as 
pessoas e entre estas e os recursos, para atingir os objetivos propostos.
Já a fase de direção é o processo de determinação, isto é, de inl uência 
sobre o comportamento dos outros. A direção envolve motivação, 
liderança e comunição.
“A gestão agrícola preocupa-
se com a organização e o 
emprego dos recursos no 
serviço do negócio agrícola 
– terra, trabalho e capital 
e aquele bem de extrema 
importância, ou seja, as 
capacidades e habilidades do 
agricultor. Não está, na nossa 
opinião, preocupada com os 
aspectos meramente técnicos 
da atividade agrícola nem, por 
outro lado, está preocupada 
com a melhor maneira de 
dar ordens ao pessoal às 
sete horas da manhã. Estas 
questões de fato existem, 
mas se subordinam à questão 
principal da organização 
da empresa no sentido da 
obtenção de lucros mais altos.” 
(DEXTER E BARBER, 1968)
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 77
•	 Motivação – em termos gerais, pode ser entendida como reforço 
da vontade das pessoas, a im de que se esforcem por alcançar os 
objetivos da empresa.
•	 Liderança – é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo 
que o líder quer que façam.
•	 Comunicação – é o processo de transferência de informações, ideais, 
conceitos ou sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da 
importância da comunicação na gestão, basta veriicar que a maior 
parte do seu dia, o gestor passa a falar.
Por im, a fase de controle determina o processo de comparação do atual 
desempenho da organização com standars previamente estabelecidos, 
apontando as eventuais ações corretivas (veriicar desvios e analisar os 
problemas na sua origem). As ações de controle visam à correção dos 
desvios e à previsão, para que sejam evitados no futuro.
A organização depende do planejamento elaborado, isto é, dos objetivos 
e das estratégias deinidas; o estilo de direção depende do tipo de 
organização, e o controle será exercido de forma diferente, consoante 
ao estilo de direção. Ou seja, as quatro funções da organização estão 
intimamente ligadas entre si, inluenciando-se mutuamente em todos 
os sentidos (AEISCAP, 2014).
4.3 Níveis de Gestão
Conforme, ainda, aos autores da AEISCAP (2014), a gestão está dividida 
em 3 níveis:
1. Institucional – gestão caracteriza-se por um forte componente 
estratégico, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos 
disponíveis na determinação do rumo a seguir, e pela formulação 
de políticas gerais, que são deinidas de forma genérica e dizem 
respeito a toda a empresa, associada, por norma, a ações, com 
implicações a médio e longo prazo (administradores, gestores, 
conselho de gestão...).
2. Intermédio – predomina o componente tático, caracterizando-se 
pela motivação de recursos e elaboração de planos e programas 
78 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
especíi cos relacionados com a área do respectivo gestor a curto 
prazo (diretores de departamento, diretores de divisão...);
3. Operacionais – predomina o componente técnico, traduzindo-se 
na execução de rotinas e procedimentos (chefes de secção, chefes 
de serviço...).
Figura 1 - Níveis de gestão
Fonte: sistemasinformacao.com
Mas gerir implica, acima de tudo, tomar decisões. Decidir que objetivos 
prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância. Saber qual 
o caminho a seguir, isto é, que estratégias e técnicas aplicar, como 
organizar os recursos humanos, i nanceiros e materiais, como dirigir 
os subordinários e i nalmente analisar se os objetivos estão ou não 
sendo cumpridos de acordo com o planeado. A tomada de decisões é a 
verdadeira essência da gestão (AEISCAP, 2014).
A ei ciência está ligada à busca de economia (ou eliminação 
de desperdícios) no emprego dos recursos, enquanto atua 
no processo de produção.
A ei cácia está ligada ao cumprimento dos objetivos da 
organização, bem como aos resultados que precisam ser 
alcançados sob pena de comprometer a competitividade 
da empresa no mercado.
Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na 
utilização dos recursos , mais ei ciente é a organização. 
