Curso de Extensão em Coaching

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Coaching 
 
 
SUMÁRIO 
1 O QUE É COACHING? ................................................................................................................... 6 
1.2 DEFININDO O COACHING ............................................................................................................................................ 7 
1.3 A ORIGEM DO TERMO .................................................................................................................................................. 7 
1.4 DEFININDO COACH ..................................................................................................................................................... 11 
1.5 DEFININDO COACHING ............................................................................................................................................... 14 
1.6 A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING .......................................................................................................... 16 
1.6.1 Coaching Pessoal (ou de Vida) ................................................................................................................................... 17 
1.6.2 Coaching de Relacionamento ..................................................................................................................................... 20 
1.6.3 Coaching Esportivo...................................................................................................................................................... 23 
1.6.4 Coaching Profissional ou Organizacional ................................................................................................................... 24 
2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS AO COACHING EXECUTIVO.................. 29 
2.1 O COACHING EXECUTIVO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS ...................................................................................... 29 
2.2 CONTEXTUALIZANDO O NOVO MUNDO DOS NEGÓCIOS E A IMPORTÂNCIA DA 
APRENDIZAGEM CONSTANTE ......................................................................................................................................... 30 
2.3 O COACHING COMO ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA PARA A INOVAÇÃO ........................................................ 35 
2.4 CONTRIBUIÇÕES E VANTAGENS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO ................................................... 37 
2.5 HISTORICIDADE DA CONSTITUIÇÃO DO COACHING DE EXECUTIVOS ................................................................ 40 
2.6 DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, COUSELLING E A 
TERAPIA .............................................................................................................................................................................. 42 
2.7 O PROCESSO DO COACHING DE EXECUTIVOS ...................................................................................................... 44 
3 
3 ESTABELECIMENTO DE UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA ...................................................... 46 
3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 46 
3.2 ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS ............................................................................................................................ 47 
3.3 ELABORAÇÃO/ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO ....................................................................................... 48 
3.4 MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO ................................................................................................................ 48 
3.4.1 A importância da escolha do coach .............................................................................................................................. 49 
4 PRINCÍPIOS DO COACHING ......................................................................................................... 52 
4.1 RELAÇÃO ENTRE COACHING E LIDERANÇA .............................................................................................................. 52 
4.1.1 Uma Nova Cultura ......................................................................................................................................................... 54 
4.2 O GESTOR DESEJADO E O GESTOR REAL ................................................................................................................. 56 
4.2.1 A Humanização das Organizações................................................................................................................................. 57 
4.3 COACHING: A HUMANIZAÇÃO DA GESTÃO ................................................................................................................. 58 
4.4 FUNÇÃO DO COACHING ................................................................................................................................................ 61 
4.4.1 Performance e Desenvolvimento ................................................................................................................................... 63 
4.5 PAPÉIS DO LÍDER – COACH .......................................................................................................................................... 68 
4.6 AS CONQUISTAS DO COACH ........................................................................................................................................ 70 
4.7 FASES DO COACHING EXECUTIVO .............................................................................................................................. 75 
5 FREAS .............................................................................................................................................. 76 
6 BERGER ........................................................................................................................................... 77 
7 THATCH & HEINSELMAN ............................................................................................................... 78 
8 LACHLAN GROUP ........................................................................................................................... 79 
9 FREAS & MANKIN............................................................................................................................ 80 
4 
10 FUNDAÇÃO AMERICANA DE ADMINISTRAÇÃO DO CONGRESSO (2006) 
(CONGRESSIONAL MANAGEMENT FOUNDATION) ....................................................................... 81 
11 KILBURG ........................................................................................................................................ 82 
12 ARAÚJO ......................................................................................................................................... 83 
13 COLOCANDO EM PRÁTICA O COACHING EXECUTIVO ........................................................... 84 
13.1 O PROCESSO DE COACHING ...................................................................................................................................... 84 
13.2 O PROCESSO DE COACHING – 1º Etapa .................................................................................................................... 84 
13.2.1 Coaching: Uma relação de confiança, Abertura e Responsabilidade .......................................................................... 87 
13.2.2 Feedback ..................................................................................................................................................................... 90 
13.2.3 Feedback 360 graus .................................................................................................................................................... 92 
13.2.4 Usando o método CLIER ............................................................................................................................................. 94 
13.2.5 Coachinge comunicação ............................................................................................................................................. 95 
13.2.6 Os estágios da aceitação do processo de coaching .................................................................................................... 96 
13.2.7 Líder e coach ............................................................................................................................................................... 98 
13.2.8 Valores ......................................................................................................................................................................... 98 
 
