Curso de Extensão em Coaching

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Coaching 
 
 
SUMÁRIO 
1 O QUE É COACHING? ................................................................................................................... 6 
1.2 DEFININDO O COACHING ............................................................................................................................................ 7 
1.3 A ORIGEM DO TERMO .................................................................................................................................................. 7 
1.4 DEFININDO COACH ..................................................................................................................................................... 11 
1.5 DEFININDO COACHING ............................................................................................................................................... 14 
1.6 A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING .......................................................................................................... 16 
1.6.1 Coaching Pessoal (ou de Vida) ................................................................................................................................... 17 
1.6.2 Coaching de Relacionamento ..................................................................................................................................... 20 
1.6.3 Coaching Esportivo...................................................................................................................................................... 23 
1.6.4 Coaching Profissional ou Organizacional ................................................................................................................... 24 
2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS AO COACHING EXECUTIVO.................. 29 
2.1 O COACHING EXECUTIVO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS ...................................................................................... 29 
2.2 CONTEXTUALIZANDO O NOVO MUNDO DOS NEGÓCIOS E A IMPORTÂNCIA DA 
APRENDIZAGEM CONSTANTE ......................................................................................................................................... 30 
2.3 O COACHING COMO ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA PARA A INOVAÇÃO ........................................................ 35 
2.4 CONTRIBUIÇÕES E VANTAGENS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO ................................................... 37 
2.5 HISTORICIDADE DA CONSTITUIÇÃO DO COACHING DE EXECUTIVOS ................................................................ 40 
2.6 DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, COUSELLING E A 
TERAPIA .............................................................................................................................................................................. 42 
2.7 O PROCESSO DO COACHING DE EXECUTIVOS ...................................................................................................... 44 
3 
3 ESTABELECIMENTO DE UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA ...................................................... 46 
3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 46 
3.2 ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS ............................................................................................................................ 47 
3.3 ELABORAÇÃO/ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO ....................................................................................... 48 
3.4 MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO ................................................................................................................ 48 
3.4.1 A importância da escolha do coach .............................................................................................................................. 49 
4 PRINCÍPIOS DO COACHING ......................................................................................................... 52 
4.1 RELAÇÃO ENTRE COACHING E LIDERANÇA .............................................................................................................. 52 
4.1.1 Uma Nova Cultura ......................................................................................................................................................... 54 
4.2 O GESTOR DESEJADO E O GESTOR REAL ................................................................................................................. 56 
4.2.1 A Humanização das Organizações................................................................................................................................. 57 
4.3 COACHING: A HUMANIZAÇÃO DA GESTÃO ................................................................................................................. 58 
4.4 FUNÇÃO DO COACHING ................................................................................................................................................ 61 
4.4.1 Performance e Desenvolvimento ................................................................................................................................... 63 
4.5 PAPÉIS DO LÍDER – COACH .......................................................................................................................................... 68 
4.6 AS CONQUISTAS DO COACH ........................................................................................................................................ 70 
4.7 FASES DO COACHING EXECUTIVO .............................................................................................................................. 75 
5 FREAS .............................................................................................................................................. 76 
6 BERGER ........................................................................................................................................... 77 
7 THATCH & HEINSELMAN ............................................................................................................... 78 
8 LACHLAN GROUP ........................................................................................................................... 79 
9 FREAS & MANKIN............................................................................................................................ 80 
4 
10 FUNDAÇÃO AMERICANA DE ADMINISTRAÇÃO DO CONGRESSO (2006) 
(CONGRESSIONAL MANAGEMENT FOUNDATION) ....................................................................... 81 
11 KILBURG ........................................................................................................................................ 82 
12 ARAÚJO ......................................................................................................................................... 83 
13 COLOCANDO EM PRÁTICA O COACHING EXECUTIVO ........................................................... 84 
13.1 O PROCESSO DE COACHING ...................................................................................................................................... 84 
13.2 O PROCESSO DE COACHING – 1º Etapa .................................................................................................................... 84 
13.2.1 Coaching: Uma relação de confiança, Abertura e Responsabilidade .......................................................................... 87 
13.2.2 Feedback ..................................................................................................................................................................... 90 
13.2.3 Feedback 360 graus .................................................................................................................................................... 92 
13.2.4 Usando o método CLIER ............................................................................................................................................. 94 
13.2.5 Coachinge comunicação ............................................................................................................................................. 95 
13.2.6 Os estágios da aceitação do processo de coaching .................................................................................................... 96 
13.2.7 Líder e coach ............................................................................................................................................................... 98 
13.2.8 Valores ......................................................................................................................................................................... 98 
 
 
13.2.9 A quem pertence o Processo de Coaching? .............................................................................................................. 99 
13.3 O PROCESSO DE COACHING – 2º Etapa ................................................................................................................. 100 
13.3.1 Declaração da Missão e Efetividade do Desenvolvimento ....................................................................................... 100 
13.3.2 Declaração da Visão.................................................................................................................................................. 102 
13.3.3 Perguntas que identificam a visão ............................................................................................................................ 105 
13.3.4 Estabelecendo Metas ............................................................................................................................................... 106 
13.3.5 Quando uma pessoa solicita o apoio do coach ........................................................................................................ 108 
5 
13.4 O PROCESSO DE COACHING – 3º Etapa ................................................................................................................ 109 
13.4.1 A importância da visão de futuro .............................................................................................................................. 110 
13.4.2Conceito de sucesso e realização ............................................................................................................................. 111 
13.4.3 Três indicadores de sucesso .................................................................................................................................... 112 
13.4.4 Diferenças no processo de coaching ........................................................................................................................ 113 
13.4.5 Pontos importantes no processo de coaching .......................................................................................................... 114 
13.4.6 Identificando os Padrões de Desempenho do Cliente .............................................................................................. 114 
13.4.7 O Coach deve Oferecer Feedback ........................................................................................................................... 117 
13.5 O PROCESSO DE COACHING – 4º Etapa ................................................................................................................. 119 
13.5.1 O papel do coach ...................................................................................................................................................... 119 
13.5.2 Matriz Responsabilidade X Autonomia ..................................................................................................................... 120 
13.5.3 Quatro Competências de Liderança ......................................................................................................................... 121 
13.5.4 O Plano de Ação ....................................................................................................................................................... 123 
13.5.5 Acompanhamento do Plano ...................................................................................................................................... 125 
13.5.6 Planejamento Estratégico – Os Obstáculos .............................................................................................................. 126 
13.5.7 Resultados: sucessos e fracassos............................................................................................................................. 127 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 130 
 
“Coaches profissionais proporcionam uma parceria contínua criada para ajudar 
clientes a conseguir resultados satisfatórios em sua vida pessoal e profissional. Eles 
auxiliam as pessoas a melhorarem seu desempenho e a aumentarem a sua qualidade de 
vida”. (International Coaching Federation – ICF). 
Figura 1 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-coaching-in-anoffice- 
environment/96397318 Acesso em: 14/03/2012. 
 
 
 
 
1 O QUE É COACHING? 
Neste primeiro Módulo será apresentado o conceito de coaching e as principais 
distinções desta prática. Contextualizam-se três grandes grupos, que seriam: o coaching de 
relacionamento, o coaching esportivo e o coaching organizacional, ou profissional. Tem-se por 
objetivo situar os alunos nas diferentes concepções do termo, sua historicidade, assim como, os 
principais estudos referentes ao conceito. 
1.2 DEFININDO O COACHING 
Neste momento definiremos o processo de coaching, assim como, os seus principais 
elementos. Iniciaremos abordando a origem do processo, seguido pela definição de coach e 
coaching. Após, apresentaremos as diferentes áreas no qual a metodologia pode ser 
implementada. 
1.3 A ORIGEM DO TERMO 
Figura 2 – Cidade de Kocs 
 
Fonte: Disponível em: http://oglobo.globo.com/blogs/elevador/posts/2009/07/16/a-origem-da-palavracoach- 
205392.asp Acesso em: 14/03/2012. 
A expressão coaching se origina da palavra inglesa Coach que tem sua origem 
bastante diversificada. Da origem francesa, chama-se Coche; do alemão, Kotesche; da 
holandesa e sul africana, chama-se Koets; e da origem Húngara, tem a denominação de Kocsi. 
Kocs é o nome de uma cidade situada na Hungria que fica às margens do rio Danúbio e da 
estrada que une Budapeste à Viena, cidade Austríaca. (O’NEILL, 2001) O quadro abaixo facilita 
esta compreensão: 
 
 
Termo 
 
 
 
País de Origem 
 
 
Coche 
 
 
França 
 
 
 
