AV2 NOVO TCC Resumo - Introd - Met - Ref teorico

Prévia do material em texto

FACULDADE ESTÁCIO DO AMAZONAS
Pós-Graduação MBA Gestão estratégica de pessoas
	
	
WELLINGHTON SIQUEIRA DA NÓBREGA
BALANCED SCORECARD: processos de implementação
Manaus
2018
WELLINGHTON SIQUEIRA DA NÓBREGA
BALANCED SCORECARD: processos de implementação
Artigo científico apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Pós-Graduação em Gestão estratégica de pessoas pela Faculdade Estácio do Amazonas.
Manaus
2018
BALANCED SCORECARD: Processo de implementação
Wellinghton Siqueira da Nóbrega
RESUMO
O objetivo é mostrar os benefícios encontrados na implementação do Balanced Scorecard (BSC) como sistema de alinhamento e controle estratégico da gestão. Este sistema baseia-se na premissa de que a integração de indicadores que reflitam as perspectivas dos clientes, dos processos internos e da capacidade de aprendizagem e crescimento, com os indicadores de resultados financeiros, revelará a solidez das estratégias implementadas. Com isso, o Balanced Scorecard tornou-se um importante instrumento de alinhamento entre processos e estratégias, na medida em que associa concretamente os fatores impulsionadores do desempenho com medições de resultado. Consequentemente, torna-se importante o estudo para descrever os fundamentos e desenvolvimento metodológico do Balanced Scorecard, realizar avaliações críticas na implementação e gerenciamento do Balanced Scorecard e analisar a adequação dos conceitos do Balanced Scorecard.
Palavras-chave: gestão estratégica, capital intelectual, balanced scorecard.
INTRODUÇÃO
A metodologia nominada como balanced scorecard (BSC) surgiu em 1990, desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton, motivados pelo estudo denominado “Measuring performance in the organization of the future” apadrinhados pelo Instituto Nolan Norton, com o tempo tornou-se uma ferramenta de gestão estratégia de suma importância no crescimento organizacional, pois ele permite que a organização desenvolva suas metas por meio de indicadores de desempenho, não se limitando somente a resultados financeiros, podendo ser incorporado à satisfação do cliente, aperfeiçoamento de pessoal, capital intelectual, ou seja, ativos intangíveis.
Partindo do principio que o BSC trata de indicadores de desempenho e por meio dele é possível prever vários cenários futuros, ele também é utilizado pelas empresas na tomada de decisões, onde alocar de recursos ou até mesmo definições de gastos, desenvolvendo assim a estratégia de crescimento, rentabilidade e riscos que podem vir a ocorrer durante a trajetória, fazendo com que cada departamento ou individuo envolvido saiba seu papel no processo de evolução da organização, aumentando substancialmente a competitividade da empresa no mercado em atuação.
Este artigo apresentará os processos de implementação do Balanced Scorecard, analisando essa metodologia que é uma das mais utilizadas na gestão estratégica, pois traz em seu mapa estratégico análises de desempenho de curto a longo prazo, transformando assim os objetivos da organização em um processo continuo, mostrando de forma coesa as etapas que constituem o Balanced Scorecard. Como o tema é algo recente no mercado e são raras pesquisas que detalham sua aplicação na prática, a ideia principal é mostra que o sistema aplicado em uma empresa de grande porte pode ser adaptado a uma empresa que esteja em processo evolutivo, descrevendo assim as etapas de implementação para obtenção de bons resultados a curto, médio e longo prazo, tendo em vista que o BSC permite a organização traduzir suas visões em ações que melhoram continuamente os resultados da empresa.
METODOLOGIA 
A metodologia adotada será pesquisa bibliográfica, quanto à abordagem, a pesquisa será qualitativa. Na abordagem qualitativa, a pesquisa será centrada na compreensão dos processos de implantação do Balanced Scorecard nas empresas. 
Para Lakatos e Marcondi (2010), a pesquisa qualitativa se preocupa em analisar aspectos mais profundos com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (2010), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, pois visa descrever as características, que valorizam a implantação do processo do Balanced scorecard. Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica. Bibliográfica, porque para o referencial teórico e analítico do trabalho será realizado levantamento fidedigno de referências teóricas publicadas, por meio escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, teses, dissertações, páginas de web sites e outros (APPOLINÁRIO, 2012).