 
13.2.9 A quem pertence o Processo de Coaching? .............................................................................................................. 99 
13.3 O PROCESSO DE COACHING – 2º Etapa ................................................................................................................. 100 
13.3.1 Declaração da Missão e Efetividade do Desenvolvimento ....................................................................................... 100 
13.3.2 Declaração da Visão.................................................................................................................................................. 102 
13.3.3 Perguntas que identificam a visão ............................................................................................................................ 105 
13.3.4 Estabelecendo Metas ............................................................................................................................................... 106 
13.3.5 Quando uma pessoa solicita o apoio do coach ........................................................................................................ 108 
5 
13.4 O PROCESSO DE COACHING – 3º Etapa ................................................................................................................ 109 
13.4.1 A importância da visão de futuro .............................................................................................................................. 110 
13.4.2Conceito de sucesso e realização ............................................................................................................................. 111 
13.4.3 Três indicadores de sucesso .................................................................................................................................... 112 
13.4.4 Diferenças no processo de coaching ........................................................................................................................ 113 
13.4.5 Pontos importantes no processo de coaching .......................................................................................................... 114 
13.4.6 Identificando os Padrões de Desempenho do Cliente .............................................................................................. 114 
13.4.7 O Coach deve Oferecer Feedback ........................................................................................................................... 117 
13.5 O PROCESSO DE COACHING – 4º Etapa ................................................................................................................. 119 
13.5.1 O papel do coach ...................................................................................................................................................... 119 
13.5.2 Matriz Responsabilidade X Autonomia ..................................................................................................................... 120 
13.5.3 Quatro Competências de Liderança ......................................................................................................................... 121 
13.5.4 O Plano de Ação ....................................................................................................................................................... 123 
13.5.5 Acompanhamento do Plano ...................................................................................................................................... 125 
13.5.6 Planejamento Estratégico – Os Obstáculos .............................................................................................................. 126 
13.5.7 Resultados: sucessos e fracassos............................................................................................................................. 127 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 130 
 
“Coaches profissionais proporcionam uma parceria contínua criada para ajudar 
clientes a conseguir resultados satisfatórios em sua vida pessoal e profissional. Eles 
auxiliam as pessoas a melhorarem seu desempenho e a aumentarem a sua qualidade de 
vida”. (International Coaching Federation – ICF). 
Figura 1 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-coaching-in-anoffice- 
environment/96397318 Acesso em: 14/03/2012. 
 
 
 
 
1 O QUE É COACHING? 
Neste primeiro Módulo será apresentado o conceito de coaching e as principais 
distinções desta prática. Contextualizam-se três grandes grupos, que seriam: o coaching de 
relacionamento, o coaching esportivo e o coaching organizacional, ou profissional. Tem-se por 
objetivo situar os alunos nas diferentes concepções do termo, sua historicidade, assim como, os 
principais estudos referentes ao conceito. 
1.2 DEFININDO O COACHING 
Neste momento definiremos o processo de coaching, assim como, os seus principais 
elementos. Iniciaremos abordando a origem do processo, seguido pela definição de coach e 
coaching. Após, apresentaremos as diferentes áreas no qual a metodologia pode ser 
implementada. 
1.3 A ORIGEM DO TERMO 
Figura 2 – Cidade de Kocs 
 
Fonte: Disponível em: http://oglobo.globo.com/blogs/elevador/posts/2009/07/16/a-origem-da-palavracoach- 
205392.asp Acesso em: 14/03/2012. 
A expressão coaching se origina da palavra inglesa Coach que tem sua origem 
bastante diversificada. Da origem francesa, chama-se Coche; do alemão, Kotesche; da 
holandesa e sul africana, chama-se Koets; e da origem Húngara, tem a denominação de Kocsi. 
Kocs é o nome de uma cidade situada na Hungria que fica às margens do rio Danúbio e da 
estrada que une Budapeste à Viena, cidade Austríaca. (O’NEILL, 2001) O quadro abaixo facilita 
esta compreensão: 
 
 
Termo 
 
 
 
País de Origem 
 
 
Coche 
 
 
França 
 
 
 
 
Kotesche 
 
 
Alemanha 
 
 
Koets 
 
Holanda e África do Sul 
 
 
Kocsi 
 
 
Hungria 
 
 Quadro 1- Possíveis origens do termo Coach. 
 Em meados do século XV, a cidade de Kocs iniciou a produção de carruagens 
cobertas, chamadas de Koczi, que foram reconhecidas pelo seu conforto. O objetivo da nova 
criação era fornecer aos habitantes, quando os mesmos necessitavam se deslocar de um lugar 
para outro, uma proteção diante das grandes mudanças de clima na região. (STERN, 2004). 
 Durante o transcorrer da história, a palavra Koach esteve interligada ao transporte. 
Porém, contemporaneamente, o sentido da palavra foi absorvido pelos profissionais do esporte, 
que denominam Koach como sendo um especialista que treina e desenvolve um atleta ou equipe 
para conquistar as metas pré-estabelecidas. Ou ainda, conforme define Milaré (2003), pode ser 
encontrada sendo utilizada para designar um tutor, ou seja, uma pessoa que irá ser responsável 
por guiar os passos de outra, no intuito de que esta última alcance o sucesso, tendo por base os 
seus próprios princípios e valores. 
 A aproximação do significado da palavra Koach com técnico ou treinador, encontra 
explicaçõesem duas vertentes históricas, ambas de origem britânica. (MALVEZI, 2000). O 
primeiro registro histórico, e mais aceito, data aproximadamente do séc. XVIII. Retrata a palavra 
Koach como sendo uma metáfora, pois o Coach seria o tutor de crianças, orientando-as pelos 
caminhos da aprendizagem. A analogia com a origem da palavra está nas carruagens que 
levavam as famílias pelos trajetos dentro das comunidades. 
Figura 3 – Carruagem 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/search Acesso em: 14/03/2012. 
 A segunda vertente histórica reproduz a palavra Koach relembrando que, durante 
trajetos mais longos, as famílias que possuíam as maiores riquezas, contavam com a presença, 
dentro das carruagens, de servos (Coaches) que disponibilizavam suas habilidades com a leitura 
 