 
Kotesche 
 
 
Alemanha 
 
 
Koets 
 
Holanda e África do Sul 
 
 
Kocsi 
 
 
Hungria 
 
 Quadro 1- Possíveis origens do termo Coach. 
 Em meados do século XV, a cidade de Kocs iniciou a produção de carruagens 
cobertas, chamadas de Koczi, que foram reconhecidas pelo seu conforto. O objetivo da nova 
criação era fornecer aos habitantes, quando os mesmos necessitavam se deslocar de um lugar 
para outro, uma proteção diante das grandes mudanças de clima na região. (STERN, 2004). 
 Durante o transcorrer da história, a palavra Koach esteve interligada ao transporte. 
Porém, contemporaneamente, o sentido da palavra foi absorvido pelos profissionais do esporte, 
que denominam Koach como sendo um especialista que treina e desenvolve um atleta ou equipe 
para conquistar as metas pré-estabelecidas. Ou ainda, conforme define Milaré (2003), pode ser 
encontrada sendo utilizada para designar um tutor, ou seja, uma pessoa que irá ser responsável 
por guiar os passos de outra, no intuito de que esta última alcance o sucesso, tendo por base os 
seus próprios princípios e valores. 
 A aproximação do significado da palavra Koach com técnico ou treinador, encontra 
explicaçõesem duas vertentes históricas, ambas de origem britânica. (MALVEZI, 2000). O 
primeiro registro histórico, e mais aceito, data aproximadamente do séc. XVIII. Retrata a palavra 
Koach como sendo uma metáfora, pois o Coach seria o tutor de crianças, orientando-as pelos 
caminhos da aprendizagem. A analogia com a origem da palavra está nas carruagens que 
levavam as famílias pelos trajetos dentro das comunidades. 
Figura 3 – Carruagem 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/search Acesso em: 14/03/2012. 
 A segunda vertente histórica reproduz a palavra Koach relembrando que, durante 
trajetos mais longos, as famílias que possuíam as maiores riquezas, contavam com a presença, 
dentro das carruagens, de servos (Coaches) que disponibilizavam suas habilidades com a leitura 
 
 
em voz alta para as crianças, disponibilizando a estas, a oportunidade de aprendizagem durante 
a viagem. Por isso, introduziu-se o conceito de Coached, referindo-se a instrução educativa para as crianças sendo 
realizada no interior das carruagens. A partir dessa vertente, surgiu no mundoorganizacional a expressão: “fazer 
coaching”, referência ao ato de “desenvolver liderança”. 
 Denotativamente considera-se de grande valor os significados encontrados para a 
palavra Coach. O Dicionário Oxford (1997) indica vários sentidos para a expressão, dentre eles: carruagem, ônibus e 
viagem de carro ou carruagem, como também técnico, treinador, tutor, 
conselheiro, mentor e, até mesmo, guru. Porém, nenhum deles pode ser considerado 
isoladamente como sinônimo da palavra Coach, pois, conforme adverte Stern (2004) para 
nenhum desses significados há o compromisso de apoiar a pessoa a realizar metas. 
 Destaca-se, para o melhor entendimento da expressão que, tendo em vista o foco de 
atuação do Coach como sendo o campo do desempenho, ou seja, do resultado aliado à 
realização pessoal, o compromisso de apoiar a pessoa na realização de metas é fundamental, 
pois há grande influência nos valores e normas éticas, comportamentais e de excelência 
(ARAÚJO, 1999, p. 25). 
 A história traz ainda o resgate da vida do filósofo grego Sócrates (470 a.C – 399 a.C) 
como sendo um grande norteador da origem da palavra Coaching. Segundo Platão (discípulo de 
Sócrates), na antiguidade, o antigo mercado de Atenas (Ágora) era palco de encontros diários 
entre Sócrates e seus discípulos, para discutir temáticas filosóficas e existenciais. 
 
 Figura 4 
 
 
Fonte: Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:UWASocrates_gobeirne.jpg acesso em: 
17/03/2012. 
 Esses momentos deram origem ao “Método Socrático”, instituindo uma relação de 
aprendizagem baseada na indicação de temas, na investigação questionadora de ideias, na 
escuta à fala do grande grupo e da dinâmica do ensinar – aprender, por meio da busca pelas 
respostas, dentro de si mesmos. O termo “Método Socrático” na versão organizacional 
contemporânea recebeu um novo rótulo: “Coaching”, enfatizando Sócrates como um dos 
principais inspiradores do Coaching (CHIAVENATO, 2002). 
 
1.4 DEFININDO COACH 
 Goldsmith, Marshall, Lyons e Laurence (2003) demonstram a evolução do conceito de 
Coach. Inicialmente, este se referia como sendo o significado de um veículo utilizado para as 
 
 
pessoas se transportarem de um determinado local para outro. Contemporaneamente, entendese 
que um Coach auxilia uma pessoa a potencializar uma aptidão, um talento. Pode aumentar 
sua performance individual ou, inclusive, modificar a maneira como o sujeito pensa. 
Contemporaneamente, o conceito de Coach está muito interligado à área desportiva, 
sendo que sua origem nessa relação se deu em função de dois esportes: o golfe e o tênis. 
Trazida pelo educador Timothy Gallwey, em seu livro: “The Inner Game of Golf”, a ideia de 
aproximar o esporte do papel do Coach foi uma revolução. A expressão “inner” indica o processo 
interno do jogador, suas emoções, seu estado psíquico e um Coach é a viabilidade de se 
conseguir minimizar os conflitos internos, entendidos como obstáculos à sua performance. 
Dessa maneira, há o despertar inesperado de um grande talento, um dom, uma 
habilidade natural sem qualquer pressão de ensinamentos técnicos, rígidos, predeterminados e 
formais do coach. O que Gallwey tentou expressar para os educadores em seus ensinamentos, 
livros e descobertas, foi a possibilidade de se conseguir maior eficiência e eficácia por meio de 
mudanças na abordagem junto aos esportistas. 
O que é ser coach então? 
Pode-se considerar a atuação do Coach como sendo de total comprometimento em 
auxiliar a outra pessoa (Coachee) a conquistar o que ela deseja. Para isso, é preciso ser capaz 
de visualizar possibilidades, caminhos e potencialidades que não são percebidas, ou que as 
pessoas nem sabem que possam existir. 
Figura 5 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-multi-ethnic-business-peopleat-a/125750126 
 Acesso em: 15/03/2012. 
 
Almeja-se intervir na forma de pensar e de se comportar do Coachee. 
Compreendendo-se então Coachee como sendo a pessoa que é inserida, enquanto aprendiz, no 
processo de Coaching e Coach (ou no plural Coaches), como o profissional que realiza 
Coaching, ou seja, a representação que o educador tem ao se comprometer com a pessoa na 
busca pela conquista de determinado resultado. O quadro abaixo define tais termos: 
 
 
Termos Conceito 
Coach Aquele que auxilia 
 
 
Coaches Termos coach no plural 
Coachee Aquele que é auxiliado no processo 
Coaching Termo utilizado para definir o processo 
 
Tabela 2- Primeiras definições. 
 
Sucintamente, pode-se dizer que os coaches auxiliam pessoas a conquistar ascensão 
pessoal e/ou profissional. Para esse fim, buscam expandir a aptidão, elevar a performance ou 
até mesmo modificar a maneira como o indivíduo pensa e age no mundo. Os coaches são os 
parceiros que irão ajudar a ampliar a visão de futuro das pessoas, oportunizando a realização de 
conquistas extraordinárias. Isso, por meio do esclarecimento e melhor determinação das metas 
que a pessoa deseja alcançar, fazendo com que essa conquista ocorra de forma mais eficiente, 
rápida e segura. Não se pode dizer que o coach possua qualquer autoridade corporativa, porém 
sua postura, principalmente envolvida pelo diálogo, torna-se grande influência sobre o coachee. 
A partir dessa dinâmica de entendimento, considera-se que os pais sejam os primeiros 
coaches que a pessoa irá encontrar na trajetória de sua vida. Essa denominação encontra 
justificativa na tendência que eles têm de conseguir perceber na sua prole, desde os primeiros 
dias de vida, o potencial que os filhos carregam e, na grande maioria das vezes, passam a vida 
toda colaborando para que esse potencial se transforme em conquista de uma bela realidade. 
(FLEURY, 1997). 
Figura 6 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-father-playing-miniature-golfwith- 
son-and/PTO_022 Acesso em: 15/03/2012. 
 
