aula 3 - empreendedorismo e liderança

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Aula 03
Administração Pública p/ STM (AJAA) Com videoaulas - Pós-edital
Professores: Larissa Emerick Gois, Rodrigo Rennó
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Aula 3: Empreendedorismo e Liderança 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do curso: 
¾ Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor 
público. 
Espero que gostem da aula! 
 
Atenção: O tema de Liderança está também sendo tratado no curso 
de Administração Geral. Se você está matriculado nos dois cursos, não 
precisa estudar novamente o tema. 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Empreendedorismo. ............................................................................... 4 
O Governo Catalisador ± navegando e não remando ....................................... 5 
O Governo é da Comunidade ± dar poder ao cidadão, ao invés de servi-lo. .............. 6 
Governo Competitivo ± Injetando competição na prestação de serviços .................. 6 
O Governo Orientado para Missões ± transformando os órgãos orientados para normas 6 
Governo de Resultados ± preocupação com resultados, e não recursos. .................. 7 
Governo e sua Clientela ± atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia ... 7 
Governo Empreendedor ± gerando receitas e não despesas ................................ 8 
Governo Preventivo ± prevenção ao invés da cura ......................................... 8 
Governo Descentralizado ± da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe ........ 8 
Governo Orientado para o Mercado ± construindo mudanças através do mercado ....... 8 
Princípios da Gestão Empreendedora .......................................................... 9 
Liderança ......................................................................................... 10 
Liderança X Chefia ........................................................................... 12 
Tipos e Fontes de Poder ...................................................................... 13 
Abordagens de Liderança ..................................................................... 14 
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 15 
Teoria Comportamental ...................................................................... 16 
Os Estilos de Liderança. ................................................................... 16 
Estudos da Universidade de Ohio ......................................................... 19 
Os Estilos de Liderança de Likert. ........................................................ 20 
Grid Gerencial de Blake e Mouton. ....................................................... 21 
Liderança Contingencial ...................................................................... 23 
Teoria da Contingência de Fiedler. .......................................................... 24 
Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 25 
Teoria Situacional ............................................................................. 26 
Liderança Transacional x Transformacional. ................................................ 29 
Liderança Carismática ........................................................................ 31 
Liderança Visionária .......................................................................... 34 
Resumo ........................................................................................... 35 
Questões Comentadas ........................................................................... 42 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 61 
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Gabarito .......................................................................................... 69 
Bibliografia ...................................................................................... 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Empreendedorismo. 
 
O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente 
significa a palavra empreendedorismo. O empreendedor não pode ser 
confundido com empresário! 
Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira, 
de forma que sejam maximizados a eficiência e os resultados da 
organização. Empreender é basicamente fazer acontecer. 
Uma cultura empreendedora é aquela que favorece a formação de 
XP� ³HVStULWR� HPSUHHQGHGRU´�� TXH� IDYRUHFH� D� EXVFD� SHOD� LQRYDomR�� SHOR�
aperfeiçoamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia1. 
De acordo com Pessoa e Oliveira2, para criar essa cultura é 
fundamental que os dirigentes aprovem o comportamento empreendedor e 
reconheçam a importância da proatividade e da inovação em suas 
organizações. 
Desta forma, o empreendedorismo governamental não ocorre quando 
o governo cria e opera empresas públicas, quando vende produtos e 
serviços ao mercado. 
Ele ocorre sempre quando os gestores públicos aproveitam os 
recursos disponíveis de novas e melhores formas, buscando a 
satisfação e o benefício dos cidadãos3. 
A gestão empreendedora busca envolver diversos atores (públicos ou 
privados) para uma atuação conjunta focada em resolver os problemas e 
anseios da sociedade. 
 
Fique atento! 
Nos governos empreendedores a maior parcela da execução fica 
a cargo da iniciativa privada. 
 
Para que a gestão empreendedora possa funcionar, precisa de um 
sistema de controle e avaliação voltado para os resultados efetivos das 
ações governamentais. 
 
1 (Paludo, 2010) 
2 (Pessoa & Oliveira, 2006) 
3 (Paludo, 2010) 
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O processo de avaliação deve ser contínuo e informar a sociedade em 
uma linguagem acessível, de modo que esta participe. 
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu inicialmente 
com o livro de Osborne e Gaebler ± ³5HLQYHQWDQGR�R�*RYHUQR�± como o 
espírito empreendedor está transformando o setor S~EOLFR´�4. 
Estes autores se basearam em estudos de caso norte-americanos de 
órgãos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavam 
buscando modificar o modelo burocrático então em voga. 
O contexto da época (anos 80) era de grande descrença da população 
nas capacidades da Administração Pública de suprir as necessidades da 
sociedade relativas aos bens públicos e de vencer os desafios que 
apareciam. 
Na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas 
WDQWDV�³DPDUUDV´�SDUD�R�Jestorpúblico que se tornou cada vez mais difícil 
fornecer serviços de qualidade para a população com eficiência. 
A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois 
tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às 
necessLGDGHV�H�RSLQL}HV�GH�VHXV�³FOLHQWHV´�± os cidadãos! 
Este cenário trouxe muitos problemas de governabilidade e 
governança, levando aos autores em questão a sugerir vários princípios 
que deveriam fazer parte de um governo empreendedor. Estes princípios, 
de acordo com Osborne e Gaebler5, são: 
 
O Governo Catalisador Ȃ navegando e não remando 
 
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da 
sociedade, de regulador, não mais de executor dos serviços. Assim, ele 
pode melhor modelar e regular a atividade econômica, de forma a ser mais 
HIHWLYR� H� FKHJDU� ³PDLV� ORQJH´� GR� TXH� DQWHV�� TXDQGR� H[HFXWDYD� WXGR�
sozinho! 
Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser 
mais flexíveis e atingir um grau de qualidade e eficiência maior. Ao comprar 
os serviços e produtos no mercado, usando a competição, pode exigir maior 
qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da possibilidade 
de substituição (enquanto os funcionários públicos não convivem com esta 
ameaça). 
 
 
4 (Osborne & Gaebler, 1992) 
5 (Osborne & Gaebler, 1992) 
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O Governo é da Comunidade Ȃ dar poder ao cidadão, ao invés de servi-lo. 
 
De acordo com os autores, devem ser transferidas responsabilidades 
para as comunidades locais, pois estas são mais flexíveis e vivenciam mais 
de perto os seus diversos problemas. 
Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder 
decisório e o controle sobre os serviços públicos locais, mas mantém a 
responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados, ou seja, a 
garantia de que estará vigilante para que a comunidade efetivamente 
preste o serviço. 
 