 
em voz alta para as crianças, disponibilizando a estas, a oportunidade de aprendizagem durante 
a viagem. Por isso, introduziu-se o conceito de Coached, referindo-se a instrução educativa para as crianças sendo 
realizada no interior das carruagens. A partir dessa vertente, surgiu no mundoorganizacional a expressão: “fazer 
coaching”, referência ao ato de “desenvolver liderança”. 
 Denotativamente considera-se de grande valor os significados encontrados para a 
palavra Coach. O Dicionário Oxford (1997) indica vários sentidos para a expressão, dentre eles: carruagem, ônibus e 
viagem de carro ou carruagem, como também técnico, treinador, tutor, 
conselheiro, mentor e, até mesmo, guru. Porém, nenhum deles pode ser considerado 
isoladamente como sinônimo da palavra Coach, pois, conforme adverte Stern (2004) para 
nenhum desses significados há o compromisso de apoiar a pessoa a realizar metas. 
 Destaca-se, para o melhor entendimento da expressão que, tendo em vista o foco de 
atuação do Coach como sendo o campo do desempenho, ou seja, do resultado aliado à 
realização pessoal, o compromisso de apoiar a pessoa na realização de metas é fundamental, 
pois há grande influência nos valores e normas éticas, comportamentais e de excelência 
(ARAÚJO, 1999, p. 25). 
 A história traz ainda o resgate da vida do filósofo grego Sócrates (470 a.C – 399 a.C) 
como sendo um grande norteador da origem da palavra Coaching. Segundo Platão (discípulo de 
Sócrates), na antiguidade, o antigo mercado de Atenas (Ágora) era palco de encontros diários 
entre Sócrates e seus discípulos, para discutir temáticas filosóficas e existenciais. 
 
 Figura 4 
 
 
Fonte: Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:UWASocrates_gobeirne.jpg acesso em: 
17/03/2012. 
 Esses momentos deram origem ao “Método Socrático”, instituindo uma relação de 
aprendizagem baseada na indicação de temas, na investigação questionadora de ideias, na 
escuta à fala do grande grupo e da dinâmica do ensinar – aprender, por meio da busca pelas 
respostas, dentro de si mesmos. O termo “Método Socrático” na versão organizacional 
contemporânea recebeu um novo rótulo: “Coaching”, enfatizando Sócrates como um dos 
principais inspiradores do Coaching (CHIAVENATO, 2002). 
 
1.4 DEFININDO COACH 
 Goldsmith, Marshall, Lyons e Laurence (2003) demonstram a evolução do conceito de 
Coach. Inicialmente, este se referia como sendo o significado de um veículo utilizado para as 
 
 
pessoas se transportarem de um determinado local para outro. Contemporaneamente, entendese 
que um Coach auxilia uma pessoa a potencializar uma aptidão, um talento. Pode aumentar 
sua performance individual ou, inclusive, modificar a maneira como o sujeito pensa. 
Contemporaneamente, o conceito de Coach está muito interligado à área desportiva, 
sendo que sua origem nessa relação se deu em função de dois esportes: o golfe e o tênis. 
Trazida pelo educador Timothy Gallwey, em seu livro: “The Inner Game of Golf”, a ideia de 
aproximar o esporte do papel do Coach foi uma revolução. A expressão “inner” indica o processo 
interno do jogador, suas emoções, seu estado psíquico e um Coach é a viabilidade de se 
conseguir minimizar os conflitos internos, entendidos como obstáculos à sua performance. 
Dessa maneira, há o despertar inesperado de um grande talento, um dom, uma 
habilidade natural sem qualquer pressão de ensinamentos técnicos, rígidos, predeterminados e 
formais do coach. O que Gallwey tentou expressar para os educadores em seus ensinamentos, 
livros e descobertas, foi a possibilidade de se conseguir maior eficiência e eficácia por meio de 
mudanças na abordagem junto aos esportistas. 
O que é ser coach então? 
Pode-se considerar a atuação do Coach como sendo de total comprometimento em 
auxiliar a outra pessoa (Coachee) a conquistar o que ela deseja. Para isso, é preciso ser capaz 
de visualizar possibilidades, caminhos e potencialidades que não são percebidas, ou que as 
pessoas nem sabem que possam existir. 
Figura 5 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-multi-ethnic-business-peopleat-a/125750126 
 Acesso em: 15/03/2012. 
 
Almeja-se intervir na forma de pensar e de se comportar do Coachee. 
Compreendendo-se então Coachee como sendo a pessoa que é inserida, enquanto aprendiz, no 
processo de Coaching e Coach (ou no plural Coaches), como o profissional que realiza 
Coaching, ou seja, a representação que o educador tem ao se comprometer com a pessoa na 
busca pela conquista de determinado resultado. O quadro abaixo define tais termos: 
 
 
Termos Conceito 
Coach Aquele que auxilia 
 
 
Coaches Termos coach no plural 
Coachee Aquele que é auxiliado no processo 
Coaching Termo utilizado para definir o processo 
 
Tabela 2- Primeiras definições. 
 