1.5 DEFININDO COACHING 
Por meio de uma visão reducionista, é possível determinar a definição de Coach 
embasando-se, por exemplo, no Concise Oxford Dictionary, que propõe como significados do 
verbo Coach o ato de treinar, dar dicas, ensinar e preparar. Ressalta-se, porém, que todas essas 
atitudes e posicionamentos podem ser realizados, de modos diversos, sem necessariamente ser 
considerado um processo de Coaching. 
Conforme explica Killburg (2001), entender o coaching como um processo, significa 
dizer que o mesmo refere-se ao modo como as coisas são feitas e ao mesmo tempo, ao que é 
 
 
feito. Seu poder de abrangência é imenso, principalmente em função da estreita relaçãode apoio 
entre o coach e o coachee (ou cliente). Será por meio do processo de coaching que o coachee, 
ou a pessoa que está sendo treinada, poderá chegar a conclusões sobre suas metas, 
planejamentos ou fatos de vida, não diretamente do coach, mas sim de si mesmo, em virtude do 
trabalho de estimulação e acompanhamento do coach. 
O Coaching não é considerado um processo contemporâneo, pois os primeiros 
registros dessa abordagem foram reconhecidos por meio do grande pensador e filósofo 
Sócrates. Ele o utilizou enquanto processo pedagógico para ensinar as pessoas a pensar e 
refletir sobre vários assuntos, tendo por objetivo a busca pelo autoconhecimento. 
(CHIAVENATO, 2002) 
A premissa básica, da qual parte o processo de Coaching, dita que o cliente, ou 
coachee, é a pessoa capaz de encontrar todas as respostas e soluções para seus 
questionamentos e dúvidas. Por meio da valorização dos recursos internos do coachee, esse 
elabora seu autodesenvolvimento e torna-se capaz de atingir a melhora nos seus resultados. Ao 
Coach, é direcionada a responsabilidade de, nessa relação, trabalhar tendo como foco a 
totalidade do indivíduo (coachee) e organizar a dinâmica a partir de valores essenciais, sendo 
capaz de auxiliar na conexão de projetos de curto em longo prazo, bem como buscar o equilíbrio 
do coachee nas mais diversas dimensões de sua vida, por meio da promoção de atributos, 
potencialidades e talentos essenciais à empregabilidade e a qualidade de vida. Para alcançar 
todos esses objetivos, o coach deve manter-se disponível ao seu coachee durante todo o 
processo do coaching. (LYONS, 2003) 
Na tentativa de encontrar uma definição para coaching, evidenciam-se nos escritos do 
autor Milaré (2003), a afirmação deste sendo um modo de pensar, de ser, de gerenciar e de lidar 
com as pessoas. E não somente uma técnica que deve ser repassada e aplicada de forma 
rígida, única e homogênea a todos. 
Considera-se o coaching um complexo processo de relacionamento continuado, que 
contribui para que pessoas alcancem resultados extraordinários em todas as esferas de sua 
vida, seja na carreira, nos relacionamentos, nas organizações, nos esportes ou nos negócios. 
Nessa relação o coach é uma liderança que aconselha, orienta, guia, estimula, desenvolve, 
impulsiona o aprendiz (coachee) e enquanto isso, o coachee aproveita o impulso para 
aprofundar os conhecimentos sobre si mesmo, seus limites e potencialidades, para melhorar o 
que já sabe e aprender coisas novas, aumentando assim, sua eficácia e eficiência, aprimorando 
de maneira considerável a sua qualidade de vida. (O’NEILL, 2001) 
O Coaching pode ser considerado uma maneira gentil de elevar a consciência dos 
desequilíbrios existentes (interna e externamente) e auxiliar o coachee a encontrar uma escolha, 
um caminho que beneficie seu trabalho, sua vida e, principalmente, sua liberdade de agir. É um 
auxílio no processo de mudança de uma pessoa, que ocorre da maneira como ela mesma 
considera mais adequada e toma o rumo que ela desejar seguir. (ZATENA, 2005) 
Ao contrário do ato de fugir dos problemas, o coaching é um processo que envolve a 
criação de um ideal de futuro a se aspirar, mesmo que se conheçam todos os problemas, 
obstáculos e dificuldades que possam estar envolvidos nessa busca. Dessa forma, conforme 
destaca Stern (2004), pode ser visto como um comportamento gerencial, sendo exatamente o 
oposto do ato de comandar e controlar. 
Conforme esclarece Gil (2001), a oportunidade de conquistar a expressão do potencial 
máximo das pessoas é uma das aplicações mais importantes do coaching. Pela complexidade 
de seu valor, é compreendido como sendo uma arte. E todo esse processo artístico gera novas 
competências e novas possibilidades de aprendizagem para todos os envolvidos, ou seja, não 
caracteriza o coaching é exatamente o valor que ele agrega a todas as pessoas que estão 
interagindo no processo como um todo. 
Em outras palavras, pode-se considerar o coaching como um processo de 
 
 
empowerment, ou seja, a oportunidade da pessoa ter a informação, o poder, a liberdade e a 
autonomia para adquirir competências e produzir mudança por si mesma, conforme seus 
desejos e necessidades, sendo protagonista de sua própria história e de sua própria vida 
(ARAÚJO, 1999). 
1.6 A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING 
Entende-se o coaching como um importante relacionamento entre o coach e o 
coachee, no qual o primeiro irá se comprometer apoiando e auxiliando seu aprendiz (coachee) 
buscando que este último alcance seus objetivos ou um resultado previamente planejado. Para 
que essa dinâmica relacional ocorra de maneira totalmente eficiente e eficaz, torna-se relevante 
que o comprometimento de ambos, coach e coachee, não se efetue somente direcionado ao 
resultado final, mas principalmente focalizado na pessoa em si, no indivíduo de forma 
globalizada. Ou seja, o mais importante é o desenvolvimento profissional e a realização pessoal, 
os resultados serão consequências dessas conquistas (CHIAVENATO, 2002). 
A partir dessa premissa, entende-se que o processo de coaching é muito complexo e 
abrangente. Ele exige que a atenção das pessoas envolvidas possa englobar aspectos de 
diferentes áreas da vida do coachee, para visualizá-lo realmente como um todo. (ARAÚJO, 
1999). 
Existem diversos tipos de Coaching, onde o que muda são os propósitos do cliente. De 
acordo com Di Stéfano (2005), podem-se situar três grandes áreas de intervenção do processo 
de coaching: a área pessoal; a área esportiva e a área profissional. A seguir destacam-se cada 
uma delas, seguida das suas principais características. 
 
1.6.1 Coaching Pessoal (ou de Vida) 
Figura 7 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-senior-doing-push-ups-with-histrainer/ 
112949297 Acesso em: 15/03/2012. 
O Coaching Pessoal é o processo totalmente direcionado a possibilidade de aprender a cuidar de si mesmo, da sua 
própria história e de seu projeto de vida. Por exemplo, o cuidado direcionado aos pertences pessoais, à saúde e bem-
estar, ao reconhecimento de seus limites pessoais e de suas amizades e rede de relações, aprender a dedicar tempo 
para si mesmo, para sua espiritualidade e lazer e também aprender a administrar suas próprias finanças. (FLEURY, 
1997) 
O foco do Coaching Pessoal está nas metas pessoais, no planejamento de vida, nas transformações necessárias em 
relação a pensamentos e ações, que o indivíduo terá que elaborar para conquistar satisfação pessoal e afetiva, assim 
como uma significativa melhora na qualidade de vida. Pode inclusive gerar melhoras no âmbito profissional, pois as áreas 
são interdependentes, mas, não apresentam como meta somente as relacionadas com o setor profissional. (MALVEZZI, 
2000) 
 
 
Lyons (2003) destaca que para a realização do processo de coaching pessoal o coach 
pode utilizar como abordagens direcionadas ao coachee o autoconhecimento; o planejamento 
pessoal; recursos potencializados; e eliminação de limitações e bloqueios. A seguir, descrevem-se 
cada uma dessas abordagens. 
 
AUTOCONHECIMENTO: 
Entender as preferências psicológicas e estilo pessoal; 
Identificar os pontos fortes (potencialidades) e os pontos frágeis (que precisam ser melhorados); 
Avaliar o nível de estresse e minimizá-lo; 
Avaliar os objetivos anteriormente traçados e as ações já realizadas para conquistá-los; 
Exercer a autoavaliação cotidianamente. 
PLANEJAMENTO PESSOAL: 
Retomar o projeto de vida; 
Estabelecer de forma clara os objetivos e metas; 
Refletir sobre sua missão na vida; 
Sonhar alto e acreditar no sonho; 
Criar uma estratégia para conquistar seus objetivos e sonhos. 
 
RECURSOS POTENCIALIZADOS 
Descobrir seu próprio poder; 
Conhecer o que mais o motiva e intensificar a motivação; 
Elevar a confiança e a autoestima; 
Conquistar a assertividade e a resiliência; 
Fortalecer suaidentidade, por meio da identificação e reconhecimento dos 
valores e crenças pessoais; 
Ampliação da capacidade de comunicação e liderança; 
Aprimorar a capacidade de enfrentar e resolver conflitos. 
ELIMINAÇÃO DE LIMITAÇÕES E BLOQUEIOS: 
Aprender a lidar com emoções negativas; 
Mudar hábitos e comportamentos indesejados; 
Entender e buscar resolver os conflitos internos; 
Priorizar seus próprios valores; 
Aprender a lidar com frustrações e perdas; 
Adquirir a capacidade de recomeçar e se autoavaliar constantemente. 
As abordagens vinculadas ao Coaching Pessoal podem estar direcionadas para 
diferentes demandas pessoais. Todas essas demandas agregadas garantem a melhoria da 
qualidade de vida e podem ser trabalhadas isoladamente ou enquanto um conjunto globalizado. 
(KILLBURG, 2001) 
Os processos que compõem as demandas pessoais podem ser: Coaching de 
Relacionamento, e o coaching esportivo, conforme a seguir se explicam. 
1.6.2 Coaching de Relacionamento 
Figura 8 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-male-lecturer-teaching-students-on-alawn/ 
200309739-001 Acesso em: 15/03/2012. 
 
