MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO CIVIL (148)

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Edição n 286 - Maio de 2016 - 1
A QUALIDADE 
NO SETOR DA 
CONSTRUÇÃO 
CIVIL
COMPORTAMENTO: 
Todos têm aptidão 
para liderar
Ano XXV | Maio de 2016 | Edição 286
2 - Revista BQ - Banas Qualidade
Os valores-p não me assustam.
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Edição n 286 - Maio de 2016 - 3
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A publicação não se responsabiliza pelas opiniões e 
conceitos aqui emitidos por seus articulistas e colunistas. 
ISSN - 1676-7845
Ano XXV - Edição 286
Maio de 2016
Hayrton R. do Prado Filho
hayrton.prado@epse.com.br
Desrespeito aos consumidores
Mais uma vez está provado: a empresas brasileiras não têm o menor respeito aos consumidores. O Procon-SP divulgou os setores mais reclamados e o índice de soluções das empresas, que servem 
como parâmetro para os consumidores conhecerem os fornecedores mais 
reclamados e como eles atendem as demandas de seus clientes. O Ranking 
Estadual contém os 50 fornecedores (empresas ou grupo de empresas) 
que mais geraram reclamações fundamentadas, ou seja, demandas de 
consumidores que, não solucionadas em fase preliminar de atendimento, 
geraram a abertura de processo administrativo.
Ao todo foram registrados 1.050.352 atendimentos entre consultas, 
orientações, carta de informações preliminares e reclamações. Destes, 
60.949 geraram reclamações fundamentadas, sendo 46% no Procon-SP e 
64% nos Procons municipais no interior, litoral e grande São Paulo.
Em 2015 o grupo composto pelas empresas de telecomunicações liderou 
novamente o ranking como as empresas mais reclamadas, ocupando os 
quatro primeiros lugares. entre. Desde a criação do ranking estadual há 
quatro anos (2012), o segmento vem liderando as principais reclamações 
dos consumidores.
A América Móvil conglomerado que reúne; Claro, Net e Embratel liderou o 
Ranking Estadual de reclamações fundamentadas dos Procons que integram 
o Sistema Estadual de Defesa do Consumidor com um total de 5.883 
reclamações ao longo do ano de 2015. O Grupo Claro / Net / Embratel lidera o 
ranking de reclamações do estado com 5.883, 9,6% de todas as reclamações 
registradas no estado. Em segundo lugar temos o Grupo Vivo / Telefônica 
com 3.901, seguido da Sky Brasil Serviços Ltda. com 2.731. Em quarto lugar 
a Tim Celular S/A com 2.351 registros e em quinto o Grupos Pão de Açúcar 
(Pão de Açúcar/Extra/Pontofrio.Com/Casasbahia.Com/Casas Bahia/Ponto 
Frio) com 2.349.
Um dos destaques no ranking é o Grupo Unimed, que subiu do 42º lugar 
no ano passado para o 8º lugar este ano, devido a problemas na gestão da 
carteira da Unimed Paulistana que deixou de atender seus clientes. Em 2014 
foram 223 reclamações e em 2015, 1.497. Entre os varejistas, o destaque 
fica para o Grupo Pão de Açúcar, único entre os dez líderes do ranking, que 
apresentou um aumento de 67% de reclamações em relação ao ano anterior, 
passando de 1.402 em 2014 para 2.349 em 2015.
O setor de telecomunicações mais uma vez lidera o ranking: quatro das 
cinco empresas ou grupos mais reclamados pertencem a esse segmento. 
O que chama a atenção é o aumento que algumas empresas apresentaram 
no número de reclamações em relação à 2014. A Nextel Telecomunicações 
Ltda teve aumento de 170%, de 235 para 634. A Sky teve aumento de quase 
100%, passou de 1.367 para 2.731. Tim e Claro também tiveram aumentos 
expressivos, 68% e 57% respectivamente. No ranking das empresas que menos 
atendem as demandas dos consumidores o Grupo Unimed é o destaque 
negativo, com o índice de 94,46% de reclamações não atendidas, apesar de 
TAC firmado entre a empresa e Ministério Público Federal, Ministério Público 
Estadual de São Paulo, Procon-SP e ANS.
Editorial
4 - Revista BQ - Banas Qualidade
03
EDITORIAL
04
SUMÁRIO
06
INSIDE
Por dentro da notícia
09
Em Foco
A ISO 9001:2015 - Abordagem do Risco
10
SEIS SIGMA
Aplicação do Lean Seis Sigma na gestão 
de Serviços de Saúde
14
GESTÃO
Indicador, para que te quero?
20
COMPORTAMENTO
Todos têm aptidão para liderar
26
OPINIÃO
De quem é a culpa dos problemas 
das empresas
30 
LOGÍSTICA
O uso das Boas Práticas pelos 
Agentes de Cargas interessados 
na certificação OEA
34
CAPA
A Qualidade no setor da Construção Civil
46
MASP
Problemas com fornecedores? MASP neles!
51
PELO MUNDO
52
ESTATÍSTICA
A sinergia entre as ferramentas do 
Lean Six Sigma
62
METODOLOGIA
Pesquisando a salmonella em águas tratadas
68
FERRAMENTAS
Sistemas de Gestão Ambiental I
72
CONFORMIDADE
As latas de aço para embalagem de produtos
78
NORMALIZAÇÃO
As lâmpadas de LED são obriigadas a serem 
fabricadas conforme as normas técnicas
82
METROLOGIA
Monitorando o consumo de água em prédios
92
CARTAS
Sumário
Edição n 286 - Maio de 2016 - 5
Publicações Exclusivas
Em plataforma digital interativa
Nós levamos a informação onde ela precisa estar.
www.banasqualidade.com.br
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6 - Revista BQ - Banas Qualidade
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Consultorias de gestão terão uma norma 
especifica para suas atividades
As consultorias de gestão têm o potencial 
de ajudar as empresas a voar .. . se forem 
usadas corretamente. Um novo padrão 
de desenvolvimento tem como objetivo 
ajudar as empresas de consultorias e seus 
cl ientes a alcançarem o melhor de seus 
projetos de consultoria.
Inovação, design organizacional, 
otimização, formação profissional, são apenas 
algumas das soluções que as empresas de 
consultorias de gestão podem utilizar para 
ajudar as organizações a terem uma melhor 
performance. Os serviços de consultoria para 
a industria e governos, cresceram mais de 1 
000% nos últimos anos.
Com um poderoso papel a desempenhar no 
mundo dos negócios e do governo, influenciando 
em decisões importantes e absorvendo um 
pedaço cada vez maior do orçamento de uma 
organização, a indústria de consultoria agora 
enfrenta as mais altas expectativas, requisitos 
mais rigorosos e uma maior evidência
de um 
retorno sobre o investimento.
A próxima norma ISO 20700 - Diretrizes para 
serviços de consultoria de gestão, tem como 
objetivo ajudar as empresas de consultorias 
e seus clientes a melhorar a transparência e o 
entendimento em seus projetos de consultoria, a 
fim de alcançar melhores resultados de negócios.
Ela está atualmente em desenvolvimento e 
acaba de atingir a fase de Projeto de Norma 
Internacional (DIS), ou seja, membros da ISO 
terão a oportunidade de votar e comentar 
sobre o texto antes de ir para a redação final e 
publicação.
A norma irá oferecer orientações de 
práticas recomendadas para ambas as partes, 
assegurando a todos sobre o que é necessário 
para se ter um processo de consultoria eficaz 
e eficiente, quais os seus objetivos e as suas 
próprias responsabilidades. Isto irá permitir às 
organizações, obterem melhores resultados 
de suas consultorias e para as consultorias, por 
A norma ISO 20700 deverá ser publicada no 
início de 2017.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/
news_archive/news.htm?refid=Ref2060
Norma Anti-suborno recebe luz verde
O suborno é um problema grave de 
nossos tempos, custando vidas e corroendo 
economias em todo o mundo. Uma nova 
norma ISO em desenvolvimento, com foco no 
combate à corrupção, acaba de receber um 
forte voto de confiança, caminhando para a 
fase final antes da publicação.
De acordo com o Banco Mundial, cerca de US 
$ 1 trilhão em subornos são pagos a cada ano, 
prejudicando as economias e contribuindo para a 
pobreza em todo o mundo. Muito tem sido feito 
pela legislação e acordos internacionais para 
combater o problema, mas ainda continua a ser 
Edição n 286 - Maio de 2016 - 7
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
uma preocupação significativa.
Não é de admirar, então, que a versão preliminar 
de um novo padrão ISO em desenvolvimento, 
que visa ajudar as organizações a lutar contra a 
corrupção, recebeu 91% de votação de confiança 
pelos membros da ISO envolvidos na sua criação.
A norma ISO 37001 - Anti-suborno - sistemas de 
gestão, é projetada para ajudar as organizações 
a implementarem medidas eficazes para prevenir 
e combater a corrupção e instaurar uma cultura 
de honestidade, transparência e integridade. 
Enquanto ela não pode garantir que o suborno 
não irá ocorrer, ela pode fornecer as ferramentas 
e sistemas para reduzir significativamente os 
riscos e ajudar as organizações a lidarem com o 
combate ao suborno de forma eficaz e eficiente.
Implementação da ISO 37001 também irá fornecer 
garantias entre os investidores e outras partes 
interessadas, mostrando que a organização 
dispõe de um sistema eficaz para gerir o risco de 
suborno.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/
news_archive/news.htm?refid=Ref2069
Gerenciamento de registros na era digital
A imagem do gerenciamento de registros 
está mudando. Com a ascensão do conteúdo 
digital, e a nossa crescente dependência 
sobre ele, alterações quanto a forma como 
gerimos os nossos registros são inevitáveis. 
Ajuda está a caminho com a norma ISO 
15489-1 que acaba de ser publicada.
A estratégia de gerenciamento de registros 
tem que levar em conta o quadro geral. Isso 
envolve a compreensão do contexto em que 
operam, a natureza do negócio, os riscos e 
os requisitos associados ao negócio. A boa 
notícia é que é possível projetar sistemas e 
aplicar regras para que os registros sejam 
feitos e mantidos corretamente - sejam eles 
dados, documentos ou até mesmo conteúdo 
de mídia social - resultando em uma série de 
benefícios de aumento de negócios.
