Apostila Empreendedorismo Módulo II NOVO

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DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Disciplina 
Empreendedorismo 
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Professor(a) Franklin Jorge Santos 
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Módulo II – 2010.1 
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Faculdade Machado de Assis 2 
 
Professor: Franklin Jorge Santos. 
Disciplina: Empreendedorismo. 
Carga Horária: 60 ha 
 
 
SUMÁRIO 
 
Quadro-síntese do conteúdo programático 
Contextualização da disciplina 
 
MÓDULO II 
2. Empreendedorismo Coorporativo e inovação 
 2.1 Infra Empreendedorismo; 
 2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações; 
 2.3 Inovação. 
 
Mensagem ao aluno: 
 
Prezado aluno você está recebendo o segundo módulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e 
exercícios de revisão do conteúdo. Bom estudo. Dedique-se. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA 
 
Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo 
que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, 
administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos 
e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio 
conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do 
conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de 
uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia. 
palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o 
objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante 
novas e melhores formas de agir. 
 
Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o 
empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para 
outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos mais 
importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo como o que reforma ou 
revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova 
tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os 
agentes de mudança na economia. 
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, é que 
amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles 
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que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se limitar 
aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas 
mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experiência, 
para alcançar seus objetivos. 
 
 
 Neste segundo módulo iremos contextualizar o empreendedorismo coorporativo e inovação nos 
aspectos que veremos a seguir: 
 
 
 
Módulo II 
 
 
2. Empreendedorismo Coorporativo e Inovação 
 
As empresas já consolidadas necessitam estar constantemente inovando e se renovando para 
continuarem sua trajetória bem sucedida nos mercados atuais e futuros que vierem a lhes interessar. 
O empreendedorismo corporativo tem sido a opção estratégica destas corporações para garantir o 
alcance de três objetivos: 
 
• Renovação estratégica constante dos conceitos de negócios atuais; 
• Inovação de produtos, processos e serviços; 
• Identificação e exploração de novas oportunidades de negócios para completar ou renovar o 
seu portfólio de negócios para o futuro, através de mecanismos de corporate venturing internos e 
externos. 
 
Seed (1985) mencionou que a melhor estratégia para a criação de valor é um posicionamento 
estratégico que tenha a capacidade de antecipar o futuro, reconhecer oportunidades e manusear 
corretamente os recursos corporativos para aproveitar essas oportunidades. Essas são as 
características do empreendedorismo corporativo. 
 
Corporate Venturing 
 
Este modelo se baseia na idéia que os novos negócios podem ser gerados dentro ou fora da empresa e 
podem ser gerenciados de maneira integrada ou separada dos negócios principais. 
 
As primeiras tentativas de corporate venturing se deram durante a década de 60. Fast (1978, apud 
CHESBROUGH, 2000, p. 31) afirma que durante essa década 25% das empresas listadas na Fortune 
500 possuíam algum programa de Corporate Venturing. 
 
Essa primeira onda, porém, teve sua intensidade reduzida – em termos de investimentos e número 
de iniciativas – durante a crise do petróleo de 1973. Além disso, a incerteza envolvida em novos 
negócios trazia taxas de insucesso consideradas baixas para os padrões da época 
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A segunda onda do Corporate Venturing teve início com nos anos 80, impulsionada pelos setores de 
eletrônicos e computadores. Ainda assim, as iniciativas dessa segunda onda enfrentaram as mesmas 
dificuldades da primeira, em parte porque esses setores não tinham experiência na atividade. 
 
Grande contribuição à solução dessas dificuldades surgiu na década de 90 com o crescimento da 
atividade de capital de risco. 
 
Apesar de o foco dessa época ter sido no modelo de Venture Capital, a literatura tem se proliferado 
no sentido de questionar se esse modelo é inteiramente adequado, alegando principalmente que ele 
privilegia os retornos financeiros em detrimento dos retornos estratégicos para a empresa-mãe. 
Chesbrough (2002, p. 5) afirma que esse comportamento inconsistente contribui para a baixa estima 
que os investidores privados têm para com as operações de Venture Capital nas empresas. 
 
Dado o contexto histórico em que surgiu e se desenvolveu o Corporate Venturing, fica mais fácil o 
entendimento das diferentes definições teóricas existentes. 
 
Segundo Von Hippel (1977, p. 163), “Corporate Venturing é uma atividade que busca gerar novos 
negócios para a corporação em que reside através do estabelecimento de empreendimentos externos 
ou internos”. 
 
Biggadike (1979, p. 104) adiciona a questão das competências e habilidades, definindo Corporate 
Venturing como sendo “(...) um negócio comercializando um produto ou serviço que a empresa-mãe 
não comercializava antes e que requer que essa empresa-mãe obtenha novos equipamentos ou novas 
pessoas ou novo conhecimento.” 
 
