Unidade II - Estratégia Competitiva e da Cadeia de Suprimentos

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Gestão de 
Suprimentos
Estratégia Competitiva e da Cadeira de Suprimentos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Washington Luis Reis
Revisão Textual:
Profa. Esp. Vera Lídia de Sá Cicaroni
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• Estratégias: “vantagem competitiva” e 
“cadeia de suprimentos”
• Atingindo o alinhamento estratégico
Conto com a sua participação para alcançarmos o sucesso no processo de aprendizagem. 
Inicialmente organizem sua forma de estudar, lendo “Orientação de Estudos” e observando 
o “Mapa mental ou Esquema Gráfico”. Em seguida vamos adquirir os conhecimentos a 
partir das leituras dos textos disponibilizados na “Contextualização”, no “Conteúdo Teórico”, 
e na “Apresentação Narrada”. E, finalmente, vamos consolidar os conhecimentos realizando 
as atividades de “Sistematização”, de “Aprofundamento” e de “Avaliação”. Aproveitem para 
aprofundar sua aprendizagem pesquisando o “Material Complementar” sugerido. 
 · O objetivo desta unidade é abordarmos os conceitos 
de “Estratégia Competitiva” e “Estratégia da Cadeia de 
Suprimentos”. São estratégias que as empresas devem 
adotar em suas operações. Dentro deste tema, veremos 
assuntos muito importantes para que as empresas obtenham 
sucesso, tais como: vantagem competitiva, as 5 forças de 
Porter (SWOT), estratégias competitivas, cadeia de valor e 
alinhamento estratégico. 
Estratégia Competitiva e da Cadeira 
de Suprimentos
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Unidade: Estratégia Competitiva e da Cadeira de Suprimentos
Contextualização
Você consegue imaginar uma fortuna de US$ 102,5 bilhões?!! Esse é o valor que a família 
Walton herdou do fundador da maior empresa de varejo do mundo, a Wal-Mart, com faturamento 
de US$ 256 bilhões. Vamos conhecer um pouco desta história de sucesso e quais estratégias 
foram utilizadas.
 Sam Walton começou sua carreira de empreendedor em 1945 com uma pequena franquia 
que, em 5 anos, se tornou uma das maiores unidades da rede. Entre 1951 e 1962, administrou 
uma pequena loja de variedades junto com sua esposa, a “Walton’s 5-10”. Nesse período, 
aprendeu conversando com seus clientes. Dedicou-se também a estudar seus concorrentes, 
especialmente o K-Mart.Sam, pesquisou vários outros tipos de negócios e começou a formular 
um novo conceito: as Lojas de Descontos.
 Então, Sam e seu irmão Bud resolveram fundar a Wal-Mart, em 1962, com a abertura de 
sua primeira loja na cidade de Rogers, estado do Arkansas, com o nome de “Wal-Mart Discount 
City”. Dois anos após sua fundação, a rede já contava com 24 lojas e um faturamento de US$ 
12,6 milhões.
Atualmente é uma das maiores empresas do mundo, sendo a maior em sua categoria dentro 
do competitivo mercado americano, com 8% de participação (maior que Carrefour, Kroger e 
RoyalAhold juntas), operando cerca de 5 mil lojas.
Mas qual a estratégia que Sam Walton adotou para alcançar tanto sucesso? Ao ler as palavras 
de Sam Walton, abaixo, você vai entender:
“Não há preço baixo na loja sem que os custos sejam baixos na empresa. Por 
isso é preciso economizar cada centavo”
 Custos baixos, essa foi e é a principal meta da empresa. Mas além de perseguir a redução de 
custos, a Wal-Mart sempre buscou também a excelência no atendimento aos seus clientes (veja 
em http://migre.me/5O37i famoso discurso sobre o tema). Em especial, a disponibilidade de 
produtos e serviços sempre foi um objetivo perseguido por Sam Walton. As prateleiras das lojas 
estão sempre cheias e dificilmente os produtos não são encontrados. Veja mais uma famosa 
frase de Sam que ilustra essa filosofia:
 
Os Clientes terão aquilo que quiserem, quando quiserem, e pagarão um 
valor por isso.