Governo Competitivo Ȃ Injetando competição na prestação de serviços 
 
A promoção da competição é outro fator considerado fundamental 
pelos autores. Para estes, a competição leva ao aumento da eficiência, 
força os agentes (públicos ou privados) a suprir melhor as necessidades 
dos clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima 
organizacional dentro dos órgãos públicos. 
Os autores, porém, não vislumbravam apenas a competição do setor 
público versus privado! Os próprios órgãos públicos deveriam ser postos 
em situação de competir com outros órgãos públicos, de forma a quebrar 
o monopólio da prestação dos serviços públicos e a forçá-los a se aprimorar. 
 
O Governo Orientado para Missões Ȃ transformando os órgãos orientados para 
normas 
 
Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos 
servidores. Ao invés de se trabalhar para cumprir normas, eles 
devem ser guiados por missões. A administração burocrática leva a uma 
desmotivação do servidor, pois define de antemão tudo o que ele deve fazer 
e como deve executar este trabalho. 
O funcionário que atende ao público e lida diretamente com os 
problemas específicos deve ter mais poder e liberdade para atuar6. De certo 
modo, os governos prejudicam a autonomia da grande maioria dos gestores 
S~EOLFRV�EXVFDQGR�³SHJDU´�D�PLQRULD�GRV�JHVWRUHV�TXH�VmR�GHVRQHVWRV�� 
Se o funcionário tem mais liberdade e flexibilidade, pode utilizar sua 
criatividade e poder de inovação para alcançar seus objetivos e cumprir a 
missão do seu setor de forma mais efetiva. 
 
6 (Osborne & Gaebler, 1992) 
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Governo de Resultados Ȃ preocupação com resultados, e não recursos. 
 
A administração e o controle dos resultados são fundamentais para 
que os governos possam atender melhor aos seus cidadãos. Para atingir 
seus resultados desejados, o monitoramento e a avaliação constante dos 
resultados das ações e políticas governamentais é fundamental. 
Normalmente, os governos burocráticos não controlam resultados - 
somente os recursos destinados. Desta forma, acabam incentivando não os 
órgãos eficientes, mas os ineficientes. 
Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado não pelo número 
de atendimentos, mas pela redução do número de casos de doença em sua 
localidade. Uma delegacia de polícia deveria ser avaliada por reduzir a 
criminalidade, e não por número de prisões. Ou seja, os órgãos devem ser 
avaliados pelos resultados concretos, e não pelos recursos que dispõem. 
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos não 
sabem medir resultados, remuneram por outros critérios, como tempo de 
casa e volume de recursos ou empregados subordinados, de modo que os 
servidores não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera 
de poder e manter seus cargos. 
De acordo com Valente7: 
³Outra característica do serviço público é focalizar 
e investir no insucesso ao invés de se investir 
nos resultados: mais polícia quando a taxa de 
criminalidade atinge níveis altíssimos, mais 
médicos e vacinas quando as epidemias grassam, 
etc. Os investimentos são sempre em fracassos e 
não em prevenção ou UHVXOWDGRV��´ 
Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos investidos (os 
inputs) e se preocupar com os resultados (os outputs) do processo 
governamental. 
 
Governo e sua Clientela Ȃ atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia 
 
Como os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos 
seus clientes (cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se 
importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem são ou quais 
 
7 (Valente) 
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são suas necessidades. Outro fator é que normalmente os clientes não têm 
escolha, ou seja, existe um monopólio na prestação daquele serviço. 
A administração deve criar mecanismos que façam os servidores 
voltarem suas atenções aos clientes de seus serviços e que estes tenham 
condições de escolha na prestação destes serviços. 
 
Governo Empreendedor Ȃ gerando receitas e não despesas 
 
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo 
recupere sua capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro. 
Uma das ideias de Gaebler e Osborne é de que deve existir uma instituição 
de taxas para os serviços públicos. 
Outra noção é a de que devemos considerar os gastos sob uma 
perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefício futuro de 
cada despesa. 
 
Governo Preventivo Ȃ prevenção ao invés da cura 
 
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução 
dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas. Ao invés de 
tratar os sintomas, deve-se buscar evitar que os problemas apareçam. 
O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas 
levam o governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente. 
 
Governo Descentralizado Ȃ da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe 
 
Atualmente, as tecnologias de informação possibilitam que exista 
uma descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia 
sem que a cúpula perca o controle. A descentralização tambémeleva a 
flexibilidade, a eficiência e o comprometimento dos servidores envolvidos. 
 
Governo Orientado para o Mercado Ȃ construindo mudanças através do mercado 
 
Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de 
mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e 
direcionar a iniciativa privada, eles podem ser mais efetivos na solução dos 
problemas da sociedade. 
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Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da 
execução dos serviços públicos para a iniciativa privada8. Ou seja, um 
governo ³FDWDOLVDGRU�HP�YH]�GH�UHPDGRU´� 
Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não se 
prestam à iniciativa privada, mas, sempre que possível, o governo deve 
induzir e não executar, ou seja, estruturar e induzir o mercado, e não 
administrar sozinho. 
 
Fique atento! 
2�HPSUHHQGHGRULVPR�QmR�YLVD�R�³(VWDGR�PtQLPR´��QHP�R�³(VWDGR�
Pi[LPR´��PDV�XP�(VWDGR�IRUWH, visionário, que lidere a sociedade e 
TXH�PRVWUH�R�³FDPLQKR´�D�VHU�VHJXLGR. 
 
Princípios da Gestão Empreendedora 
 
De acordo com o MPOG9 QR� VHX� GRFXPHQWR� ³*HVWmR� 3~EOLFD�
(PSUHHQGHGRUD´��RV�SULQFtSLRV�PDLV�LPSRUWDQWHV�GD�JHVWmR�HPSUHHQGHGRUD�
são: foco no resultado; autonomia e responsabilização; construção de boas 
parcerias; trabalho em rede; gestão da informação; transparência, diálogo 
público e avaliação. 
 
 
8 (Paludo, 2010) 
9 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2000) 
Princípios importantes da Gestão 
Empreendedora
à? foco no resultado; 
à?autonomia e responsabilização; 
à?construção de boas parcerias; 
à?trabalho em rede; 
à?gestão da informação; 
à?transparência, 
à?diálogo público e
à?avaliação
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Já os fatores que devem ser combatidos para que a gestão 
empreendedora possa florescer são: a inflexibilidade do modelo burocrático 
tradicional, a hierarquia excessiva, o crescimento da área pública, o 
paternalismo, a descontinuidade e as práticas patrimonialistas. 
 