Trata-se de uma intervenção que auxilia no reestabelecimento e/ou fortalecimento dos 
vínculos sociais ou familiares que estão fragilizados, pois os relacionamentos interpessoais 
podem ser a força motivadora das conquistas, ou dos fracassos, dos projetos de vida. Assim, o 
coaching de relacionamento direciona-se para: 
a) Casal: O foco do trabalho é direcionado para o cuidado recíproco, com a 
dedicação ao tempo para diversão, para intimidade, para a individualidade e para o 
entendimento da maneira de ser e dos significados do parceiro ou parceira. Algumas estratégias 
trabalhadas no Coaching de Relacionamento são: 
Dedicação do casal aos momentos de diálogo; 
Partilha das responsabilidades pelo relacionamento, pela casa e pelos projetos 
construídos a dois; 
Renovação de dinâmicas criativas de convivência a dois; 
Reconhecimento e respeito ao trabalho do parceiro ou da parceira, 
principalmente por meio de apoio e colaboração; 
Apreciação de amizades existentes antes da união do casal 
Construir juntos projetos ou atividades externas ao lar; 
Dedicação aos pequenos detalhes do relacionamento, como datas especiais, 
conquistas importantes, preferências e desejos, por meio de surpresas, homenagens ou 
lembranças; 
Demonstração da felicidade que há ao estarem juntos. 
b) Família: O coaching de relacionamento pessoal direcionado à família é uma 
proposta inovadora que tem como principal foco o fortalecimento dos vínculos com a família 
ampliada. Cada um dos membros da família faz parte da história de vida da pessoa e estes 
relacionamentos podem representar um grande potencial gerador de empoderamento pessoal 
para conquistar novos rumos. Sabe-se que a convivência familiar envolve dinâmicas 
diferenciadas, sendo assim, o coaching busca entender as dificuldades e também as 
potencialidades presentes na relação familiar e mesmo que não seja possível superar os 
problemas, ou modificá-los, pode-se aprender a conviver com eles de forma que não prejudique 
 
 
suas próprias conquistas. 
Algumas estratégias trabalhadas nesse processo são: 
Entendimento de sua dinâmica familiar, para reconhecer onde estão as fragilidades e potencialidades; 
Reconhecimento dos papéis familiares e respeito a cada um deles;
Articulação de uma organização familiar em relação à dinâmica com a casa e responsabilidades gerais da vida da 
família, incluindo-se nesse processo também as crianças; 
Rever as formas familiares de solucionar conflitos, enfatizando o diálogo; 
Reavaliar ou reconstruir planos futuros em família. 
c) Amizades: “Não somos capazes de viver felizes sendo uma ilha”. Essa frase tenta 
repassar a grande importância dos laços de amizade que a pessoa firma no decorrer da vida e 
do quanto cada amizade contribui para o crescimento pessoal do indivíduo. O sentimento que 
está envolvido em cada trajetória de amigos pode representar a força motivadora para se 
reconhecer enquanto ser social e conquistar seu espaço pessoal. O coaching de relacionamento 
pessoal direcionado aos vínculos de amizade pode-se dar por meio de várias estratégias, entre elas: 
Reconhecimento de si enquanto amigo(a); 
Valorização e retomada de antigas amizades; 
Retomada da comunicação; 
Dedicação a um tempo para encontrar amigos; 
Aprimoramento da habilidade de fazer e manter novos amigos; 
d) Comunidade: Indiscutivelmente, o ser humano é um ser social. Toda sua trajetória 
de vida se dá por meio dos relacionamentos com outras pessoas dentro de uma comunidade 
local ou mais ampla. A maneira como o indivíduo se vincula com as pessoas, instituições e 
serviços ao seu redor, pode tornar-se um fator de proteção, promoção e potencialização para 
sua vida. Quando um dos elos das relações sociais encontra-se fragilizado ou rompido, pode 
instaurar-se um movimento de vulnerabilidade, com barreiras para o desenvolvimento pessoal, 
para a elevação ou manutenção da qualidade de vida e para o alcance dos objetivos pessoais. 
Para o desenvolvimento do coaching pessoal focalizado na comunidade, pode-se fazer uso das 
seguintes estratégias: 
Reconhecimento e comprometimento com os vizinhos; 
Reforço de um canal comunicativo entre moradores próximos; 
Identificação dos serviços localizados dentro da própria comunidade e a forma 
de acessá-los;
Vinculação com lideranças comunitárias; 
Reconhecimento das principais demandas da localidade; 
Participação em movimentos sociais, grupos comunitários e eventos locais. 
1.6.3 Coaching Esportivo 
Figura 9 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-coach-instructing-hockey-playersin/ 
200238323-001 Acesso em: 15/03/2012. 
Amplamente direcionado para pessoas que traçam um projeto de vida tendo por base 
uma atividade esportiva, o coaching esportivo é um dos mais conhecidos processos de coaching 
no mundo. Sua base está firmada no estímulo ao aprimoramento das técnicas de cada esporte 
pelo aprendiz, por meio de orientações do coach, que geralmente é um esportista veterano e 
especialista no esporte em questão. Também nesse processo, não se busca simplesmente a 
excelência nos resultados, mas principalmente nas questões pessoais que possam intervir para 
o alcance dos mesmos. Algumas estratégias mais utilizadas nessa abordagem são: 

Encontro da motivação certa para cada atleta; 
Determinação e desenvolvimento prático dos fatores que influenciam o 
desempenho e o rendimento do atleta; 
Estímulo ao treinamento e concentração no próprio potencial; 
Reconhecimento das estratégias dos adversários; 
Construção de um plano de atuação desportiva; 
Reflexão crítica do significado de vencer ou perder para o atleta. 
1.6.4 Coaching Profissional ou Organizacional 
Figura 10 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-confident-strong-professionalcompetitive/ 
132078156 Acesso em: 15/03/2012. 
O Coaching Profissional é reconhecido como a abordagem direcionada para aprimorar 
a vida profissional do cliente (Coachee). Busca a reflexão crítica e constante avaliação do seu 
projeto de vida ocupacional, seus objetivos, suas ações já realizadas, seus fracassos e 
conquistas. Ao mesmo tempo, pretende reestabelecer novos horizontes organizacionais, novas 
metas e, com elas, novos indicadores de sucesso. Para isso faz-se necessário o planejamento 
das estratégias necessárias para realizar o novo projeto ou finalizar o antigo, determinando um 
cronograma das ações dentro da instituição e em parceria com o aprimoramento profissional. (DI 
STÉFANO, 2005) 
Torna-se de suma importância, no coaching profissional,o reconhecimento do mundo 
organizacional de forma geral, bem como a realidade vivenciada dentro da própria organização. 
Estar ciente dos valores e da missão da empresa, das metas e do perfil organizacional, é 
fundamental para viabilizar a avaliação de seu desempenho enquanto colaborador. (FLEURY, 
1997) 
O processo busca promover o reconhecimento das competências no contexto 
profissional e desenvolver um comportamento adequado ao perfil referente, tendo como chave 
mestra a minimização dos conflitos internos que poderiam bloquear o alcance do sucesso. 
Conforme destaca Neri (2000), potencializa-se a capacidade de liderança, a habilidade de 
comunicação e de relacionamento tanto com os clientes internos como externos. 
Por meio do coaching profissional desenvolve-se a competência para administrar as 
mudanças e produzir resultados eficientes e eficazes dentro da dinâmica organizacional. Apesar 
de serem voltadas para o aprimoramento profissional, as intervenções do processo questionam o 
conhecimento de si mesmo sendo capazes de suscitar, também, mudanças pessoais e de 
projetos de vida, pois as áreas se interligam e podem ser consideradas interdependentes. 
Para a realização do processo de coaching profissional o coach pode utilizar como 
demandas para as abordagens direcionadas ao coachee: 
Baixa qualidade na comunicação – considerada uma das principais barreiras 
para o processo de crescimento organizacional; 
Equipes desmotivadas – comprometem a qualidade do produto e o clima 
organizacional; 
Falta de sinergia e objetividade – dificultam a estratégia e a conquista dos 
objetivos coletivos; 
 