Missão
Objetivos e
Planos Estratégicos
( Organização como
um todo)
Objetivos e Planos Táticos
( Cada divisão ou
unidade do negócio)
 Objetivos e Planos Operacionais
(Cada tarefa ou operação)
Nível Institucional
Decisões e Planejamento
Estratégicos
Nível Intermediário
Decisões e Planejamento
Táticos
Nível Operacional
Decisões e Planejamento
Operacionais
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 79
4.4 Aptidões do Gestor
 
Os gestores atuam, avaliando-se geralmente por padrões de eiciência e 
eicácia. Para ser eiciente e eicaz, o gestor deve possuir e continuamente 
desenvolver várias aptidões essenciais. Conforme MARQUES (2012), 
destacam-se três tipos de aptidões necessárias a qualquer gestor:
Aptidão Conceitual (Saber Saber)  - é a capacidade para apreender 
ideias gerais e abstratas em situações concretas. Engloba a capacidade de 
ver a organização como um todo. Um gestor com capacidade conceitual.
•	 Percebe a forma como as várias funções da organização se 
complementam umas às outras;
•	 Como a empresa se relaciona com o seu envolvente;
•	 Como uma alteração numa parte da organização pode afetar a 
outra parte. 
Aptidão Técnica  (Saber Fazer)  - é a capacidade para usar conheci-
mentos, métodos ou técnicas especíicas no seu trabalho concreto. Co-
nhecimento e experiências em engenharia, informática, contabilidade, 
marketing ou produção são exemplos destes tipos de capacidade. Esta 
aptidão está relacionada com o trabalho e “com as coisas” (processos). 
Aptidão Humana ou Relações Humanas (Saber Ser) - é a capacidade 
de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve 
características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar 
e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
 
4.5 Gestão de pessoas
Segundo VIEIRA (2011), as funções tradicionais da área de Gestão 
de Pessoas, comumente denominadas de Recursos Humanos (RH), 
ainda são praticadas na maioria das organizações. E seguem o mesmo 
objetivo que é compor a área que se preocupa com os colaboradores da 
organização, cuja estrutura é composta das unidades organizacionais 
descritas a seguir e, é claro, na sua missão.
80 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
4.5.1 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento envolve basicamente quatro etapas: 
•	 diagnóstico; 
•	 desenho do programa de treinamento; 
•	 aplicação ou implementação; e
•	 avaliação e acompanhamento.
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências proissionais) 
passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, aim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a 
coleta e o cruzamento de dados e informações, a deinição dos pontos 
fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise 
aprofundada, visando identiicar as suas causas e deinir ações para os 
pontos passíveis de melhoria (CLARO & NICKEL, 2014).
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento 
das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. 
Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização 
através de um plano de ação. Envolve identiicar o que fazer (metas); 
como (estratégias) e por que fazer (objetivos). A partir deste ponto, 
deine-se um calendário de treinamentos da organização.
Ainda CLARO & NICKEL (2014) tratam que a aplicação ou implementação 
depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa 
de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; 
qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação 
dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para 
aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática 
e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material 
de treinamento, o qual deve ser signiicativo, ou seja, os métodos devem 
ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho.
A avaliação e acompanhamento é a etapa inal do processo de 
treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu 
às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve 
retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e 
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 81
estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima 
organizacional melhorou (CLARO & NICKEL, 2014).
4.5.2 Processo de recrutamento e seleção
Você já deve ter passado por uma situação assim: trabalhar com um 
excelente técnico, uma pessoa que conhece profundamente seu ramo 
de atividade, mas possui péssimo humor, vive brigando ou está presa ao 
passado e não consegue acompanhar o avanço das novas descobertas. 
É alguém sem lexibilidade, alguém que não possui a competência para 
manter boas relações interpessoais. No entanto, as empresas hoje precisam, 
cada vez mais, de pessoas que saibam se relacionar e que também 
consigam se adaptar às mudanças frequentes de processos e produtos. É 
neste momento que o papel da seleção de pessoal revela-se essencial. 