 
 
Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los 
ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no 
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares 
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os 
gestores a serem melhores líderes. 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistas abaixo: 
Fatores que 
devem ser 
combatidos 
9A inflexibilidade do modelo burocrático tradicional, 
9A hierarquia excessiva, 
9O crescimento da área pública, 
9O paternalismo, 
9A descontinuidade e 
As práticas patrimonialistas. 
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³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D�
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas10�´ 
 
 ³/LGHUDQoD� p� D� KDELOLGDGH� GH� LQIOXHQFLDU� SHVVRDV�
em direção ao alcance das metas 
organizacionais11�´ 
 
 ³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH�
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos 
específicos12�´ 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um 
contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e 
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
percepção de como cada inGLYtGXR� GHYH� VHU� ³HQYROYLGR´� SDUD� TXH� FDGD�
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, 
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam 
alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
Abaixo, podemos ver as principais: 
 
10 (Zaleznik, 1992) 
11 (Daft, 2005) 
12 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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Figura 1 - Teorias da Liderança 
 
Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando, 
sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso, 
SRLV�p�R�³VHQVR�FRPXP´��DSHVDU�GH�HVWDU�HUUDGR� 
 
à?Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
à?analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas
Comportamentais / 
Estilos de Liderança
à?levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação
Contingenciais / 
Situacionais
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Figura 2 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderança é definida como a 
influência exercida por aqueles que possuem autoridadeformal 
na organização. 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe 
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não 
é necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil 
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O 
gabarito é mesmo questão errada. 
 
 
 
Tipos e Fontes de Poder 
 
A autoridade não é a única fonte do poder dentro de uma 
organização. Segundo Sobral e Alketa13, o conceito de poder é mais 
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma 
autoridade têm, às vezes, muito poder na organização. Quem tem 
autoridade tem poder, porém, nem todo poder deriva da autoridade. 
 
13 (Sobral & Peci, 2008) 
Chefia
Liderança
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O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar 
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os 
principais tipos de poder estão14: 
Tipos de Poder Descrição 
Poder coercitivo 
Quem detém este poder pode punir através de 
sanções, de penas, de castigos. O medo da 
punição altera assim o comportamento das 
pessoas; 
Poder de 
recompensa 
Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do 
detentor do poder de incentivar através de 
salários, de bônus, de prêmios as outras pessoas. 
Desta forma ele pode alterar o comportamento 
das pessoas de maneira positiva; 
Poder legítimo 
Este tipo é derivado da posição hierárquica na 
organização, da estrutura formal da empresa. É o 
tipo de poder que os superiores hierárquicos 
detêm; 
Poder referente 
Também chamado de carismático, é decorrente 
de uma percepção positiva das pessoas sobre 
alguém, geralmente um herói, um líder. Como 
muitos admiram sua personalidade, suas ideias, 
são influenciadas por esta pessoa; 
Poder de 
competência 
Este tipo se origina do reconhecimento de que 
uma pessoa detém um know-how, um 
conhecimento especial que o diferencia dos 
demais em algum tema. Esta competência em 
XPD� iUHD� HVSHFtILFD� JHUD� XPD� ³REHGLrQFLD´� SRU�
parte dos outros, quando o assunto for ligado a 
esta área. 
 
 
Abordagens de Liderança 
 
&RPR�IDODPRV�DFLPD��H[LVWHP�WHRULDV�GLVWLQWDV�TXH�WHQWDP�³H[SOLFDU´�
o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira 
teoria é a dos traços de liderança. 
 
14 (Sobral & Peci, 2008) 
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Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho. 
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH os definiriam, que 
seriam característicos destas pessoas. 
2X�VHMD��D� WHRULD�GL]LD�TXH�VHUi�SRVVtYHO�GH� FHUWD� IRUPD� ³PDSHDU´�
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas 
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança15. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm16, 
³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�dos traços achavam que os 
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
mas os traços eram considerados como aspectos 
FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´� 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam 
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei 
SHVDGR���� 7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´� GHSRLV� TXDLV� seriam as suas principais 
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
PHVPDV�FDUDFWHUtVWLFDV�H�³voilá´��WHUtDPRV�XP�OtGHU�HP�SRWHQFLDO�QDV�PmRV� 
 
15 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
16 (Krumm, 2005) 
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Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são 
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como 
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP�
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de 
governo no Senado, por exemplo. 
Isto acontece SRUTXH� HVWDV� VLWXDo}HV� GLIHUHQWHV� ³SHGLULDP´� OtGHUHV�
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 
 Teoria Comportamental 
 
Com a rejeição das teorias que buscavam os traços de liderança mais 
adequados, os principais estudiosos começaram a pesquisar o que se 
chamou de perspectiva comportamental da liderança. 
Basicamente, eles passaram não mais a analisar o que os líderes 
eram, mas o que eles faziam. Ou seja, passaram a buscar entender as 
características comportamentais dos líderes eficazes17. 
Uma diferença importante entre essas abordagens, em comparação 
com a teoria dos traços, é a de que o comportamento do líder pode ser 
aprendido. 
 
Os Estilos de Liderança. 
 
A pesquisa realizada por Kurt Lewin e demais autores na Universidade 
de Iowa foi uma das primeiras tentativas de identificar os estilos de 
liderança dos gestores. 
 
17 (Sobral & Peci, 2008) 
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Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, 
principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e 
³PDSHDUDP´�WUrV�HVWLORV�GLIHUHQWHV��autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus 
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma 
para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada 
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa 
HP� VHX� GHSDUWDPHQWR�� $� SDUWLFLSDomR� GRV� IXQFLRQiULRV�QRV� ³UXPRV´� H�
decisões é quase nula. 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação 
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, 
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e 
responsabilidades pelo líder. 
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
Figura 3 - Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao 
OtGHU�GHSRLV�TXH�HOH�³FRQVXOWD´�VXD�HTXLSH� 
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada 
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de ³ODLVVH]-
IDLUH´��DOJR�FRPR�³GHL[DU�ID]HU´�HP�IUDQFrV��p�R�HVWLOR�HP�TXH�H[LVWH�SRXFR�
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
$�HTXLSH�WHP�OLEHUGDGH�TXDVH�WRWDO�GH�³WRFDU´�R�WUDEDOKR�FRPR�PHOKRU�
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados 
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de 
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos 
(nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
³HQWUHJDU´� RV� PHOKRUHV� UHVXOWDGRV�� -i� R� HVWLOR� OLEHUDO� QmR� WUD]LD� QHP�
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria 
XPD�OLGHUDQoD�³VXSHULRU´��PDV�TXH�R�PHOKRU�HVWLOR�GHSHQGHULD�GD�VLWXDomR�
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos 
estilos: 
 