Mas como conciliar uma alta disponibilidade de produtos e serviços, que geram altos custos 
de estoque, com custos baixos? Aqui temos o grande exemplo de como administrar os custos 
logísticos. Sam Walton sempre foi um grande obstinado em alcançar a excelência operacional de 
seu negócio. Além de perseguir economias de custos em pequenas coisas, tais como uniformes 
e canetas utilizadas por seus funcionários, ele também sempre buscou o uso da tecnologia para 
reduzir os custos logísticos. Veja alguns exemplos:
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• Foi um dos pioneiros em informatizar os estoques (1966);
• Investiu fortemente na melhoria de processos de trabalho;
• Manteve foco na cadeia de suprimentos, compartilhando informações coma seus 
fornecedores e clientes.
Com os custos identificados e controlados e visão sempre focada nos mercados (clientes e 
concorrentes), a Wal-Mart definiu suas estratégias e sucesso. E este será o objetivo desta unidade 
de estudo: identificar a melhor estratégia competitiva para uma empresa. Este objetivo pode ser 
resumido em mais uma famosa frase de Sam Walton:
“Compre barato, venda barato, mantenha as prateleiras bem sortidas, trate 
os clientes com respeito, valorize seus colaboradores e preste muita atenção 
aos acertos da concorrência”
Veja um pouco mais deste caso de sucesso em http://migre.me/5O64u, http://
migre.me/5O924 ,e também em um vídeo que resume a filosofia de custos 
baixos em http://migre.me/5O83G . 
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Unidade: Estratégia Competitiva e da Cadeira de Suprimentos
1. Estratégias: “vantagem competitiva” e “cadeia de suprimentos”
No mundo moderno atual, as empresas precisam se diferenciar da concorrência e encantar 
os clientes com produtos e serviços diferenciados, e, para tanto, precisam definir suas estratégias 
de atuação. A essência de uma estratégia é realizar atividades de modo diferente do da 
concorrência e manter a chamada vantagem competitiva. Segundo Michael Porter, professor 
da Harvard Business School, que escreveu diversos livros sobre estratégia, que se tornaram 
importantes fontes de pesquisa para empresários e líderes organizacionais, podemos definir 
vantagem competitiva assim:
Ideias Chave
Vantagem competitiva é um conjunto de características que permite a uma empresa diferenciar-se 
dos seus concorrentes por entregar mais valor aos seus clientes sob o ponto de vista destes.
 
 
 Explore
Assista ao vídeo do link indicado abaixo e entenda, na prática e de forma divertida, o que é “Vanta-
gem Competitiva”: http://www.youtube.com/watch?v=jJoVZB7G7zo
Conheça um pouco mais sobre Michael Porter no link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
 
A “Gestão da Cadeia de Suprimentos” é um recurso estratégico para a obtenção e manutenção 
de “Vantagens Competitivas” pelas empresas, pois, por meio dela, podemos encontrar respostas 
às seguintes questões:
1. O que pode ser feito para atender melhor ao cliente? 
Podemos maximizar o nível de serviço prestado ao cliente, ou seja, 
oferecer produtos na quantidade e variedade desejada; disponibilizar esses 
produtos nos locais onde o cliente deseja, seja em pontos de venda ou em 
sua própria residência, através de serviços de entrega; oferecer serviços de 
pós-venda; e muito mais. 
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2. O que pode ser feito para minimizar os custos?
Podemos utilizar melhor os equipamentos e veículos com programações 
de recebimento e entrega de produtos; podemos reduzir os estoques ao 
prever melhor as vendas; podemos economizar no sistema de entregas, ao 
escolher o melhor modal de transporte; e muito mais.
3. E quanto a rentabilidade de empresa, o que pode ser feito?
Quando melhoramos o nível de serviço aos clientes, temos, como 
consequência, mais vendas. E, quando reduzimos custos com mais 
vendas, temos maiores resultados (lucros). Assim, criamos mais valor para 
os acionistas, ou seja, os proprietários da empresa. 