Segundo CABRAL (2006) uma organização bem estruturada, com pessoal 
na medida certa, sem excessos ou carências, é relexo de um perfeito 
planejamento do quadro funcional. Esse planejamento permite que os 
colaboradores trabalhem sem sobrecarga, mas sejam constantemente 
desaiados a darem seu máximo, evitando tempo ocioso. Quando há 
necessidade de novas contratações, eles movimentam-se para indicar 
novos talentos, seja no mercado, seja dentro do próprio sistema. Inicia-se, 
assim, o processo de recrutamento e seleção. O mesmo autor airma que, 
se o processo de recrutamento e seleção for bem conduzido, permitirá 
adequar o potencial dos indivíduos às necessidades da organização, 
facilitando a negociação de metas de desempenho, ou seja, você pode 
dizer que a seleção de pessoal é o processo de escolha do candidato mais 
adequado para uma determinada função, em um dado local.
A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, 
pelo qual a organização comunica e divulga oportunidades de 
emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo seletivo. 
O Recrutamento envolve um conjunto de técnicas que visa atrair 
candidatos potencialmente qualiicados, dentre os quais serão 
selecionados os futuros participantes da organização, com base na 
descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo 
ou envolver ambos (CLARO & NICKEL, 2014).
82 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
O Recrutamento Interno envolve a promoção, transferência ou promoção 
e transferência. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais 
próxima, rápida e menos custosa; a obtenção de informações mais precisas e 
a possibilidade de preparação para a promoção e de melhoria do moral e das 
relações internas. Como desvantagens podemos citar: os recursos humanos 
internos às vezes não são suicientes; requer treinamento; pode gerar 
ressentimento por parte dos não promovidos; tende a reduzir a inovação no 
trabalho; a demasiada ênfase na promoção pode despertar o carreirismo.
Já o Recrutamento Externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência 
de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, 
banco de dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas, 
propagandas, murais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferência, 
arquivos, rádio e televisão, congressos e convenções, associações religiosas 
e culturais. Esta forma de recrutamento tem como vantagens a pré-seleção, 
a possibilidade de renovar o ambiente e o investimento em novos talentos 
(CLARO & NICKEL, 2014). Como desvantagem, apresenta o fato de ser um 
processo demorado e caro. O Recrutamento culmina com a apresentação 
do currículo ou com o preenchimento da proposta de trabalho. O currículo 
funciona como um catálogo ou portfólio do candidato.
Segundo CLARO & NICKEL (2014), o processo seletivo pode ser 
classiicado como: 
a) seleção de estágio inicial, em que as decisões são baseadas no 
resultado de um teste; 
b) seleção sequencial de dois estágios, em que uma decisão 
de investigação mais demorada pode ser tomada, quando 
as informações colhidas no primeiro estágio forem julgadas 
insuicientes para uma decisão deinitiva; 
c) seleção sequencial de três estágios, que se dê quando as decisões 
são tomadas numa sequência, com base em três técnicas de seleção.
Agora, você pode perceber que o processo de recrutamento e seleção é uma 
parte importante no processo de Gestão de Pessoas de uma organização. 
É no momento da seleção em que se dá a partida para um relacionamento 
sério e duradouro entre indivíduo e organização. Saber escolher o indivíduo 
certo, para o lugar certo, no momento certo, exige ciência e competência. 
Segundo CABRAL (2006), são várias as etapas envolvidas, que começam no 
recrutamento (inclusive por indicação dos colaboradores já existentes) até 
chegar à efetivação, passando por comparações, coleta de informações, 
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 83
interpolação entre características do candidato e características do cargo/
empresa e muito mais. Dentre as técnicas mais utilizadas para realizar a 
escolha i nal, destacam-se as entrevistas, as provas de conhecimento (gerais 
e especíi cos), os testes psicológicos (psicométricos e de personalidade), as 
técnicas vivências e as avaliações de saúde.
