PIM VI matematica financeira, etica relacoes humanas no trabalho , planejamento de negocioss

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UNIVERSIDADE PAULISTA-UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIA EXATAS E TECNOLOGIA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTÃO HOSPITALAR 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR-PIM VI
TEORIA DE PLANO DE NEGOCIO DA UBS DE SANTA FE PR, ETICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO E MATEMÁTICA FINANCEIRA
PARANÁ 
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA-UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIA EXATAS E TECNOLOGIA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTÃO HOSPITALAR 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR-PIM VI
TEORIA DE PLANO DE NEGOCIO DA UBS DE SANTA FE PR, ETICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO E MATEMÁTICA FINANCEIRA
Michelle Aires Da Silva 	R.A. 1890793
Projeto integrado multidisciplinar VI – PIM VI, apresentado como um dos pré-requisitos para aprovação do bimestre vigente, no curso superior de tecnolgia de gestão hospitalar.
Orientador: Ma. Valdice Pólvora
 PARANÁ 
 2019
SUMÁRIO
RESUMO	3
INTRODUÇÃO	4
CAPITULO 01 – PLANO DE NEGOCIO	6
1.1 Metodos utizados e analise dos procedimentos:	6
CAPITULO 2.0 MATEMATICA FINANCEIRA	8
2.1 A CONTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO	8
2.2 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS	8
2.3 A ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS	9
2.4 Pesquisa de marketing	9
2.5 Adminidtração de cargos e salários	9
2.6 Invetigação dos objetivos da organização com administração de cargos	9
2.7 Metodos de coleta de dados utilizados pela empresa	11
2.8 Metodos de avaliaçâo de cargos utilizados pela empresa	11
2.9 Vantage ns e desvantagens do processo na organizaçâo	13
Vantagens	13
CAPITULO 3.0 PLANO DE NEGÓCIOS	15
3.1  Mudança Organizacional	16
3.2 Montando o Plano de Negócio	17
3.3 Sumário Executivo	17
3.4 Os objetivos da empresa	18
3.5 Análise SWOT Daychouw (2007) defina assim análise SWOT:	18
3.6 Gastos para Realização do Projeto de Mudança	19
CAPITULO 4 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL	22
4.1 Diferença entre o regime CLT e Estatutário (1)	22
4.2 Regime Celetista	23
4.3 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral	23
4.4 Responsabilidade Social Reis (et al, 2014.) define responsabilidade social empresarial como:	25
4.5 Responsabilida de Social	26
4.6 Ètica e legislação: trabalhista e empresarial do hospital de santa fé –pr	27
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS	28
REFERÊNCIAS	30
RESUMO
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VI (PIM VI), vem discorrer sobre as disciplinas Modelos de Liderança, Plano de Negócios finalizando com Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial utilizando como alvo da pesquisa de campo a empresa do ramo hospitalar das UBS de Santa fé PR, demonstrando através de pesquisa qualitativa complementar tendo como intuito demonstrar de forma clara e em linguagem de fácil alcance, o funcionamento das UBS de Santa Fé, objeto da pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de graduação tecnológica em gestão de recursos humanos. Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o estudo das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento dos postos de Santa Fé PR, citando como os dados levantados podem ser debatidos aplicando assim possíveis melhorias na gestão da empresa referida, utilizando-se de metodologia de pesquisa como levantamento de dados colhidos na própria empresa e pesquisa literária específica, fazendo-se então o cruzamento das informações para se alcançar o objetivo. Na disciplina modelos de liderança será demonstrado como a empresa aplica a liderança, além de exemplificar os modelos de liderança mais conhecidos não deixando de mostrar as teorias de liderança existentes e evidenciando qual o modelo a empresa utiliza, não deixando de citar os conceitos a serem estudados, demonstrando um novo modelo de liderança a ser utilizada na empresa utilizando como apoio no contexto do projeto a disciplina plano de negócios, onde será elaborado como o próprio nome diz um novo plano de negócios para a empresa identificando um novo modelo de liderança mais adequado às modernas práticas de gestão empresarial para ser aplicado na empresa com a aplicação da ética e legislação: trabalhista e empresarial, identificando práticas organizacionais, responsabilidade social além de definir com citações o que vem a ser ética, direito e moral. Ao final da leitura do presente projeto, espera-se ter sido específico e conciso, tentando alcançar a coesão entre as opiniões do autor e do leitor.
Palavras-Chave: Palavras-chave: Liderança. Negócios. Ética. Legislação Trabalhista.
INTRODUÇÃO
O presente projeto integrado multidisciplinar VI (PIM VI) destina-se a apresentar a empresa do ramo de saúde Hospital e UBS de Santa Fé PR, localizada na cidade de Santa Fé / PR, atuante na área de medicina preventiva, mas que tem como foco fundamental a medicina curativa, tendo em vista que é no hospital onde acontecem os internamentos das mais distintas patologias para diagnóstico e terapêutica. , situado no centro da cidade, onde obrigatoriamente trafega todo o fluxo de veículos que cruza o município, facilitando, inclusive, o atendimento em situações de emergências, como acidentes de trânsito, por exemplo. Há em seu quadro funcional 90 funcionários efetivos das mais diferentes áreas, e cerca de, 2 prestadores de serviços, portanto contando com uma equipe multidisciplinar onde o modelo de liderança faz com que a empresa apresente melhor aceitação ou não perante o mercado. No passado e ainda em nossos dias teve várias denominações: Administração de pessoal, Relações Industriais e Relações Humanas. Podemos definir RH como conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa humano de qualquer organização, seja ela pequena, grande , pública ou privada. O estilo de ação teve lugar, principalmente, no cená rio das atividades de administração relacionadas co m a ação política, militar, que predominou da Antiguidade a té o século XVIII, com a Revolução Indu strial, provocando o surgimento do ca pitalismo industrial, onde o RH p assa a ter marcante presença no mundo empresarial privado. Desde a antiguidade notamos a presença d a ação rdenadora, autoritarismo na a dministração das cidades, e reinos, na condução dos exércitos, nas grandes obras de irrigação e construção na economia. Na versão moderna, essa rea lidade é vista ainda pelas manifestações auto ritárias e tecnocráticas no mundo da ad ministração pública, chamada Administração Científica. 
CAPITULO 01 – PLANO DE NEGOCIO 
 
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
As medidas de desempenho constituem uma forma adequada para diagnosticar possíveis desarranjos de ordem gerencial e estratégica da empresa, e assim auxiliar no processo de tomada de decisão. 
 