REFERENCIAL TEÓRICO E DISCUSSÃO
ALINHAMENTOS ESTRATÉGICOS DO BALANCED SCORECARD
Balanceamento estratégico
O Balanceamento estratégico partiu da ideia de um sistema de medição de desempenho (Scorecard), que pudesse assimilar indicadores financeiros e não financeiros, ocorrência e tendência, visando o desempenho interno e externo da organização. Dessa forma pode-se dizer que o principal objetivo era um sistema de Medição de Desempenho que pudesse conciliar o controle operacional de curto prazo e a visão estratégica de negócio a longo prazo, antes de Kaplan e Norton os indicadores baseavam-se somente em indicadores contábeis e financeiros considerando somente meses retroativos, dificultando dessa forma a análise e projeções de resultados futuros. 
Existem Quatro perspectivas sugeridas pelo modelo básico de Kaplan e Norton Perspectivas financeiras, dos clientes, processos internos do negócio e do aprendizado e crescimento, foram designadas como base estrutural do Balanced Scorecard por atender a grande maioria das empresas, porém, os autores advertem que elas devem ser consideradas como um modelo e não como uma “camisa-de-força”. Partindo desse princípio fica bem claro que as perspectivas estão atreladas entre si trazendo assim uma relação sinergia balanceada (LUCCA, 2013).
Figura 1: Modelo básico do BSC de Kaplan e Norton
Fonte: Adpatada de Kaplan e Norton (1997, p.10)
Perspectiva financeira
A ideia da criação do modelo Balanced Scorecard teve como principal influência os sistemas tradicionais de medição de desempenho direcionado as medidas contábeis e financeiros. Asseguram que “a elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócio vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa”. Assim a perspectiva financeira deve demonstrar os resultados feitos sob outros aspectos estratégicos de longo prazo tendo como um de seus vários objetivos o alcance da visão estratégica, se adaptando a cada necessidade especifica: crescimento, sustentação, colheita, que fazem parte do ciclo de vida das empresas, onde são adaptados aos indicadores da empresa.
Esse diálogo deve ser iniciado o entre o executivo principal e o diretor financeiro da organização, no que se diz respeito aos objetivos estratégicos corporativos e financeiros que são os pilares das estratégias financeiras e corporativas, dessa forma podemos definir a perspectiva financeira da seguinte forma: 
Crescimento: as organizações nessa fase geralmente encontram-se no inicio dos seus ciclos de vida, possuindo produtos e serviços com significativo potencial de crescimento. 
Sustentação: as organizações podem investir capital, só que em quantidade menor, tendo em vista que nesse momento já é esperado o retorno do investimento.
Colheita: nessa fase considera-se que a empresa já alcançou a fase de maturidade em seus ciclos de vida, e por isso desejam colher os investimentos agregados nos itens anteriores (REZENDE; AVILA; MAIA,2012).
Perspectiva dos clientes
Tendo em vista que os objetivos da perspectiva financeira têm como foco a criação de valor para os acionistas e mantenedores, a perspectiva dos clientes promove a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes. Ela vem delinear as formas nas quais o valor agregado dos bens e serviços podem suprir as expectativas dos clientes e os mercados onde a organização pode vir competir, lembrando que as receitas para que as metas estabelecidas pela perspectiva financeira que provêm dos clientes. 
Os processos internos e os esforços para obtenção de bons resultados devem ser orientados perspectivas dos clientes, pois esse item é de suma importância para sobrevivência da organização, ou seja, se a empresa falhar no atendimento ao cliente, mesmo que satisfazendo suas necessidades com eficiência a não retenção desse cliente poderá causar a não geração de renda futura. Essa perspectiva é o coração do Balanced Scorecard e as principais medidas de resultado relacionado aos clientes são: participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade.
 De acordo com MÜLLER (2014), a empresa deve definir em qual ou em quais segmentos do mercado ela deseja atuar e traduzir a estratégia da empresa em objetivos para esse seguimento, dessa forma pode-se dizer que a perspectiva dos clientes é o coração do Balanced Scorecard, por enfatizar a satisfação e as expectativas do cliente.
Perspectivas dos processos internos do negócio
Fazendo um link com o relacionamento de causa e efeito estabelecido entre as expectativas do Balanced Scorecard, observa-se que a expectativa financeira ressalta o atendimento das expectativas dos acionistas e mantenedores, a expectativa dos clientes foca a satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes, que é responsável pelo sucesso financeiro da organização.