Sucintamente, pode-se dizer que os coaches auxiliam pessoas a conquistar ascensão 
pessoal e/ou profissional. Para esse fim, buscam expandir a aptidão, elevar a performance ou 
até mesmo modificar a maneira como o indivíduo pensa e age no mundo. Os coaches são os 
parceiros que irão ajudar a ampliar a visão de futuro das pessoas, oportunizando a realização de 
conquistas extraordinárias. Isso, por meio do esclarecimento e melhor determinação das metas 
que a pessoa deseja alcançar, fazendo com que essa conquista ocorra de forma mais eficiente, 
rápida e segura. Não se pode dizer que o coach possua qualquer autoridade corporativa, porém 
sua postura, principalmente envolvida pelo diálogo, torna-se grande influência sobre o coachee. 
A partir dessa dinâmica de entendimento, considera-se que os pais sejam os primeiros 
coaches que a pessoa irá encontrar na trajetória de sua vida. Essa denominação encontra 
justificativa na tendência que eles têm de conseguir perceber na sua prole, desde os primeiros 
dias de vida, o potencial que os filhos carregam e, na grande maioria das vezes, passam a vida 
toda colaborando para que esse potencial se transforme em conquista de uma bela realidade. 
(FLEURY, 1997). 
Figura 6 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-father-playing-miniature-golfwith- 
son-and/PTO_022 Acesso em: 15/03/2012. 
 
1.5 DEFININDO COACHING 
Por meio de uma visão reducionista, é possível determinar a definição de Coach 
embasando-se, por exemplo, no Concise Oxford Dictionary, que propõe como significados do 
verbo Coach o ato de treinar, dar dicas, ensinar e preparar. Ressalta-se, porém, que todas essas 
atitudes e posicionamentos podem ser realizados, de modos diversos, sem necessariamente ser 
considerado um processo de Coaching. 
Conforme explica Killburg (2001), entender o coaching como um processo, significa 
dizer que o mesmo refere-se ao modo como as coisas são feitas e ao mesmo tempo, ao que é 
 
 
feito. Seu poder de abrangência é imenso, principalmente em função da estreita relaçãode apoio 
entre o coach e o coachee (ou cliente). Será por meio do processo de coaching que o coachee, 
ou a pessoa que está sendo treinada, poderá chegar a conclusões sobre suas metas, 
planejamentos ou fatos de vida, não diretamente do coach, mas sim de si mesmo, em virtude do 
trabalho de estimulação e acompanhamento do coach. 
O Coaching não é considerado um processo contemporâneo, pois os primeiros 
registros dessa abordagem foram reconhecidos por meio do grande pensador e filósofo 
Sócrates. Ele o utilizou enquanto processo pedagógico para ensinar as pessoas a pensar e 
refletir sobre vários assuntos, tendo por objetivo a busca pelo autoconhecimento. 
(CHIAVENATO, 2002) 
A premissa básica, da qual parte o processo de Coaching, dita que o cliente, ou 
coachee, é a pessoa capaz de encontrar todas as respostas e soluções para seus 
questionamentos e dúvidas. Por meio da valorização dos recursos internos do coachee, esse 
elabora seu autodesenvolvimento e torna-se capaz de atingir a melhora nos seus resultados. Ao 
Coach, é direcionada a responsabilidade de, nessa relação, trabalhar tendo como foco a 
totalidade do indivíduo (coachee) e organizar a dinâmica a partir de valores essenciais, sendo 
capaz de auxiliar na conexão de projetos de curto em longo prazo, bem como buscar o equilíbrio 
do coachee nas mais diversas dimensões de sua vida, por meio da promoção de atributos, 
potencialidades e talentos essenciais à empregabilidade e a qualidade de vida. Para alcançar 
todos esses objetivos, o coach deve manter-se disponível ao seu coachee durante todo o 
processo do coaching. (LYONS, 2003) 
Na tentativa de encontrar uma definição para coaching, evidenciam-se nos escritos do 
autor Milaré (2003), a afirmação deste sendo um modo de pensar, de ser, de gerenciar e de lidar 
com as pessoas. E não somente uma técnica que deve ser repassada e aplicada de forma 
rígida, única e homogênea a todos. 
Considera-se o coaching um complexo processo de relacionamento continuado, que 
contribui para que pessoas alcancem resultados extraordinários em todas as esferas de sua 
vida, seja na carreira, nos relacionamentos, nas organizações, nos esportes ou nos negócios. 
Nessa relação o coach é uma liderança que aconselha, orienta, guia, estimula, desenvolve, 
impulsiona o aprendiz (coachee) e enquanto isso, o coachee aproveita o impulso para 
aprofundar os conhecimentos sobre si mesmo, seus limites e potencialidades, para melhorar o 
que já sabe e aprender coisas novas, aumentando assim, sua eficácia e eficiência, aprimorando 
de maneira considerável a sua qualidade de vida. (O’NEILL, 2001) 
O Coaching pode ser considerado uma maneira gentil de elevar a consciência dos 
desequilíbrios existentes (interna e externamente) e auxiliar o coachee a encontrar uma escolha, 
um caminho que beneficie seu trabalho, sua vida e, principalmente, sua liberdade de agir. É um 
auxílio no processo de mudança de uma pessoa, que ocorre da maneira como ela mesma 
considera mais adequada e toma o rumo que ela desejar seguir. (ZATENA, 2005) 
Ao contrário do ato de fugir dos problemas, o coaching é um processo que envolve a 
criação de um ideal de futuro a se aspirar, mesmo que se conheçam todos os problemas, 
obstáculos e dificuldades que possam estar envolvidos nessa busca. Dessa forma, conforme 
destaca Stern (2004), pode ser visto como um comportamento gerencial, sendo exatamente o 
oposto do ato de comandar e controlar. 
Conforme esclarece Gil (2001), a oportunidade de conquistar a expressão do potencial 
máximo das pessoas é uma das aplicações mais importantes do coaching. Pela complexidade 
de seu valor, é compreendido como sendo uma arte. E todo esse processo artístico gera novas 
competências e novas possibilidades de aprendizagem para todos os envolvidos, ou seja, não 
caracteriza o coaching é exatamente o valor que ele agrega a todas as pessoas que estão 
interagindo no processo como um todo. 
Em outras palavras, pode-se considerar o coaching como um processo de 
 