4. E o que tudo isso acarreta de bom para os clientes?
Além de receberem um bom atendimento, os clientes percebem mais 
valor nos produtos. Para ele, vale muito mais um produto entregue na 
hora e no local combinado do que um produto estocado na prateleira de 
uma loja. Isso significa mais valor para o cliente.Porter, em suas obras Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva, sugere uma sistemática 
de análise setorial e empresarial para a escolha de uma Estratégia. O modelo das “Cinco 
Forças de Porter”, também conhecido por SWOT (das iniciais dos termos, em inglês, Strengths, 
Weaknesses, Opportunities, Threats), destina-se à análise da competição entre empresas e destaca 
aspectos que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial 
eficiente. Esse modelo leva em consideração os “Pontos Fortes” e os “Pontos Fracos” que a 
empresa possui e visa identificar as “Oportunidades” e “Ameaças” existentes. Em resumo, as 
cinco forças são: 
1. A força dos concorrentes que já existem no mercado em que a empresa atua. Aqui as 
empresas enfrentam as forças dos concorrentes no dia a dia. Os concorrentes de uma 
empresa podem ser maiores ou menores do que ela. Exemplo: as redes de supermercados 
Carrefour, Pão de Açúcar, Wal-Mart, etc.
2. A força dos possíveis concorrentes que podem vir a entrar no mercado em que a empresa 
atua. Se o mercado da empresa for promissor, novos concorrentes podem entrar e tornar o 
mercado mais competitivo. Exemplo: empresas de telefonia celular entrando no mercado 
de TV a cabo;
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Unidade: Estratégia Competitiva e da Cadeira de Suprimentos
3. A força dos possíveis produtos substitutos que podem entrar no mercado. Neste caso, um 
produto pode substituir todo o mercado da empresa. Exemplo: máquina fotográfica digital, 
que substituiu todo o mercado de filmes e revelação para fotografia. A produção de filmes 
(empresa Kodak) e revelação de filmes (rede de lojas Fotótica) praticamente foram extintas;
4. A força dos fornecedores nas negociações com a empresa. Neste caso, os fornecedores são 
mais poderosos e impõem as suas necessidades. Por exemplo: o fabricante de produtos 
Apple (celulares, computadores, tabletes, etc.) impõem ao mercado suas condições em 
função da sua força adquirida junto aos clientes.
5. A força dos compradores (clientes) nas negociações com a empresa. Neste caso, os 
compradores são mais poderosos e impõem as suas necessidades. Por exemplo: as redes 
varejistas de eletrodomésticos (Casas Bahia, Ponto Frio, Magazine Luiza, etc.) impõem 
aos fabricantes suas condições de preço e forma de pagamento em função da sua força 
adquirida junto ao mercado consumidor (clientes finais). 
A “figura 1”, a seguir, esquematiza o modelo das 5 forças:
Figura 1: As 5 Forças de Porter
Em seus estudos e proposições, Porter sugere que as empresas devem escolher entre 3 tipos 
de estratégias para enfrentar as 5 forças competitivas: 
• Liderança em custo: a empresa é percebida pelo mercado (clientes) por sua estratégia de 
baixo preço; 
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• Diferenciação: a empresa é percebida pelo mercado (clientes) por sua estratégia de oferecer 
um atendimento diferenciado, ou seja, os clientes a procuram independentemente dos preços;
• Foco: a empresa é percebida pelo mercado (clientes) por sua estratégia de atender a um 
determinado segmento do mercado, ou seja, os clientes a procuram porque recebem 
atendimento específico. Nesta estratégia, a empresa pode ter ou não melhor preço e/ou 
atendimento, mas, com certeza, ela “foca” uma parte do mercado (clientes) e não todo o 
mercado (todos os clientes).
A “Figura 2”, abaixo, mostra que, nas estratégias de “Diferenciação” e “Liderança em Custo”, 
as empresas têm como alvo “Toda a Indústria”, ou seja, todo o mercado de clientes. Já, na 
estratégia de “Foco”, a empresa busca apenas um segmento do mercado, ou seja, clientes 
específicos que desejam preços e atendimento focado. 
Vantagem estratégica
Unicidade observada 
pelo cliente
Posição de paixo custo
Alvo 
Estratégico
No âmbito de toda a 
indústria
Diferenciação Liderança em custo
Apenas um segmento Foco
Figura 2: Estratégias de Porter
Fonte: administracaoegestao.com.br
Liderança em Custo: é o modelo clássico buscado pelas empresas. Exige que as empresas 
tenham uma longa experiência no mercado para poder comprar e produzir com custos baixos. 
Geralmente as empresas têm pequenas margens de lucro nos produtos e buscam altos volumes 
de venda que possam gerar mais resultado. Procuram, de todas as formas, ganhar economias 
de escala (comprar grandes volumes, vender grandes volumes, produzir grandes volumes, etc.). 