Medidas de desempenho podem ser consideradas como o resultado de processamento de um conjunto de indicadores que medem os esforços orientados das empresas para garantir, e aumentar, seu espaço num mercado competitivo. Desta forma a empresa tem um mecanismo apto para apontar caminhos mais vantajosos ou predizer efeitos contrários às metas estabelecidas pela empresa. 
 
A mensuração dos resultados pelas medidas tradicionais de desempenho, tais como, retorno sobre investimento e as demais originadas em função da performance financeira, remetem às características voltadas ao crescimento da participação de mercado, mas não infere sobre a qualidade das ações voltadas às melhorias,inovações e investimentos para aprendizagem organizacional e, portanto, não são capazes de direcionar as ações estratégicas, avaliar habilidades e competências das empresas, diante de um cenário altamente competitivo. 
 
Um modelo de medida de desempenho adequado para empresas que atuam em ambientes de alta competitividade, deve traduzir a visão e a e stratégia empresarial de forma a avaliar seus esforços de maneira integrada. Há, portanto uma necessidade da aplicação de medidas de desempenhonão somente focada no controle, mas também em estratégia.
METODOS ULTILIZADOS E NALISES DOS 
METODOS ULTILIZADOS E NALISES DOS
1.1 Metodos utizados e analise dos procedimentos:
Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar a falta de sinceridade que podem ocorrer. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas. 
Avaliação 360º: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, como pa res, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. 
Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado. 
 BENEFICIOS 
Benificios:
O avaliador possui a vantagem de ter varias visões sobre seus trabalhadores e o comportamento de cada um de seus colaboradores, tendo feedback não somente de uma única avaliação, mais de varias tomando -as mais abrangentes possível e sendo mais aceita por quem receber o resultado. 
Colaborador: 
- Promove o autoconhecimento resultando em um maior aperfeiçoamento pessoal e profissional; 
- Apontamento das necessidades de treinamentos e necessidades; 
- Compreensão dos resultados conquistados. 
 
Gestor: 
- Permite uma orientação mais assertiva em relaçã o ao desenvolvimento e relacionamento com a equipe; 
- Facilita a evolução no nível de comunicação com os colaboradores; 
-Favorece a evolução da equipe de gestor e equipe. 
 