 
empowerment, ou seja, a oportunidade da pessoa ter a informação, o poder, a liberdade e a 
autonomia para adquirir competências e produzir mudança por si mesma, conforme seus 
desejos e necessidades, sendo protagonista de sua própria história e de sua própria vida 
(ARAÚJO, 1999). 
1.6 A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING 
Entende-se o coaching como um importante relacionamento entre o coach e o 
coachee, no qual o primeiro irá se comprometer apoiando e auxiliando seu aprendiz (coachee) 
buscando que este último alcance seus objetivos ou um resultado previamente planejado. Para 
que essa dinâmica relacional ocorra de maneira totalmente eficiente e eficaz, torna-se relevante 
que o comprometimento de ambos, coach e coachee, não se efetue somente direcionado ao 
resultado final, mas principalmente focalizado na pessoa em si, no indivíduo de forma 
globalizada. Ou seja, o mais importante é o desenvolvimento profissional e a realização pessoal, 
os resultados serão consequências dessas conquistas (CHIAVENATO, 2002). 
A partir dessa premissa, entende-se que o processo de coaching é muito complexo e 
abrangente. Ele exige que a atenção das pessoas envolvidas possa englobar aspectos de 
diferentes áreas da vida do coachee, para visualizá-lo realmente como um todo. (ARAÚJO, 
1999). 
Existem diversos tipos de Coaching, onde o que muda são os propósitos do cliente. De 
acordo com Di Stéfano (2005), podem-se situar três grandes áreas de intervenção do processo 
de coaching: a área pessoal; a área esportiva e a área profissional. A seguir destacam-se cada 
uma delas, seguida das suas principais características. 
 
1.6.1 Coaching Pessoal (ou de Vida) 
Figura 7 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-senior-doing-push-ups-with-histrainer/ 
112949297 Acesso em: 15/03/2012. 
O Coaching Pessoal é o processo totalmente direcionado a possibilidade de aprender a cuidar de si mesmo, da sua 
própria história e de seu projeto de vida. Por exemplo, o cuidado direcionado aos pertences pessoais, à saúde e bem-
estar, ao reconhecimento de seus limites pessoais e de suas amizades e rede de relações, aprender a dedicar tempo 
para si mesmo, para sua espiritualidade e lazer e também aprender a administrar suas próprias finanças. (FLEURY, 
1997) 
O foco do Coaching Pessoal está nas metas pessoais, no planejamento de vida, nas transformações necessárias em 
relação a pensamentos e ações, que o indivíduo terá que elaborar para conquistar satisfação pessoal e afetiva, assim 
como uma significativa melhora na qualidade de vida. Pode inclusive gerar melhoras no âmbito profissional, pois as áreas 
são interdependentes, mas, não apresentam como meta somente as relacionadas com o setor profissional. (MALVEZZI, 
2000) 
 
 
Lyons (2003) destaca que para a realização do processo de coaching pessoal o coach 
pode utilizar como abordagens direcionadas ao coachee o autoconhecimento; o planejamento 
pessoal; recursos potencializados; e eliminação de limitações e bloqueios. A seguir, descrevem-se 
cada uma dessas abordagens. 
 
AUTOCONHECIMENTO: 
Entender as preferências psicológicas e estilo pessoal; 
Identificar os pontos fortes (potencialidades) e os pontos frágeis (que precisam ser melhorados); 
Avaliar o nível de estresse e minimizá-lo; 
Avaliar os objetivos anteriormente traçados e as ações já realizadas para conquistá-los; 
Exercer a autoavaliação cotidianamente. 
PLANEJAMENTO PESSOAL: 
Retomar o projeto de vida; 
Estabelecer de forma clara os objetivos e metas; 
Refletir sobre sua missão na vida; 
Sonhar alto e acreditar no sonho; 
Criar uma estratégia para conquistar seus objetivos e sonhos. 
 
