ADM CONFLITOS NEGOCIACAO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação,
 		Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
São João de Meriti
2019
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Estudo de Caso de Harvard: 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO
Centra Software
Referência: POULIQUEN, Laetitia; DEIGHTON, John. Centra Software. Harvard Business School, 2002.
Texto do Fichamento:
	O fichamento deste artigo baseia-se no crescimento financeiro, operacional e estratégico da empresa Centra Software pioneira em “eLearning” e “eMeetings”, produtos que permitem as empresas treinar funcionários e conduzir reuniões pela internet. Mostra também a deliberação de uma negociação em busca de resultados de agregação da quota de mercado.
	Steve Lesser, Vice-Presidente de vendas internacionais da Centra Software, recebeu o primeiro sinal de que sua decisão de aumentar seu esforço de vendas com uma equipe de televendas não seria facilmente aceita. Tudo começara de modo extremamente promissor. As receitas tinham duplicado a cada ano desde a fundação da empresa, quatro anos antes, e a Centra passara a ser maior do que todas as suas concorrentes em eLearning juntas. Entretanto, Lesser sofria pressões para fazer com que as vendas crescessem ainda mais rapidamente, e para tornar a empresa um padrão incontestável no setor.
	Steve tinha analisado o exemplo de sucesso da WebEX, uma nova concorrente no mercado de eMeetings, que fazia suas vendas exclusivamente por telefone, e, em razão disso, instalara uma operação de televendas para complementar o esforço de vendas externo. As televendas mal haviam decolado, quando os vendedores externos começaram a ficar alarmados.
	
	Leon Navickas, fundador e CEO da Centra, solicitou a Lesser e a Chris Reed, Vice-Presidente de Estratégia Empresarial da Centra, suas opiniões sobre como adaptar as televendas a estratégia de ampliação de mercado da organização. Foi sugerido que usassem a equipe de televendas para vender o produto eMeeting para clientes potenciais e a força de vendas externa para vender o produto eLearning, mais caro, para empresas da lista Global 2000.
	Na virada do século, a maior parte do aprendizado e do ensino corporativo acontecia em ambiente presencial, comandado por um instrutor ou apresentador. A tecnologia baseada na Web era uma esperança para a redução dos custos com o treinamento sincrônico. Ela viabilizou o “auditório virtual”, oferecendo algumas das vantagens do aprendizado presencial sem a necessidade de deslocar os participantes.
Leon Navickas fundou a Centra Software em 1995. Seu trabalho como Gerente Geral de Pesquisa e Desenvolvimento Avançados do Lotus Notes, constituiu a base para sua concepção de um sistema de colaboração em grupo, dinâmico e centrado na Web. A Centra cresceu, passando de quatro para quarenta funcionários em 1997. Seu principal produto conhecido como Symposium foi uma ferramenta utilizada por empresas famosas, como a Bay Networks, AT & T, Motorola, Wall Data, Rational Software e a Universidade Stanford.
	Em 2000, a receita da Centra alcançou US$ 23 milhões, com 210 funcionários, 10 escritórios de vendas na América do Norte, na Europa e na Ásia, a carteira de clientes somava 440 empresas. A empresa oferecia três produtos, sendo eles: o eMeeting que permitia as empresas conduzirem reuniões virtuais para um público interno ou externo de até 100 participantes. O produto para Conferência que possibilitava a realização de seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1000 participantes e o Symposium, carro chefe que proporcionava uma expectativa de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes.
	Os líderes da Centra Software, achavam que a tática para absorver o mercado de e-Learning estava diretamente relacionada à concorrência para dominar esse nicho. A metodologia da empresa seguia três linhas de raciocínio: vendas externas, Televendas e vendas corporativas. A tática da empresa seria aperfeiçoada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve Lesser, comandante da implantação organizacional de vendas a nível mundial.
	O intuito era aumentar a fatia de mercado. Em meio a várias discordâncias durante a negociação, não chegaram a um denominador comum. Certamente que, com os dados disponíveis, Reed e Lesser teriam uma transformação bem ampla de formas a serem desenvolvidas, chegando a um consenso. A negociação deveria ter sido cooperativa, em que setores distintos trabalham para um mesmo objetivo, a fim de efetivar o resultado positivo proposto em reunião.
Certamente, vemos nesta negociação uma competição, em que os negociadores são divididos em dois grupos: os competitivos, que vêem a negociação como um jogo, e os cooperativos, que abdicam de seus próprios interesses em detrimento da outra parte. A negociação deve ser empregada de forma que o resultado seja positivo, e que os setores envolvidos, mesmo com as divergências de opinião, trabalhem em prol do crescimento da empresa.
Com base no caso de Harvard “Centra Software”, conclui-se que a melhor maneira de proceder para lidar com problemas, conflitos e divergências é valer-se do Método OCDA (Observar, Compreender, Decidir e Agir). Consequentemente, podemos perceber este método quando os líderes da Centra observam que os novos mercados de software empresarial se consolidariam em duas etapas: inicialmente, a competição de novos negócios em um mercado em implantação, observados por um grupo de clientes visionários e depois, num mercado mais consolidado. Resultando assim, poucos competidores iniciais conseguiriam sobreviver e o líder lucraria a maior parte do setor.
Local: Biblioteca Virtual da Universidade Estácio de Sá
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