Figura 4 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± BASA - ADMINISTRAÇÃO) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no 
âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem 
aplicabilidade prática. 
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem 
diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal 
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma 
decisão, por exemplo. 
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de 
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Autocrático 
à?O líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático
à?Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
>ŝďĞƌĂů�ŽƵ� ?ůĂŝƐƐĞnj-
ĨĂŝƌĞ ?
à?Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários.
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Estudos da Universidade de Ohio 
 
Os estudos sobre liderança desenvolvidos pela Universidade de Ohio, 
desenvolvidos na década de 1940, buscaram identificar dimensões 
independentes do comportamento do líder, descrevendo as principais 
categorias de liderança. 
O objetivo das pesquisas era o de entender a eficácia dos 
comportamentos de liderança orientados para a tarefa e os 
comportamentos orientados para as pessoas. 
Os estudos de Stogdill e Coons descreveram duas categorias de 
liderança: estrutura de iniciação e consideração18. 
A consideração está associada ao bom relacionamento com as 
pessoas. Líderes associados com essa categoria enfatizariam um bom 
ambiente de trabalho que aumente o engajamento entre as pessoas, que 
trabalhariam melhor juntas. 
Essa categoria estaria, portanto, associado com a relação 
interpessoal, com o respeito e confiança mútua e com a amizade. 
-i�RV�OtGHUHV�DVVRFLDGRV�FRP�D�FDWHJRULD�³estrutura de iniciação´�
estariam mais voltados para as tarefas e atividades e focados na definição 
e organização do trabalho. 
Esse tipo de líder define quem irá desempenhar as tarefas, organiza 
os grupos de trabalho e descreve quais são os comportamentos e 
resultados esperados de cada subordinado. 
Categoria de 
Liderança 
Descrição 
Estrutura de 
Iniciação 
Corresponde ao grau em que um líder define o trabalho que 
deve ser feito, a forma como o trabalho deve ser feito, a 
organização do trabalho, os canais de comunicação, dentre 
outros aspectos relacionados com a tarefa. 
Consideração 
Corresponde ao grau em que o líder gera relacionamentos 
baseados no respeito pelas ideias, na sensibilidade aos 
sentimentos e aspirações dos trabalhadores e na confiança 
mútua. 
Os estudos identificaram que os líderes orientados para as tarefas 
(estrutura de iniciação) ou para as pessoas (consideração) nem sempre 
eram eficazes19. 
 
18 (Ribas & Salim, 2013) 
19 (Sobral & Peci, 2008) 
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Essa descoberta abriu espaço para a ideia de que deveriam existir 
outros fatores situacionais que deveriam ser levados em consideração no 
estudo da liderança. 
 
Os Estilos de Liderança de Likert. 
 
Outra teoria comportamental ligada aos estilos de liderança é a criada 
por Likert, que se baseou no estilo de autoridade do líder. Para ele, os 
quatro estilos de liderança são os seguintes: autoritário-coercitivo, 
autoritário-benevolente, consultivo e participativo. 
Abaixo, podemos ver uma descrição de cada estilo: 
Estilo de 
Liderança 
Descrição 
Autoritário-
Coercivo 
O líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões, tendo 
um controle rígido sobre o funcionamento da instituição. 
Se comunica raramente com seus subordinados e utiliza ameaças 
e punições frequentemente. 
Costuma gerar uma submissão dos subordinados, uma 
dependência deles perante o chefe, além da inibição e uma 
desmotivação. 
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de decisão. É 
comum em empresas de setores com mão de obra intensiva. 
Autoritário-
Benevolente 
Seria um caso mais "brando" do estilo autoritário-coercitivo. 
O líder continua autocrático, mas seria menos rígido e faria 
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas tarefas 
e decisões. 
Neste estilo, as ameaças seriam utilizadas também com prêmios e 
recompensas. 
As consequências desse estilo seriam semelhantes ao do estilo 
autoritário-coercitivo, mas em menor escala. 
Ocorre com mais frequência em empresas industriais com 
profissionais ou pouco mais especializados. 
Consultivo 
É um estilo em que o líder envolve mais seus funcionários e discute 
os objetivos e metas com eles. 
A comunicação com os subordinados é melhor e existe um clima 
mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe. 
A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima 
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna um 
pouco mais moroso. 
Costuma ser utilizadoem organizações do setor de serviços. 
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Participativo 
O líder tem uma postura mais democrática e cria um ambiente em 
que todos participam na tomada de decisões. 
A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem real 
responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é claramente 
superior. 
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia e com 
profissionais altamente capacitados que atuam em atividades 
complexas. 
 
 
Grid Gerencial de Blake e Mouton. 
 
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais 
conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria 
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um 
³FRQWLQXXP´�HQWUH�D�OLGHUDQoD�RULHQWDGD�SDUD�SHVVRDV�H�D�RULHQWDGD�SDUD�
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas 
ou tarefas, e não nas duas!)20. 
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com 
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado21. 
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões 
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a 
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de 
liderança)22. 
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente 
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os 
resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando 
pouco os resultados). 
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os 
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um 
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados23. 
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial: 
 
20 (Daft, 2005) 
21 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
22 (Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
23 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
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Figura 5 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008) 
Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9, 
contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições 
chaves que Blake e Mouton identificaram foram24: 
Líder negligente ou liderança 
empobrecida (1.1) 
O líder se esforça minimamente 
para fazer o trabalho e justificar sua 
permanência na posição. O líder é 
basicamente ausente. 
Líder-tarefa (9.1) 
O líder se preocupa com a eficiência 
na produção, mas pouca 
preocupação com a motivação e o 
desenvolvimento dos funcionários. 
Todo o foco se concentra nos 
resultados. É a liderança na base 
GR�³FKLFRWH´! 
Líder-pessoa ou clube de 
campo (1.9) 
Toda a preocupação está focada nas 
necessidades dos funcionários e em 
proporcionar um ambiente 
agradável, sem preocupar-se 
muito com a eficiência e eficácia 
da produção. Neste tipo de 
liderança, existe pouca pressão por 
resultado! 
 
24 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 
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Líder meio-termo (5.5) 
O líder mantém uma eficiência da 
produção razoável e um moral 
satisfatório. Busca equilibrar sua 
preocupação com as pessoas e 
com a produção, sem maximizar 
nenhum dos fatores. 
Líder-equipe (9.9) 
Segundo Blake e Mouton, esse é o 
estilo mais eficaz para uma 
organização! O líder se esforçaria 
tanto para obter eficiência na 
produção, como em manter seus 
funcionários motivados e em 
constante desenvolvimento. 
 