RECURSOS POTENCIALIZADOS 
Descobrir seu próprio poder; 
Conhecer o que mais o motiva e intensificar a motivação; 
Elevar a confiança e a autoestima; 
Conquistar a assertividade e a resiliência; 
Fortalecer suaidentidade, por meio da identificação e reconhecimento dos 
valores e crenças pessoais; 
Ampliação da capacidade de comunicação e liderança; 
Aprimorar a capacidade de enfrentar e resolver conflitos. 
ELIMINAÇÃO DE LIMITAÇÕES E BLOQUEIOS: 
Aprender a lidar com emoções negativas; 
Mudar hábitos e comportamentos indesejados; 
Entender e buscar resolver os conflitos internos; 
Priorizar seus próprios valores; 
Aprender a lidar com frustrações e perdas; 
Adquirir a capacidade de recomeçar e se autoavaliar constantemente. 
As abordagens vinculadas ao Coaching Pessoal podem estar direcionadas para 
diferentes demandas pessoais. Todas essas demandas agregadas garantem a melhoria da 
qualidade de vida e podem ser trabalhadas isoladamente ou enquanto um conjunto globalizado. 
(KILLBURG, 2001) 
Os processos que compõem as demandas pessoais podem ser: Coaching de 
Relacionamento, e o coaching esportivo, conforme a seguir se explicam. 
1.6.2 Coaching de Relacionamento 
Figura 8 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-male-lecturer-teaching-students-on-alawn/ 
200309739-001 Acesso em: 15/03/2012. 
 
Trata-se de uma intervenção que auxilia no reestabelecimento e/ou fortalecimento dos 
vínculos sociais ou familiares que estão fragilizados, pois os relacionamentos interpessoais 
podem ser a força motivadora das conquistas, ou dos fracassos, dos projetos de vida. Assim, o 
coaching de relacionamento direciona-se para: 
a) Casal: O foco do trabalho é direcionado para o cuidado recíproco, com a 
dedicação ao tempo para diversão, para intimidade, para a individualidade e para o 
entendimento da maneira de ser e dos significados do parceiro ou parceira. Algumas estratégias 
trabalhadas no Coaching de Relacionamento são: 
Dedicação do casal aos momentos de diálogo; 
Partilha das responsabilidades pelo relacionamento, pela casa e pelos projetos 
construídos a dois; 
Renovação de dinâmicas criativas de convivência a dois; 
Reconhecimento e respeito ao trabalho do parceiro ou da parceira, 
principalmente por meio de apoio e colaboração; 
Apreciação de amizades existentes antes da união do casal 
Construir juntos projetos ou atividades externas ao lar; 
Dedicação aos pequenos detalhes do relacionamento, como datas especiais, 
conquistas importantes, preferências e desejos, por meio de surpresas, homenagens ou 
lembranças; 
Demonstração da felicidade que há ao estarem juntos. 
b) Família: O coaching de relacionamento pessoal direcionado à família é uma 
proposta inovadora que tem como principal foco o fortalecimento dos vínculos com a família 
ampliada. Cada um dos membros da família faz parte da história de vida da pessoa e estes 
relacionamentos podem representar um grande potencial gerador de empoderamento pessoal 
para conquistar novos rumos. Sabe-se que a convivência familiar envolve dinâmicas 
diferenciadas, sendo assim, o coaching busca entender as dificuldades e também as 
potencialidades presentes na relação familiar e mesmo que não seja possível superar os 
problemas, ou modificá-los, pode-se aprender a conviver com eles de forma que não prejudique 
 
 
suas próprias conquistas. 
Algumas estratégias trabalhadas nesse processo são: 
Entendimento de sua dinâmica familiar, para reconhecer onde estão as fragilidades e potencialidades; 
Reconhecimento dos papéis familiares e respeito a cada um deles;
Articulação de uma organização familiar em relação à dinâmica com a casa e responsabilidades gerais da vida da 
família, incluindo-se nesse processo também as crianças; 
Rever as formas familiares de solucionar conflitos, enfatizando o diálogo; 
Reavaliar ou reconstruir planos futuros em família. 
c) Amizades: “Não somos capazes de viver felizes sendo uma ilha”. Essa frase tenta 
repassar a grande importância dos laços de amizade que a pessoa firma no decorrer da vida e 
do quanto cada amizade contribui para o crescimento pessoal do indivíduo. O sentimento que 
está envolvido em cada trajetória de amigos pode representar a força motivadora para se 
reconhecer enquanto ser social e conquistar seu espaço pessoal. O coaching de relacionamento 
pessoal direcionado aos vínculos de amizade pode-se dar por meio de várias estratégias, entre elas: 
Reconhecimento de si enquanto amigo(a); 
Valorização e retomada de antigas amizades; 
Retomada da comunicação; 
Dedicação a um tempo para encontrar amigos; 
Aprimoramento da habilidade de fazer e manter novos amigos; 
d) Comunidade: Indiscutivelmente, o ser humano é um ser social. Toda sua trajetória 
de vida se dá por meio dos relacionamentos com outras pessoas dentro de uma comunidade 
local ou mais ampla. A maneira como o indivíduo se vincula com as pessoas, instituições e 
serviços ao seu redor, pode tornar-se um fator de proteção, promoção e potencialização para 
sua vida. Quando um dos elos das relações sociais encontra-se fragilizado ou rompido, pode 
instaurar-se um movimento de vulnerabilidade, com barreiras para o desenvolvimento pessoal, 
para a elevação ou manutenção da qualidade de vida e para o alcance dos objetivos pessoais. 
Para o desenvolvimento do coaching pessoal focalizado na comunidade, pode-se fazer uso das 
seguintes estratégias: 
Reconhecimento e comprometimento com os vizinhos; 
Reforço de um canal comunicativo entre moradores próximos; 
Identificação dos serviços localizados dentro da própria comunidade e a forma 
de acessá-los;
Vinculação com lideranças comunitárias; 
Reconhecimento das principais demandas da localidade; 
Participação em movimentos sociais, grupos comunitários e eventos locais. 
1.6.3 Coaching Esportivo 
Figura 9 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-coach-instructing-hockey-playersin/ 
200238323-001 Acesso em: 15/03/2012. 
Amplamente direcionado para pessoas que traçam um projeto de vida tendo por base 
uma atividade esportiva, o coaching esportivo é um dos mais conhecidos processos de coaching 
no mundo. Sua base está firmada no estímulo ao aprimoramento das técnicas de cada esporte 
pelo aprendiz, por meio de orientações do coach, que geralmente é um esportista veterano e 
especialista no esporte em questão. Também nesse processo, não se busca simplesmente a 
excelência nos resultados, mas principalmente nas questões pessoais que possam intervir para 
o alcance dos mesmos. Algumas estratégias mais utilizadas nessa abordagem são: 