 
Falha na condução de pessoas – evidencia o gasto de tempo desnecessário 
para refazer trabalhos e chegar ao resultado almejado; 
Estresse e desequilíbrio emocional – dificulta o relacionamento interpessoal e o 
trabalho de toda a equipe; 
Baixo comprometimento com resultados – fragmenta a rede interna da 
organização; 
Conflitos entre pessoas e equipes – perda do foco do trabalho; 
Baixo resultado em vendas – ocasiona demissões, desânimo e falta de 
motivação; 
Produtividade inferior às suas expectativas – gera descrédito em si mesmo, 
compromete a qualidade geral do trabalho; 
Mudanças organizacionais – geradoras de tensão, medo e paralisação diante de 
novas demandas e dificuldades. 
Considerando-se o processo de coaching extremamente amplo e complexo, para 
viabilizar uma compreensão mais apurada de todas as possibilidades de intervenção, subdividiuse 
o coaching profissional em áreas distintas. Essas áreas podem ser acionadas conforme a 
avaliação do coach ou em virtude da solicitação do próprio coachee, sendo vinculada a demanda 
atual de sua vinculação ocupacional. 
As áreas de atuação do processo de coaching profissional podem ser: 
Coaching de Liderança: O processo é direcionado ao líder para que seja 
possível potencializar o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão, de 
coordenação e de direção de suas equipes. Promove a desenvoltura para trabalhar com 
conflitos e planos sucessórios, bem como auxilia o novo líder a assimilar seu novo papel, 
definindo e implementando seus objetivos para a equipe, na intenção de conquistarem os 
resultados planejados. 
Coaching de Desempenho: A abordagem promove o desenvolvimento de 
pessoas e equipes com elevada capacidade de produção e inovações. Focaliza o potencial 
da pessoa, interligando com os requisitos, deficiências e metas do trabalho em si, no intuito 
Coaching de Liderança: O processo é direcionado ao líder para que seja 
possível potencializar o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão, de 
coordenação e de direção de suas equipes. Promove a desenvoltura para trabalhar com 
conflitos e planos sucessórios, bem como auxilia o novo líder a assimilar seu novo papel, 
definindo e implementando seus objetivos para a equipe, na intenção de conquistarem os 
resultados planejados. 
Coaching de Desempenho: A abordagem promove o desenvolvimento de 
pessoas e equipes com elevada capacidade de produção e inovações. Focaliza o potencial 
da pessoa, interligando com os requisitos, deficiências e metas do trabalho em si, no intuito 
de otimizar a performance do funcionário. Ou seja, enfatiza o papel que está sendo 
desempenhado no momento atual, incentivando a busca pelo aprimoramento pessoal e 
profissional em busca do resultado esperado para determinada etapa do trabalho. 
 
Coaching de Carreira: É uma intervenção destinada principalmente para 
pessoas que estão iniciando sua carreira profissional. Mas também são de grande 
relevância para quem deseja mudar de atuação ou retornar ao mercado de trabalho. O 
processo exige reconhecer seus objetivos profissionais e os desafios presentes no mercado, 
ou em si mesmo, que podem dificultar as suas conquistas. Possui elevada capacidade de 
desenvolver competências que poderão viabilizar sua inserção, promoção ou recolocação 
no mercado de trabalho. 
 
 
Coaching de Equipe: É considerado um processo destinado à alta 
gerência, que tem por objetivo o treinamento de equipes de elevado desempenho, com 
planejamento estratégico de carreiras, destacando a ética, a moral e, principalmente, a 
resiliência. Auxilia cada uma das equipes a conquistarem seu potencial máximo, tendo apoio 
e garantindo a efetividade. É um dos mais popularizados processos de coaching 
profissional. (STERN, 2004). 
Coaching de Empreendedorismo: É uma abordagem muito vinculada aos 
executivos e profissionais liberais que tenham intenção de aprimorar sua capacidade de 
liderança e de tomada de decisões. Enfatiza-se o planejamento empreendedor, com 
objetivos futuros claros embasados na confiança de sua habilidade em fazer negócios 
lucrativos e duradouros. Auxilia o cliente a refletir sobre suas emoções e atitudes, discutindo 
as possibilidades de ações. 
Coaching do Desenvolvimento Organizacional: É a intervenção que, 
prioriza o resgate da missão organizacional e introduz na prática do cotidiano do cliente, o 
aprendizado contínuo, por meio de diferentes instrumentos. O processo retoma o estímulo à 
visão para o futuro, o entendimento da cultura organizacional, o investimento na melhoria do 
clima da organização e resulta na redução das tensões e resistências ao trabalho coletivo e8 
ao comprometimento com o planejamento estratégico da organização. 
Coaching Executivo: Aqui o processo se individualiza, e, embora se 
considere o contexto organizacional macro, a ênfase nos resultados está no próprio 
executivo, no desenvolvimento de seu papel enquanto líder do contexto. (MILARÉ, 2003). 
 
 Destaca-se que, numa perspectiva complexa, essas diferentes áreas se perpassam em 
diferentes processos. Torna-se difícil observar uma delas, sem que outras estejam imbricadas no 
processo. No próximo Módulo, se estará aprofundando as particularidades do processo do 
Coaching Executivo, possibilitando uma compreensão conceitual e operacional desta 
metodologia. 
 
2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS AO COACHING EXECUTIVO 
 
 Neste Módulo se estará aprimorando o conceito do Coaching Executivo, processo 
essencial inserido no Coaching Organizacional. Inicialmente se estará apresentando o atual 
Mundo do Trabalho, relacionando a importância da aprendizagem constante, como fator 
importante de destaque para as organizações. Após, relaciona-se o coaching executivo como 
estratégia primordial para o desenvolvimento de competências necessárias para o destaque 
profissional. 
2.1 O COACHING EXECUTIVO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
Figura 11 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-team-with-leader-inoffice/ 
133893722 Acesso em: 15/03/2012. 
No novo contexto globalizado, os líderes organizacionais passam a ocupar uma 
posição central. Torna-se fundamental a capacidade dessesem conectar as pessoas da 
organização em função dos propósitos da empresa, mobilizando forças necessárias para o 
alcance dos objetivos propostos. Porém, em algumas situações, os executivos necessitam de 
auxílio para atenderem às exigências de sua posição. 
O coaching executivo tem se apresentado como estratégia essencial no 
desenvolvimento das lideranças organizacionais. Compreender o atual contexto globalizado 
torna-se essencial para se assimilar a importância da constante qualificação profissional, e dessa 
forma essa metodologia como estratégia essencial no desenvolvimento organizacional. 
2.2 CONTEXTUALIZANDO O NOVO MUNDO DOS NEGÓCIOS E A IMPORTÂNCIA DA 
APRENDIZAGEM CONSTANTE 
Historicamente vê-se que os ambientes organizacionais sempre valorizaram a 
produtividade. Destaca-se que, a partir dos anos 90, a ênfase foi atribuída para a classe 
gerencial, dado o crescente sistema de automação que tornou o trabalho do colaborador mais 
simplificado e padronizado. 
Conforme destaca Malvezzi (2000) é a partir desta década que diminuíram as funções 
originárias da gerência que, inicialmente, visava controlar, acompanhar e julgar aqueles 
funcionários. Passou-se então a enfatizar a importância dos executivos saberem gerir os 
negócios, ao invés de focar aqueles que controlavam as máquinas. 
Processos de desenvolvimento na gestão passaram a exigir desses executivos mais 
habilidades e competências, para que se tornassem cada dia mais produtivos no controle dos 
negócios corporativos. 
Observa-se que, contemporaneamente, o mundo está cada vez mais sujeito à pressão 
das mudanças. Tem-se o avanço, com rapidez, da tecnologia da informação e da comunicação, 
a mundialização da economia, as alterações políticas, sociais e ideológicas, as migrações 
intensas, a rápida degradação do meio ambiente, o avanço da ciência e da tecnologia. Para o 
acompanhamento desses processos, algumas competências passam a serem essenciais no 
mundo corporativo, que seriam: o talento, a criatividade, o conhecimento e a inovação, as quais, 
gradativamente, estão substituindo a terra, as matérias-primas e demais recursos naturais como 
fonte principal de vantagem competitiva. 
O mundo do trabalho contemporâneo é caracterizado por diferentes forças que atuam 
em colisão, as quais seriam: 
 