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias 
comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não 
confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz 
em todos os casos. 
A falha de não levar em consideração os fatores situacionais acabou 
levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou 
situacionais de liderança. 
 
 
Liderança Contingencial 
 
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos 
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente 
ou do contexto no processo de liderança. 
1mR�H[LVWLULD��DVVLP��XP� OtGHU�³SHUIHLWR´�SDUD�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��$�
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse 
FRPR�VH�³PROGDU´�D�cada situação específica. 
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias 
contingenciais também consideram como importantes tanto o 
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados25. 
 
 
25 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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Teoria da Contingência de Fiedler. 
 
De acordo com o autor, as características das personalidades são 
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e 
dificilmente são alteradas26. 
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para 
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados 
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, 
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o 
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a 
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito 
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. 
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o 
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto 
que mais se adapte ao seu comportamento27. 
 
Figura 6 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) 
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a 
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações 
(ver gráfico acima). 
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em 
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a 
mais adequada. 
 
 
26 (Krumm, 2005) 
27 (Sobral & Peci, 2008) 
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Teoria Caminho-Meta 
 
Esta teoria da contingência afirma que os líderes devem ser flexíveis 
e, portanto, devem moldar o tipo de liderança à situação, envolvendo 
fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado. 
Seus autores postulam que o líder tem a responsabilidade de 
aumentar a motivação dos funcionários mostrando os comportamentos 
necessários para o alcance das metas e as recompensas disponíveis no caso 
de sucesso. 
Uma das principais ideias da teoria Caminho-Meta é de que o líder 
será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação, 
imediataou futura. 
 
 
Fonte: Bass, Bernard. Leadership: good, better, Best. Organizational Dynamics, Winter 1985. 
O trabalho do líder é o de esclarecer quais são os comportamentos 
adequados para que os objetivos sejam atingidos e mostrar quais são as 
recompensas disponíveis, além de equalizar as recompensas com as reais 
necessidades dos empregados (eles querem recompensas materiais ou 
buscam recompensas intrínsecas, como melhor ambiente de trabalho, 
trabalho mais gratificante e maior realização?). 
O desafio, para o líder, seria o de usar o estilo de liderança que seria 
o mais adequado às necessidades motivacionais dos seus liderados. Os 
autores classificam os estilos de liderança em quatro: 
Estilo Descrição 
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Compreensivo 
(apoiador) 
O líder mostra preocupação com as 
necessidades dos empregados e seu 
comportamento é aberto e amistoso, 
tratando-os como iguais e criando um clima 
favorável. 
Diretivo O líder diz em detalhes como os empregados 
devem fazer seu trabalho, definindo as 
metas, normas e as recompensas 
específicas. É semelhante ao estilo focado 
em tarefas que já vimos anteriormente. 
Participativo Líder é aberto às ideias dos empregados e 
encoraja a participação na tomada de 
decisões. 
Realizador O líder define metas arrojadas e busca com 
os empregados atingir um alto desempenho 
e o constante aprimoramento. O líder 
incentiva o aprendizado contínuo e a busca 
por melhorias em vez de resultados 
momentâneos. 
A teoria do caminho-meta foca no relacionamento entre o estilo do 
líder, as características dos subordinados e o conjunto do trabalho. 
 
Fonte: Yukl, Gary. Leadership in Organizations. Ed Prentice Hall. 1981. 
 
 
 
Teoria Situacional 
 
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A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da 
liderança nos subordinados, e não nos líderes28�� 3DUD� HOHV�� D� ³FKDYH� GR�
VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�FRUUHWD�GH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�TXH�
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. 
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para 
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito 
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou 
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o 
contexto29. 
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo 
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes 
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo 
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui 
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico 
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o 
trabalho. 
 
28 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
29 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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==db094==
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Figura 7 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas 
tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas 
necessárias. 
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior 
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar 
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir 
responsabilidades. 
Os autores montaram um quadrante com dois fatores: 
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos 
relacionamentos. 
Os líderes teriam quDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH�
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): 
direção, delegação, persuasão e participação. 
De acordo com Schermerhorn30, os estilos seriam os seguintes: 
 
30 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada 
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo 
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o 
relacionamento; 
¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma 
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que 
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e 
também alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o 
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários 
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será 
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a 
tarefa e alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas 
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas 
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com 
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. 
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que 
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários 
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência 
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve 
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto. 
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência 
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e 
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se 
autogerenciar. 
 
Liderança Transacional x Transformacional. 
 
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento 
entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo 
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o 
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam 
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais. 
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca 
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de 
transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os 
³SUrPLRV´�FDVR�RV�REMHWLYRV�VHMDP�DWLQJLGRV� 
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os 
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e 
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fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas 
necessidades. 
De acordo com muitos autores, a liderança transacional funciona bem 
quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja 
HILFD]��DPERV�RV� ODGRV� �OtGHU�H� OLGHUDGR��GHYHP�HVWDU� ³VDWLVIHLWRV�FRP�R�
QHJyFLR´��RX�VHMD��GHYH�H[LVWLU�XP�HTXLOtEULR�HQWUH�DV� UHFRPSHQVDV�H�RV�
esforços. 
Lembre-se! 
O líder transacional é o líder tradicional, que busca motivar 
através de incentivos materiais 
Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador 
de seussubordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam 
seus objetivos pessoais em benefício da organização! 
Ele não se apoia somente nas recompensas materiais para 
motivar os seus liderados, mas usa também outros aspectos, como a 
visão, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se 
superem. 
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo 
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço 
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido. 
 
Figura 8 - Liderança Transacional e Transformacional 
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações 
na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas 
vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu 
modo de pensar, e nada além disso. 
à?É aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. O líder define as 
metas que devem ser alcançadas e promete 
ŽƐ�à“ƉƌġŵŝŽƐà?�ĐĂƐŽ�ŽƐ�ŽďũĞƚŝǀŽƐ�ƐĞũĂŵ�
atingidos.
Transacional
à?O líder é um inspirador de seus 
subordinados. Não se apóia somente nas 
recompensas materiais para motivar os seus 
liderados.
Transformacional
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No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores 
sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que 
sejam criativos! 
Assim sendo, a liderança transformacional seria construída em cima 
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima 
dos que a liderança transacional poderia atingir! 
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes 
transacionais e transformacionais31: 
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais 
Recompensa Contingente: negocia os 
esforços em troca de recompensas, 
promete recompensas por bom 
desempenho, reconhece os bons 
resultados. 
Carisma: Fornece uma visão e um sentido 
de missão, introduz o orgulho, ganha o 
respeito e a confiança. 
Gerenciamento pela exceção (ativa): 
observa e procura por desvios das regras 
e padrões, toma as ações corretivas. 
Inspiração: comunica altas expectativas, 
utilizando símbolos para focar os esforços 
e expressa os objetivos mais importantes 
de forma simples. 
Gerenciamento pela exceção 
(passiva): Intervém somente quando os 
padrões não são alcançados. 
Estímulo intelectual: promove a 
inteligência, racionalidade e a solução de 
problemas de forma cuidadosa. 
Laissez-faire: Abdica das suas 
responsabilidades, evita tomar decisões. 
Consideração Individualizada: fornece 
atenção personalizada, trata cada 
funcionário de forma individual, treina e 
aconselha. 
Tabela 1 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational 
Behavior, 2004) 
 