Encontro da motivação certa para cada atleta; 
Determinação e desenvolvimento prático dos fatores que influenciam o 
desempenho e o rendimento do atleta; 
Estímulo ao treinamento e concentração no próprio potencial; 
Reconhecimento das estratégias dos adversários; 
Construção de um plano de atuação desportiva; 
Reflexão crítica do significado de vencer ou perder para o atleta. 
1.6.4 Coaching Profissional ou Organizacional 
Figura 10 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-confident-strong-professionalcompetitive/ 
132078156 Acesso em: 15/03/2012. 
O Coaching Profissional é reconhecido como a abordagem direcionada para aprimorar 
a vida profissional do cliente (Coachee). Busca a reflexão crítica e constante avaliação do seu 
projeto de vida ocupacional, seus objetivos, suas ações já realizadas, seus fracassos e 
conquistas. Ao mesmo tempo, pretende reestabelecer novos horizontes organizacionais, novas 
metas e, com elas, novos indicadores de sucesso. Para isso faz-se necessário o planejamento 
das estratégias necessárias para realizar o novo projeto ou finalizar o antigo, determinando um 
cronograma das ações dentro da instituição e em parceria com o aprimoramento profissional. (DI 
STÉFANO, 2005) 
Torna-se de suma importância, no coaching profissional,o reconhecimento do mundo 
organizacional de forma geral, bem como a realidade vivenciada dentro da própria organização. 
Estar ciente dos valores e da missão da empresa, das metas e do perfil organizacional, é 
fundamental para viabilizar a avaliação de seu desempenho enquanto colaborador. (FLEURY, 
1997) 
O processo busca promover o reconhecimento das competências no contexto 
profissional e desenvolver um comportamento adequado ao perfil referente, tendo como chave 
mestra a minimização dos conflitos internos que poderiam bloquear o alcance do sucesso. 
Conforme destaca Neri (2000), potencializa-se a capacidade de liderança, a habilidade de 
comunicação e de relacionamento tanto com os clientes internos como externos. 
Por meio do coaching profissional desenvolve-se a competência para administrar as 
mudanças e produzir resultados eficientes e eficazes dentro da dinâmica organizacional. Apesar 
de serem voltadas para o aprimoramento profissional, as intervenções do processo questionam o 
conhecimento de si mesmo sendo capazes de suscitar, também, mudanças pessoais e de 
projetos de vida, pois as áreas se interligam e podem ser consideradas interdependentes. 
Para a realização do processo de coaching profissional o coach pode utilizar como 
demandas para as abordagens direcionadas ao coachee: 
Baixa qualidade na comunicação – considerada uma das principais barreiras 
para o processo de crescimento organizacional; 
Equipes desmotivadas – comprometem a qualidade do produto e o clima 
organizacional; 
Falta de sinergia e objetividade – dificultam a estratégia e a conquista dos 
objetivos coletivos; 
 