Buscam, incessantemente, reduzir seus custos para poderem vender com preços agressivos. 
Utilizam ferramentas tecnológicas (informática, robôs, sistemas de controle, etc.) para poderem 
reduzir custos. Todas as atividades são medidas por métodos quantitativos (vendas, perdas, 
descontos, erros, etc.) com o objetivo de minimizar desperdícios. Para reduzirem custos, buscam 
a venda de produtos e serviços padronizados (embalagens, marcas próprias, etc.).
Diferenciação: neste modelo, as empresas buscam se diferenciar pelo Design do produto, 
pela marca, pelo marketing diferenciado. As atividades de desenvolvimento e lançamento de 
novos produtos são prioritárias. As empresas buscam aferir constantemente o grau de satisfação 
e fidelidade dos clientes. Para isso, buscam oferecer produtos e serviços personalizados. Cada 
cliente deve se sentir atendido de forma personalizada. Mesmo que o foco não seja o preço 
menor, estas empresas não devem deixar de buscar os menores custos de produção. 
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Unidade: Estratégia Competitiva e da Cadeira de Suprimentos
Foco: neste modelo, as empresas buscam atender a um segmento específico do mercado 
(um bairro, clientes que passam por um determinado ponto, pessoas jovens, idosos, homens, 
mulheres, esportistas, músicos, etc.) com linhas específicas de produtos. Estas empresas não 
querem atender a todos os clientes de um mercado e nem oferecer todos os produtos da sua 
linha de atuação. Muitas vezes, para atender a esse segmento focado, essas empresas podem 
combinar as estratégias de preço baixo e diferenciação. 
Vejamos alguns exemplos de estratégias empresariais:
Exemplo 1: uma rede de supermercados tem como objetivo 
oferecer uma grande variedade de produtos de boa qualidade 
e a preços baixos. A maioria dos produtos vendidos é comum e 
pode ser adquirida em qualquer outra loja. O que é oferecido em 
um supermercado é preço baixo e disponibilidade de produtos. 
Os clientes que procuram um supermercado não aceitam, de 
forma alguma, preços altos e a falta de produtos. O objetivo do 
supermercado é atender a todos os clientes. O supermercado tem 
como estratégia principal a “Liderança em Custo”.
 
Exemplo 2: uma rede de conveniências, com lojas, geralmente, 
instaladas em postos de combustível, tem como objetivo oferecer 
uma boa variedade de produtos de boa qualidade. A maioria 
dos produtos pode ser encontrada em outra loja (supermercado, 
drogaria, adega, etc.). Os clientes que a procuram querem 
aproveitar a passagem pelo posto de combustível (conveniência) 
para comprar algum produto de que têm necessidade. Eles não 
estão preocupados com preço e com variedade de marcas. 
Querem apenas ter o produto naquele momento. O objetivo 
desta estratégia é atender aos clientes que passam pelo posto 
em um determinado momento. As lojas de conveniência têm como estratégia principal o “Foco” 
em um determinado segmento de clientes. 
Yunlong - Flickr.com
 
Exemplo 3: uma loja especializada na venda de vinhos tem como 
objetivo oferecer uma grande variedade de vinhos. Os produtos ali 
oferecidos não são encontrados facilmente e, em algumas situações, 
os produtos podem ser encomendados. Os clientes que procuram 
essa loja sabem que lá irão encontrar a “marca de vinho” de que 
precisam. Eles não estão preocupados com o preço. O objetivo 
desta estratégia é atender a todos os clientes que desejam comprar 
vinhos. As lojas especializadas em vinhos têm como estratégia 
principal a “Diferenciação” no atendimento aos clientes. 
Joe Shlabotnik- Flickr.com
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Percebemos, então, que a estratégia competitiva, em cada caso, é baseada nas necessidades 
do cliente no momento da compra: custo, disponibilidade, variedade e qualidade. No 
supermercado, os clientes procuram, basicamente, preço; nas lojas de conveniência. procuram 
disponibilidade; e, na loja de vinho, buscam variedade. 