Figura 2 - Trajetória do Processo de seleção
Fonte: Ethel Scliar Cabral, Gestão de Pessoas e Equipes (2007)
4.5.3 Remuneração por competência e habilidade
A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova 
estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, que 
começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Essa 
nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem e, em segundo 
lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de 
remuneração. 
CLARO & NICKEL (2014) listam algumas vantagens da utilização da 
remuneração por competência:
•	 direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
•	 remunera o empregado com uma parcela i xa do salário a cada com-
petência adquirida;
Vários interessados
são contados.
Coleta de informação sobre
a função a ser desempenhada,
envolvendo descrição e análise
do cargo, técnico de incidentes
críticos, requisiçãode pessoal,
hipóteses de trabalho e realidade
de mercado;
Coleta de dados sobre
o candidato, envolvendo técnicas
especializadas de seleção
Interpolação do cargo x
candidato;
Comparação entre vários
candidatos, realizado pela esquipe.
Candidato selecionado
ingressa no quadro funcional.
RECRUTAMENTO
ESCOLHA
CONTRATAÇÃO
1 2 3
84 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
•	 garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contri-
buição especializada disponibilizada à empresa;
•	 mantém o nível de proissionalização e especialização dos emprega-
dos compatível com a competitividade;
•	 encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contí-
nua do desenvolvimento proissional;
•	 melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços 
prestados pela empresa;
•	 facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados 
aos requisitos do cargo;
•	 aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem 
claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais.
Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração 
por competência, devem-se observar alguns princípios, como:
•	 utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema 
de remuneração; a integração entre as áreas possibilita legitimar e 
obter o comprometimento de todos;
•	 usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema; 
este é um dos pontos cruciais para o sucesso desse sistema, pois 
procura garantir que todos compreenderam os seus parâmetros.
CLARO E NICKEL (2014) destacam algumas vantagens na adoção da 
remuneração por habilidade, como: a) o foco da avaliação não está na 
função, e sim, na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada 
vez mais adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento 
contínuo; b) a área de recursos humanos passa a assumir um papel mais 
estratégico e menos operacional, integrando de forma mais signiicativa os 
programas de treinamento às necessidades da empresa; c) permite custo 
variável na folha de pagamento; e d) empregados multiespecializados 
e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo 
produtivo, gerando maior lexibilidade.
4.5.4 Avaliação 360 graus
 
Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que 
pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, 
do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, 
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 85
e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício 
das atividades, fechando, assim, um círculo de 360 graus (CLARO; 
NICKEL, 2014).
Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras práticas 
de gestão de pessoas numa empresa. Processos como remuneração, 
seleção desenvolvimento e avaliação de desempenho devem estar 
integrados e focados para a realização das estratégias organizacionais.
Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados obtidos 
na avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada participante 
toma conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na auto-
avaliação e nos resultados dos questionários de avaliação respondidos 
pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado.
4.6 Liderança
O peri l do líder proi ssional envolve três grandes áreas: a própria 
pessoa, os outros (ou a equipe) e a organização. O indivíduo tem suas 
características individuais. Cada membro da equipe também apresenta 
um conjunto de competências, habilidades, motivações e personalidade 
próprias. É no cenário da organização, que também possui sua própria 
cultura, que esses dois polos interagem e se encontram. A i gura a seguir 
permite que você visualize como ocorre o processo.
Figura 3 - Processo de interação entre os indivíduos no cenário da organização
LÍDER
COLABORADORES/
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
Identi�ca seus próprios
potenciais, suas
limitações,
motivações, necessidades,
valores, expectativas e
sonhos.
Possui
sua cultura,
objetivos,
estratégias, mercado, concorrências. Está
inserida no composto de marketing.
Apresentam suas próprias
potencialidades,
expectativas, anseios,
limitações.