Empresa: 
- Auxilia a detectar o melhor momento para promoções, recolocações ou desligamento de colaboradores; 
-Aprimoramento da comunicação; 
- Informações e dados mais apurado sobre o desempenho organizacional.
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar através de pesquisa qualitativa e de pesquisa de campo realizada na empresa através de entrevistas e levantamento de dados, o modelo de liderança aplicado na companhia, analisando as teorias estudadas verificando se se encaixam adequadamente na empresa, como se dá a mediação de conflitos existentes analisando os conceitos aplicados na unidade não deixando de considerar como se dá a relação entre líder e liderados, além é claro de se amparar em ampla pesquisa bibliográfica para enriquecimento e fundamentação do presente artigo.
CAPITULO 2.0 MATEMATICA FINANCEIRA
MATEMATICA FINANCEIRA 
A Matemática Financeira tem extrema importância na tomada de decisão de uma empresa, a sua utilização quando feita de maneira eficiente, minimiza custos e maximiza os resultados. 
Além disso, a Matemática Financeira também pode ser aplicada em diversas situações cotidianas, como calcular as prestações de um financiamento de um móvel ou imóvel optando pelo pagamento à vista ou parcelado. Dessa forma, estudo da Matemática Financeira se mostra como ferramenta essencial para qualquer pessoa que almeje entender o f luxo de capital em corrente pelo mundo. 
 A CONTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
2.1 A CONTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO
 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
2.2 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A administração de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH '. é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortea r os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa. É chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos 
Colaboradores de uma organização. Mas o mais freqüente deve chamar -se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.
A ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS 
2.3 A ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE DE MATERIAIS
O objetivo fundamental da Administração e controle de Materiais em uma organização é determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que a estratégia do abastecimento seja sempre acionada pelo usuário, á medida que, como consumidor, ele detona o processo. 
Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta primordial e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com outras atividades afins, no intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos este jam contemplados com um a série de técnicas e rotinas, fazendo com que todo o gerenciamento de materiais, incluindo-se gestão, compras e armazenagem, seja considerado como atividade integrante do sistema de abastecimento. 
PESQUISA DE MARKTING 
2.4 Pesquisa de marketing
A pesquisa de marketing das Ubs de Santa Fé PR, tem por objetivo a coleta de dados e informações sobre determinado mercado, que de certa forma auxiliem nas tomadas de decisão, e no exercício de um papel proativo na Administração. O plano de marketing é desenvolvido de acordo com informações que geralmente têm sua origem nos resultados obtidos por meio desta pesquisa. 
 “A pesquisa de marketing é a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao“marqueteiro” por meio de informações – informações estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e p roblemas de marketing; gerar, aperfeiçoar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a compreensão do marketing como um processo. A pesquisa de marketing especifica as informações necessárias para abordar essas questões; formula o método para a coleta de informações; administra e implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados, e comunica as descobertas e suas implicações.”
ADMINIDTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
 DESCREVER OS CONCEITOS DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE 
2.5 Adminidtração de cargos e salários
DESCREVER OS CONCEITOS DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE A análise e descrição de cargos é uma ferramenta gerencial muito eficiente para a uma organização, principalmente pela grande quantidade de informações que gera e que servem de subsídios para diversos processos de gestão de pessoas. Como qualquer outra ferramenta de gestão, possui fundamento teórico, que objetiva de maneira clara e objetiva fornecer alguns conceitos e orientações para a sua aplicação. 
Conceito da descrição e análise de cargos (O quê) É um documento formal, geralmente um formulário ou relatório com o detalhamento do que um cargo exige em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa serdesempenhada determinada função. A descrição e análise de cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades, tais como: recrutamento, seleção, treinamentos, planejamento de cargos e salários, avaliação de desempenho e segurança no trabalho. 
INVETIGAÇÃO DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO COM 
2.6 Invetigação dos objetivos da organização com administração de cargos 
O sucesso de qualquer programa, não necessariamente em Cargos e Salários, envolve a tarefa de mudar a mentalidade, o que não é muito fácil. Portanto, a fixação e ampla comunicação dos objetivos é muito importante nesta fase. Seu estabelecimento revela o que em que grau se pretende alcançar. Dentre outros que a empresa poderá acrescentar, os principais objetivos que podem ser alcançados pela Administração de Cargos e Salários, são as seguintes: 
 a determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mão-
A determinação de estruturas salariais capazes deatrair o tipo de mão- de-obra que a empresa precisa;
A elaboração e o uso de análises de cargos para propiciar informes sobre o seu conteúdo e posterior avaliação, e para outros fins de recursos humanos
A determinação de valores relativos dos cargos, através da a valiação;
A correção de distorções salariais, descobertas pela avaliação;
a determinação de linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos 
A determinação de linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados;
O estabelecimento de uma política com base nos níveis da comunidade;
A definição de responsabilidades;
A elaboração de normas para assegurar tratamento equitativo;
A determinação de métodos e praticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas; 
A obtenção de maior produtividade;
Resumidamente, os objetivos, bem como os seus instrumentos, são os seguintes:
Hierarquia salarial adequada: executada através de Avaliação de Cargos e Curva Interna de Salários;
Correspondência com salários de mercad0: executada através de: Pesquisa Salarial e Nova Estrutura Salarial;
Estímulo à eficiência: executada através de Estudos para incentivos e 
Estímulo à eficiência: executada através de Estudos para incentivos e Planos de incentivos.
FATORES DE ESPECIFICAÇÃO UTILIZADOS PELA 
Fatores de especificação utilizados pela empresa
2.7 Metodos de coleta de dados utilizados pela empresa
A coleta de dados é o ato de pesquisar, juntar documentos e provas, procurar informações sobre um determinado tema ou conjunto de temas correlacionados e agrupá-las de forma a facilitar uma posterior análise. 
A coleta de dados ajuda a analisar ponto a ponto os fatos ou fenômenos que estão ocorrendo em uma organização, sendo o ponto de partida para a elaboração e execução de um trabalho.
Os métodos utilizados pela empresa são:
Utilização de documentos 
 Entrevista 
 Questionários 
 Formulários 
 Observação 
 Sociometria 
 Testes 
 Escalas Sociais 
 Amostragem 
Utilização de documentos 
 Entrevista 
 Questionários 
 Formulários 
 Observação 
 Sociometria 
 Testes 
 Escalas Sociais 
 Amostragem 
Utilização de documentos
Entrevista
Questionários
Formularios
Observação
 Sociometria
Testes
Escalas sociais
Amostragem
2.8 Metodos de avaliaçâo de cargos utilizados pela empresa
Os métodos utilizados pela empresa são:
Método do escalonamento
Método das categorias predeterminadas
Método da comparação de fatores
Método de avaliação por pontos
Método do escalonamento
É também denominado método (UBS De Santa Fé), da comparação simples e consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Recebe também o nome de comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido, como base de referencia. Trate-se do mais rudimentar dos métodos de avaliação de cargos, pois a comparação entre os cargos é global e sintética, sem considerar nenhuma analise ou decomposição, tendendo a uma comparação superficial. 
Método das categorias predeterminadas
Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para se aplicar este método, faz-se necessário dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos. 
Método da comparação de fatores
Utiliza o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que 
os cargos são comparados através de fatores de avaliação. 
1 - Requisitos mentais. 
 
2 - Habilidades requeridas. 
 
3 - Requisitos físicos. 
 
4 - Responsabilidades. 
 
5 - Condições de Trabalho. 
O Método de comparação por fatores exige as seguintes etapas q ue devem ser 
desenvolvidas após a analise de cargos:
a. Escolha dos fatores de avaliação. 
b. Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação. 
c. Escolha dos cargos de referência. 
d. Escalonamento dos fatores de avaliação. 
e. Avaliação dos fatores nos cargos de referencia. 
f. Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores. 
g. Escala comparativa de cargos.
Método de avaliação por pontos
É também denominado método de avaliação por fatores e pontos. tornou-se o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoado e o mais utilizado dos métodos aqui expostos. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor tota l é obtido pela soma dos valores numéricos. O método de avaliação por pontos se fundamenta na analise de cargos e exige as seguintes etapas: 
 
1 - Escolha dos fatores de avaliação. 
 
a. Requisitos Mentais. 
 
b. Requisitos físicos. 
 
c. Responsabilidades envolvidas.
d. Condições de Trabalho. 
 