A criação e gestão de registros tem sido 
sempre importante - desde os tempos antigos 
aos dias de hoje. As principais razões para 
a manutenção de registros não mudaram: 
a prestação de contas, o negócio eficiente, 
a proteção dos direitos e prerrogativas e a 
capacidade de reconstruir o passado. Agora, 
a rápida mudança para o mundo digital 
e on-line tem simplesmente introduzido 
razões adicionais para criar, capturar e 
gerenciar bem os registros: a mudança para 
o negócio orientado a dados, as iniciativas 
de governos mais transparentes, serviços 
compartilhados e de colaboração e a maior 
ênfase na responsabilidade corporativa. As 
expectativas para a segurança da informação 
também estão se tornando cada vez mais 
importantes para as partes interessadas 
dentro e fora das fronteiras organizacionais.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/
news_archive/news.htm?refid=Ref2072
Segurança e saude no trabalho
 
O stress no trabalho é um problema social 
significativo - expectativas maiores, o aumento da 
concorrência e mudanças rápidas na tecnologia 
e tendências são formas de pressão sobre os 
trabalhadores , podendo alterar o seu papel 
completamente. Este tipo de estresse pode 
resultar em consequências graves para a saúde 
e bem-estar A Organização Internacional do 
Trabalho (OIT) escolheu o estresse no trabalho 
como o tema do Dia Mundial da Segurança e 
Saúde no Trabalho. Há muito que pode ser feito 
para prevenir e gerir tais stresses, incluindo 
os programas de bem-estar eficazes e reduzir 
quaisquer riscos para a saúde e a segurança que 
possam ocorrer como resultado do trabalho das 
pessoas. http://www.iso.org/iso/home/news_
index/news_archive/news.htm?refid=Ref2071
8 - Revista BQ - Banas Qualidade
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - 
Febre do lítio: o petróleo branco 
Em meio à nuvem negra que paira sobre 
a indústria de mineração global, há um 
ponto brilhante e esperançoso: o lítio. 4Este 
ano parece ser chave para a decolagem 
da produção desse metal, indispensável 
para o funcionamento de muitas baterias 
de carros elétricos e outros dispositivos de 
alta tecnologia, incluindo iPhones. Por isso, 
enquanto os produtores de petróleo lamentam 
seus infortúnios e as empresas de mineração 
tentam sobreviver ao naufrágio dos mercados, 
o setor de lítio vive bons momentos. O preço 
do lítio importado da China dobrou em dois 
meses, entre novembro e dezembro de 2015, 
atingindo US$ 13.000 por tonelada, de acordo 
com a revista The Economist.
Parte da euforia tem a ver com o anúncio do 
empresário Elon Musk no início deste mês sobre 
seu desejo de expandir a produção dos carros 
elétricos Tesla. Para produzir 500.000 veículos 
por ano, basicamente a empresa precisará 
absorver toda a produção de lítio no mundo.
E esse é apenas um dos concorrentes do 
mercado de carros elétricos, sem mencionar 
os produtores de pilhas para computadores e 
outros dispositivos eletrônicos, que também 
precisam garantir boas fontes de lítio.
Na América Latina, há razões para olhar 
com muito interesse essa corrida: três nações 
localizadas em uma espécie de "triângulo de 
ouro" do lítio concentram reservas importantes 
do metal. Argentina, Bolívia e Chile estão na mira 
da indústria mineira. Os três países agrupam cerca 
de 60% das reservas conhecidas de lítio, de acordo 
com estudos realizados pelo Serviço Geológico 
dos Estados Unidos (USGS, na sigla em Inglês). 
Isso levou a revista norte-americana Forbes a 
declarar há alguns anos que a área é a "Arábia 
Saudita do lítio", em uma referência à abundância 
de petróleo no país do Oriente Médio.
h t t p : / / w w w . b b c . c o m / p o r t u g u e s e /
noticias/2016/04/160422_litio_bolivia_if
PBE Veicular chega ao oitavo ciclo 
com adesão de todas as montadoras 
O Programa Brasileiro de Etiquetagem 
Veicular (PBEV), coordenado pelo Instituto 
Nacional de Metrologia, Qualidade e 
Tecnologia (Inmetro), chega ao seu oitavo 
ciclo com participação recorde desde a sua 
criação, todas as montadoras e importadoras 
aderiram e, com isso, 90% dos carros 
comercializados no País trarão a informação 
de eficiência de consumo e emissão de gases, 
tanto
poluentes como de efeito estufa (CO2). 
A princípio, a regra já atinge 795 modelos 
e versões. Ao longo do primeiro semestre 
do ano, outros 131 modelos e versões serão 
incluídos, fechando 2016 com 926 veículos 
enquadrados no programa.
Este ano, a principal novidade é que a 
classificação da emissão de gases poluentes 
passa a ser exibida também por meio de letras, 
como já ocorre com a avaliação do consumo 
e a eficiência do veículo em km por litro de 
combustível, o que facilita o entendimento 
do consumidor. Outra novidade do oitavo 
ciclo é a entrada dos veículos leves a diesel 
(picape, SUV e fora de estrada), que estarão 
etiquetados a partir do dia 1º de maio, e a 
inclusão de duas novas categorias: picape e os 
microcompactos (veículos com até seis metros 
de comprimento). http://www.inmetro.gov.
br/noticias/verNoticia.asp?seq_noticia=3852
Edição n 286 - Maio de 2016 - 9
Em Foco
A ISO 9001:2015 
Abordagem 
do Risco
Por Dr Nigel H Croft
Hoje em dia, as organizações operam em contextos cada vez 
mais imprevisíveis e complexos 
tornando-se fundamental 
abordar a questão do risco 
de uma forma consciente, 
planejada e sistematizada. 
Embora a ISO 9001:2015 
não exija que a organização 
tenha um sistema de gestão 
de risco (seguindo, por 
exemplo, a norma ISO 31000), 
a “mentalidade de risco” deve 
estar presente em todas suas 
decisões e ações, tanto ao nível 
estratégico como operacional. 
Isto eliminou a necessidade da 
ISO 9001:2015 ter uma clausula 
separada sobre “ações 
preventivas” – na realidade 
tudo que uma organização 
faz deve ser no sentido de 
evitar não conformidades nos 
seus processos, produtos e 
serviços. A organização deve 
perguntar constantemente 
para si mesmo: “O que 
poderia dar errado?” “Qual 
seria a probabilidade disto 
acontecer?” “Quais seriam as 
consequências potenciais?” 
e “Como deveremos tratar 
este risco”? 
A forma de abordar risco vai 
depender do contexto em que 
a organização opera.
Para empresas fornecendo 
produtos e serviços simples, 
sem grandes implicações 
em termos de segurança ou 
financeiros, pode ser suficiente 
uma análise e priorização das 
suas atividades, de maneira a 
evitar problemas que poderiam 
afetar a satisfação do cliente. 
Para empresas atuando em 
áreas mais críticas espera-
se uma abordagem mais 
abrangente (usando analises 
tipo FMEA, HAZOP, HACCP ou 
até metodologias estatísticas 
sofisticadas como simulações 
tipo Monte Carlo). A norma ISO 
31010 oferece várias opções 
para analises de risco que 
poderiam ser aplicáveis em 
determinados contextos. 
A ISO 9001:2015 também 
reforça a necessidade de 
pensar do lado positivo - não 
somente evitando as coisas 
ruins, mas aproveitando as 
oportunidades para fazê-
las melhores - uma nova 
tecnologia, uma matéria-prima 
mais barata, o concorrente 
com problemas, por exemplo. 
Por isso, a ISO 9001:2015 exige 
que a organização analise os 
“riscos e oportunidades” de 
forma equilibrada, para que 
seu sistema possa alcançar os 
resultados pretendidos.
Dr Nigel H Croft
Presidente do Conselho; APCER 
Brasil
10 - Revista BQ - Banas Qualidade
Seis Sigma
Aplicação do 
Lean Seis Sigma 
na gestão de 
serviços de saúde
O Lean Seis Sigma deve 
ser empregado em todo o 
sistema e não apenas aos 
setores de atendimento 
direto aos clientes.
Edição n 286 - Maio de 2016 - 11
Por Cristina Werkema
Hospitais e laboratórios de medicina diagnóstica são muito similares 
a fábricas: altos volumes 
estão envolvidos, os mesmos 
procedimentos são repetidos 
de modo regular e os processos 
são muito dependentes de 
equipamentos. Portanto, vários 
métodos usados na otimização 
de fábricas também funcionam 
– e muito bem – em hospitais 
e laboratórios. Além disso, é 
natural aplicar o programa 
na área da saúde porque é 
usualmente necessário alcançar 
níveis de qualidade Seis Sigma 
ou superiores. Vale lembrar que, 
em 2001, o Institute of Medicine, 
nos Estados Unidos, tratou das 
questões ligadas à qualidade 
e estabeleceu seis metas para 
a saúde: “o atendimento deve 
ser seguro, eficaz, com foco no 
paciente, oportuno, eficiente e 
justo”.
É importante ressaltar 
que muitas das métricas dos 
projetos Lean Seis Sigma 
estão associadas à qualidade 
do atendimento e não a 
ganhos financeiros. Isso 
ocorre porque os profissionais 
da área da saúde são muito 
mais motivados por questões 
associadas à segurança dos 
pacientes e à qualidade dos 
serviços prestados do que 
por resultados financeiros. No 
entanto, o Lean Seis Sigma 
deve ser aplicado em todo 
o sistema e não apenas aos 
setores de atendimento direto 
aos clientes.
Também é válido destacar 
que a aplicação de técnicas 
estatísticas já é algo histórico 
em testes clínicos realizados 
pela indústria farmacêutica, o 
que facilita a disseminação do 
Lean Seis Sigma nesse setor.
As principais categorias de 
projetos Lean Seis Sigma na 
área da saúde são:
1. Aumentar o número de 
admissões.
2. Reduzir o tempo de espera 
para atendimento.
3. Aumentar a eficiência de 
processos.