Fonte: Ethel Scliar Cabral, Gestão de Pessoas e Equipes (2006)
86 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
Existem muitas deinições de líder, pois os aspectos relacionados à 
liderança também são diversiicados. Segundo CABRAL (2006), o consenso 
de dois aspectos é necessário para constituir a verdadeira liderança:
•	 existência de um grupo, ou seja, pelo menos duas pessoas: uma assu-
mindo o papel de líder e outra de subordinado (embora esses papéis 
não sejam estáticos e possam se inverter, como você verá mais adiante);
•	 participação espontânea, ou seja, o liderado adere por sua livre von-
tade ao comando, ou seja, reconhece no papel do outro a capacida-
de de ser um líder.
As atitudes que compõem o líder devem se ajustar às características da orga-
nização na qual ele atua e também aos membros de sua equipe. Mas algu-
mas são importantes e estão presentes praticamente em todas as situações:
•	 auto-motivação -o líder consegue motivar-se e motivar os que estão 
à sua volta. Mobiliza energias em função de um objetivo comum;
•	 responsabilidade – o líder mantém-se comprometido com suas ações e 
assume responsabilidades e consequências das estratégias que adota;
•	 sensibilidade – o líder consegue humanizar as relações no trabalho, 
favorecendo ao desenvolvimento de potencialidades e estimulando 
o processo de comunicação e relações interpessoais;
•	 diplomacia – o líder é um bom gestor de conlitos, ao mesmo tempo 
em que respeita as diferenças e consegue obter decisões de consenso;
•	 curiosidade – o líder está aberto às sugestões, às novas tecnologias, 
sempre se questionando sobre a possibilidade de melhorias em 
produtos, serviços e processos;
•	 atitude de disseminador – o líder não retém a informação e o conhecimen-
to. Ao contrário, repassa sua experiência para o grupo e estimula a livre co-
municação para que todos aprendam uns com os outros;
•	 visão estratégica – o líder consegue visualizar ações a curto, médio 
e longo prazo, compondo cenários amplos e complexos, sem se 
perder em detalhes secundários;
•	 proatividade – o líder age antes que os problemas apareçam, tem visão 
de futuro e não necessita ser “cobrado” para realizar alguma coisa;
•	 disciplina – o líder sabe planejar e projetar cronogramas, respeitando 
datas e propostas, levando a equipe a proceder da mesma forma;
•	 ética – o líder respeita os direitos em todas as instâncias (individuais, 
da equipe, da instituição e da sociedade), agindo com transparência e 
sempre tendo em vista a melhoria da qualidade de vida e dos diversos 
ambientes nos quais está inserido (proissional e socialmente). 
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 87
Existem muitas formas de liderança: autoritária, democrática etc. O 
foco principal é atingir os resultados propostos, otimizando tempo 
e recursos. Como fazer isso? Imagine um jogo de futebol. Não existe 
um componente mais ou menos importante que o outro. Todos estão 
reunidos para conquistar a vitória: defesa, ataque, goleiro, técnico, 
assistentes. O técnico, neste caso, assume o papel de líder, mas esse 
papel também é exercido em campo pelo capitão do time. 
O goleiro também desempenha essa função, dando orientações 
essenciais, pois tem uma visão do conjunto, do que se passa em campo 
e cada jogador, em um momento ou outro, lidera e comanda a equipe. 
Cada minuto tem seu objetivo de curto prazo: realizar um bom passe, 
impedir ou fazer um gol, realizar uma marcação ou um drible, roubar a 
bola.Em longo prazo, a meta é conquistar o título, mudar de categoria, 
enim, alcançar aquilo que foi ixado pelo time. A responsabilidadeinal dos resultados – vitória ou fracasso - cabe ao técnico, mas ela é 
compartilhada com toda a equipe.