 -Velocidade x sustentabilidade; 
- Continuidade x descontinuidade; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dentre essas contradições, tem-se o novo mundo do trabalho. As transformações na 
sua organização e na forma de geri-lo trouxeram consigo a necessidade de se adotar novos 
estilos de relacionamento com clientes, fornecedores, prestadores de serviços e concorrentes, 
bem como com os colaboradores. Torna-se essencial o estabelecimento de alianças; a 
capacidade de se formar equipes, assim como, elevar a capacidade de trabalhar de forma 
cooperativa e sintônica. 
Conforme destaca Zatena (2005), as alianças empresariais, necessárias para garantir 
a sobrevivência das organizações produtoras de bens e serviços, são incompatíveis com os 
modelos tradicionais de comando e controle, de autoridade/subordinação, uma vez que as partes 
envolvidas encontram-se numa situação de interdependência para atingir suas metas e 
objetivos. Na visão do autor, a competência relacional e a inteligência social passam a assumir 
uma posição de destaque na gestão dos intercâmbios envolvidos no trabalho e na troca de 
experiências entre os mais diversos profissionais. 
Contemporaneamente, o foco da atenção na área da gestão passa a ser redirecionado 
das variáveis tangíveis, do que é facilmente observável e perceptível tal como falar, andar ou 
fazer, para o intangível, como é o caso do nível de atenção, de conhecimento e de experiência, 
que não são acessíveis à observação de terceiros, dada a sua sutileza de ordem subjetiva, 
interna e pessoal. 
Constata-se que entre as lideranças do mundo dos negócios, o conhecimento 
essencial deixou de ser o “fazer o produto ou o serviço” para o “fazer sentido”, ou seja, o foco 
desviou-se do produto ou serviço em si mesmo para o significado a ele atribuído, para aquilo que 
ele representa para o consumidor. 
Conforme destacam Argyris & Schön (2000), enquanto o mundo se torna cada vez 
mais conectado pela via da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais desconectada. 
Apesar da aparente necessidade de novas maneiras de liderar, criar estratégias e organizar os 
processos de gestão, a maioria das empresas pouco tem mudado de fato. 
Ressalta-se que, no cenário empresarial contemporâneo, o grande desafio dos que 
ocupam posições de liderança e dos que tomam decisões é desenvolver o que Argyris & Schön 
(2000) denominaram como “conhecimento para a ação”, que seria uma nova capacidade 
cognitiva de perceber e considerar as fontes mais profundas e intangíveis das quais emanam o 
comportamento, a inovação e a mudança. Trata-se, portanto, do resultado das interações e dos 
padrões de relacionamentos que emergem de forma sutil, gradativa e que estabelecem o que se 
denominam regras implícitas e, tácitas de convívio entre as pessoas. 
 
 
Para atender a essas expectativas, conforme sugere Di Stéfano (2005) os dirigentes de 
empresas precisarão assumir novas posturas e comportamentos, expandir a sensibilidade e o 
autoconhecimento, a fim de poder gerir adequadamente uma força de trabalho criativa, cônscio 
de seu papel na sustentação do processo de inovação. Segundo o autor: 
Essa força de trabalho criativa, cuja proporção tende a se elevar, é a mais procurada 
e a mais decisiva nas grandes organizações e apresenta algumas características em 
comum: capacidade de autogestão, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca 
da autonomia, de novos desafios, comprometido com a ética e com a competência 
(DI STÉFANO, 2005, p. 28) 
As incertezas do mundo contemporâneo fazem com que o sucesso em longo prazo 
das empresas permanece tão incerto como sempre foi a mudança acelerada dos negócios 
significa que a estratégia negocial precisa ser reavaliada em intervalos cada vez mais 
frequentes. 
O que acontece com maior frequência, porém, é o desperdício do tempo gasto na 
procura do conhecimento necessário e na coordenação do trabalho conjunto. Esse parece ser 
um dos grandes desafios dos executivos na atualidade. Esses são constantemente pressionados 
a expandir e diversificar sua capacidade de aprender a atuar num contexto em eterna mutação. 
Milare (2003) lembra que no mundo contemporâneo “o verdadeiro sucesso dos gestores e 
líderes será determinado não por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem”. 
Conforme destaca Fleury (1997), líderes que se desenvolvem como seres humanos, 
que expandem o autoconhecimento e a inteligência social compromete-se com o bem-estar dos 
seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de outros sistemas sociais. E é esta 
forma de desenvolvimento que contribui para que a eficácia da gestão do novo mundo do 
trabalho seja alcançado. 
Malvezzi (2000) refere que, com o trabalho globalizado e flexível, amplia-se a exigência 
do trabalhador em dar respostas rápidas e flexíveis. Somente assim, segundo o autor, empresas 
e trabalhadores podem sobreviver no mundo corporativo contemporâneo. 
Se o mundo dos imprevistos e da velocidade da informação tornava cada vez mais 
difícil o gerenciamento dos negócios, principalmente no que se refere a administração, 
habilitação e desempenho das pessoas que compõe as organizações, hoje o quadro acentuouse 
ainda mais. A diferença entre as condições atuais e as iniciativas na década passada ocorre 
justamente na capacidade da gestão em desenvolver “instrumentos” eficazes para lidar com 
essa imprevisibilidade do mundo dos negócios, assim como para mediar situações, nas quais o 
trabalhador se apresenta abaixo de expectativas esperadas e adequadas às exigências da 
organização. 
Neri (2000)também enfatiza que a nova forma de trabalho é caracterizada pela 
aprendizagem constante. Não sendo mais considerada como uma atividade separada e que 
precede a atividade em si ou que é experimentada apenas na escola. 
A aprendizagem hoje se constitui o coração da atividade produtiva. Nessa mesma 
linha, Fleury (1995) comenta que a nova realidade organizacional é como um contínuo processo 
de transformação e inovação, e ressaltam a importância de desenvolver a cultura da 
aprendizagem. 
Nessa abordagem, baseia-se o conceito desenvolvido por Senge (1990), o Learning 
Organization, que evidencia as disciplinas fundamentais para o processo de inovação e 
aprendizagem: 
- Domínio pessoal, modelos mentais; 
- Visão compartilhada; 
35 
- Aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico, sendo requisito fundamental para a 
dinâmica da organização que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em 
 
 
todos os níveis organizacionais. 
Dessa perspectiva, o processo de aprendizagem iniciasse a partir da aprendizagem 
individual, seguida pela aprendizagem grupal e organizacional. 
Na instância do indivíduo, o processo de aprendizagem se reflete em ideias 
inovadoras, insights, contribuições individuais; o nível da aprendizagem grupal pode constituir 
um processo social e coletivo que, para compreendê-lo, é preciso observar como um grupo 
aprende e como combina os conhecimentos e crenças individuais, interpretando-as e integrandoas 
em esquemas coletivamente partilhados que poderão ser constituídos em ações. 
Na instância organizacional, o processo de aprendizagem individual de compreensão e 
interpretação partilhadas pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso em diversos artefatos 
organizacionais: na estrutura de regras, procedimentos e elementos simbólicos (FLEURY; 1995). 
2.3 O COACHING COMO ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA PARA A INOVAÇÃO 
Estudos e pesquisas, segundo Fleury (1995) dizem que as alternativas tradicionais de 
desenvolvimento de executivos têm se mostrado inadequadas para atender às demandas atuais, 
em razão de seu ritmo, padronização, formalidade e tendência a teorização. Observa-se que na 
atualidade, a procura é por metodologias caracterizadas pela ênfase na ação e nos resultados, 
na customização, contextualização e brevidade dos processos de aprendizagem e 
desenvolvimento de novas competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos. 
(FLEURY, 1995, p. 57) 
Na busca por dar conta destas novas necessidades, tem-se diferentes estratégias de 
aperfeiçoamento executivo. Uma das alternativas que se destaca é o coaching empresarial. O 
coaching de executivos passa a ter uma significativa importância, auxiliando os líderes a 
alcançarem seus objetivos. A importância se dá pelo conhecimento deste coach, na 
implementação de estratégias que visem o alcance dos objetivos propostos organizacionais. 
Killburg, (2000) diz que o coaching de executivos é definido como a relação de ajuda 
entre o cliente que têm autoridade e responsabilidade na organização (gerente, administrador) e 
o consultor (coach) quem usa uma ampla variedade de métodos e técnicas da Abordagem do 
Comportamento, para ajudar o cliente a alcançar e identificar objetivos. Tal prática tem como 
finalidade melhorar a eficácia da organização como um todo. 
Tal prática resulta em efeitos que tendem a se multiplicar pela organização como um 
todo, provocando alterações estruturais, processuais, socioculturais e comportamentais nas 
pessoas e na empresa. A partir destas alterações, clarifica-se a integração dos esforços de todos 
na busca de resultados que só poderão ser alcançados coletivamente. 
Nos dizeres de Araújo (1999), o coaching se apresenta como uma prática alinhada às 
necessidades das corporações. A essência do coaching é ajudar o indivíduo a resolver seus 
problemas e a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe a 
qual lidera. Dessa forma, seu aprendizado é ampliado para seu grupo de trabalho e, daí, para a 
coletividade organizacional (O’NEIL, 2001). 
Os números demonstram o crescimento do uso desta metodologia. Nos Estados 
Unidos, o coaching executivo cresceu 45% entre 2003 e 2006 (REIS, 2000). Esses dados 
mostram que as empresas estão utilizando estratégias de desenvolvimento que procuram gerar 
aprendizagem e desenvolvimento profissional no próprio local onde ocorrem as interações de 
trabalho, mesmo que se utilize de um especialista externo, garantindo a privacidade e o apoio 
ativo. 
Compreende-se que o coaching de executivos é o processo por meio do qual a 
capacidade e a eficiência dos líderes são incrementadas constantemente. Argyris & Schön 
(2000) destacam que são três os componentes essenciais do Coaching de executivos: 
a) Manter uma orientação voltada para resultados 
A organização precisa que ele se mantenha concentrado no que vai gerar resultados, 
serviços ou informações fundamentais para que a entidade atinja o sucesso. A tarefa do 
 