Liderança Carismática 
 
A teoria da liderança carismática está centrada na noção de que 
certos líderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a 
atingir seus objetivos. Eles formariam grupos coesos e voltados para esses 
objetivos, com um alto grau de confiança no líder.32 
De acordo com Clegg et al,33 
 
31 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
32 (Clegg, Kornberger e Pitsis 2008) 
33 (Clegg, Kornberger e Pitsis 2008) 
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³$�OLGHUDQoD�FDULVPiWLFD�p�R�WLSR�GH�OLGHUDQoD�TXH�
faz uma ênfase na articulação de uma visão e de 
XPD�PLVVmR�TXH�SURPHWH�XPD�YLGD�PHOKRU��³ 
De certa forma, a teoria da liderança carismática aponta o carisma 
como uma característica que fariam os subordinados dedicarem-se 
mais e a seguirem fielmente o líder em torno de uma meta 
idealizada por ele. 
Mas como um líder torna-se um líder carismático? Ou melhor, como 
desenvolvemos um carisma? Segundo uma análise de Conger e Kanengo, 
as principais características de um líder carismático seriam:34 
Características Descrição 
Autoconfiança 
Possuem confiança plena no próprio julgamento 
e habilidade; 
Visão 
Apresentam uma meta idealizada que propõe 
um futuro melhor que o status quo. Quanto 
maior a disparidade entre essa meta idealizada 
e o status quo, mais os seguidores tenderão a 
atribuir ao líder uma visão extraordinária; 
Habilidade de 
articulação 
Eles podem esclarecer e formular sua visão de 
maneira compreensível para os demais, 
demonstrando uma compreensão das 
necessidades dos seguidores e, 
consequentemente, atuando como força 
motivadora; 
Forte convicção 
Os líderes carismáticos são tidos como 
fortemente comprometidos, dispostos a assumir 
elevados riscos pessoais, arcar com custos altos 
e dedicar-se ao autossacrifício para realizar o 
que pretendem; 
Comportamento 
fora do habitual 
Os que têm carisma adotam atitudes vistas 
como modernas, não convencionais e contrárias 
as normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de 
comportamento desperta surpresa e admiração 
nos seguidores; 
Agentes de 
mudança 
Os líderes carismáticos são percebidos como 
agentes de mudança radical, em lugar de 
mantenedores do status quo; 
 
34 (Conger e Kanengo) apud (Robbins, 2002) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
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Sensibilidade ao 
ambiente 
Fazem avaliações realistas das imposições 
ambientais e dos recursos necessários para 
provocar a mudança. 
 
Deste modo, os líderes carismáticos são vistos pelos seus 
subordinados como obstinados, autoconfiantes e agentes de 
mudança em sua organização. Não se comportam como chefes 
conservadores e buscam o risco, o novo, a mudança. 
De acordo com Robbins,35 existem três passos principais para que um 
líder possa desenvolver carisma: 
 
Naturalmente, existem adeptos e críticos deste tipo de liderança. 
Pesquisas mostram que pessoas que trabalham com líderes 
carismáticos são mais motivadas e dedicam-se mais. Além disso, 
como gostam de seus chefes, são mais felizes no ambiente de 
trabalho.36 
Entretanto, alguns apontam que este estilo pode criar problemas. 
$�DXWRFRQILDQoD�H�EXVFD�REVWLQDGD�SRU�XP�REMHWLYR�SRGH�³FHJDU´�R�OtGHU��
fazendo com que ele não escute críticas e sugestões de pessoas com outras 
 
35 (Robbins, Organizational Behavior 2004) 
36 (Robbins, Organizational Behavior 2004) 
Deve desenvolver uma aura de carisma, 
sendo otimista em relação aos desafios 
e utilizando uma comunicação não só 
de palavras, mas do corpo inteiro.
Um indivíduo atrai outras pessoas 
criando um compromisso qua as inspire 
a segui-lo. 
O líder extrai o máximo do potencial 
dos outros reconhecendo e explorando 
suas emoções, através de incentivos e 
encorajamento. 
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visões.37 Assim, esse tipo de líder seria mais adequado a empresas 
emergentes ou que necessitem de uma grande mudança. 
 
Liderança Visionária 
 
Da mesma forma que a liderança carismática, o próprio nome da 
liderança visionária indica qual é o seu enfoque. Os autores que criaram 
esse termo, Bennis e Nanus, apontaramque a capacidade de criar e 
compartilhar uma visão de futuro seria fundamental na atuação de 
um líder.38 
Mas afinal, o que seria uma visão? Esse conceito está relacionado 
com o destino desejado ± XP� ³PDFUR� REMHWLYR´�� 6HULD�� EDVLFDPHQWH��
UHVSRQGHU�D�SHUJXQWD��³FRPR�TXHUHPRV�HVWDU�GDTXL�D�FLQFo ou dez anos? 
´� 
Para Albrecht,39 para chegar à visão, uma empresa deve perguntar: 
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado? 
0DV�XPD�YLVmR�QmR�SRGH�ILFDU�VRPHQWH�QD�³FDEHoD´�GR�OtGHU��Um líder 
YLVLRQiULR�³YHQGH´�D�YLVmR�DRV�PHPEURV�GD�RUJDQL]ação. Ele utiliza 
HVVH�³DOYR´��HVVH�PDFUR�REMHWLYR��FRPR�XP�IDWRU�PRWLYDGRU�H�TXH�FULD�XPD�
coesão no grupo. 
Essa visão serve para que todos tenham uma noção clara de quais 
são os objetivos buscados e auxilia na priorização de esforços e de recursos. 
De acordo com Bennis e Nanus,40 
³e�� SRUWDQWR�� XP� HOHPHQWR� PRWLYDGRU�� DOpP� GH�
atuar como critério de seleção para a alocação de 
esforços, filtrar as informações a serem analisadas, 
e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os 
esforços para um único fim. ´ 
Assim sendo, um líder visionário não só escolhe uma visão 
correta para a empresa, mas também comunica essa visão a todos 
RV� PHPEURV� H� FRQVHJXH� TXH� HVWHV� ³FRPSUHP´� HVVD� YLVmR� H� VH�
dediquem ao máximo para que a mesma vire realidade. 
 