2 - Ponderação dos fatores de avaliação: É feita de acordo com a importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idêntico s em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos compensatórios. 
3 - Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte é a atribuição de valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de ponderação. 
4 - Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: Passa -se a definir o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação. 
5 - Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: Passa -se a avaliar os cargos. Tomando-se um fator de cada vez e se comparam com ele todos os cargos. 
6 - Delineamento da Curva Salarial: É a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em valores monetários entre eles.
VANTAGE NS E DESVANTAGENS DO PROCESSO NA 
2.9 Vantage ns e desvantagens do processo na organizaçâo 
Vantagens 
A centralização foi valorizada devido às seguintes vantagens: 
 
As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa. 
Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos. 
As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. 
Funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens com a centralização. 
Desvantagens 
Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como: 
 
As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias. 
Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas. 
As linhas de comunicação ao lon go da cadeia escalar provocam demoras e 
maior custo operacional. 
As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e 
possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões. 
 PLANO DE NEGOCIOS 
 
CAPITULO 3.0 PLANO DE NEGÓCIOS
Plano de negocios
Descreve os objetivos de um negócio e os passos que devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. hospital de santa fé, antes de se instalar fez uma analise de mercado de custos de materiais usados na saúdes, afim de trazer economia e mais qualidade de vida para a população de Santa fé.
MODELOS DE LIDERANÇA
Há vários tipos de líderes e todos têm os seus lados positivos e negativos. É interessante pontuar alguns: 
1- Afetivo
É o chefe que dá apoio, protege e defende o colaborador. Ele busca aliar a responsabilidade da liderança com o bem estar. 
2- Autoritário
Este é bem conhecido. Impõe suasdecisões, opiniões e geralmente tem visão unilateral.
3- Coaching
Busca estimular os liderados a se desenvolverem e a buscarem 
situações de aprendizado no cotidiano do trabalho. 
4- Diretivo
Ao demandar, diz apenas o que é para fazer e o resultado esperado, mobiliza as pessoas em uma direção comum dando clareza quanto ao que é esperado. Pressupõe monitoramento do processo.
5- Modelador 
5- Modelador 
Ele demanda e diz o que é para fazer e como é para fazer, informando constantemente o que está certo e o que está errado. É ideal para liderados de baixa maturidade
6- Participativo
Não determina o que é e como devem ser feitas as coisas, e sim estimula e propicia a participação das pessoas na tomada de decisões, buscando o consenso.
7- Visionário
Pensa em como fazer as demandas de maneira mais rápida , barata e qualificada. Compartilha dimensões futuras do negócio de forma atraente e factível. 
 
Os modelo de liderança mais usados nas UBS e hospital de santa fé são: Afetivo, Coaching, Participativo e Visionário. 
O líder faz o possível para ter uma liderança e ser bem reconhecido. 
Wildauer (apud Cossete 1990) afirma que para facilitar a descoberta da oportunidade de negócio, é também adequado cultivar o pensamento intuitivo, positivo e criativo, tal pensamento é que faz com que possamos ver as oportunidades que muitas vezes estão bem à nossa frente e não as enxergamos, seja por despreparo ou por falta de visão empreendedora.
Para empreender há que se ter preparo, caso contrário o empreendimento naufraga, não prospera. Então como podemos antever possíveis dificuldades, entraves?
Neste ponto é que entra o plano de negócios, que para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2013):
[...] plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (BRASIL, 2013, n.p.).
Considerando que a empresa objeto de pesquisa deste projeto é um hospital de pequeno porte, há que se considerar que ele oferece serviços médicos de baixa complexidade e exames médicos também de menor resolutividade, e que o modelo de liderança utilizado é o modelo autocrático, no presente capítulo se proporá uma mudança organizacional baseando-se na mudança do modelo de liderança aplicado na companhia.
3.1  Mudança Organizacional
Ponderando-se que o que será proposto será uma mudança organizacional, primeiramente descreveremos o que vem a ser, o que Chiavenato (1996) aponta como “a passagem de um estado para outro. A transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura”.
Chiavenato (ibid.) ainda divide em quatro os tipos de mudança organizacional
1 Físicas, incluindo instalações e equipamentos, métodos e processos de trabalho, produtos ou serviços;
2 Lógicas, incluindo missão, objetivos e estratégias organizacionais, além de novas soluções;
3 Estruturais, relacionadas às estruturas de cargos, níveis hierárquicos e redes de comunicação empresarial; e
4 Comportamentais, referentes às atitudes das pessoas, aos conhecimentos e habilidades dos colaboradores, às relações interpessoais e sociais, e aos paradigmas organizacionais. (CHIAVENATO, 1996, p. 42, g.n.).
A mudança organizacional que aqui será proposta, se refere aos tópicos 3 e 4 citados anteriormente, onde percebeu-se que na empresa há uma necessidade de mudança no modelo de liderança, pois o atual causa entraves, desconfortos e influencia diretamente no rendimento do serviço prestado pela unidade, necessitando portanto de uma mudança estrutural, havendo para tanto modificação da estrutura dos cargos e níveis de hierarquia, além da transformação comportamental, abolindo-se a figura do chefe e introduzindo a figura do líder, mudando portanto as atitudes das pessoas e as relações interpessoais do padrão da empresa.
3.2 Montando o Plano de Negócio
Considerando-se que a mudança proposta mudará radicalmente o conceito praticado na empresa há que se saber em que deve se mexer e como deve se mudar havendo, pois gastos com treinamento, pesquisa, marketing, etc., afinal mudanças “comportamentais, quando estão voltados para a mudança de crenças, valores, atitudes e interações [...} visam alterações de planos corporativos, como por exemplo, de marketing, produção e pesquisa e desenvolvimento, entre outros”. (SHIRLEY, 1976).
Deste modo para que se proceda tal mudança há que se montar um plano de negócio para que se possam identificar oportunidades e desenvolvê-las de forma a se ter o retorno desejado, descrito como um instrumento que permite ao empresário se aprofundar no conhecimento da própria empresa, e que se tenha um diagnóstico da situação atual da empresa, estabelecendo objetivos (qualitativos) e metas
(quantitativas) definindo as melhores estratégias e linhas de ação para alcançá-las. (BRASIL, 2000, p. 12)
3.3 Sumário Executivo
 A empresa
O Hospital de santa Fé PR vem apresentar-se agora com nova roupagem, incorrendo em uma profunda mudança em seu sistema operacional e administrativo, devendo para tanto realizar uma mudança filosófica, tornando-se uma empresa com um novo modelo de liderança a ser introduzido, seguindo a nova linha administrativa, se inserindo nas modernas práticas e técnicas de administração utilizando-se para tanto a liderança democrática, onde a empresa, partindo da administração central, será coordenada por um gestor hospitalar de formação, cabendo aqui o conceito de que os colaboradores farão parte fundamental da mudança pretendida, tendo o intento de se conseguir uma melhor apresentação perante o mercado externo, ou seja, o consumidor, além de entrar em consonância com seus colaboradores, em parte grandes responsáveis pelo sucesso do empreendimento.
3.4 Os objetivos da empresa
Considerando a implantação deste novo modelo administrativo a ser aplicado na empresa, espera-se que a companhia alcance melhores resultados financeiros, além de resultados nos índices de satisfação de seus colaboradores, pois pretendese com tal mudança não somente alcançar metas financeiras, mas mudar a filosofia empresarial aplicada até então, pois pretendem-se mudanças estruturais a nível de cargos e atribuições como também a mudança de atitudes das pessoas, valorizando-se habilidades e melhorando as relações interpessoais. (CHIAVENATO, 2006).
O foco principal desta mudança proposta é a nova concepção administrativa de que toda empresa que preze pelo seu patrimônio “há que incluir neste contexto seus colaboradores, pois os mesmos são peças fundamentais para o bom desempenho da empresa” (QUEIROZ, 2013, n.p.), portanto faz-se necessário uma profunda mudança organizacional estrutural e comportamental, fazendo assim com que a empresa esteja inserida em uma nova visão de organização no que tange aos serviços prestados ao público e a metodologia interna de trabalho pregada na instituição.
3.5 Análise SWOT Daychouw (2007) defina assim análise SWOT:
A Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
Destarte, faz-se necessária uma prévia avaliação para a implementação das mudanças sugeridas, portanto a seguir exemplificaremos uma tabela de análise do projeto, verificando possíveis pontos fracos a serem melhorados, mas também observando os pontos fortes já existentes e sendo aproveitados.
 Quadro com Análise SWOT
Análise SWOT
	Mercado em Franca
	