Ellis e Taylor (1987, p. 528) adicionam o relacionamento entre o novo negócio e a empresa-mãe. Para 
esses autores, “Corporate Venturing foi postulado para se perseguir uma estratégia não relacionada 
aos negócios atuais, para se adotar uma estrutura independente da atual, e para se utilizar um 
processo de reunião e configuração de novos recursos.” 
 
Guth e Ginsberg (1990, p. 10) reforçam a perspectiva do negócio inovador na definição do conceito. 
Segundo esses autores, Corporate Venturing é o surgimento de novos negócios dentro de uma 
organização existente e que transforme a organização através da renovação das premissas sobre as 
quais essa organização é construída. 
 
E, por fim, Block e Macmillan (1993, p. 14) afirmam que um projeto só se torna um Corporate 
Venture quando “(...) (a) envolve uma atividade nova à organização; (b) é iniciado e conduzido 
internamente; (c) envolve riscos significativamente mais altos de falhar ou perder mais do que o 
negócio principal da organização; (d) é caracterizado por maior incerteza do que o negócio principal; 
(d) será gerido separadamente em algum momento de sua vida; e (f) é levado a cabo com o propósito 
de aumento de vendas, lucros, valor, produtividade ou qualidade.”——————————-––––———— Empreendedorismo —–—––––––——————–––––– 
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2.1 Infra Empreendedorismo 
 
Intra-empreendedor é aquele indivíduo que empreende dentro da própria empresa onde trabalha (da 
qual não é dono). É o chamado empreendedor corporativo. O empreendedor, por definição, é uma 
pessoa inquieta, que busca inovação, mudanças, não se contenta simplesmente em apenas executar as 
tarefas que lhe compete. Entre outras características estão: ousadia para correr riscos calculados, 
capacidade de avaliação de oportunidades na crise, pró-atividade, busca de conhecimento constante, 
criatividade, disciplina e organização na aplicação das idéias, visão global de negócios entre outras. 
O empreendedorismo corporativo surge dentro da empresa como uma nova filosofia de trabalho, 
capaz de fomentar a iniciativa individual de tal maneira que os talentos identificados por suas idéias 
fazem a diferença, na capacidade competitiva da empresa. Por isso, muitas empresas estão 
começando a despertar para a importância de estimular o lado empreendedor de seus colaboradores, 
visando a agregar valor para as atividades desempenhadas e iniciar novos projetos internos em 
diversas esferas, estimulando a inovação. 
 
Essa abordagem centra-se no indivíduo dentro da organização e sua propensão a atuar de maneira 
empreendedora, bem como nos meios de se promover tal comportamento. Com base na premissa de 
que as grandes empresas podem e devem se adaptar a um ambiente competitivo como 
constantemente volátil e estudioso do empreendedorismo corporativo, tais como Peters e Waterman 
(1982), Ghoshal e Bartlett (1999), Kanter (1989), e Tushman e O’Reilly III (1997) sugerem que essa 
adaptação se deva dar por meio de mudanças na cultura e dos sistemas organizacionais. Tais 
mudanças induziriam os indivíduos dentro das organizações a agirem de maneira empreendedora, 
permitindo de uma maneira mais aberta dentro da organização, que se multipliquem o número de 
idéias a serem exploradas e a qualidade dos projetos que resultariam dessas idéias (IBIE, 2006). 
 
2.2 Formação da cultura empreendedora nas organizações 
 
 
Uma empresa se organiza com base em seus valores, crenças, procedimentos e atitudes. Este conjunto 
é o que define sua cultura, a qual é partilhada por todos que dela fazem parte. Este sistema de viver e 
se organizar é que define o perfil empreendedor de uma organização. Ou seja, o empreendedor 
corporativo é fruto da cultura empresarial ao qual ele está inserido e esta cultura é decorrente de seu 
conteúdo histórico (DOLABELA, 1999; DORNELAS, 2001; DRUCKER, 2002). 
 