4. Reduzir o uso inadequado 
de materiais.
5. Reduzir deficiências.
6. Melhorar a alocação de 
recursos humanos.
7. Melhorar a utilização de 
instalações e equipamentos.
Instituição The Johns Hopkins Hospital Mayo Clinic
NewYork-
Presbyterian Hospital
Início do 
Lean Sigma 2004 2006 2004
Número 
de Belts
Green Belts: > 75
Master Black Belts: 4
Mais de 400 pessoas já 
participaram do programa.
Green Belts: > 200
Black Belts: > 26
Master Black Belts: 4
Exemplo
de projeto
Redução do desperdício de 
sangue para menos de 2% 
das unidades processadas, 
gerando um aproveitamento 
de mais de 2.500 unidades e 
um ganho financeiro superior 
a quinhentos mil dólares.
Redução de 45 para 3 dias do 
tempo de ciclo entre o 
contato inicial do paciente 
com o Rochester Transplant
Center e a primeira consulta.
Redução da variância no 
tempo de internação em 13% 
no campus de Cornell e em 
26% no campus de Columbia.
Objetivos do Lean Seis 
Sigma
Melhorar a segurança, 
qualidade e eficiência do 
sistema de atendimento do 
hospital; criar uma cultura de 
melhoria contínua; 
compartilhar amplamente os 
resultados e lições 
aprendidas.
Melhorar e demonstrar 
qualidade, segurança, serviço 
e valor.
Aumentar a receita; 
aumentar o rendimento e a 
eficiência dos departamentos 
de internação e emergência.
12 - Revista BQ - Banas Qualidade
Nos Estados Unidos, muitas 
empresas da área da saúde, 
incluindo grandes hospitais, estão 
aplicando o Lean Seis Sigma. 
A revista iSixSigma Magazine, 
em uma de suas edições (1), 
apresentou como destaque 
de capa uma matéria sobre o 
assunto. Nessa reportagem são 
apresentados os casos de três 
hospitais, cujos pontos principais 
destacamos na figura da página 
anterior.
No Brasil, alguns exemplos de 
projetos na área da saúde foram 
apresentados pelo Hospital 
do Câncer na Conferência Six 
Sigma, promovida pelo IBC no 
período de 20 e 21/09/2006:
A Reduzir o tempo de espera e aumentar a capacidade 
de atendimento na central de 
quimioterapia.
BReduzir o tempo de espera de pacientes para 
atendimento no ambulatório 
de curativos.
CAdequar as datas de pagamentos às entradas de caixa.
DAumentar a produtividade do processo de criobiologia.
EAdequar o consumo, estoque e reposição de materiais 
usados no centro cirúrgico.
FAgilizar a preparação e digitação de todos os 
atendimentos de posse do 
faturamento.
Para um aprofundamento 
no tema da aplicação do Lean 
Seis Sigma na área da saúde 
sugerimos a leitura do excelente 
livro intitulado Improving 
Healthcare Quality and Cost with 
Six Sigma (2). Essa é uma obra 
fácil de ler, abrangente e repleta 
de exemplos e estudos de caso.
Referências
1. Schmidt, Elaine. 
“Healing Healthcare”. iSixSigma 
Magazine, v.4, n.1, pp. 24-31, 
January/February 2008.
2. Trusko, Brett E.; Pexton, 
Carolyn; Harrington, H. James; 
Gupta, Praveen. Improving 
Healthcare Quality and Cost with 
Six Sigma (Upper Saddle River: 
Financial Times Press, 2007), 472p.
Cristina Werkema é proprietária 
e diretora do Grupo Werkema 
e autora das obras da Série 
Seis Sigma Criando a Cultura 
Lean Seis Sigma, Design for 
Lean Six Sigma: Ferramentas 
Básicas Usadas nas Etapas D e 
M do DMADV, Lean Seis Sigma: 
Introdução às Ferramentas do 
Lean Manufacturing, Avaliação 
de Sistemas de Medição, 
Perguntas e Respostas Sobre o 
Lean Seis Sigma, Métodos PDCA 
e DMAIC e Suas Ferramentas 
Analíticas, Inferência Estatística: 
Como Estabelecer Conclusões 
com Confiança no Giro do 
PDCA e DMAIC e Ferramentas 
Estatísticas Básicas do Lean Seis 
Sigma Integradas ao PDCA e 
DMAIC, além de oito livros sobre 
estatística aplicada à gestão 
empresarial, área na qual atua 
há mais de vinte anos. cristina@
werkemaconsultores.com.br.
Edição n 286 - Maio de 2016 - 13
14 - Revista BQ - Banas Qualidade
Indicador, 
para que 
te quero?
Edição n 286 - Maio de 2016 - 15
Gestão
Apesar de ser óbvio afirmar que não devemos fazer medições com o 
propósito de obter medições, essa é uma prática muito comum nas 
empresas, já que o uso de computadores e sistemas de informação 
facilitou muito a medição, coleta e armazenamento de dados
Por Eduardo Moura
Medir o desempenho é fundamental para melhorá-lo. Por isso é 
raro encontrar uma empresa 
que não se guie por algum tipo 
de medição. Seria como um 
carro sem velocímetro e sem 
medidor de combustível, ou um 
avião sem painel de comando. 
É verdade que o fato isolado 
de medir o desempenho não 
assegura o sucesso, pois de 
pouco valem os indicadores do 
painel se as coordenadas de 
destino estiverem incorretas ou 
se o piloto estiver embriagado. 
Mas uma vez cumpridos tais 
requisitos básicos, a questão 
de decidir quais indicadores 
medimos e que uso fazemos 
da informação é algo 
simplesmente vital.
Apesar de ser óbvio afirmar 
que não devemos fazer 
medições com o propósito 
de obter medições, essa é 
uma prática muito comum 
nas empresas, já que o 
uso de computadores e 
sistemas de informação 
facilitou muito a medição, 
coleta e armazenamento de 
dados que depois nunca se 
transformam em informação 
útil efetivamente utilizada. 
Porque uma coisa que os 
computadores ainda não 
fazem é questionar se tudo 
o que medimos é realmente 
necessário, e se de fato 
estamos medindo somente o 
que é suficiente. Sem conceitos 
claros e definições corretas 
sobre o quê medir e que uso dar 
às medições, é muito provável 
que estejamos cometendo um 
erro duplo: acumulando muitos 
dados desnecessários e ao 
mesmo tempo não contando 
com informação relevante.
Por isso não é nada raro 
encontrar empresas que têm 
seu sistema de informação 
saturado de dados, mas que 
são incapazes de responder 
corretamente à simples 
pergunta “quais dos nossos 
produtos mais contribuem para 
a lucratividade do negócio?”. 
Isto porque, na triste realidade 
da absoluta maioria das 
empresas, o paradigma do 
Reino dos Custos tem levado 
seus súditos a dividirem o 
sistema de negócios em 
pequenos feudos e sub-feudos, 
e a partir daí todos são vistos 
como contribuintes igualmente 
importantes para a nobre tarefa 
de acumular e reportar dados 
minuciosos cujo fim supremo 
é calcular um Indicador-Rei 
chamado “Custo do Produto” 
o qual, como déspota insano, 
acaba levando todos a tomar 
as piores decisões.
Portanto, consideremos 
seriamente a definição dada 
por Goldratt quanto ao uso 
estratégico das medições, 
isto é, o “para quê” de um 
sistema de indicadores de 
desempenho (quadro ao lado). 
É interessante destacar alguns 
pontos chave embutidos nessa 
brilhante frase:
Cabe às partes intervir para 
melhorar o sistema. Enquanto 
durar o processo evolutivo do 
sistema, toda intervenção de 
melhoria sempre será sobre 
um ponto ou parte específica 
do mesmo, e nunca sobre o 
sistema como um todo.
Toda melhoria requer uma 
ação efetiva de mudança, ou 
seja, introduzir algum elemento 
novo na praxis do sistema. É 
preciso ir além de discursos ou 
intenções, e reconhecer que 
resultados expressivamente 
melhores requerem um esforço 
intelectual intenso para definir 
a filosofia correta, um trabalho 
analítico profundo para 
estabelecer a visão estratégica 
16 - Revista BQ - Banas Qualidade
acertada e uma disciplina 
fanática para executar as 
táticas corretas, e que tudo 
isso transformará radicalmente 
o status quo.
Embora as ações de melhoria 
sejam sempre pontuais, a 
definição das mesmas deve 
sempre ser feita a partir de 
uma perspectiva sistêmica, 
reconhecendo que isso requer 
a subordinação das partes ao 
objetivo global. Isso significa 
que, em um dado momento, 
somente uma das partes (a 
restrição do sistema) estará 
trabalhando no máximo da 
sua capacidade, ou, em outras 
palavras, que todas as demais 
partes estarão trabalhando 
abaixo da sua capacidade 
(isto é, com capacidade 
extra disponível para apoiar 
o trabalho na restrição do 
sistema). O que implica que 
a informação vital para a 
melhoria do sistema como um 
todo será apenas aquela que 
diz respeito à maximização do 
desempenho da restrição do 
sistema. O que nos libera do 
trabalho exaustivo e infrutífero 
de acumular dados sobre todas 
as partes e com isso perder 
o foco do que é realmente 
essencial.
Estabelecer um sistema 
de indicadores que seja 
verdadeiramente eficaz não é 
tarefa que as partes possam 
fazer isoladamente, mas 
sim é responsabilidade não-
delegável da alta gerência.
Se adotarmos tais premissas, 
reconheceremos as seguintes 
virtudes de um indicador de 
desempenho sadio:
É prático e fácil de obter: 
o tempo de ciclo coleta-
análise-decisão-ação é curto, e 
preferivelmente realizado no 
próprio “gemba”.
Tem efeito produtivo no 
curto prazo e efeito cultural 
no largo prazo: leva às ações 
corretas para a melhoria global 
do sistema e estabelece o 
comportamento correto e 
coerente das pessoas.
É relevante: é fácil 
estabelecer a “ponte” entre o 
indicador e algum aspecto vital 
de desempenho do sistema.