 
37 (Cavalcanti, et al. 2009) 
38 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
39 (Albrecht) apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
40 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009) 
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Resumo 
 
 
Memorex 
Conceitos Básicos de Empreendedorismo 
9 O empreendedor não pode ser confundido com empresário! 
9 Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira, de forma 
que sejam maximizados a eficiência e os resultados da organização. 
Empreender é fazer acontecer. 
9 Uma cultura empreendedora é aquela que favorece a formação de um 
à“ĞƐƉşƌŝƚŽ� ĞŵƉƌĞĞŶĚĞĚŽƌà?à?� ƋƵĞ� ĨĂǀŽƌĞĐĞ� Ă�busca pela inovação, pelo 
aperfeiçoamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia. 
9 O empreendedorismo governamental ocorre sempre quando os gestores 
públicos aproveitam os recursos disponíveis de novas e melhores formas, 
buscando a satisfação e o benefício dos cidadãos. 
9 A gestão empreendedora busca envolver diversos atores (públicos ou 
privados) para uma atuação conjunta focada em resolver os problemas e 
anseios da sociedade. 
Conceitos do livro de Osborne e Gaebler 
Governo 
Catalisador 
O governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de 
regulador, não mais de executor dos serviços. 
O Governo é da 
Comunidade 
Devem ser transferidas responsabilidades para as 
comunidades locais, pois estas são mais flexíveis e 
vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. 
Governo 
Competitivo 
A competição leva ao aumento da eficiência, força os 
agentes a suprir melhor as necessidades dos usuários, 
aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima 
organizacional dentro dos órgãos públicos. 
Atenção: os próprios órgãos públicos deveriam ser postos 
em situação de competir com outros órgãos públicos, de 
forma a quebrar o monopólio da prestação dos serviços 
públicos e a forçá-los a se aprimorar. 
O Governo 
Orientado para 
Missões 
Foco deve ser na missão do órgão, não no cumprimento de 
normas e regulamentos. Agente público deve ter maior 
autonomia e flexibilidade. 
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Governo de 
Resultados 
Foco nos resultados. Normalmente, os governos 
burocráticos não controlam resultados - somente os 
recursos destinados. Desta forma, acabam incentivando 
não os órgãos eficientes, mas os ineficientes. 
O mesmo ocorre com os servidores. Como os governos não 
sabem medir resultados, remuneram por outros critérios, 
como tempo de casa e volume de recursos ou empregados 
subordinados. 
Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos 
investidos (os inputs) e se preocupar com os resultados (os 
outputs) do processo governamental. 
Governo e sua 
Clientela 
Foco deve ser no cliente. Como os órgãos públicos não 
recebem seus recursos diretamente dos seus clientes 
(cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se 
importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem 
são ou quais são suas necessidades. Isso deve mudar. 
Governo 
Empreendedor 
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o 
governo recupere sua capacidade de investir e de gerar mais 
receitas no futuro. Ex: criar taxas para os serviços públicos, 
gerar parcerias. 
Governo 
Preventivo 
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a 
resolução dos problemas para se concentrar nas causas dos 
problemas. Ao invés de tratar os sintomas, deve-se buscar 
evitar que os problemas apareçam. 
Governo 
Descentralizado 
Devemos sair da hierarquia para a participação e ao 
trabalho de equipe. A descentralização eleva a flexibilidade, 
a eficiência e o comprometimento dos servidores 
envolvidos. 
Governo Orientado 
para o Mercado 
Os governos devem buscar atuar através de mecanismos 
de mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar 
incentivos e direcionar a iniciativa privada, eles podem ser 
mais efetivos na solução dos problemas da sociedade. 
Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não 
se prestam à iniciativa privada, mas, sempre que possível, o 
governo deve induzir e não executar, ou seja, estruturar e 
induzir o mercado, e não administrar sozinho. 
Princípios da Gestão Empreendedora 
9 Foco no resultado; 
9 Autonomia e responsabilização; 
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9 Construção de boas parcerias; 
9 Trabalho em rede; 
9 Gestão da informação; 
9 Transparência, 
9 Diálogo público e 
9 Avaliação 
Fatores que devem ser combatidos 
9 A inflexibilidade do modelo burocrático tradicional, 
9 A hierarquia excessiva, 
9 O crescimento da área pública, 
9 O paternalismo, 
9 A descontinuidade e 
9 As práticas patrimonialistas 
 