Definida a estratégia competitiva da empresa, o próximo passo é a definição da estratégia da 
cadeia de suprimentos. Para tanto, precisamos entender o que vem a ser a cadeia de valor, que 
é valida para qualquer organização. Na “Figura 3”, a seguir, podemos visualizar as atividades 
que compõem a cadeia de Valor:
Figura 3: Cadeia de valor
 Fonte: mastigandoweb.blogspot.com
A cadeia de valor começa com as atividades de “marketing”, que desenvolvem produtos e, 
junto com “vendas”, definem os mercados a serem atingidos. A partir desse desenvolvimento, a 
área de “operações” pode fabricar o produto. A “logística de entrada” possibilita o recebimento 
dos insumos necessários para a fabricação dos produtos bem como a organização desses insumos 
e do produto final na planta de armazenagem, fabricação e expedição. A “logística de saída” 
faz a distribuição dos produtos até os clientes. E finalmente o setor de “serviços” atende às 
solicitações dos clientes durante e depois das vendas. Essas atividades de “marketing, vendas, 
operações, logística de entrada e de saída e serviços” são chamadas de “primárias”, pois 
são essenciais para que as vendas se concretizem. Além dessas, existem também as atividades de 
apoio ou de suporte, como “Infraestrutura”, que engloba contabilidade, finanças, administração, 
etc., “recursos humanos”, “tecnologia da informação” e “compras”. 
Cada uma dessas funções deve ter uma estratégia que esteja sintonizada com a estratégia 
competitiva escolhida pela organização. Cada função deverá desenvolver suas atividades da 
melhor forma possível. Particularmente, a estratégia da cadeia de suprimentos, objeto de nossos 
estudos, deve determinar quanto e de quem os insumos serão adquiridos, onde e como serão 
armazenados, como e quando serão manufaturados e transformados nos produtos finais, como 
e quando estes produtos serão levados aos clientes, como será feito o transporte dos insumos para 
a empresa e dos produtos para os clientes e, finalmente, como será feito o serviço de atendimento 
aos clientes. Em suma, todas as decisões sobre transporte, armazenagem e movimentação de 
matérias, instalações para operações, estoques, produção e fluxo das informações são parte da 
estratégia da cadeia de suprimentos. 
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Unidade: Estratégia Competitiva e da Cadeira de Suprimentos
2. Atingindo o alinhamento estratégico
Para atingir o sucesso, as empresas devem alinhar a estratégia competitiva com a 
estratégia da cadeia de suprimentos. As estratégias de todas as funções da cadeia de valor 
devem ter o mesmo objetivo. Todas as funções da cadeia de valor não operam isoladamente 
e, portanto, devem estar sintonizadas. Uma única função não é capaz de, sozinha, assegurar 
o sucesso da cadeia. Mas, por outro lado, uma única função pode levar ao fracasso de toda a 
cadeia. Portanto a definição da estratégia competitiva que norteia as ações de toda a empresa 
deve estar totalmente integrada às estratégias de cada função da cadeia de valor. E cada função 
da cadeia de valor deve estar organizada no sentido de atender às necessidades de execução 
das estratégias.
 
 Atenção
Segundo Chopra (2003), para que haja essa sintonia entre as estratégias, existem 3 etapas a serem 
entendidas pelas organizações, ou seja, é preciso:
1. entender o cliente;
2. entender a cadeia de suprimentos;
3. realizar o alinhamento estratégico.
2.1. Entendendo o cliente:
Vamos imaginar um produto que possa ser vendido em uma loja de conveniências ou em 
um supermercado. Pode ser uma lata de refrigerante, por exemplo. Um cliente que procura uma 
lata de refrigerante em uma loja de conveniência deseja encontrar a sua marca predileta, gelada 
e nada além disso. Já um cliente que procura um supermercado deseja encontrar, além de sua 
marca preferida, um preço competitivo e não se importa em comprar um volume maior, desde 
que consiga um desconto. Podemos entender, então, que cada cliente tem suas necessidades 
próprias, mesmo que procurem o mesmo produto. 