 
- Pelo chefe do executivo; 
coaching, portanto, será de definir uma missão que acompanhe o impulso do líder por 
resultados. 
b) Participação 
Durante o processo que se estabelece, o coach se torna um companheiro de jornada 
do executivo durante a busca deste por mais competência e eficiência. Apoiado nesse clima de 
empatia, o coach questiona, estimula e desafia o líder a desempenhar-se no seu nível ideal. 
c) Aproxima o executivo diante dos seus desafios específicos de liderança 
Colocar o executivo diante de desafios relacionados a liderança significa proporcionar 
ao executivo a possibilidade de examinar o que o leva a se desviar da rota, bem como o que ele 
evita, permitindo ainda que veja o impulso que transmite às outras pessoas conforme realiza 
suas tarefas. A partir dessa aproximação, o coach instiga o líder a observar as atitudes, em cada 
situação problemática que surge. 
Conforme define Kilburg (2000) o coaching executivo se apresenta como uma relação 
de assessoramento entre um executivo – com autoridade e responsabilidade gerencial – e um 
consultor que usa práticas e métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista 
de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua 
satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da organização por meio de um acordo formal 
entre os envolvidos. 
Em relação a tipologia do coaching de executivos, Milare (2003) explica que é possível 
identificar que este se constitui como sendo praticado em duas formas, que seriam: 
- Individual: quando uma pessoa física procura a ajuda profissional por iniciativa 
própria, para realizar mudanças que promovam seu autodesenvolvimento. 
- Corporativo: quando é a pessoa jurídica quem contrata a ajuda profissional para 
atender um ou mais executivos, para promover mudanças pessoais que sejam convertidas em 
resultados positivos para a organização e para o envolvido. 
A eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em várias 
partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e capacitados para colaborar 
com as lideranças no equacionamento de dificuldades. Se essas não forem prontamente 
sanadas, poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização para a qual 
trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do cenário empresarial e de dezenas de 
empresas, públicas ou privadas, cuja derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de 
várias partes do mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral. 
2.4 CONTRIBUIÇÕES E VANTAGENS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO 
Conceitua-se o processo de coaching de executivos como sendo uma atividade 
individualizada de desenvolvimento de liderança, o qual tem por objetivo otimizar a capacidade 
do líder para alcançar as metas organizacionais em curto e longo prazos. Conforme define 
Kilburg (2001), de maneira estratégica, a organização, um executivoe o coach trabalham em 
parceria para alcançar aprendizagem e impacto máximos. 
Observa-se que o principal diferencial entre o coaching de executivos da maioria das 
outras formas de coaching é seu enfoque dual de trabalho um a um e em desenvolver o 
executivo como líder, enquanto também ajuda aquele líder a alcançar os resultados dos 
negócios. (KILBURG, 2001) 
Harris (2000) explica que o processo de coaching pode ser fornecido de diferentes 
formas, que seriam: 
 
 
 
 
 
- Pelo chefe do executivo; 
- Profissionais de recursos humanos (RH) da 
 
 
 
 
 
 
 
Explica Lyons (2003), que o coach (externo) não possui autoridade corporativa alguma, 
mas exerce uma influência considerável. Sem autoridade formal nem responsabilidade direta, 
seu maior objetivo é afetar profundamente a forma como a pessoa pensa e como se comporta, 
aumentando sua produtividade no trabalho. 
Ennis, Goodman & Stern (2003), explicam que em algumas situações, um coach 
profissional é formalmente contratado por um executivo e sua organização para trabalhar em 
parceria colaborativa com o executivo e outros na organização. O principal propósito é a busca 
pelo alcance dos resultados dos negócios, assim como, dos objetivos de aprendizagem para o 
executivo. Nessa perspectiva, torna-se necessário um contrato formal para incorporar as regras 
concordadas, o período de tempo, as metas e as medidas específicas de sucesso. 
Milare (2003) destaca que no processo de coaching, o coach faz uso de informações 
obtidas sobre o desempenho e a problemática do sujeito, para então, posteriormente, 
proporcionar condições a ele de incorporar novas competências e de atingir suas metas 
organizacionais. Todas as oportunidades diagnosticadas de melhoria levantadas durante o 
processo de gestão do desempenho serão utilizadas como elementos a serem transformados 
pela metodologia de coaching, que orienta a mudança do padrão do comportamento para melhor 
alinhamento na empresa. 
Independentemente de quem disponibilize esta atuação, o que realmente importa no 
coaching de executivos é que se orientem pelos objetivos, necessidades e preferências do 
executivo e da organização (STERN, 2004). Dentre os tipos de mudança que o processo pode 
recorrer, destacam-se: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dentre os principais motivos que justifiquem a adoção do coaching no meio 
organizacional, estaria que é por meio dessa metodologia, que se tem a contribuição direta para 
a aquisição e o amadurecimento de competências, adaptação aos processos de transformação 
organizacional com melhoria de desempenho (MILARÉ, 2004). 
 - Mudanças nas atitudes e hábitos; 
 - Mudanças nas habilidades em desenvolvimento; 
 
- Capacidade em preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras; 
 - Aprimoramento na definição e implementação da capacidade de liderança, de 
 elaboração de metas de negócios e estratégias 
 
 
Kampa-Kokesch & Anderson (2001) destacam estudos que dimensionam que os 
usuários do coaching de executivos vão desde os gerentes até os presidentes. Dentre os 
motivos pela procura desses serviços, tem-se que parte dessas pessoas está buscando 
posições superiores em suas carreiras; parte está tentando aumentar suas habilidades de 
liderança; enquanto que parte está tendo dificuldades na atividade atual. 
Definindo um perfil destes usuários, tem-se que os executivos que fazem uso do 
coaching são, normalmente, executivos que sempre tiveram excelente desempenho, mas certos 
comportamentos atuais estariam interferindo e colocando suas carreiras e organizações em risco 
(KOONCE, 1994). 
2.5 HISTORICIDADE DA CONSTITUIÇÃO DO COACHING DE EXECUTIVOS 
É possível identificar que existem diferentes correntes que procuram contextualizar a 
historicidade do fenômeno do coaching de executivos. Anderson (2001) explica que, 
conceitualmente, a expressão coaching de executivos se origina no mundo dos negócios por 
volta da década de 1980. Porém o mesmo autor reconhece que a prática já era realizada desde 
a década de 1940, quando a área de recursos humanos das organizações já praticava o 
“desenvolvimento aconselhado” para o crescimento das pessoas de nível gerencial e lideranças 
seniores nas organizações de negócios. 
Em relação às consultorias na área do coaching executivo, Judge e Cowell (1997) 
definem que esta prática teria se iniciado na década de 1990, embora reconheçam que existiam 
experiências semelhantes em décadas anteriores. 
Harris (2000) define três fases na história do coaching de executivos, que seriam: 
a) Primeira fase: Entre os anos de 1950 e 1979. Nesta etapa, alguns profissionais 
utilizaram uma mistura de desenvolvimento organizacional e técnicas psicológicas em trabalho 
com executivos; 
b) Segunda Fase: Durante o período de 1980-1994. É identificada uma ampliação do 
profissionalismo. É nesta época que ocorre a implementação dos serviços padronizados 
(entretanto, uma padronização completa ainda não aconteceu e talvez nem seja desejável, já 
que cada caso é um caso e a dinâmica das instituições varie muito). 
c) Terceira Fase: A partir de 1995. Observa-se um aumento em publicações e o 
estabelecimento de uma organização profissional para coa-ching, a Professional and Personal 
Coaches Association, mais recentemente denominada International Coaching Federation – ICF 
(2000). 
Segue um quadro que procura exemplificar as etapas, para Haris: 
Diferentes Fases Época 
Primeira fase Entre os anos de 1950 e 1979 
Segunda Fase Durante o período de 1980-1994 
Terceira Fase A partir de 1995 
Quadro 03 – Fases Históricas do Coaching (Harris, 2000) 
Indiferente do início da prática, os autores aqui apresentados concordam que o 
coaching de executivos, contemporaneamente, está se reposicionando de uma etapa introdutória 
para uma etapa importantíssima de crescimento. Enquanto que na primeira etapa os artigos 
referem-se ao coaching como uma forma de melhorar o desempenho do executivo, como uma 
ferramenta importante no desenvolvimento da liderança; na etapa do crescimento tornam-se 
possível identificar estudos e pesquisas evidenciando o coaching como estratégia organizacional 
e a busca por dados empíricos que indiquem sua eficiência. 
2.6 DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, COUSELLING E A 
TERAPIA 
Convém ressaltar que o conceito técnico do coaching executivo difere de mentoring e 
 