Tudo isso leva a concluir que, 
a menos que a alta direção 
realize um esforço intencional 
de avaliar criticamente e revisar 
seu sistema de indicadores de 
desempenho, com base em 
Edição n 286 - Maio de 2016 - 17
Gestão
paradigmas administrativos 
mais adequados à realidade 
atual dos negócios, com grande 
chance estará condenando a 
empresa a um desempenho 
muito aquém do seu verdadeiro 
potencial, pois as medições 
tradicionais, com enfoque 
essencialmente financeiro e 
fundamentadas no paradigma 
de alocação de custos, além de 
não apresentarem as qualidades 
acima, sistematicamente levam 
as pessoas a fazer o que é 
prejudicial ao sistema.
Um exemplo prático, para 
não ficar apenas no plano 
conceitual: é comum o uso do 
indicador “taxa de utilização 
de ativos”, que leva os recursos 
produtivos a operarem 
continuamente, a fim de “diluir 
o custo fixo” (parar a produção 
é tabu). O resultado típico é 
que, não havendo vendas que 
desovem a produção extra, o 
inventário aumenta, e com ele 
o custo total, incluindo o custo 
de manter produto que não 
vende ou descartar produto 
que se tornou obsoleto. Que 
é o resultado oposto ao que 
se buscava originalmente. 
Mas, como tais consequências 
estouram distantes no tempo 
e no espaço em relação à 
decisão anteriormente tomada 
de continuar produzindo para 
aumentar a taxa de utilização 
do ativo, acrescentando-
se ainda o fato de que cada 
parte é avaliada isoladamente, 
sem uma visão
sistêmica que 
revele a interação das mesmas, 
a vida segue adiante e tais 
perdas crônicas acabam sendo 
absorvidas, planejadas e vistas 
como “normais”.
Um belo dia tal empresa 
implementa Lean 
Manufacturing e muda para o 
sistema puxado, produzindo 
apenas o que o mercado está 
pedindo. Os inventários se 
reduzem drasticamente, e 
eventualmente, não havendo 
puxada do mercado, não há 
POLÍTICAS, PRÁTICAS E TAREFAS DE AJUSTE
COERENTES CONTRADIC.
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Honestidade e Transparência ⓿
Respeito às pessoas ⓿ ⓿ ⓿ ⓿ ⓿ ⓿ ⓿
Inovação e Excelência ⓿ ⓿
Compromisso com o Meio 
Ambiente ⓿ ⓿ ⓿
⓿ Política formal atual
⓿ Política/prática formal, nova
⓿ Política informal, atual
Que políticas e práticas 
confirmam (ou contradizem) 
nossos valores? (à parte dos 
processos empresariais já 
padronizados?)
VALORES
18 - Revista BQ - Banas Qualidade
necessidade de produzir, 
e a linha pára. Além disso, 
mesmo quando há puxada do 
mercado, como agora a linha 
de produção está sincronizada 
com o sistema kanban, nenhum 
recurso trabalhará num ritmo 
maior à capacidade do gargalo 
da linha ou acima da velocidade 
de puxada do mercado.
Tudo isso torna a empresa 
muito mais enxuta, mais ágil, 
mais flexível e responsiva ao 
mercado, ou seja: melhor. Porém, 
em tal empresa foram mantidos 
os indicadores financeiros 
tradicionais. Resultado: os 
números indicam que o custo 
de produção aumentou! (já que 
o custo da “mão de obra”, o 
“custo” das horas paradas e 
demais custos fixos agora são 
rateados a uma quantidade 
menor de unidades produzidas).
Concluindo, é possível 
afirmar que uma forma de 
validar a solidez e profundidade 
de um processo de mudança, é 
observar o que aconteceu com 
o sistema de indicadores que 
guiam as decisões do negócio: 
se não houve mudança nos 
indicadores, então nada 
realmente mudou.
Cultura organizacional
“Falar é fácil; fazer é que são 
elas” é um ditado popular que 
também se aplica ao desafio 
de consolidar uma cultura 
organizacional forte, onde 
todos vivam e compartilhem os 
mesmos valores. Recomendo 
uma ferramenta simples, mas 
que tem demonstrado ser muito 
efetiva para apoiar um esforço 
coerente de consolidação da 
ideologia empresarial.
Infelizmente é muito comum 
encontrar nas organizações 
uma considerável distância 
entre o que os valores 
declaram e o que as pessoas 
vivem na prática. Penso que 
isso ocorre não porque a alta 
direção seja incompetente mas 
porque, por um lado, não tem 
implementado um conjunto 
coerente de políticas e práticas 
especificamente projetadas 
com a finalidade de traduzir e 
confirmar os valores no dia-a-
dia de trabalho, e também, por 
outro lado, porque eventuais 
práticas contraditórias 
aos valores não foram 
minuciosamente identificadas e 
erradicadas.
Para tal fim, concebi e venho 
utilizando em várias empresas 
o que denominei de “matriz da 
ideologia empresarial”. A figura 
seguinte fornece um exemplo 
prático e revela a estrutura 
dessa matriz:
Nas linhas da matriz estão 
os valores, pois esses são a 
base fundamental da cultura 
organizacional. As colunas 
contêm as políticas e práticas, 
separadas em dois grupos: 
coerentes com os valores e 
contraditórias com os mesmos.
A cor vermelha das “bolinhas” 
de relação indica novas políticas 
e práticas a serem criadas, 
enquanto que as de cor preta 
mostram as já existentes. Note 
que neste exemplo (real), há 
muitas bolinhas vermelhas, 
indicando que se as novas 
políticas e práticas não forem 
implementadas, a empresa 
não contará com suficientes 
mecanismos que sinalizem e 
de fato confirmem às pessoas 
que os valores são mesmo uma 
realidade na empresa, e não 
meros discursos ou intenções.
Além disso, a matriz 
também alerta que se as 
atuais práticas contraditórias 
não forem eliminadas, elas 
acabaram falando muito mais 
alto que qualquer declaração 
de valor, correndo-se o risco 
de colocar as mesmas em 
total descrédito.
A partir daí, é fácil estabelecer 
um plano de ações necessárias 
e suficientes para consolidar 
a cultura organizacional na 
prática.
Eduardo Moura é diretor da 
Qualiplus Excelência Empresarial 
– emoura@qualiplus.com.br
GestãoGestão
Edição n 286 - Maio de 2016 - 19
20 - Revista BQ - Banas Qualidade
Todos 
têm aptidão 
para liderar
Edição n 286 - Maio de 2016 - 21
Comportamento
Muito se fala 
sobre se a 
liderança pode 
ser aprendida, 
quem tem e 
quem não tem 
aptidão para ser 
líder,
o que é um líder, 
quais as suas 
características ?
22 - Revista BQ - Banas Qualidade
Por Ernesto Berg
Muito se fala sobre se a liderança pode ser aprendida, quem 
tem e quem não tem aptidão 
para ser líder, o que é um líder, 
quais suas características, e 
muitas outras questões que são 
dirigidas a mim nas palestras e 
cursos que ministro sobre esse 
tema. Os questionamentos têm 
certa razão de ser porque muita 
informação desencontrada 
existe a respeito e, em vez de 
elucidar, serve mais de pedra 
de tropeço do que de ajuda. 
Portanto, é hora de fazer três 
perguntas:
1Todos nós podemos ser líderes?
Muitos afirmam que a 
liderança é algo que já nasce 
com o indivíduo e quem não a 
possui não tem como adquiri-
la. Essas pessoas tomam como 
exemplo grandes líderes 
carismáticos que existiram ao 
longo da história como Jesus 
Cristo, Júlio César, Napoleão, 
Lincoln, Gandhi, Nelson 
Mandela e outros semelhantes.
É certo que líderes como 
esses são raros e não se formam 
em bancos escolares ou cursos 
de verão. Eles têm uma forte 
personalidade carismática que 
foge aos padrões usuais do 
comportamento humano.
Prefiro deixar aos psicólogos, 
sociólogos e historiadores 
a tarefa de estudá-los e 
tentar explicá-los. Meu 
intuito é enfocar a liderança 
exclusivamente no âmbito das 
organizações. Sob essa ótica, 
todos podem tornar-se líderes, 
embora em graus diferentes.
2 Liderança pode ser ensinada e aprendida?
Ao contrário do que se 
acreditava no passado, 
pesquisas minuciosas e a 
própria prática gerencial 
do dia a dia comprovaram 
que a liderança é passível 
de ser ensinada, adquirida e 
desenvolvida. Nesse processo 
o treinamento desempenha 
papel vital e insubstituível. No 
entanto, é preciso ressaltar 
que nem todos aprendem com 
a mesma facilidade, pois isso 
varia de pessoa a pessoa.
Enquanto alguns assimilam 
rapidamente os conceitos 
e ideias sobre liderança, 
extraindo resultados práticos 
imediatos e duradouros, outros 
o fazem mais lentamente e de 
forma parcial, atingindo, com 
isso, resultados menores. Mas 
todos, sem exceção, terão uma 
real melhoria de desempenho 
de liderança em relação ao que 
eram antes, desde que sejam 
adotadas e seguidas as práticas 
apropriadas.
3 E os líderes circunstanciais?
Existem pessoas que, por 
motivo do conhecimento 
que possuem ou de alguma 
habilidade especial, podem 
exercer uma liderança 
provisória. É o que aconteceu 
no metrô
de Nova Iorque há 
alguns anos, quando a perna de 
uma mulher ficou presa entre 
a plataforma de embarque e o 
vagão do metrô, sujeita a ser 
decepada a qualquer momento 
pelo peso do vagão. Por 
requerer uma ação urgente, 
o desespero foi geral, pois 
ninguém sabia o que fazer.
Naquele momento surgiu 
Patrick Kinsella, atendente de 
guichê da companhia de metrô; 
ele mandou que todos, ao seu 
comando empurrassem para o 
lado oposto - ao mesmo tempo-, 
o vagão que prendia a perna da 
senhora. Assim, mais de uma 
centena de pessoas (entre eles 
engenheiros, executivos, donas 
de casa, professores etc.) ao 
comando de Kinsella fizeram 
o incomum esforço de mover 
o vagão por apenas alguns 
centímetros, mas o suficiente 
para que algumas pessoas 
puxassem a perna da senhora 
e a livrasse de tê-la amputada 
pelo peso da enorme estrutura 
que a prendia.