 A perspectiva dos processos internos é o alicerce que irá sustentar os objetivos das perspectivas do cliente e financeira. É viável que os objetivos e indicadores dessa perspectiva sejam elaboradas somente após a definição das perspectivas financeira e do cliente, pois ela abrange os processos existentes relativos ao tempo e qualidade trazendo melhorias aos mesmos, fazendo com que os executivos definam uma cadeia de valor que inicie com o processo de inovação, seguindo com os processos operacionais e finalizando com o serviço pós-venda.
Nesse momento que os executivos devem analisar os processos que deverão alcançar a excelência em seu nível de qualidade, para que possa atender de forma linear os interesses de seus clientes, acionistas e mantenedores, dessa forma fazendo frente aos seus concorrentes na obtenção de melhores resultados dentro de um conceito mercadológico (KARPLAN; NORTON, 2004).
Perspectivas da aprendizagem e crescimento
O principal objetivo da perspectiva do aprendizado e crescimento é o de preservar as competências e capacidades da organização de gerar e assegurar crescimento e melhoria a longo prazo, embasado por três fatores: pessoas, sistemas de informação e procedimentos. Para o alcance desses objetivos a empresa deve investir recursos em treinamento de funcionários, aperfeiçoamento dos sistemas/tecnologias de informação e alinhamento entre os procedimentos e rotinas organizacionais. Vale salientar que nessa perspectiva a empresa precisa considerar as os meios necessários para manter e desenvolver o know-how imprescindível para a produção direcionada às necessidades e expectativas dos clientes.
Por esse motivo a infraestrutura empregada para obtenção de resultados torna-se um diferencial competitivo, manifestando-se de forma clara as qualidades intelectuais e operacionais das empresas, que é formada pela classe intelectual onde estão gestores e a classe operacional que são responsáveis pela execução das tarefas atribuídas pela empresa (FILHO, 2005). 
GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL
Capital intelectual
Capital intelectual pode se dizer que é a soma de todos os conhecimentos organizacionais, por se tratar de um bem intangível à mensuração do seu potencial torna-se algo mais complexo. Mesmo assim o capital intelectual é um diferencial dentro das organizações, pois se a empresa conseguir desenvolver essa competência com êxito essa inteligência coletiva virá lhe gerar bons resultados tanto no seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) quanto em seu ambiente externo (estratégia).
Figura 2: Desdobramento de capital intelectual
Fonte: Adaptada de Olve (2001, 31p)
Gestão de capital humano
É a competência organizacional que uma empresa possui para suprir as necessidades do mercado, nela estão inclusas as habilidades dos funcionários e seus conhecimentos profissionais tácitos e explícitos aperfeiçoando essas habilidades a favor da organização, fazendo o colaborador assimilar o conhecimento corporativo e em contra partida esses indivíduos ajudam na manutenção da cultura organizacional e a inovação da instituição perante o mercado, pois a organização tem que responder da melhor forma possível ao modelo de negócio que se está atuando, dessa forma traz consigo as melhorias necessárias na força de trabalho, tendo as características de seus colaboradores um diferencial competitivo, nesse formato a organização consegue viabilizar estrategicamente o comprometimento de seus colaboradores. 
A aplicabilidade dos conhecimentos organizacionais para atingir os objetivos, dessa maneira é preciso olhar as pessoas não como recursos humanos, mas também como fontes de conhecimento, por esse motivo é preciso desenvolvê-las, para que elas possam se adaptar aos princípios estratégicos da organização, fazendo uma analise sobre qual lacuna deve ser preenchida na organização, focando assim um investimento pontual as necessidades da organização (PEREIRA, 2011).
Gestão de capital estrutural e de clientes
São os manuais, marcas, conceitos, tecnologias, sistemas administrativos e banco de dados disponibilizados pela organização, que darão suporte em caso de dúvidas ou consultas, ou seja, a maneira como a organização faz o negócio funcionar. Assim pode-se afirmar que no capital estrutural existe uma ênfase no compartilhamento do conhecimento, dentre eles a retenção do conhecimento individual que é transformado em ativo organizacional que pertence à empresa. 