 
de counselling, ambos os procedimentos utilizados pelas organizações contemporâneas para 
desenvolvimento de pessoas e de líderes. Para se tratar dessas diferenciações, inicia-se 
retomando o conceito de coaching de executivos. Para Kilburg (2001, p. 67) esse se caracteriza 
como sendo: 
Relação de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e 
responsabilidade em uma organização e um consultor que usa grande variedade de técnicas e 
métodos comportamentais para ajudar o cliente a atingir o conjunto mutuamente identificado de 
metas para melhorar seu desempenho profissional e satisfação pessoal e, consequentemente, 
melhorar efetividade da organização do cliente dentro de um acordo de coaching formalmente 
definido. 
Já o mentoring seria um processo no qual o mentee, ou participante do processo, 
aprende sobre a cultura da organização onde está inserido. Como funcionaria este processo? É 
simples. Metodologicamente, um líder sênior mais experiente da organização decide ser 
orientador do novo líder ou novo empregado, o qual pode ser apontado como líder de alto 
potencial. O trabalho deste mentor, portanto, será de prepará-lo para promoção ou para 
aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes referentes às características 
comportamentais ou desempenho, aumentando sua exposição às outras áreas da organização, 
para que outros paresreconheçam essa promessa de desempenho. (MILARÉ, 2003). 
Já o counselling consiste num tipo de aconselhamento para a orientação de problemas 
do sujeito. Caracteriza-se por ser uma fonte de consulta e recomendações. Na grande maioria 
das vezes, este conselheiro é respeitado pela quantidade e qualidade das informações que 
detém. Tem-se, portanto, um contato que se define por ser pontual. Metodologicamente, 
estabelece-se a seguinte relação: o empregado pode procurar seu líder solicitando um conselho 
ou perguntando como resolver um problema. O líder ouve e informa sugestões (MILARÉ, 2003). 
A grande diferença do coaching de executivos, em relação ao mentoring e counselling, 
é, portanto, ser focado na melhoria do desempenho em busca do desenvolvimento de novas 
competências, levando à satisfação profissional e pessoal, sendo seu ponto de início o desejo 
(ou necessidade) de mudança para atingir suas metas. (MILARÉ, 2003). 
Pode-se também observar um debate assíduo comparando o coaching de executivos 
com a terapia. Kampa-Kokesch & Anderson (2001) tecem considerações sobre o assunto, e 
destacam as seguintes diferenças: 
- O coaching de executivos pode acontecer no local de trabalho e com a intenção de 
melhorar suas habilidades interpessoais e o desempenho de sua organização; 
- O foco é restrito, além de possibilitar reuniões com outras pessoas, uso do telefone e 
e-mail como forma de contato, meios esses não observados normalmente em terapias; 
que a terapia ocorreria entre 45 e 50 minutos; 
- No processo do coaching executivo, os dados são coletados por meio de muitas 
fontes, inclusive do próprio executivo, além de seus superiores subordinados e membros da 
família, o que não ocorreria na terapia; 
- No processo do coaching executivo, é possível se realizar uma intervenção mais 
diretiva e de entender a relação entre o executivo e o coach como sendo mais corporativa já que 
a necessidade da autodescoberta do executivo talvez não seja tão grande quanto é para a 
terapia. 
- No coaching, a finalidade principal é sua aplicação no ambiente de trabalho, 
instigando a eficiência e a excelência da prática do executivo no campo profissional. Já na 
terapia, o foco seria o sujeito e seus conflitos nas diferentes instâncias. 
Por fim, Kilburg (2001) afirma que os princípios da terapia podem reforçar o coaching 
de executivos, sendo a diferença principal a profundidade com que os assuntos são procurados 
 
 
e processados, embora os limites entre elas não estejam fortemente delineados. 
Em relação às vantagens do coaching executivo, compreende-se que este processo 
pode impactar positivamente os níveis de produtividade individual, principalmente em executivos 
de nível sênior, aumentando potencialmente a produtividade da organização inteira. E ainda, 
“coaching resulta em aumento de conhecimento, aumento da autoconsciência e do 
desenvolvimento, e liderança mais efetivas” (KAMPA; WHITE, 2002, p. 153). 
Compreende-se que, para ser totalmente eficaz, o coaching de executivos deve 
possibilitar a integração de dois mundos, o mundo do trabalho, com todas as suas variáveis, e o 
mundo além do limite organizacional, frequentemente negligenciado. A partir do momento que o 
coaching possibilitar o auxílio ao sujeito em trabalhar com esses dois mundos: de um lado, as 
competências dos negócios e, de outro, o social, o pessoal, a família; terá sido bem-sucedida. 
 
2.7 O PROCESSO DO COACHING DE EXECUTIVOS 
Diferentes são os autores que pesquisam sobre as diversas metodologias utilizadas na 
operacionalização do coaching de executivos. KAMPA & WHITE (2002), definem algumas 
particularidades iniciais deste processo, as quais se destacam: 
- O processo de Coaching é decidido entre o Coach e o cliente. Ambos decidem em 
conjunto o número de sessões, o local onde elas serão feitas (presencialmente, por telefone ou 
software de bate-papo com voz), assim como a duração (recomenda-se de três a seis meses); 
- O contrato de trabalho, sugerido pelo coach, se diferenciará, de acordo com a 
especificidade de cada cliente; 
- Caracteriza-se por ser uma relação contínua, com duração entre alguns meses até 
um ano ou mais em que o coach não tem autoridade direta sobre o executivo; 
- Quanto ao investimento do trabalho de coaching, tem-se que este varia muito em 
relação a cada país. Um fator a ser considerado na formulação de valores para a implementação 
deste processo seria a especialidade e a experiência do coach. Em muitas das situações são 
oferecidos diferentes trabalhos, e o valor irá depender do propósito que o cliente contratar; 
- Enquanto uma intervenção pode ser usada para ambos os propósitos: 
desenvolvimento e redirecionamento, contendo seis fases: construção da relação, avaliação, 
feedback, planejamento, implementação avaliação e follow-up (KAMPAKOKESCH; ANDERSON, 
2001). No próximo Módulo se estará apresentando as diferentes metodologias utilizadas no 
coaching de executivos. 
Kampa-Kokesch & Anderson (2001) identificam pontos em comuns nas diferentes 
técnicas e metodologias de coaching de executivos; tais como a implementação dos estágios de 
execução do coaching de executivos, que estariam relacionados à: construção de 
relacionamento, avaliação (assessment), intervenção, acompanhamento e avaliação dos 
resultados. 
Gil (2001) apresenta um enfoque relacional para a otimização do Coaching. Esses se 
dividiriam em algumas etapas, para o autor, essenciais objetivando a eficácia deste processo. 
Segundo ele, estas etapas são comuns à maioria das intervenções em coaching de executivos. 
A seguir, tem-se uma síntese das etapas do processo de coaching: 
 
 
Processo de Coaching Metodologia 
1º Etapa Estabelecimento de uma relação de confiança 
2º Etapa Definição de objetivos 
 
 
3º Etapa Análise do estado das coisas 
4º Etapa Elaboração/Estabelecimento do plano de ação 
5º Etapa Monitoramento e Acompanhamento 
 
3 ESTABELECIMENTO DE UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA 
Torna-se necessário o estabelecimento de uma relação mútua embasada na franqueza 
e confiança entre o coach e seu cliente. Para se alcançar este propósito, torna-se necessário 
que entre ambos exista um constante feedback e simultâneas trocas de experiências. Também é 
necessário que coach e cliente se disponham a cooperar um com o outro. Sem essa abertura o 
coach não poderá dispor de informações precisas e fidedignas para auxiliar o cliente. 
 
3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 
Figura 12 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-businesseducation/ 
97139566 Acesso em: 15/03/2012. 
Etapa importante no qual direcionará o trabalho a ser realizado. O processo deverá 
apresentar objetivos com clareza. É por meio desses que se pensará nas ações a serem 
implementadas. Quando o cliente não sabe definir como e para onde deve ir, deve-se estimulá-lo 
a desenvolver e expressar seu próprio objetivo. 
Nesta etapa, é acertada a forma de conduzir o projeto e discutido: 
- Cronograma do trabalho; 
- As expectativas de ambas as partes com relação ao projeto; 
- Logística necessária para o desenvolvimento do projeto; 
- Contrato de confidencialidade. 
O Executivo irá priorizar as metas e objetivos a serem atingidos, e possíveis 
indicadores para determinar o seu progresso, com a orientação do coach. Também desenvolverá 
um plano de ação com metas específicas e prazo de conclusão, sendo acompanhado pelo 
Coach. 
 
 
Também irá gerar planos de contingência, caso apareçam alguns obstáculos, fazendo 
com que as suas metas específicas se concretizem. 
Conforme destacam Kampa-Kokesch & Anderson (2001) para o coaching atingir os 
objetivos pretendidos, é necessário que a ajuda seja aceita pelo executivo designado pela 
empresa e o coach; e que haja comprometimento por parte dele, para atuar dentro do contrato 
que será estabelecido. 
3.2 ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS 
Nesta