Quando você entra em campo como líder, tem a oportunidade de 
colocar em ação suas competências e habilidades, que, segundo 
CABRAL (2006) são:
•	 Múltiplas inteligências - não existe somente um tipo de inteligência, 
mas todo um composto de diversas inteligências, como foi 
descoberto pelo pesquisador Howard Gardner. As mais conhecidas 
são: lógico-matemática, linguística, espacial, musical, corpóreo-
cinestésica, intrapessoal e interpessoal;
•	 Conhecimento- domínio na sua área de atuação, que é demonstrado 
não apenas em palavras, mas também pela ação e exemplo dado 
aos integrantes da equipe;
•	 Personalidade - conjunto de características que compõem a sua 
identidade, tais como: persistência, humildade, coragem, bom 
humor, entusiasmo, lexibilidade etc.;
•	 Cultura - no sentido mais amplo, ou seja, características que foram 
constituídas na sua interação com a sociedade, tais como valores 
éticos, respeito aos direitos dos outros, responsabilidade etc.
Além da oportunidade de desenvolver esses aspectos que promovem 
o seu crescimento como ser humano e proissional, o líder também 
enfrenta muitos desaios.
88 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
Na medida em que você exerce a liderança, muitas armadilhas que 
podem afetar seu desempenho vão surgindo. É fácil percebê-las 
nos outros. Pense em alguns “chefes” ou “autoridades” com os quais 
conviveu e veriique se você já se deparou com alguns dos elementos 
discriminados a seguir:
•	 Autopercepção - ao exercer o papel de líder é comum a pessoa 
superestimar seu próprio conhecimento, não percebendo os pontos 
que necessitam aprimorar. Com isso, deixa de delegar tarefas, não 
dando espaço para cada membro da equipe crescer. Às vezes, coloca 
como sendo suas opiniões e ideias dos outros, não fornecendo os 
devidos créditos à equipe. Além disso, demora em reconhecer seus 
erros, buscando sempre “culpados” quando algo não dá certo;
•	 Relacionamento - no processo de cheia, o envolvimento com a 
equipe pode ultrapassar as fronteiras estritamente proissionais. 
Isso é comum, ainal, todos somos seres humanos! Tanto a empatia 
quanto a rejeição podem entrar em ação de forma inconsciente, sem 
que os envolvidos percebam claramente tais sentimentos. É possível 
que o líder deixe de agir com imparcialidade, torne-se exibicionista 
para chamar a atenção de quem gosta ou ignore e não motive os 
seus desafetos;
•	 Postura - a forma de agir do líder também está diretamente 
relacionada com a sua postura em função da organização. Se for 
inseguro sobre seu papel e desconhecer aspectos organizacionais 
importantes, isto acabará repercutindo na equipe. Nesse caso, 
os comandos poderão ser confusos, incompletos e não alinhados 
com as diretrizes organizacionais. E mais: haverá espaço para 
desconiança e mistura de aspectos pessoais com os proissionais. 
Os colaboradores não terão oportunidades para aprender e colocar 
em cena seu próprio potencial, pois isso signiica, do ponto de vista 
do líder, uma ameaça.
É importante lembrar que liderar não signiica guiar-se somente pela 
maioria. Muitas vezes, é a minoria que emite a melhor opinião para 
solucionar um problema. O importante, aqui, é ouvir a todos e conseguir 
destacar os elementos positivos que cada um dos envolvidos postula, 
tratando a todos com respeito. Finalmente, o líder deve colocar em 
prática o que teoriza. Aqui não vale o lema “façam o que eu digo, não 
o que eu faço”. O exemplo ainda é uma das formas de comunicação de 
maior impacto! Aplicando essas atitudes, o líder conseguirá realizar uma 
gestão de conlitos com o mínimo de estresse. Portanto, nos processos 
de liderança, coloque como palavras-chave: autocontrole, respeito às 
GERENCIAMENTO AGROINDUSTRIAL | UNIDADE 4 89
minorias, dar o exemplo e fazer a gestão de conlitos. Como? Sabendo 
motivar as pessoas.