	Expansão
	
Mão de Obra Capacitada
Localização Privilegiada Diferencial da Marca
Entrosamentoda equipe Projeto Inovador
	Inexperiência em gestão
	
democrática
Relutância na implantação de uma nova filosofia
Profissionais sem o devido estímulo
Medo de cargos de maior hierarquia perder a “autoridade”
Autonomia Limitada
Lentidão no processo de transição do modelo de liderança
Recursos Limitados x-x-x-
	Pontos Fortes
	Pontos Fracos
Fonte: Elaborado pelo autor
Fazendo-se uma leitura dos pontos fortes e pontos fracos, percebe-se que a grande preocupação da empresa há de ser o foco na mudança da liderança, da filosofia empresarial que está enraizada na companhia, necessitando assim que se incentivar tal mudança, havendo necessidade, portanto de treinamento e qualificação para os colaboradores, além de contratação de um gestor hospitalar de formação, tirando assim a direção administrativa da empresa do médico do serviço ou do enfermeiro, visto que o indicado é um administrador hospitalar de formação acadêmica. (BRASIL, 2002).
Devemos então entrar no tópico relativo à capacitação dos colaboradores para este novo modelo de gestão, além da contratação de um profissional adequado a este novo modelo para assumir efetivamente o papel de líder, trazendo motivação à equipe causando por consequência um alavancamento da empresa no mercado.
3.6 Gastos para Realização do Projeto de Mudança
Como em qualquer seguimento, mudanças organizacionais implicam em gastos nas Ubs De Santa Fé, visto que há que se condicionar a mudança à melhoria que ela proporcionará, tendo que demonstrar aos colaboradores que tal procedimento tem visão além do resultado imediato, demonstrando que mudanças quando bem feitas ou bem planejadas sempre apresentam o retorno desejado, desde que bem implantadas e devidamente acompanhadas de capacitações quando necessárias. (OLIVEIRA, 2010, n.p.).
A tabela 1 demonstrará o custo financeiro para a implantação da concepção de nova filosofia e modelo de liderança, sendo que tais recursos hão que ser disponibilizados via Fundo Municipal de Saúde, haja vista que a empresa pesquisada trata-se de uma empresa pública, gerida pelo citado fundo.
Tabela 1 – Gastos com Treinamento e Capacitação das Equipes e Equipamentos de Santa Fé(R$)
1. Administração de negócios de estratégia 6.0,0 2. Gerenciamento de pessoal e supervisão 4.0,0
 Computadores e novas tecnologias 6.50,0 4. Qualidade no atendimento 2.0,0
 Desenvolvimento de habilidades profissionais 2.0,0 6. Saúde e segurança e ambiente organizacional 3.0,0
	Mudança de gerenciamento
	12.0,0
	Total
	39.50,0
Apresentaremos então, como cada tópico apresenta-se para que se possa alcançar êxito no plano de negócios da empresa com a concepção de mudança organizacional com diferenciação agora do modelo de liderança.
Tópico 1: se refere à mudança que será implementada na organização, com um pensamento novo, moderno e dentro das novas táticas organizacionais.
Tópico 2: se refere aos subdepartamentos da empresa, visto que não existe somente a diretoria administrativa, há que se considerar os chefes dos departamentos, como o de enfermagem, setor de radiologia, copa / cozinha e higienização por exemplo, onde todos os coordenadores regionais hão que passar por uma capacitação.
Tópico 3: gastos com equipamentos para modernização do atendimento, do setor de faturamento, além de disponibilizar novas tecnologias para melhoramento do funcionamento da unidade.
Tópico 4: referente ao treinamento e desenvolvimento das habilidades dos profissionais da empresa, onde valorizar-se-á o que de melhor o colaborador tem a oferecer, colocando o funcionário certo no lugar correto.
Tópico 5: desenvolvendo habilidades que cada profissional apresenta podese melhorar seu desempenho laboral, além de desenvolver tais habilidades nos demais funcionários, tornando a equipe mais profissional e por consequência, produtiva.
Tópico 6: este item se refere a capacitações para o desenvolvimento de um ambiente organizacional salutar, onde se incluem saúde e segurança ocupacional.
Tópico 7: gerenciamento administrativo onde o coordenador geral da unidade apresenta a empresa ao mercado através de anúncios, comerciais em veículos de comunicação. Incluem-se neste tópico o marketing externo e o endomarketing, voltando para o desenvolvimento funcional.
Tópico 8: seleção de líderes com formação acadêmica para a função, inclui seleção, treinamento e contratação. O profissional tem que estar voltado para a nova cultura organizacional que a empresa pretende apresentar.
Tais gastos fazem-se necessário para a realização da mudança organizacional proposta e terá como financiador o próprio Fundo Municipal de Saúde, que é o gestor da unidade e administra o orçamento referente à manutenção e despesa da unidade além é claro, da receita gerada pelo empreendimento.
Na tabela 2 percebe-se que o fundo não investiu absolutamente nenhum recurso no capítulo administração geral, e que o referido tópico tem uma dotação inicial de R$ 8.0,0, porém com disponibilidade final de R$ 52.030,0, o que evidencia que a empresa pode disponibilizar de recursos próprios para investir na realização da mudança do modelo de liderança e mudança organizacional apontados neste projeto de pesquisa, pois foi notada uma receita líquida para ser investido na administração da unidade um valor superior aos R$ 39.50,0 exigidos para gastos com treinamento e capacitação das equipes e equipamentos.
Ao final do capítulo pode se perceber que com a mudança organizacional pretendida para a companhia, o empreendimento só tem a ganhar seja no sentido financeiro, quer seja no sentido de empresa de uma maneira geral, pois empresas que valorizam e dividem as responsabilidades com seus colaboradores tendem a ter maior valor de mercado, alcançando assim o que se espera de qualquer empreendimento, que o mesmo cresça e prospere no mercado, que hoje em dia é altamente competitivo, ficando os maus administradores a verem seus empreendimentos naufragarem por falta de sustentação financeira devido ao mau gerenciamento ou um modelo organizacional defasado. (CARDIM, 2013, n.p.).