Drucker (2002) alertava os empresários que uma cultura favorável à formação de um espírito 
empreendedor, provoca em seus empregados uma incessante busca pelo novo, pela melhor maneira 
de desenvolver algo ou processo, um constante aperfeiçoamento, uma conduta que leve a uma 
vantagem competitiva, é a dedicação e o comprometimento, não só do corpo funcional, mas, 
principalmente, com o patrocínio da alta direção. Para que uma empresa torne o espírito 
empreendedor parte do dia-a-dia, é necessário que sua cultura esteja alinhada aos objetivos traçados 
em suas estratégias, da mesma forma que se faz necessária a utilização de instrumentos e ferramentas 
adequadas à formação desta cultura. A cada instante cria-se algo novo, sem muitas vezes perceber 
que se está criando, é uma forma de inovar, de formar uma cultura empreendedora (FARREL, 1993). 
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Farrel (1993) aponta empresas conhecidas mundialmente que adotam práticas empreendedoras por 
excelência, como a Walt Disney, a IBM, a 3M entre outras. Na 3M, por exemplo, qualquer 
colaborador que desenvolve uma nova idéia que gere um novo produto, tem a oportunidade dirigir e 
coordenar as ações correspondentes a este produto, com incentivo e apoio da alta direção, o que faz 
com que a 3M seja considerada uma das empresas mais inovadoras do mundo e com alta 
participação de novos produtos. 
 
2.3 Inovação 
 
 
Para que as empresas definam qual o tipo de oportunidade buscar, ou seja, que grau de inovação 
devem promover, é interessante que tenham um método que lhes permitam avaliar e balancear as 
questões relativas aos riscos e retornos e os tipos de inovações correspondentes. Um método possível 
é classificar as oportunidades inovadora em três categorias, diversificando o portfólio de negócios da 
empresa. 
1. Idéias derivadas: Aquelas ligadas a uma adaptação ou extensão de produtos e/ou serviços 
atualmente oferecidos pela empresa, através das quais se obterá uma nova versão do serviço 
e/ ou produto com certa redução de custos. Geralmente essas inovações são caracterizadas por 
apresentarem pouco risco, mas por outro lado, pouco retorno, ou seja, não proporcionarão um 
desempenho esplêndido de vendas e resultados a organização. 
2. Nova plataforma: essas oportunidades de inovação estão ligadas a uma decisão estratégica da 
empresa de buscar a entrada em mercados e negócios totalmente novos para a organização. 
Dessa forma acabam sendo de alto risco, porém com considerável potencial de retorno. 
3. Avançadas: as inovações mais avançadas, radicais, descontínuas estão ligadas a altos riscos e 
altos retornos potenciais e requerem muito mais esforço, tempo e recursos da organização. 
 
Ao classificar as várias oportunidades de desenvolvimento dentro das três categorias listadas, a 
empresa acaba usando uma abordagem similar às empresas de investimento (empresas de capital de 
riscos, por exemplo). A empresa poderia, por exemplo, diversificar seus investimentos de acordo 
com os riscos e retornos de cada oportunidade analisada. Se estrategicamente a empresa definir que 
não investirá mais de 20% de seu orçamento para novos negócios / produtos em oportunidades de 
inovação de alto risco (avançadas), os projetos desse tipo estarão competindo por essa quantidade de 
recursos e não diretamente com os projetos classificados como Idéias Derivadas e Novas Plataforma, 
que por sua vez, também poderiam ter a eles destinados, a titulo de exemplo, 50% e 30% do 
orçamento total respectivamente. Assim, cada projeto em potencial para receber investimento 
concorreria com projetos de mesma categoria, tornando o processo mais claro e efetivo para a 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS: 
 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo-Como ser empreendedor, inovar e se 
diferenciar na sua empresa. 2. ed. Campus, 2008. 
 
___________________________. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. Campus. 3. ed, 
2008. 
 
DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Ed. Pioneira, 2002. 
 
ELLIS, J. R. e TAYLOR, N. T. Specifying Entrepreneurship. Frontiers of Entrepreneurship Research. 
Wellesley: Babson College, 1987. 
 
GASPAR, F. A. C. 2001. O Estudo do Empreendedorismo e a Relevância do Capital de Giro. s.l.: 
Organización Estategia, 2001. 
 
HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas Organizações: Aumentando a competitividade 
através do intra- empreendedorismo. Saraiva: 3 ed. 2009. 
 
SANTOS, S. A., et al (org.). Empreendedorismo de Base Tecnológica: evolução e trajetória. Maringá: 
UNICORPORE, 2005. 
 
DEWES, M. 2005. Empreendedorismo e Exportação no Setor de Desenvolvimento de Software: 
Características de Empreendedores e Empresas. Dissertação (Mestrado em Administração) Escola de 
Administração. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005. Disponível em 
<http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/004042.pdf>. 
Acesso em 04.dez.09. 
 
SILVEIRA, A.; GONÇALVES, G.; BONELI, J.; CASTRO, E.; BARBOSA, P.; VILLENA, D. 
Empreendedorismo: a Necessidade de se Aprender aEmpreender. Disponível em 
http://www.novomilenio.br/foco/2/artigo/artigo_daniele.pdf>. Acesso em 04.dez.09.