Ainda segundo Chopra (2003), as necessidades de um cliente podem variar segundo as 
seguintes características:
1. Preço do produto: quanto mais urgência o cliente tiver em um produto, menos exigente 
em relação ao preço ele será. O cliente que compra o produto com constância, com 
previsibilidade e em grandes quantidades estará mais propenso a exigir preços menores;
2. Quantidade de produtos: clientes que compram com urgência geralmente precisam 
de menor quantidade. Já os clientes que compram com constância e previsibilidade 
compram maiores quantidades;
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3. Tempo de atendimento: quanto maior a urgência, maior será a necessidade de um 
rápido atendimento ao pedido (entrega). Os clientes que compram com constância e 
previsibilidade podem programar suas entregas junto ao fornecedor. Estes clientes podem 
exigir entregas programadas e menores quantidades para reduzir os seus níveis de estoque;
4. Variedade de produtos: em função do porte do cliente, este pode exigir que seu fornecedor 
tenha toda a linha de produtos necessária. Geralmente pequenos clientes que compram 
pequenas quantidades têm esse desejo. Clientes maiores, que procuram grandes volumes e 
preços baixos, podem comprar cada produto necessário em fornecedores diferentes;
5. Atendimento (nível de serviço): um cliente que tem urgência na compra exigirá alta 
disponibilidade dos produtos e, se não a obtiver, procurará outro fornecedor. Já um cliente 
que compra com constância e previsibilidade não exigirá um nível de pronta entrega e se 
sujeitará, até mesmo, a fazer encomendas. 
6. Produtos novos: geralmente clientes finais, que procuram lojas de departamentos, de roupas, 
de informática, desejam encontrar novidades e muita inovação. Já os clientes profissionais e 
que compram para empresas não têm tanta necessidade de inovação de produtos. 
Podemos, então, perceber que as características dos clientes estão intimamente ligadas à 
previsibilidade e à constância das compras. Ou seja, quanto maior for a urgência do cliente, 
maior será o preço que pode ser cobrado, maior será o estoque, a variedade e a inovação de 
produtos necessários para atendê-lo e menor será o tempo de entrega exigido. Esse cliente 
sempre exigirá aumento nos níveis de serviço oferecidos. Por outro lado, um cliente que tem 
suas necessidades de compra com mais previsibilidade exigirá preços menores e permitirá que o 
fornecedor tenha estoque, variedade e inovação de produtos em menor quantidade. O tempo 
de atendimento aos pedidos desses clientes é maior já que existe a possibilidade de se fazer 
programações de entrega.
Em resumo, podemos dizer que os clientes podem ser classificados quanto à “certeza” ou à 
“incerteza” da demanda (necessidades) exigida. Exemplificando:
• Certeza da demanda: clientes que compram refrigerantes têm sua demanda previsível. 
Os fornecedores que os atendem (supermercados, lojas de conveniência, atacadistas, 
etc.) sabem prever os volumes que serão consumidos por períodos (mês, ano, etc.);
• Incerteza da demanda: clientes que vão comprar uma nova marca de telefone celular 
têm uma demanda imprevisível. Os fornecedores que os atendem (lojas de departamento, 
lojas de tecnologia, lojas de telefonia, etc.) não sabem prever, com exatidão, os volumes 
que serão consumidos. 
2.2. Entendendo a cadeia de suprimentos: 
A cadeia de suprimentos também tem suas características peculiares que variam de acordo 
com as necessidades do cliente (demanda). Desta forma, podemos caracterizar uma cadeia 
de suprimentos pelasua “responsividade”, ou seja, pelo quanto ela é capaz de responder aos 
clientes com os seguintes quesitos:
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Unidade: Estratégia Competitiva e da Cadeira de Suprimentos
1. Atender a amplas quantidades de produtos exigidos;
2. Atender com tempos de entregas baixos;
3. Atender a amplas variedades de produtos;
4. Oferecer produtos e serviços inovadores;
5. Atender a um nível de serviço muito alto.
Quanto mais requisitos forem atendidos pela cadeia de suprimentos, mais responsiva ela será. 
Mas, por outro lado, quanto mais responsiva for a cadeia de suprimentos, maior serão os custos 
envolvidos. Podemos dizer que, quanto maior for o nível de serviço oferecido pela cadeia de 
suprimentos, maiores serão os custos de operação dessa cadeia. Existem também as chamadas 
cadeias de suprimentos eficientes, ou seja, aquelas que não possuem muitos requisitos de 
atendimento, mas conseguem atender aos clientes. Neste caso, a cadeia de suprimentos possui 
custos mais baixos. Vejamos alguns exemplos de cadeias responsivas e de cadeias eficientes:
• Cadeias muito responsivas: as redes de restaurante fastfood (Habib´s, MacDonalds, 
etc.) são abastecidas várias vezes ao longo do dia (tempos de entregas rápidos), com uma 
grande variedade de produtos. A cadeia de suprimentos atende a muitos requisitos e, 
portanto, tem um custo alto;
• Cadeias eficientes: as refinarias de petróleo recebem poucos produtos para 
processamento com programações de prazo e quantidades pré-definidas com muitos 
meses de antecedência. Ou seja, recebem uma variedade pequena de produtos com 
tempos de entrega grandes, acarretando um baixo custo. 