Nessa estrutura a gestão de cliente é o relacionamento entre a empresa e as pessoas com quem se faz negócio, nesse item é preciso entender que esse capital tem grande influência na elaboração dos objetivos estratégicos e para orientação dos processos e a estratégia organizacional. Assim a organização tem que saber gerir seu cliente, identificando o seguimento mais atraente para o cliente sem esquecer a importância dele para a organização, por esse motivo deve-se manter uma imagem positiva na relação empresa cliente por meio da qualidade e proatividade na solução de possíveis problemas, por esse motivo o investimento no capital de cliente deve ser feito junto ao cliente (CARVALHO, 2012).
Gestão de capital organizacional de inovação e processo
Capital organizacional da organização pode-se dizer que são os pontos fortes da organização, esse item é enfatizado para ser sempre melhorado, procurando trazer algo inovador tanto no ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia) sem esquecer o capital organizacional de criar valor, sendo assim, seu foco está na vantagem competitiva que lhe proporcionará a rentabilidade necessária para se manter no mercado, melhorando assim a visibilidade da empresa principalmente para seu público interno.
Analisando esse princípio é possível observar que existe uma necessidade da organização que é a de inovação, pois uma cultura organizacional fértil trabalha perfeitamente esse item estimulando esse lado criativo do colaborador, fazendo-o interagir com o meio interno (setor) e o meio externo (sociedade). Ambos são protegidos por patentes e direitos comerciais por se tratarem de valores intangíveis, como conhecimento, receitase segredo de negócios.
Capital de processos vem agregado ao capital de inovação existe o que são processos identificados pela organização que deverão ser melhorados para a criação de valores dentro da empresa, esses itens proporcionaram uma vantagem competitiva, pois não só traz valor ao cliente, mas também valores aos acionistas, ou seja, o processo exige maior qualidade (como ISO 9000), confiabilidade e seus custos reduzidos, por ter impacto direto na satisfação do cliente, por esse motivo é de sua importância que o aperfeiçoamento direcionado aos funcionários, pois assim aumentará a eficiência da produção e da prestação de serviços (OLIVEIRA, 2014). 
REFERÊNCIAS
APPOLINÁRIO, F. Metodologia da ciência: filosofia e prática da pesquisa. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012, 163-174 p.
ARAÚJO, L. C. G. et al. Ações estratégicas: desafios e caminhos para a gestão contemporânea. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2013, 190-197 p. 
BALLESTERO-ALVARES, M. E. Estratégia da visão à ação. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011, 91-94 p.
BRANDÃO, H. P. et al. Gestão de desempenho por competência: integrando a gestão por competência, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus*. Revista de Administração. Rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p. 875-98, set/out 2008.
BECKER, B. E. et al. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. 13. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001, 73-93 p.
CARVALHO, F. C. A. Gestão do conhecimento. 1. ed. São Paulo: Pearson, 2012, 188-207 p.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa das ciências humanas e sociais. 8. ed. São Paulo: Cortez, 2006, 77 – 81 p, 109-122 p.
COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007, 368 p.
COSTA, E. A. Gestão estratégica: construindo o futuro de sua empresa- fácil. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2012, 165-181 p.
FILHO, H. E. Balanced Scorecard: e a gestão estratégica uma abordagem pratica. 3. ed. São Paulo: Elsevier editora ltda, 2005, 157-158p.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004, 449-451 p.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010, 110-116 p, 204 a 208 p.
LIMA, A. C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da onda da gestão da qualidade uma filosofia da qualidade da gestão: balanced scorecard promovendo mudanças, Revista contábil & finanças – USP. São Paulo, Edição Especial, p. 79-94, jun. 2004.
LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2013, 37-49, 90-94 p.
MATIAS-PEREIRA, J. Curso de administração estratégica: foco no planejamento estratégico. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011, 44-50 p, 153-166 p.
MÜLLER, C. J. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integração necessária. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2014, 111-112 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 30. ed. São Paulo: Atlas, 2012, 15-22 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014, 126-127 p.
OLVE, N. G. Condutores da performance: um guia prático para o uso do "balanced scorecard". Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001, 31p.
REZENDE, J. F. C.; AVILA, M.; MAIA, R. S. Geração de valor por meio de métricas baseadas nas perspectivas do capital intelectual. Revista de Administração. Rio de Janeiro, v. 47, n. 1, p. 51-67, 2012.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2010, 46-53 p.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2013, 133-144 p.