CAPITULO 4 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL
O Artigo 2 da Constituição da República Federativa do Brasil promulgada em 05 de outubro de 1988 dispõe que “Compete privativamente à União legislar sobre: I – direito civil, comercial, penal, processual, eleitoral, agrário, marítimo, aeronáutico, espacial e do trabalho”. (BRASIL, CF 1988).
Portanto fica claro que quaisquer normas e legislações trabalhistas são regidas por legislação federal, podendo os estados e municípios aplicar leis locais para adequá-las à realidade local, como é o caso dos servidores públicos estatutário, porém sempre respeitando a Carta Magna.
A maioria dos empregados hoje no Brasil são regidos pela CLT -
Consolidação das Leis do Trabalho, datada de 1º de Maio de 1943, editada pelo Decreto-Lei de nº 5.452, porém um grande número de trabalhadores trabalha sobre o Regime Estatutário, são os servidores públicos, que tem seus cargos regidos por
Estatutos, sejam municipais, estaduais, ou federais, como é o caso dos empregados da empresa objeto de pesquisa.
4.1 Diferença entre o regime CLT e Estatutário (1)
As contratações do setor público podem ocorrer tanto pelo Regime Estatutário quanto pelo da CLT. Este último é obrigatório no caso de empresas públicas, fundações públicas com personalidade jurídica de direito privado e sociedades e economia mista como Correios e Banco do Brasil. Já o regime estatutário é próprio da administração pública direta, que às vezes pode ter servidores pelo regime celetista.
 Regime estatutario 
(1) Conteúdo extraído parcialmente do site tudosobreconcursos.com. disponível em: http://www.tudosobreconcursos.com/informacoes-gerais/diferencas-entre-regime-estatutario-e-celetista
Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal.
Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral do salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações, licençase adicionais variáveis de acordo com a legislação específica. Pode aproveitar direitos da CLT.
 Conteúdo extraído parcialmente do site tudosobreconcursos.com. disponível em: http://www.tudosobreconcursos.com/informacoes-gerais/diferencas-entre-regime-estatutario-e-celetista
Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal.
Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral do salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações, licenças e adicionais variáveis de acordo com a legislação específica. Pode aproveitar direitos da CLT.
4.2 Regime Celetista
Direitos/Deveres: Previstos na Consolidação das Leis do Trabalho.
Características: Apesar de não haver estabilidade, as demissões são raras e devem ser justificadas. Os servidores têm direito ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), aviso prévio, multas rescisórias, férias, décimo terceiro, valetransporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que respeita um teto de R$ 3.416,54, entre outros. Muitas empresas estatais, como o Banco do Brasil, oferecem fundos de previdência que garantem ganhos superiores ao teto do INSS.
4.3 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral
Quanto à ética, Duarte (2013) versa:
A Ética de nossa sociedade e a Ética empresarial são inseparáveis, algumas vezes indistinguíveis. Nossas preocupações diárias com a eficiência, competitividade e lucratividade não podem prescindir de um comportamento ético.
A Ética no trabalho orienta não apenas o teor das decisões (o que devo fazer) como também o processo para a tomada de decisão (como devo fazer). (DUARTE, 2013, n.p.)
Ainda na mesma linha de raciocínio e complementando, Marques (2009) brilhantemente afirma:
A ética não se confunde com a moral. A moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados legítimos por ums determinada socieade, um povo, uma religião, uma certa tradição cultural, etc. Há morais específicas, também, em grupos sociais mais restritos, uma instituição, um partido político. (...) Isso significa dizer que uma moral é um fenômeno social particular, que não tem compromisso com a universalidade, isto é, com o que é válido e de direito para todos os homens. Exceto quando atacada: justifica-se dizendo-se universal, supostamente válida para todos. Mas, então, todas e qualquer normas são legítimas? Não deveria existir alguma forma de julgamento da validade das morais? Existe, é essa forma é o que chamamos de ética. (MARQUES, 2009, ps. 13 e 14).
Portanto fica claro que ética, direito e moral têm significados distintos, porém estão intrinsecamente ligados visto que no ambiente de trabalho uma complementa a outra, ou outras, fazendo com que para que se tenha uma empresa que trabalhe com lisura e postura corretas há que se iniciar desde seus funcionários os princípios éticos dentro da moralidade dentro da legalidade para manutenção dos direitos.
Na empresa objeto de estudo deste projeto existem profissionais das mais diversas áreas, sendo todos regidos pelo Estatuto do Servidor Público do Município de Correntina, instituído por Lei Municipal que é a Lei nº719/05 – De 30 de dezembro de 2005. – “Dispõe sobre o Estatuto dos Servidores Públicos do Município de Correntina, e dá outras providências.”