Num momento de crise, um 
pacato funcionário do metrô, 
foi o líder de mais de uma 
centena de pessoas porque 
sabia o que fazer na situação 
mais crucial, agrupando-as 
em um esforço conjunto. 
Terminado o processo, Kinsella 
saiu de cena, deixou de ser o 
comandante da operação, e 
voltou a ser novamente um 
cidadão comum.
Esse é um exemplo de 
Edição n 286 - Maio de 2016 - 23
Comportamento
liderança circunstancial que 
todos nós, eventualmente, 
poderemos exercer, por 
termos alguma habilidade 
específica imprescindível num 
dado momento, independente 
de nossa posição social, cultura 
ou formação profissional.
As quatro 
características do líder
Estudos realizados pelos 
especilaistas Warren Bennis e Burt 
Nanus com quase cem líderes 
(homens e mulheres) dos mais 
variados campos de atividades, 
revelaram quatro características 
comuns a todos eles:
1 Alta dose de criatividade. (Efeito Clio)
Clio era a musa da criatividade 
na mitologia grega. Líderes 
mostram grande capacidade 
criativa, enxergando ângulos 
e possibilidades muito além da 
condição habitual da maioria 
das pessoas.
2 Grande capacidade de motivar pessoas e 
desenvolver-lhes o potencial. 
(Efeito Pigmaleão)
Na mitologia grega Pigmaleão 
esculpiu uma estátua de mulher 
tão linda que, de tanto admirá-
la, ele acabou se apaixonando 
por ela. Então a deusa Vênus 
acabou premiando Pigmaleão 
dando vida à estátua. Trazendo 
para o campo organizacional, o 
efeito Pigmaleão significa que 
as expectativas dos gestores 
afetam o desempenho dos 
subordinados, porque os 
chefes, inconscientemente, 
se comportam de acordo 
com as expectativas que têm 
na capacidade (ou não) dos 
liderados. Estes, por sua vez, 
acabam correspondendo a 
essa expectativa – positiva 
ou negativa -, devido ao 
tratamento que recebem do 
chefe.
24 - Revista BQ - Banas Qualidade
Comportamento
3 Considerável concentração em fazer 
o trabalho bem feito. 
(Efeito Wallenda)
Karl Wallenda foi 
um famoso equilibrista 
e artista de circo que 
costumava caminhar sobre 
um cabo de aço entre dois 
prédios, sem nenhuma 
proteção por baixo. Aos 
73 anos de idade resolveu 
fazer sua última travessia 
entre dois prédios de 10 
andares, na cidade de 
Porto Rico. Por infortúnio, 
ele despencou durante a 
apresentação e faleceu. 
Wallenda afirmava que 
não tinha medo de cair, 
porque concentrava-
se ao máximo em fazer 
uma travessia perfeita na 
corda bamba. Em outras 
palavras, ele se concentrava 
em fazer o trabalho bem feito, 
em vez de se concentrar em 
não cair. Infelizmente, em 
Porto Rico, por ser sua última 
apresentação, Wallenda 
mostrou-se pela primeira vez 
receoso, e o seu pensamento 
predominante foi o de não cair, 
o que abalou sua confiança 
e propiciou a queda. Líderes 
focam sua atenção no trabalho 
bem feito, em vez de se 
preocuparem em não errar.
4 Crença inabalável nos resultados positivos, sem 
receio de possíveis fracassos. 
(Efeito Fênix)
Ainda na mitologia grega, 
Fênix era um pássaro que morria 
por entrar em autocombustão, 
mas logo em seguida renascia 
das próprias cinzas, revitalizado. 
Líderes verdadeiros acreditam 
sempre no sucesso dos 
empreendimentos, mesmo que 
ocorram quedas e fracassos 
momentâneos pois, quando isso 
acontece, imediatamente se 
põem de pé e continuam o trajeto 
em direção aos objetivos fixados.
Riscos da liderança
De fato, liderança não é 
um trabalho fácil. Ela está 
carregada de demandas, 
complexidades, expectativas 
e ambiguidades que a maioria 
das pessoas não imagina que 
existam quando decide trilhar 
o caminho da liderança. Além 
disso, se você não tem a 
intenção de assumir riscos, 
a liderança não é para você. 
É impossível evitar riscos e, 
ao mesmo tempo, esperar 
que você progrida. O 
progresso sempre implica 
em enfrentar riscos.
Se quisermos ser líderes, 
devemos frequentemente 
nos perguntar: “Por que 
eu embarquei nessa de ser 
um líder, chefe, gerente, 
diretor (ou o que for)?”
Se a resposta for: “Para 
preencher meus próprios 
interesses, ou para fazer 
meus sonhos se tornarem 
realidade”, então você 
pretende ser líder 
pelos motivos errados, 
porque está ali pelas 
recompensas, o que irá 
diminuir a sua importância 
como líder. Acabará criando a 
cultura de que tudo – ou quase 
tudo - depende de você, e isso 
não é liderança, mas ilusão e 
autopromoção.
A grande diferença entre 
verdadeiros líderes e falsos líderes, 
é que os verdadeiros líderes 
assumem um cargo não pelo que 
possam ganhar, mas pelo que 
possam dar. Pense nisso.
Ernesto Berg é consultor de 
empresas, professor, palestrante, 
articulista, autor de 14 livros, 
especialista em desenvolvimento 
organizacional, negociação, gestão 
do tempo, criatividade na tomada de 
decisão, administração de conflitos- 
berg@quebrandobarreiras.com.br
Edição n 286 - Maio de 2016 - 25
26 - Revista BQ - Banas Qualidade
De quem é a culpa 
dos problemas 
das empresas 
Edição n 286 - Maio de 2016 - 27
Opinião
Um país ainda tão marcado pela 
pobreza como o Brasil tem que colocar 
foco nos fatores críticos para o sucesso 
das gerações futuras. 
E quais seriam esses pilares?
Por Dennis Giacometti
No Brasil, 64% das empresas encerram as atividades antes 
de completarem seis anos; e 
apenas uma, em cada cem, 
chega aos 50 anos de forma 
saudável. Reconhecido 
mundialmente como país de 
empreendedores, o Brasil 
se destaca por apresentar 
elevada taxa de mortalidade 
empresarial precoce.
No momento de encerrar 
as atividades, como acontece 
em outras situações da vida, 
há que achar um culpado 
que, claro, nunca é o próprio 
empreendedor, sempre 
“outro”. Na maioria das 
vezes, a culpa do fracasso é 
do governo! Será então que 
não somos corresponsáveis 
pelo atual estado da indústria 
nacional?
Se essa maneira de pensar 
for verdadeira, como explicar 
o fato de que em quase todos 
os segmentos econômicos 
existem, no mínimo, três 
empresas nacionais de sucesso, 
independente das ciclotimias 
naturais do capitalismo? Como 
essas empresas conseguem 
perpetuar-se em cenários tão 
adversos como os relatados 
pela maioria dos empresários
brasileiros?
Jogam na zona cinzenta, para 
enfrentar, por exemplo, o poder 
da burocracia? Bem possível… 
Arriscam-se nas ginásticas fiscais 
e contábeis para fugir do fisco? 
Hipótese, evidentemente, cada 
vez menos provável, em razão 
da implacabilidade dos órgãos 
reguladores e gestores do 
setor. Então, em que se baseia 
a capacidade de superação 
permanente dessas organizações 
acostumadas a enfrentar 
cenários difíceis e desafios?
Uma análise criteriosa 
baseada na experiência 
revela que o principal fator de 
diferenciação dessas empresas 
de sucesso é o Trabalho do 
Conhecimento. Seus acionistas 
e CEOs, de modo consciente 
ou intuitivo, investem em 
conhecimento.
Isso ocorre de diferentes 
maneiras, em função dos
recursos financeiros que cada 
um destina para esse fim. Quem 
não dispõe de recursos para 
a gestão do conhecimento, 
para a montagem de unidades 
de inteligência ou para a 
realização de onerosos 
estudos de mercado, viagens 
internacionais inspiradoras e 
outras iniciativas do gênero, 
recorre a eventos e congressos 
realizados por aqui, a muita 
leitura e até mesmo a pequenos 
estudos de mercado para ficar 
mais próximo das tendências 
de seu setor.
Investir no conhecimento, 
porém, não é tudo. Na 
verdade, essas “soluções” 
representam apenas um por 
cento do esforço para se 
manter na liderança. O restante 
tem a ver com a capacidade 
dessas organizações para 
transformar o conhecimento 
em prática inovadora. Além 
de contribuir para antecipar 
as oportunidades e riscos 
do mercado, a gestão do 
conhecimento precisa se 
transformar em vórtice da 
inovação. Essa é a sua missão 
crítica.
Inovação não só na área 
de produtos e serviços, 
processos internos, mas 
principalmente na forma como 
os colaboradores desenvolvem 
a interdependência entre as 
áreas para criar um ambiente 
propício ao avanço das 
práticas evolutivas. Somente 
assim será possível sair da 
mesmice, “do inferno chinês” 
(que amanhã será vietnamita, 
indiano, tailandês etc.) e 
consequentemente da briga 
única e exclusiva por preço.
As empresas brasileiras 
precisam ser obstinadas com a 
inovação, com a ousadia, com a 
diferenciação de suas marcas. 
Devem gerir o tempo de tal 
28 - Revista BQ - Banas Qualidade
Gestão
forma que possam pensar na 
reformulação do “galinheiro” 
nos próximos cinco ou seis 
anos, em vez de ficar correndo 
atrás dos frangos soltos 15 
horas por dia.
A interação dos empresários 
com os governos também exige 
inovação e criatividade, para tentar 
vencer os principais obstáculos que 
o setor público coloca diariamente 
à atividade das empresas. Nesse 
sentido, vale tentar lembrar de 
atitudes diferenciadas que teriam 
sido tomadas pelas principais 
entidades que representam a 
indústria no país nos últimos 20 anos.
Alguém se arrisca a elencar 
cinco ações geniais? Ações que 
impactaram positivamente 
a agenda dos governantes? 