Um dos grandes investigadores sobre motivação foi Abraham Maslow, 
sociólogo e psicólogo. Ele construiu um modelo que até hoje é muito 
aplicado em recursos humanos, além de outras áreas, como marketing 
e propaganda. A partir do modelo das necessidades de Maslow, outros 
foram desenvolvidos, mais complexos, englobando diferentes tipos 
de motivação. No entanto, a estrutura proposta por Maslow, pela sua 
simplicidade, é muito útil para orientar as ações do líder. Maslow propôs 
que qualquer ser humano é movido por cinco necessidades básicas, que 
se agrupam em ordem hierárquica (CABRAL, 2006).
A motivação é decorrente do anseio em satisfazer tais necessidades. 
De nada adianta apelar para uma motivação, se a necessidade anterior 
ainda não tiver sido satisfeita. A seguir, você poderá visualizar a estrutura 
proposta por Maslow:
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
Moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
solução de problemas, 
ausência de preconceito,
aceitação dos fatos
Autoestima,
con�ança, conquista,
respeito dos outros, respeito aos outros
Amizade, família, intimidade sexual
Segurança do corpo, do emprego, de recursos
da moralidade, da família, da saúde, da propriedade
Respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção
Realização Pessoal
Estima
Amor/ relacionamento
Segurança
Fisiologia
Fonte: www.poliscreen.com.br (2014)
O líder deve interpolar a escala de motivações de Maslow com as 
características de cada indivíduo, para colocar em cena a motivação mais 
eiciente. Algumas perguntas básicas e diretrizes encontram-se a seguir:
•	 Fisiológicas: a pessoa apresenta algum problema de saúde? 
Alimenta-se corretamente? Consegue manter sob controle seus 
níveis de estresse e angústia, ou está precisando de suporte e apoio 
para isto? Possui recursos suicientes para ter qualidade de vida? 
Como seria possível oferecer alternativas para que o indivíduo 
90 TECNOLOGIA DE ALIMENTOS
melhore sua qualidade de vida? Abonos e prêmios para ampliar a 
remuneração? Os aspectos inanceiros encontram-se diretamente 
relacionados com este nível;
•	 Segurança: a pessoa percebe que existe no ambiente de trabalho 
uma relação transparente? Sente-se segura para reportar erros, sem 
medo de punições e injustiças? Sabe quais os critérios de promoção 
e de remuneração? Percebe que não será dispensada de uma hora 
para outra? Criar um clima de segurança é fundamental para que o 
indivíduo utilize seu potencial em benefício do grupo;
•	 Sociais: o grupo demonstra afetividade? Ou existe um clima de 
“fofocas”, inveja e competição acirrada? Eliminar tais barreiras é 
importante para acionar as motivações sociais. As pessoas se apóiam 
mutuamente? Premiações não inanceiras, tais como viagens, 
almoços em grupo, medalhas, publicações, elogios e incentivos de 
reconhecimento operam no patamar da motivação social;
•	 Estima: as pessoas sentem-se amadas? Possuem relacionamentos 
familiares estáveis? Sabem que podem contar com seus pares em um 
nível mais amplo, que não envolva somente o cenário proissional? 
Na Era da Informação, em um mundo globalizado e com o emprego 
telemático, a fronteira entre pessoal e proissional torna-se cada vez 
mais tênue. É comum o funcionário levar seus problemas para casa e 
vice-versa. A motivação que opera com estima reconhece esse fato e 
amplia seu raio de atuação, incluindo os fatores extra-trabalho;
•	 Auto-realização: essa motivação, embora seja uma das mais 
fortes, é a mais difícil de ser alavancada, pois depende do próprio 
indivíduo. O que ele, no seu íntimo, deseja? O que o realiza? Muitas 
vezes, a realização pessoal está distante daquilo que a pessoa faz. 
Alguém pode se sentir totalmente feliz ao passear com seu cachorro, 
ao brincar com os ilhos, ao cozinhar uma gostosa refeição. São 
momentos únicos e raros. O ideal seria que o ambiente