Claro que por ser um hospital, existe uma equipe multiprofissional com diversos profissionais da área de saúde, sendo que cada profissional é inscrito em conselho próprio com seu próprio código de ética ao qual, esses profissionais passam a se submeter, como é o caso do Conselho de Enfermagem, Conselho de Medicina, de Nutrição, de Farmácia e até mesmo de Técnicos em Radiologia, como dito anteriormente com seus códigos de éticas próprias aplicados à cada profissional. No que tange a direitos trabalhistas, como ditos anteriormente por se tratar de empresa pública regida por um estatuto próprio, todos os direitos são preservados, Todos os direitos adquiridos no estatuto sempre observam o limite da prudencialidade e do direito adquirido, ficando os casos omissos no estatuto quando surgirem a cargo de uma comissão de avaliação funcional ou departamento jurídico da empresa.
Finalmente para este tópico fica restando o comentário sobre os direitos dos usuários ou clientes do serviço, razão verdadeira para o funcionamento de qualquer empresa.
Como qualquer empresa os direitos do consumidor hão que ser garantidos, porém sobre esta parte do ordenamento jurídico a empresa se mostra um tanto quanto falha,
O artigo 170 da Constituição Federal estabelece os princípios da atividade econômica, indicando:
A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça social, observados os seguintes princípios:
Esses princípios aparentemente não conciliam com o exercício de uma atividade econômica cuja finalidade é sempre o lucro, o que no passado justificou, em muitos casos, o aviltamento dos direitos humanos, com pessoas sendo rebaixadas ao patamar de animais. (ANDRADE, 2006).
Portanto a pesquisa demonstrou que a empresa tem muito o que melhorar no que tange à legislações que não sejam “meramente trabalhistas”, faltando empenho por parte dos gestores se iterar sobre o assunto.
4.4 Responsabilidade Social Reis (et al, 2014.) define responsabilidade social empresarial como:
Existem várias definições conceituais do termo Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Um dos mais abrangentes define como sendo o compromisso da organização com a sociedade, expresso por meio de atitudes que a afetem positivamente, onde a organização assume obrigações de caráter moral, além das estabelecidas em leis, que possam contribuir com o desenvolvimento sustentável da sociedade. (REIS, et. al., 2014, n.p.)
Já Instituto ETHOS (2) garante em texto publicado em seu site que as empresas precisam se mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.
Para isto devem:
1. Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do comportamento empresarial socialmente responsável;
2. Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos, contribuindo para o alcance do sucesso econômico sustentável em longo prazo;
3. Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por suas atividades;
4. Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente responsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos;
5. Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na construção do bem-estar comum;
6. Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e ambientalmente sustentável. (ETHOS, 2014, n.p.).
Em artigo publicado o Conselho Federal de Administração afirma que “responsabilidade social deve fazer parte dos negócios de uma empresa, pois produz ganhos de imagem institucional e benefícios internos e externos para a organização. O Papel do Administrador: Sabemos que a responsabilidade social é um processo irreversível para todas as empresas, sejam elas públicas ou privadas.”
Há que se saber que responsabilidade social não é caridade e neste ponto a empresa objeto de estudo deste projeto de pesquisa realiza anualmente feiras de saúde, além de acompanhar idosos em um centro de convivência de idosos localiza-
 4.5 Responsabilida de Social 
Reis (et al, 20 14.) Define responsab ilida de soci al e mpresarial como: Existem várias definições conceituais do termores ponsabilidad e Social Empresarial ( RSE ). Um dos mais abrangentes define com os endo o compromisso da organização com a sociedade, expresso por meio de atitudes qu e a afetem positivamente, onde a organização assume obrigações de caráter moral, além das estabelecidas em leis , que possam contribuir com o desenvolvimentos ustentável da sociedade. ( REIS , et. al. , 2014, n. p.) 
JáInstituto ETHOS (2) garante em texto publicado em seu site que as empresas precisam se mobilizar, sensibilizar e a judaras empresas a gerir seus negócios de forma socialmente respo nsá vel , tornando -as parceiras na construçã o de uma soci edade sustentável e justa. 
Para isto de vem: 
1. Compreender e incorporar de form a progressiva o conceito do comportamento emp resarial socialmente responsável; 
2. Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos , contribuindo para o alcance do sucess o econômico sustentável long o prazo; 
3. Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos 
por suas atividades; 
4. Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente responsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos; 
5. Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na construção do bem - estar comum; 
6. Prosperar, contribuindo para um desenvolviment o soc ial, econômica e ambie ntalmente sustentavel. (E THOS, 20 14, n. p.). 
Em artigo publicado o Conselho Federal de Administração a firma que “responsabi li dade social deve fazer parte dos negócios de uma empresa, pois produz ganhos de imagem instituciona le benefícios internos e externos para a organização. O Papel d o Administrador: Sabemos que a responsabilidade social é um processo irreversível para todas as empresas, sejam elas públicas ou privadas. ” 
Há que se saber que responsabilidade social não é caridade e neste ponto a empresa objeto de estudo deste projeto de pesquisa realiza a nualmente feiras de saúde, além de acompanhar idosos em um centro de convivência de idosos localiza - do na mesma cidade , além de sempre em eventos festivos , disponibilizar equipe de apoio para acompanhamento da atividade , sempre sem custos ao solicitante do serviço que é prestado pela unidade. 