 
Conceito de Liderança 
x A liderança envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam 
alcançados determinados objetivos; é mostrar o caminho a ser seguido. Um 
líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus 
resultados esperados. 
x O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve diversos fatores das 
relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, a comunicação, para 
que os objetivos organizacionais da instituição sejam alcançados. Não é 
absolutamente necessário que o chefe de uma equipe seja o seu líder, na 
prática. 
Tipos e Fontes de Poder 
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar pessoas ou um 
grupo de pessoas e modificar seu comportamento. 
x Poder coercitivo: Quem detém este poder pode punir através de sanções, de 
penas, de castigos. O medo da punição altera assim o comportamento das 
pessoas. 
x Poder de recompensa: O poder se exprime pela capacidade do detentor do 
poder de incentivar através de prêmiosas outras pessoas. 
x Poder legítimo: Este tipo é derivado da posição hierárquica na organização, da 
estrutura formal da empresa. 
x Poder referente: Também chamado de carismático, é decorrente de uma 
percepção positiva das pessoas sobre alguém. Como muitos admiram sua 
personalidade, suas ideias, são influenciadas por ela. 
x Poder de competência: se origina do reconhecimento de que uma pessoa 
detém um know-how que o diferencia dos demais em algum tema. 
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Teorias da Liderança 
Teoria dos Traços de Liderança 
^Ğ� ďĂƐĞŝĂ� Ğŵ� ƵŵĂ� ŶŽĕĆŽ� ĂŶƚŝŐĂ� ĚĞ� ƋƵĞ� ŽƐ� ůşĚĞƌĞƐ� ƚĞƌŝĂŵ� ĐĞƌƚŽƐ� à“ƚƌĂĕŽƐà?� ĚĞ�
personalidade (características pessoais como a inteligência, a capacidade de oratória, 
a confiança, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos) que os 
definiriam, que seriam característicos destas pessoas. 
x Esse conceito foi, posteriormente, modificado para indicar que os traços 
podem ser desenvolvidos pela experiência. 
x O modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias 
que buscaram analisar a influência do meio externo no papel do líder. 
Teoria Comportamental 
Os Estilos de Liderança 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar a liderança não 
pelas características dos líderes, mas pelo seu comportamento em relação aos seus 
subordinados. 
x O líder autocrático: seria aquele que controla mais rigidamente seus 
empregados. 
x O líder democrático: seria aquele que contaria com a participação de sua 
equipe na tomada de decisões. Alguns autores dividem esse estilo de liderança 
em dois: o modo consultivo (onde a decisão é tomada pelo líder após 
consultar a equipe) e o participativo (onde as decisões são tomadas em 
conjunto). 
x A liderança liberal: à?ƚĂŵďĠŵ�ĐŚĂŵĂĚĂ�ĚĞ� à“ůĂŝƐƐĞnj-ĨĂŝƌĞà?à?�ĂůŐŽ�ĐŽŵŽ� à“ĚĞŝdžĂƌ�
ĨĂnjĞƌà?�Ğŵ�ĨƌĂŶĐġƐà?�Ġ�Ž�ĞƐƚŝůŽ�Ğŵ�ƋƵĞ�ĞdžŝƐƚĞ�ƉŽƵĐŽ�ŽƵ�ŶĞŶŚƵŵ�ĐŽŶƚƌŽůĞ�ĚŽ�ůşĚĞƌ�
sobre seus empregados. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
hŵĂ�ĚĂƐ�ĐƌşƚŝĐĂƐ�ă�ĞƐƚĂ�ƚĞŽƌŝĂ�ĨŽŝ�Ă�ĚĞ�ƋƵĞ�ŶĆŽ�ĞdžŝƐƚŝƌŝĂ�ƵŵĂ�ůŝĚĞƌĂŶĕĂ�à“ƐƵƉĞƌŝŽƌà?à?�ŵĂƐ�
que o melhor estilo dependeria da situação em que o líder estivesse envolvido 
Os Estilos de Liderança de Likert. 
Estilo de Liderança Descrição 
Autoritário-Coercivo 
O líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões, 
tendo um controle rígido sobre o funcionamento da 
instituição. Se comunica raramente com seus subordinados 
e utiliza ameaças e punições frequentemente. 
Costuma gerar uma submissão dos subordinados, uma 
dependência deles perante o chefe, além da inibição e uma 
desmotivação. 
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de 
decisão. É comum em empresas de setores com mão de obra 
intensiva. 
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Autoritário-
Benevolente 
O líder continua autocrático, mas seria menos rígido e faria 
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas 
tarefas e decisões. 
Neste estilo, as ameaças seriam utilizadas também com 
prêmios e recompensas. 
As consequências desse estilo seriam semelhantes ao do 
estilo autoritário-coercitivo, mas em menor escala. 
Ocorre com mais frequência em empresas industriais com 
profissionais ou pouco mais especializados. 
Consultivo 
É um estilo em que o líder envolve mais seus funcionários e 
discute os objetivos e metas com eles. 
A comunicação com os subordinados é melhor e existe um 
clima mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe. 
A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima 
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna 
um pouco mais moroso. 
Costuma ser utilizado em organizações do setor de serviços. 
Participativo 
O líder tem uma postura mais democrática e cria um 
ambiente em que todos participam na tomada de decisões. 
A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem 
real responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é 
claramente superior. 
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia 
e com profissionais altamente capacitados que atuam em 
atividades complexas. 
Grid Gerencial de Blake e Mouton 
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com a produção são 
fundamentais para se alcançar um bom resultado, criando a grade gerencial baseada 
nas duas dimensões comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação 
com a produção. 
As cinco posições chaves que Blake e Mouton 
Líder negligente ou liderança empobrecida (1.1): O líder é basicamente ausente. 
Líder-tarefa (9.1): O líder se preocupa com a eficiência na produção, mas pouca 
preocupação com a motivação e o desenvolvimento dos funcionários. É a liderança 
ŶĂ�ďĂƐĞ�ĚŽ�à“ĐŚŝĐŽƚĞà?à? 
Líder-pessoa ou clube de campo (1.9): Toda a preocupação está focada nas 
necessidades dos funcionários e em proporcionar um ambiente agradável, sem 
preocupar-se muito com a eficiência e eficácia da produção. 
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Líder meio-termo (5.5): O líder mantém uma eficiência da produção razoável e um 
moral satisfatório. Busca equilibrar sua preocupação com as pessoas e com a 
produção, sem maximizar nenhum dos fatores. 
Líder-equipe (9.9): Segundo Blake e Mouton, esse é o estilo mais eficaz para uma 
organização. O líder se esforçaria tanto para obter eficiência na produção, como em 
manter seus funcionários motivados e em constante desenvolvimento. 
Teoria da Contingência de Fiedler. 
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e líderes 
orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos 
objetivos organizacionais. Já os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para 
o bem-estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o líder e seus 
empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a estrutura da 
tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimensões, desde a mais 
desfavorável a mais favorável para o líder. 
Teoria Caminho-Meta 
Afirma que os líderes devem ser flexíveis e, portanto, devem moldar o tipo de 
liderança à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores 
contingenciais do subordinado. 
O líder será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação, 
imediata ou futura. 
Estilo Descrição 
Compreensivo 
(apoiador) 
O líder mostra preocupação com as necessidades dos empregados 
e seu comportamento é aberto e amistoso, tratando-os como 
iguais e criando um clima favorável. 
Diretivo 
O líder diz em detalhes como os empregados devem fazer seu 
trabalho, definindo as metas, normas e as recompensas 
específicas. É semelhante ao estilo focado em tarefas que já vimos 
anteriormente. 
Participativo 
Líder é aberto às ideias dos empregados e encoraja a participação 
na tomada de decisões. 
Realizador 
O líder define metas arrojadas e busca com os empregados atingir 
um alto desempenho e o constante aprimoramento. O líder 
incentiva o aprendizado contínuo e a busca por melhorias em vez 
de resultados momentâneos. 
Teoria Situacional 
��ƚĞŽƌŝĂ�ĚĂ�ůŝĚĞƌĂŶĕĂ�ƐŝƚƵĂĐŝŽŶĂů�ĚĞ�,ĞƌƐĞLJ�Ğ��ůĂŶĐŚĂƌĚ�Ěŝnj�ƋƵĞ�Ă�à“ĐŚĂǀĞ�ĚŽ�ƐƵĐĞƐƐŽà?�
da liderança está na escolha correta de