Alguém conhece o sonho da 
Fiesp, por exemplo, para 2025 
e sabe qual seria o seu projeto 
Brasil com base na perspectiva 
da evolução industrial de São 
Paulo? Até onde sabemos, 
na realidade, não existe nem 
uma referência que sirva de 
inspiração, já que o Brasil não 
possui um projeto para navegar 
no atual cenário mundial tão 
complexo e competitivo. Há 
mais coisas para qualificar 
do que sonha a nossa vã 
“filosofia”.
Um projeto para o Brasil 
não deve ser confundido 
com programas de governo 
apresentados pelos 
presidenciáveis a cada quatro 
anos e que depois ficam na 
gaveta. A questão é como 
criar uma identidade que 
diferencie o país no presente 
cenário de nações altamente 
competitivas. Algo que 
transcenda as ciclotimias 
naturais do capitalismo, que 
eleja quatro ou cinco áreas 
potenciais de desenvolvimento 
sustentável por 20 ou 30 anos, 
acima das demandas por 
incentivos ao consumo ou aos 
investimentos.
Um país ainda tão marcado 
pela pobreza como o Brasil tem 
que colocar foco nos fatores 
críticos para o sucesso das 
gerações futuras. E quais seriam 
esses pilares? Para estimular a 
inovação, seria necessário criar 
um centro de altos estudos 
que reunisse o maior número 
possível de profissionais 
práticos e teóricos, com o 
objetivo de facilitar a definição 
e a forma de implementação 
destes grandes diferenciais 
que tornarão possível uma 
mudança qualitativa do Brasil.
Se o país colocasse tempo, 
energia e recursos no Trabalho 
do Conhecimento, em dois 
anos, no máximo, conseguiria 
definir as grandes linhas 
mestras para acelerar seu 
desenvolvimento econômico, 
social e político. Cabeças 
brilhantes e pensantes não 
nos faltam. Na dúvida, o Brasil 
poderia até “copiar” a China, 
os Emirados Árabes, a Suécia 
ou outros países que já fizeram 
mudanças qualitativas. Isso já 
seria suficiente.
Dennis Giacometti é sócio 
presidente da Giacometti 
Comunicação e da Zhuo – 
Gestão, Inovação e Estratégia 
de Marca.
Edição n 286 - Maio de 2016 - 29
30 - Revista BQ - Banas Qualidade
O uso de Boas Práticas 
pelos Agentes de 
Cargas interessados na 
Certificação OEA
Neste artigo comentamos especificamente sobre o uso de boas práticas 
pelos Agentes de Cargas (ou Freight Forwarders) interessados ou já 
certificados como Operadores Econômicos Autorizados (OEA) conforme a 
Instrução Normativa RFB nº 1598 de dezembro de 2015.
Edição n 286 - Maio de 2016 - 31
Logística
Por Daniel Gobbi Costa
Inicialmente para estas empresas é necessário a realização de uma avaliação 
completa em suas práticas 
de Segurança, baseando-se 
em gerenciamento de riscos 
e medidas de Segurança 
apropriadas a sua característica 
de atuação. Em seguida deverá 
ser implementado e mantido 
critérios de segurança que 
garantam o processo de 
melhoria contínua das boas 
práticas utilizadas.
Ainda como parte 
introdutória, devemos 
reconhecer que um Agente 
de Carga normalmente 
não desempenha um papel 
significativo nos aspectos 
físicos do armazenamento, 
carregamento, transporte e 
distribuição de mercadorias, 
mas desempenha um papel 
muito importante no manuseio 
da informação, especialmente 
a que é transmitida entre os 
transportadores, as Aduanas 
e as outras partes da Cadeia 
Logística. Neste sentido - e 
antes de mais nada - o papel do 
Agente de Carga é também o 
de educar e motivar os outros 
membros da Cadeia Logística, 
para que estes participem 
de programas de Supply 
Chain Security, tais como 
o de Operador Econômico 
Autorizado (OEA).
Abaixo estão apresentados 
alguns critérios mínimos, que 
devem ser considerados pelas 
empresas de Agenciamento 
de Cargas para a obtenção e 
manutenção de seus controles 
internos:
1Parceiros Comerciais
O termo “Parceiros 
Comerciais” inclui todos os 
prestadores de serviço dentro 
da Cadeia Logística, os quais 
podem ser considerados os 
transportadores internacionais, 
nacionais e outras empresas 
conforme suas obrigações. As 
empresas de Agenciamento de 
Cargas deverão implementar 
procedimentos para o estudo 
de novos parceiros e para a 
manutenção dos atuais, com 
avaliações que vão além dos 
requisitos financeiros, e devem 
ser definidos indicadores 
de segurança. As empresas 
deverão cooperar para 
identificar quais informações 
específicas - sobre quais 
fatores, práticas ou riscos - são 
relevantes para os processos.
Cabe registrar que as 
empresas de agenciamento de 
cargas deverão assegurar que 
seus parceiros, por contrato, 
se comprometam a seguir as 
recomendações de Segurança 
internacional.
2Segurança dos processos
As empresas de 
agenciamento de cargas 
devem, juntamente com os 
importadores e exportadores, 
definir instruções para a 
segurança nos locais de 
carregamento, inspeção 
e lacração apropriada das 
embalagens e unidades de 
cargas (containers e baús), 
visando a manutenção da 
integridade dos processos.
Essas empresas deverão 
também solicitar aos seus 
parceiros comerciais que seja 
realizada uma inspeção no 
veículo e na unidade de carga 
(“inspeção de sete pontos”), 
antes dos mesmos serem 
carregados.
É fundamental o fechamento 
com lacre das unidades de 
Carga, para a manutenção da 
Segurança da Cadeia Logística. 
Estes lacres deverão obedecer 
(ou exceder) a norma ISO 17712 
para lacres de Alta Segurança.
3Controles de acesso físico
O controle de acesso físico 
deverá ser capaz de impedir a 
entrada, não acompanhada ou 
não autorizada, às instalações 
da empresa. É necessário que se 
mantenha o controle de acesso 
dos funcionários e visitantes, 
para proteção
dos ativos da 
empresa. Os pontos de acesso 
deverão possuir controle de 
identificação positiva para 
todos no momento de entrada.
Os empregados e 
fornecedores de serviço 
somente devem ter acesso 
às áreas da empresa onde 
tenham necessidade legítima 
de trabalho.
Para os funcionários e 
visitantes a empresa deverá 
32 - Revista BQ - Banas Qualidade
implementar e manter 
procedimentos para a entrega, 
devolução e modificação 
dos dispositivos de acesso, 
tais como chaves, cartões de 
proximidade, etc.
Visitantes deverão 
apresentar uma identificação 
com foto no momento de 
ingressar nas instalações 
da empresa, deverão ser 
acompanhados todo o tempo 
e exibir em local visível sua 
identificação temporária.
4Recrutamento,Manutenção e 
Desligamento de pessoal
A empresa deverá 
implementar e manter 
processos para avaliar os 
candidatos com possibilidades 
de emprego, e realizar 
verificações periódicas dos 
empregados atuais.
Ao término do contrato de 
serviço, a empresa deverá 
providenciar a retirada da 
identificação do colaborador e 
eliminar a permissão de acesso 
às instalações e aos sistemas, 
para os funcionários que foram 
desligados da empresa.
5Confiabilidade da Informação
Medidas deverão ser 
implementadas para 
garantir que as informações 
transmitidas pelas empresas de 
agenciamento de cargas sejam 
coerentes e de ótima qualidade 
(sendo completas e claras), com 
o objetivo de que autoridades 
possam maximizar o uso de 
ferramentas de classificação 
para liberação da mercadoria, 
ou para a designação de um 
exame físico. Os procedimentos 
serão definidos para assegurar 
que toda informação fornecida 
pelo importador, exportador, 
embarcador, etc., que seja utilizada 
para a liberação das mercadorias, 
esteja legível e protegida contra 
modificações, perda ou introdução 
de dados errados.
Em compliance com a 
Legislação Aduaneira, o Agente 
de Cargas deverá orientar que 
seu cliente (importador ou 
exportador) realize os reportes 
correspondentes e - quando 
for o caso - dos itens faltantes 
ou sobrantes ou das anomalias 
das quais tenha conhecimento.
6Segurança física das instalações
As instalações onde são 
realizados o manuseio e o 
arquivamento de documentos - 
assim como os possíveis locais 
usados para realizar a entrada 
ou saída de mercadorias 
internacional - deverão possuir 
barreiras físicas e elementos 
de identificação, para garantir 
contra o acesso não autorizado.
7Segurança da Informação (TI)
As empresas de 
agenciamento de cargas 
deverão implementar 
ferramentas para identificar 
o abuso dos sistemas de 
computação, e detectar o uso 
inapropriado e a manipulação 
indevida (ou mesmo alteração) 
das informações comerciais.
Deverão ser tomadas 
medidas para proteger a 
informação eletrônica, inclusive 
informando aos empregados 
sobre a necessidade de 
proteger suas senhas e o 
acesso aos computadores.
8Capacitação em Segurança e conscientização sobre 
ameaças
As empresas deverão 
implementar e manter um 
programa de conscientização 
para reconhecer e criar 
consciência sobre as ameaças em 
cada ponto da Cadeia Logística. 
Edição n 286 - Maio de 2016 - 33
Logística
Os empregados deverão 
conhecer os procedimentos 
estabelecidos pela empresa para 
considerar uma situação e como 
denunciá-la.
Deverá ser oferecida 
capacitação específica para 
ajudar os empregados a manter 
a integridade da mercadoria, 
reconhecer conspirações 
internas e proteger os 
controles de acesso.
Concluímos este artigo 
afirmando que, os critérios 
mínimos aqui apresentados, 
estão sendo desenvolvidos 
especialmente com o 
objetivo de identificar 
grupos de empresas que 
possuam práticas seguras e 
efetivas, desenhadas para 
melhorar o desempenho da 
Cadeia Logística e mitigar 
a possibilidade de que esta 
possa ser contaminada 
por agentes ilícitos. As 
medidas de segurança de 
uma Cadeia Logística segura 
reduzem os riscos de roubo, 
perdas e contrabando de 
mercadorias e, quando não 
aplicadas, poderão facilitar 
a introdução de elementos 
perigosos no fluxo do 
processo.