Cabe a o administrad orguiar a empresa para o caminho da responsabilidad e social, ele devegerenciar todo o procedimento, sabendo que com caridade, só se gera custos, ao passo que com responsabilidade social, como já dito, o retorno vem em forma de credibilidade da empresa junto ao público, trazendo resultados bastante positivos. 
4.6 Ètica e legislação: trabalhista e empresarial do hospital de santa fé –pr
A Ética visa ações, atitudes, decisões conscientes que tragam benefícios a todas as pessoas envolvidas, e que em hipótese alguma pessoa sejam prejudicadas. O hospital de santa fé - PR cumpre a legislação referente à Higiene e Segurança do Trabalho, fazendo sempre ações preventivas contra acidentes de trabalho, não expondo seus colaboradores a ambientes de risco à sua saúde. Faz a correta remuneração dos salários com to dos os adicionais previstos em lei, para criar um ambiente h armonioso e não gerar insatisfação por partes dos colaboradores.
Mas infelizmente a rede da saúde de santa Fé tem normas no qual só se libera ate 2 exames por paciente onde não se encaixa na ética da empresa, e a falta de liberação de encaminhamento e cirurgia ainda foge do quesito onde traz melhoria da saúde para a população de Santa Fé.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pôde se chegar à conclusão que a empresa Hospital Municipal de Santa Fé e as UBS tem muito que melhorar nos quesitos estudados e pesquisados neste projeto.
No tópico modelo de liderança, a empresa mostrou-se com pensamento retrógrado, fechado a aberturas, talvez por um problema cultural como citado no capítulo, infelizmente necessitando de uma reformulação na cultura organizacional da empresa, visto que na empresa não há líder e sim chefe e no sentido adstrito da palavra.
Gaudêncio (2009) narra com eufemismo o modo comando/controle, a subordinação imposta e a disciplina obtida através de regras rigorosas, que é a marca registrada e questionável desse tipo de líder (chefe) e quando a liderança percebe que a formade fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. (BULCÃO, 2012, p. 1) Sobre o tema plano de negócio, foi indicada a criação de um novo modelo organizacional sendo feito com ênfase na mudança do modelo de liderança encontrado na empresa, algo crucial para se encaixar a empresa “nos dias atuais”, pois a empresa é administrada de forma como dito anteriormente em um sistema de chefia ao extremo, de asfixiar os empregados, não deixando eles se manifestarem em nenhum assunto pertinente a decisões da empresa. Assim, ficou evidenciado que a empresa em questão teria que adotar estratégias de mudança para obtenção de sucesso, envolvendo compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. (BRESSAN, ibid.).Como parte final, seguindo o orientado para o último tema da pesquisa e discussão, foram pesquisadas legislação, evidenciado direitos trabalhistas, tendo sido também argumentado sobre o conceito de moral, ética e direito, algo que a empresa demonstrou estar em carência. No tópico sobre direito sindical, felizmente a empresa apresenta conceitos positivos, pois como sendo empresa pública, apresenta plano de carreiras e estatuto que rege os servidores que colaboram com a empresa. O assunto responsabilidade social na verdade é pouco conhecido dos funcionários da companhia, acreditando este desconhecimento ao fato de o “tema ser recente, polêmico e dinâmico, envolvendo desde a geração de lucros pelos empresários em visão bastante simplificada, até a implementação de ações sociais no plano de negócios da companhia em contexto abrangente e complexo”. (TENÓRIO, 2006). Pode se dizer, ao concluir a pesquisa, versando sobre o assunto responsabilidade social, a empresa demonstrou interesse em estar inserida neste nicho que atrai publicidade e amplifica o nome da empresa no mercado, fazendo com que ela tenha retorno e evidência com gastos que não se consideram como benevolência. Finalizando, fica o conceito de que a empresa não deve acreditar que seu principal concorrente é outra empresa que ofereça o mesmo serviço e abolir o pensamento de que hierarquia garante autoridade. (EMPREENDA, 2016), ou seja, a empresa que quer se modernizar deve sempre buscar novos conhecimentos, se preocupar com sustentabilidade, dar e receber feedbacks, buscar novas tecnologias, não ficar preso à hierarquias, acreditando em sua equipe e no seu comprometimento. (MELO, 2013, n.p.).
Aparentemente a empresa não atende a todos os quesitos a que se propõe no quese refere às disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto. Concluímos ao desenvolver e ste trabalho o hospital de Santa fé, nasceu para crescer e sastisfazer aqualidade de vida da população, além de deixar os clientes mais seguros no atendimento com sistema do sus. Ela tem como papel f undamental sua equipe que ajuda na sastifação do paciente com cuidados e tempo mais curto para pacientes complicados, e melhora na rapidez de liberação de exames e encaminhamentos para cirurgias que por sinal e muito demorado e causa irritação na população. Eu acho errado a demora para liberar cirurgia e consulta para outros hospitais e no meu haver deveria liberar todos os exames para o pacientes.
Na rede das Ubs de Santa fé eles tem como ordem liberar só ate 2 exames por paciente, acho essa norma inadimissivel e ainda falta de ética e responsabilidade com a população de santa fé.
A Rede de saúde de santa fé precisa melhorar em muitos quesitos ainda para assim trazer melhoria para saúde da população. Agora o atendimento com seus clientes são feita com competência, descrição, cortesia, responsabilidade para a satisfação dos mesmos, assim fazendo a diferença em seu em outras ubs de outras cidades, sempre buscando o melhor tratamento e atendimento para toda a população. 
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