2.3. Realizar o alinhamento estratégico: 
Conhecidas as necessidades dos clientes (certeza ou incerteza da demanda) e as características 
da cadeia de suprimentos (responsiva ou eficiente), podemos, agora, definir o alinhamento 
estratégico da empresa. Podemos dizer que a responsividade da cadeia deverá estar de acordo 
com as necessidades da demanda dos clientes. Fica claro entender que os clientes que têm uma 
constância e uma previsibilidade de necessidades (certeza da demanda) podem ser atendidos 
por uma cadeia de suprimentos menos responsiva (eficiente). Já os clientes que compram sempre 
na situação de emergência (incerteza da demanda), ou seja, requerem tempos de atendimentos 
baixos com grande variedade de produtos, devem ser atendidos por uma cadeia de suprimentos 
responsiva. O gráfico da figura 4, a seguir, exemplifica como varia a “Certeza ou Incerteza da 
Demanda” com a “Responsividade ou Eficiência da Cadeia de Suprimentos”:
Figura 4 – (In)certeza da demanda x Responsividade/eficiência
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 Vejamos, agora, alguns exemplos de empresas que precisam optar por uma cadeia de 
suprimentos responsiva ou eficiente:
• A Dell computadores caracteriza-se, no mercado de computadores, por fornecer 
equipamentos de acordo com as necessidades de cada cliente. No processo de compra, 
o cliente “monta” o seu equipamento, fazendo o pedido via internet, e recebe o produto 
alguns dias depois em sua casa ou escritório. A demanda para os produtos é, portanto, 
“incerta” e, para tanto, a Dell precisa operar com uma cadeia altamente responsiva, 
apesar do alto custo, o que permite atender aos seus clientes, em suas varias opções de 
composição de produto, rapidamente. Se a Dell optasse por uma cadeia mais econômica 
(eficiente), provavelmente teria menos custos logísticos (fretes mais baratos, por exemplo), 
mas não atenderia a seus clientes no nível de serviço que eles exigem. 
• Uma empresa de produtos alimentícios como, por exemplo, a Sadia, poderia ter 
o mesmo modelo de cadeia de suprimentos da Dell, ou seja, os clientes pediriam 
os produtos de acordo com suas necessidades (tipo de tempero, quantidade e 
embalagens diferenciadas, etc.). Mas, com certeza, os custos logísticos seriam altos e 
os produtos chegariam aos supermercados com um preço proibitivo. Dessa forma, a 
Sadia não teria um bom desempenho de vendas. Neste caso, como a demanda dos 
clientes de produtos alimentícios é mais previsível, a empresa deve adotar uma cadeia 
de suprimentos com o mínimo de custos logísticos (eficiente), utilizando fretes mais 
lentos e, portanto, mais baratos.
 
Eficiente Responsiva
Preço dos produtos Margem baixa, pois os clientes buscam preços baixos
Margem alta, pois os clientes não 
buscam preços baixos
Tempo de entrega Prioriza os custos, mesmo que resultem tempos de entrega maiores
Prioriza entregas rápidas, mesmo 
que aumente os custos
Tipos de Transportes Buscar meios baratos Buscar meios rápidos
Nível de Estoques Minimizar estoques para reduzir custos
Manter estoques adequados para 
atender à demanda
Escolha de 
Fornecedores Em função de custo e qualidade
Em função da velocidade, qualidade 
e flexibilidade no atendimento
Criação dos produtos Padrão com baixos custos e pouca inovação Diferenciados com alta inovação
Fabricação dos 
produtos
Reduzir custos com vida útil longa e 
baixo set-up
Manter a produção flexível para 
atender às variações na demanda
Tipo de cadeia de suprimentos
Suprir a demanda com o menor 
custo Atender à demanda rapidamenteObjetivo Principal
E
st
ra
té
gi
as
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Material Complementar
 
 Explore
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