Daniel Gobbi Costa: Graduado 
em Administração de Empresas 
e habilitação em Comércio 
Exterior, com especialização nas 
áreas de Logística, Qualidade e 
Gerenciamento de Projetos. Atua 
desde 2007 em atividades de 
Auditoria/Consultoria nas áreas 
Logística e de Comércio Exterior 
participando de projetos de 
implementação e manutenção de 
controles internos, agora como 
Sócio/Responsável nas empresas 
Alliance Consultoria e Treinamento 
Empresarial (www.allcompliance.
com.br) e Innova Consultoria 
Empresarial e Qualificação 
Executiva (www.innova-bpc.com.
br). dgobbi@allcompliance.com.br
Uma boa informação é a essência da percepção
da necessidade onde a expectativa foi atingida.
TRANSMISSÃO VIA INTERNET
TRADUÇÃO SIMULTÂNEA
WEBCASTING
REDES
APLICATIVOS
55 11 3959-1199
comercial@avsc.com.br | avsc.com.brTÉCNICOS CERTIFICADOS
INTERNACIONALMENTE 
SISTEMA INTERATIVO PESQUISA DE QUALIDADE
34 - Revista BQ - Banas Qualidade
A Qualidade 
no setor da 
construção 
civil
Edição n 286 - Maio de 2016 - 35
A indústria da construção civil é muito 
importante, qualquer que seja o parâmetro 
que se utilize: volume de inversão, capital 
circulante, número de pessoas empregadas, 
utilidades dos produtos, etc. Assim, 
sobre ela são depositados os anseios e as 
expectativas de um produto de qualidade 
para o consumidor e para os construtores. 
Buscar a qualidade tornou-se uma 
necessidade para os profissionais atuantes 
nos diversos setores da engenharia civil e 
arquitetura
36 - Revista BQ - Banas Qualidade
Normalmente, a produção na construção civil envolve o planejamento; 
o projeto; a aplicação de 
materiais fabricados e 
componentes fora do canteiro 
de obras e a de execução 
propriamente dita. Depois de 
terminada a obra segue-se a 
etapa de uso, que contempla as 
atividades de operação e a de 
manutenção.
Em consequência, o nível 
de satisfação do usuário e 
o desempenho do edifício 
dependem muito da qualidade 
das quatro primeiras etapas, 
em especial das etapas de 
planejamento e projeto, ou 
seja, a observância aos aspectos 
e níveis de qualidade de um 
projeto, pode ser determinante 
para obtenção de um excelente 
produto final. As falhas podem 
ter suas origens em qualquer 
uma das atividades inerentes 
ao processo chamado de 
construção civil, ou seja, a 
concepção, a execução e a 
utilização da obra.
Paralelamente a isto, pode-se 
também visualizar o problema 
como uma consequência de 
ações humanas, tais como a 
falta de capacitação técnica do 
pessoal envolvido no processo 
(tanto na etapa de concepção 
como nas de execução e de 
manutenção), utilização de 
materiais de baixa qualidade, 
de causas naturais ligadas ao 
envelhecimento dos materiais 
componentes das edificações 
e de ações externas, tais como 
choques, ataques químicos, 
físicos e biológicos relativos ao 
ambiente.
A publicação da NBR 15575 
representou tecnicamente as 
necessidades da sociedade 
brasileira no que se refere à 
aquisição de imóveis, levando 
em conta o estágio técnico 
e socioeconômico do Brasil. 
A norma também tem como 
característica estabelecer as 
responsabilidades de cada 
um dos responsáveis por 
uma edificação: construtores, 
incorporadores, projetistas, 
fabricantes de materiais, 
administradores condominiais 
e os próprios usuários.
Sendo uma norma de 
desempenho, estabelece os 
parâmetros técnicos para vários 
requisitos importantes de uma 
edificação, como desempenho 
acústico, desempenho térmico, 
durabilidade, garantia e vida útil, 
e determina um nível mínimo 
obrigatório para cada um 
deles. Seu maior diferencial é 
estabelecer como
metodologia 
o conceito de desempenho 
da edificação, alinhado às 
tendências internacionais, em 
complemento às antigas normas 
prescritivas. A abordagem de 
desempenho está ligada ao 
comportamento que se espera 
de uma edificação quando em 
uso, dentro de determinadas 
condições, tendo como foco as 
necessidades de seus usuários ao 
longo do seu tempo de vida útil.
Essa norma, sob o título 
geral Edificações habitacionais 
– Desempenho, contém as 
seguintes partes: Parte 1: 
Requisitos gerais; Parte 2: 
Requisitos para os sistemas 
estruturais; Parte 3: Requisitos 
para os sistemas de pisos; 
Parte 4: Requisitos para os 
sistemas de vedações verticais 
internas e externas – SVVIE; 
Parte 5: Requisitos para os 
sistemas de coberturas; e Parte 
6: Requisitos para os sistemas 
hidrossanitários. Importante 
saber que as normas de 
desempenho são estabelecidas 
buscando atender aos 
requisitos dos usuários, que, 
no caso dessa norma, referem-
se aos sistemas que compõem 
edificações habitacionais, 
independentemente dos seus 
materiais constituintes e do 
sistema construtivo utilizado. 
Seu foco está nos requisitos 
dos usuários para o edifício 
habitacional e seus sistemas, 
quanto ao seu comportamento 
em uso e não na prescrição 
de como os sistemas são 
construídos.
A forma de estabelecimento 
do desempenho é comum e 
internacionalmente pensada 
por meio da definição de 
requisitos (qualitativos), 
critérios (quantitativos ou 
premissas) e métodos de 
avaliação, os quais permitem 
a mensuração clara do seu 
atendimento. As normas 
Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Edição n 286 - Maio de 2016 - 37
prescritivas estabelecem os 
requisitos com base no uso 
consagrado de produtos ou 
procedimentos, buscando o 
atendimento aos requisitos dos 
usuários de forma indireta. 
Por sua vez, as normas de 
desempenho traduzem os 
requisitos dos usuários em 
requisitos e critérios, e são 
consideradas complementares 
às normas prescritivas, sem 
substituí-las.
A utilização simultânea delas 
visa atender aos requisitos 
do usuário com soluções 
tecnicamente adequadas. No 
caso de conflito ou diferença 
de critérios ou métodos entre 
as normas requeridas e essa 
norma, deve-se atender aos 
critérios mais exigentes. A 
abordagem dessa norma 
explora os conceitos que muitas 
vezes não são considerados em 
normas prescritivas específicas, 
por exemplo, a durabilidade dos 
sistemas, a manutenibilidade 
da edificação e o conforto tátil e 
antropodinâmico dos usuários.
Todas as disposições 
contidas nessa norma aplicam-
se aos sistemas que compõem 
edificações habitacionais, 
projetados, construídos, 
operados e submetidos a 
intervenções de manutenção 
que atendam às instruções 
específicas do respectivo 
manual de uso, operação e 
manutenção. Os requisitos 
do usuário relativos à 
segurança são expressos pelos 
seguintes fatores: segurança 
estrutural; segurança contra 
fogo; segurança no uso e na 
operação.
Os requisitos do usuário 
relativos à habitabilidade são 
expressos pelos seguintes 
fatores: estanqueidade; 
desempenho térmico; 
desempenho acústico; 
desempenho lumínico; 
saúde, higiene e qualidade 
do ar; funcionalidade e 
acessibilidade; conforto 
tátil e antropodinâmico. Os 
requisitos do usuário relativos à 
sustentabilidade são expressos 
pelos seguintes fatores: 
durabilidade; manutenibilidade; 
impacto ambiental.
Além disso, a avaliação de 
desempenho busca analisar a 
adequação ao uso de um sistema 
ou de um processo construtivo 
destinado a atender a uma 
função, independentemente 
da solução técnica adotada. 
Para atingir esta finalidade, 
na avaliação do desempenho 
é realizada uma investigação 
sistemática baseada em 
métodos consistentes, 
capazes de produzir uma 
interpretação objetiva sobre o 
comportamento esperado do 
sistema nas condições de uso 
definidas. Em função disso, 
a avaliação do desempenho 
requer o domínio de uma 
ampla base de conhecimentos 
científicos sobre cada aspecto 
funcional de uma edificação, 
sobre materiais e técnicas de 
construção, bem como sobre 
os diferentes requisitos dos 
usuários nas mais diversas 
condições de uso.
Recomenda-se que os 
resultados desta investigação 
sistemática, que orientaram a 
realização do projeto, sejam 
documentados por meio de 
registro de imagens, memorial 
de cálculo, observações 
instrumentadas, catálogos 
técnicos dos produtos, registro 
de eventuais planos de 
CAPA
38 - Revista BQ - Banas Qualidade
expansão de serviços 
públicos ou outras formas, 
conforme conveniência.
Os requisitos de desempenho 
derivados de todos os requisitos 
dos usuários podem resultar 
em uma lista muito extensa; 
neste sentido é conveniente 
limitar o número de requisitos 
a serem considerados em um 
contexto de uso definido. 
Dessa forma, nas Seções 7 a 17 
são estabelecidos os requisitos 
e critérios que devem ser 
atendidos por edificações 
habitacionais.
Por exemplo, cabe ao 
fornecedor de sistemas 
caracterizar o desempenho 
de acordo com essa norma. 
Convém que fabricantes 
de produtos, sem normas 
brasileiras específicas 
ou que não tenham seus 
produtos com o desempenho 
caracterizado, forneçam 
resultados comprobatórios do 
desempenho de seus produtos 
com base nessa norma 
ou em normas específicas 
internacionais ou estrangeiras.
Ao contrário das normas 
tradicionais, que prescrevem 
características dos produtos 
com base na consagração do 
uso, as normas de desempenho 
definem as propriedades 
necessárias dos diferentes 
elementos da construção, 
independentemente do 
material constituinte. No 
primeiro caso, deve-se utilizar 
o produto em atendimento 
às suas características. No 
segundo, deve-se desenvolver 
e aplicar o produto para que 
atenda às necessidades da 
construção.
Para que se atinja e se 
mantenha o desempenho 
pretendido durante o prazo de 
vida útil de projeto, a norma 
estabelece incumbências para 
incorporadores, construtores, 
projetistas, usuários e outros. 
Suprime algumas indefinições 
que existiam, como, por 
exemplo, a responsabilidade 
sobre os levantamentos 
necessários em terrenos com 
passivo ambiental.
A NBR 15575 estabelece 
que, para edificações ou 
conjuntos habitacionais com 
local de implantação definido, 
os projetos devem ser 
desenvolvidos com base nas 
características geomorfológicas 
do local, avaliando-se 
convenientemente os riscos 
de deslizamentos, enchentes, 
erosões e outros.
Devem ainda ser considerados 
riscos de explosões oriundas 
do confinamento de gases 
resultantes de aterros 
sanitários, solos contaminados, 
proximidade de pedreiras 
e outros, tomando-se as 
providências necessárias para 
que não ocorram prejuízos à 
segurança e à funcionalidade 
da obra.
Os projetos devem ainda 
prever as interações com 
construções existentes nas 
proximidades, considerando-
se as eventuais sobreposições 
de bulbos de pressão, 
efeitos de grupo de estacas, 
rebaixamento do lençol freático 
e desconfinamento do solo em 
função do corte do terreno. Do 
ponto de vista da segurança e 
estabilidade ao longo da vida 
útil da estrutura, devem ser 
consideradas as condições 
de agressividade do solo, 
do ar e da água na época do 
projeto, prevendo-se, quando 
necessário, as proteções 
pertinentes à estrutura e suas 
partes. Além disso, o setor da 
construção possui, atualmente, 
645 NBRs/NMs indispensáveis; 
251 Regulamentos Técnicos; e 
54 Projetos de NBRs e NMs em 
discussão.
Reformas de edificações
É de extrema importância a 
conscientização de proprietários 
quanto à responsabilidade sobre 
obras nas edificações, pois, 
normalmente, nos regulamentos 
internos dos prédios, algumas 
providências importantes 
devem ser consideradas. Todas 
as reformas e construções 
realizadas
por moradores que 
afetem a estrutura, vedações 
ou quaisquer instalações 
devem ser comprovadamente 
documentadas e comunicadas 
ao síndico do condomínio 
antes de seu início, contendo a 
descrição dos serviços a serem 
executados.
A NBR 16280 de 03/2014 
– Reforma em edificações – 
Sistema de gestão de reformas 
Edição n 286 - Maio de 2016 - 39
– Requisitos estabelece os 
requisitos para os sistemas 
de gestão de controle de 
processos, projetos,execução 
e segurança, incluindo 
meios principalmente para: 
prevenções de perda de 
desempenho decorrente das 
ações de intervenção gerais 
ou pontuais nos sistemas, 
elementos ou componentes 
da edificação; planejamento, 
projetos e análises técnicas 
de implicações da reforma 
na edificação; alteração das 
características originais da 
edificação ou de suas funções; 
descrição das características da 
execução das obras de reforma; 
segurança da edificação, do 
entorno e de seus usuários; 
registro documental da 
situação da edificação, antes 
da reforma, dos procedimentos 
utilizados e do pós-obra 
de reforma; e supervisão 
técnica dos processos e das 
obras. Esta norma se aplica, 
exclusivamente, às reformas de 
edificações.
O tema “reforma de 
edificações” assume relevância 
na sociedade à medida que, 
com a existência de demanda, 
do crescimento das cidades e 
urbanização de novas regiões, 
passa a ser atividade a ser 
disciplinada na sua forma de 
gestão. O envelhecimento 
das obras construídas impõe 
determinados processos, por 
segurança, perda de função 
ou qualidade que devem ser 
conduzidas com base em 
requisitos bem definidos.
Mudanças econômicas e 
culturais trazem necessidades 
que podem levar a processos 
de alteração das construções. 
Contudo, estas transformações 
devem preservar a segurança 
das edificações, seus usuários e 
o entorno por ela impactados. 
Obviamente, em toda atividade 
existe a presença do elemento 
“risco” que, nas análises 
de gestão, deve ser tratado 
adequadamente.
As edificações cumprem 
funções de serviço definidas 
em projeto. Contudo, ao longo 
do tempo de serviço, existirão 
necessidades de ajustes, 
adequações a novas demandas 
e até mesmo recuperação de 
suas propriedades técnicas. O 
valor agregado às edificações, 
seja econômico ou social, 
normalmente é evidenciado por 
características que sustentam 
as atividades humanas de forma 
estruturada, passando por 
gerações e fazendo história.
Os serviços de reforma devem 
atender a um plano formal 
de diretrizes, que contemple: 
a preservação dos sistemas 
de segurança existentes na 
edificação; a apresentação de 
toda e qualquer modificação 
que altere ou comprometa a 
segurança da edificação ou 
do seu entorno à análise da 
incorporadora/construtora e 
do projetista, dentro do prazo 
decadencial (legal) e, após esse 
prazo, um responsável técnico 
designado pelo responsável 
legal deve efetuar a análise; os 
meios que protejam os usuários 
das edificações de eventuais 
danos ou prejuízos decorrentes 
da execução dos serviços de 
reforma e sua vizinhança; 
a descrição dos processos 
de forma clara e objetiva, 
atendendo aos regulamentos 
exigíveis para a realização 
CAPA
40 - Revista BQ - Banas Qualidade
das obras e sua forma de 
comunicação; quando aplicável, 
o registro e a aprovação nos 
órgãos competentes e pelo 
condomínio, exigidos para 
sua execução; a definição dos 
responsáveis e suas atribuições 
em todas as fases do processo; 
a previsão de recursos para 
o planejamento da reforma: 
materiais, técnicos, financeiros 
e humanos, capazes de atender 
às interferências nos diferentes 
sistemas da edificação e prover 
informações e condições para 
prevenir ou mitigar os riscos; a 
garantia de que a reforma não 
prejudica a continuidade dos 
diferentes tipos de manutenção 
as edificações, após a obra.
O plano de reforma deve 
ser elaborado por profissional 
habilitado por apresentar 
a descrição de impactos 
nos sistemas, subsistemas, 
equipamentos e afins da 
edificação, e por encaminhar 
o plano ao responsável legal 
da edificação em comunicado 
formal para análise antes do 
início da obra de reforma. O 
plano deve atender às seguintes 
condições: o atendimento às 
legislações vigentes e normas 
técnicas pertinentes para 
realização das obras; o estudo 
que garanta a segurança da 
edificação e dos usuários, 
durante e após a execução 
da obra; a autorização para 
circulação, nas dependências 
da edificação, dos insumos e 
funcionários que realizarão as 
obras nos horários de trabalho 
permitidos; a apresentação de 
projetos, desenhos, memoriais 
descritivos e referências 
técnicas, quando aplicáveis; o 
escopo dos serviços a serem 
realizados; a identificação 
de atividades que propiciem 
a geração de ruídos, com 
previsão dos níveis de pressão 
sonora máxima durante a 
obra; a identificação de uso de 
materiais tóxicos, combustíveis 
e inflamáveis; a localização 
e implicações no entorno 
da reforma; o cronograma 
da reforma; os dados das 
empresas, profissionais e 
funcionários envolvidos 
na realização da reforma; 
a responsabilidade técnica 
pelo projeto, pela execução 
e pela supervisão das obras, 
quando aplicável, deve ser 
documentada de forma legal e 
apresentada para a nomeação 
do respectivo interveniente; 
o planejamento de descarte 
de resíduos, em atendimento 
à legislação vigente; o 
estabelecimento do local de 
armazenamento dos insumos a 
serem empregados e resíduos 
gerados; as implicações sobre 
o manual de uso, operação e 
manutenção das edificações, 
conforme a NBR 14037, e 
na gestão da manutenção, 
conforme a NBR 5674, quando 
aplicável.
Fluxo de gestão de obra de 
reformas de edificações
 
O plano de reforma deve 
ser elaborado por profissional 
habilitado por apresentar 
a descrição de impactos 
nos sistemas, subsistemas, 
equipamentos e afins da 
edificação, e por encaminhar 
o plano ao responsável legal 
da edificação em comunicado 
formal para análise antes do 
início da obra de reforma. O 
Edição n 286 - Maio de 2016 - 41
plano deve atender às seguintes 
condições: atendimento às 
legislações vigentes e normas 
técnicas pertinentes para 
realização das obras; estudo 
que garanta a segurança da 
edificação e dos usuários, 
durante e após a execução 
da obra; autorização para 
circulação, nas dependências 
da edificação, dos insumos e 
funcionários que realizarão as 
obras nos horários de trabalho 
permitidos; apresentação de 
projetos, desenhos, memoriais 
descritivos e referências 
técnicas, quando aplicáveis; 
escopo dos serviços a serem 
realizados; identificação de 
atividades que propiciem 
a geração de ruídos, com 
previsão dos níveis de pressão 
sonora máxima durante a 
obra; identificação de uso de 
materiais tóxicos, combustíveis 
e inflamáveis; localização e 
implicações no entorno da 
reforma; cronograma da 
reforma; dados das empresas, 
profissionais e funcionários 
envolvidos na realização da 
reforma; a responsabilidade 
técnica pelo projeto, pela 
execução e pela supervisão 
das obras, quando aplicável, 
deve ser documentada de 
forma legal e apresentada para 
a nomeação do respectivo 
interveniente; planejamento 
de descarte de resíduos, em 
atendimento à legislação 
vigente; estabelecimento do 
local de armazenamento dos 
insumos a serem empregados e 
resíduos gerados; implicações 
sobre o manual de uso, 
operação e manutenção 
das edificações, conforme 
NBR 14037, e na gestão da 
manutenção, conforme a NBR 
5674, quando aplicável.
As adequações técnicas ou 
reformas em áreas privativas 
da edificação que afetem a 
estrutura, as vedações ou 
quaisquer sistemas da unidade 
ou da edificação devem 
atender aos requisitos do item 
5.1 e ser comprovadamente 
documentadas e comunicadas 
ao