 
Falha na condução de pessoas – evidencia o gasto de tempo desnecessário 
para refazer trabalhos e chegar ao resultado almejado; 
Estresse e desequilíbrio emocional – dificulta o relacionamento interpessoal e o 
trabalho de toda a equipe; 
Baixo comprometimento com resultados – fragmenta a rede interna da 
organização; 
Conflitos entre pessoas e equipes – perda do foco do trabalho; 
Baixo resultado em vendas – ocasiona demissões, desânimo e falta de 
motivação; 
Produtividade inferior às suas expectativas – gera descrédito em si mesmo, 
compromete a qualidade geral do trabalho; 
Mudanças organizacionais – geradoras de tensão, medo e paralisação diante de 
novas demandas e dificuldades. 
Considerando-se o processo de coaching extremamente amplo e complexo, para 
viabilizar uma compreensão mais apurada de todas as possibilidades de intervenção, subdividiuse 
o coaching profissional em áreas distintas. Essas áreas podem ser acionadas conforme a 
avaliação do coach ou em virtude da solicitação do próprio coachee, sendo vinculada a demanda 
atual de sua vinculação ocupacional. 
As áreas de atuação do processo de coaching profissional podem ser: 
Coaching de Liderança: O processo é direcionado ao líder para que seja 
possível potencializar o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão, de 
coordenação e de direção de suas equipes. Promove a desenvoltura para trabalhar com 
conflitos e planos sucessórios, bem como auxilia o novo líder a assimilar seu novo papel, 
definindo e implementando seus objetivos para a equipe, na intenção de conquistarem os 
resultados planejados. 
Coaching de Desempenho: A abordagem promove o desenvolvimento de 
pessoas e equipes com elevada capacidade de produção e inovações. Focaliza o potencial 
da pessoa, interligando com os requisitos, deficiências e metas do trabalho em si, no intuito 
Coaching de Liderança: O processo é direcionado ao líder para que seja 
possível potencializar o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão, de 
coordenação e de direção de suas equipes. Promove a desenvoltura para trabalhar com 
conflitos e planos sucessórios, bem como auxilia o novo líder a assimilar seu novo papel, 
definindo e implementando seus objetivos para a equipe, na intenção de conquistarem os 
resultados planejados. 
Coaching de Desempenho: A abordagem promove o desenvolvimento de 
pessoas e equipes com elevada capacidade de produção e inovações. Focaliza o potencial 
da pessoa, interligando com os requisitos, deficiências e metas do trabalho em si, no intuito 
de otimizar a performance do funcionário. Ou seja, enfatiza o papel que está sendo 
desempenhado no momento atual, incentivando a busca pelo aprimoramento pessoal e 
profissional em busca do resultado esperado para determinada etapa do trabalho. 
 
Coaching de Carreira: É uma intervenção destinada principalmente para 
pessoas que estão iniciando sua carreira profissional. Mas também são de grande 
relevância para quem deseja mudar de atuação ou retornar ao mercado de trabalho. O 
processo exige reconhecer seus objetivos profissionais e os desafios presentes no mercado, 
ou em si mesmo, que podem dificultar as suas conquistas. Possui elevada capacidade de 
desenvolver competências que poderão viabilizar sua inserção, promoção ou recolocação 
no mercado de trabalho. 
 
 
Coaching de Equipe: É considerado um processo destinado à alta 
gerência, que tem por objetivo o treinamento de equipes de elevado desempenho, com 
planejamento estratégico de carreiras, destacando a ética, a moral e, principalmente, a 
resiliência. Auxilia cada uma das equipes a conquistarem seu potencial máximo, tendo apoio 
e garantindo a efetividade. É um dos mais popularizados processos de coaching 
profissional. (STERN, 2004). 
Coaching de Empreendedorismo: É uma abordagem muito vinculada aos 
executivos e profissionais liberais que tenham intenção de aprimorar sua capacidade de 
liderança e de tomada de decisões. Enfatiza-se o planejamento empreendedor, com 
objetivos futuros claros embasados na confiança de sua habilidade em fazer negócios 
lucrativos e duradouros. Auxilia o cliente a refletir sobre suas emoções e atitudes, discutindo 
as possibilidades de ações. 
Coaching do Desenvolvimento Organizacional: É a intervenção que, 
prioriza o resgate da missão organizacional e introduz na prática do cotidiano do cliente, o 
aprendizado contínuo, por meio de diferentes instrumentos. O processo retoma o estímulo à 
visão para o futuro, o entendimento da cultura organizacional, o investimento na melhoria do 
clima da organização e resulta na redução das tensões e resistências ao trabalho coletivo e8 
ao comprometimento com o planejamento estratégico da organização. 
Coaching Executivo: Aqui o processo se individualiza, e, embora se 
considere o contexto organizacional macro, a ênfase nos resultados está no próprio 
executivo, no desenvolvimento de seu papel enquanto líder do contexto. (MILARÉ, 2003). 
 
 Destaca-se que, numa perspectiva complexa, essas diferentes áreas se perpassam em 
diferentes processos. Torna-se difícil observar uma delas, sem que outras estejam imbricadas no 
processo. No próximo Módulo, se estará aprofundando as particularidades do processo do 
Coaching Executivo, possibilitando uma compreensão conceitual e operacional desta 
metodologia. 
 
2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS AO COACHING EXECUTIVO 
 
 Neste Módulo se estará aprimorando o conceito do Coaching Executivo, processo 
essencial inserido no Coaching Organizacional. Inicialmente se estará apresentando o atual 
Mundo do Trabalho, relacionando a importância da aprendizagem constante, como fator 
importante de destaque para as organizações. Após, relaciona-se o coaching executivo como 
estratégia primordial para o desenvolvimento de competências necessárias para o destaque 
profissional. 
2.1 O COACHING EXECUTIVO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
Figura 11 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-team-with-leader-inoffice/ 
133893722 Acesso em: 15/03/2012. 
No novo contexto globalizado, os líderes organizacionais passam a ocupar uma 
posição central. Torna-se fundamental a capacidade dessesem conectar as pessoas da 
organização em função dos propósitos da empresa, mobilizando forças necessárias para o 
alcance dos objetivos propostos. Porém, em algumas situações, os executivos necessitam de 
auxílio para atenderem às exigências de sua posição. 
O coaching executivo tem se apresentado como estratégia essencial no 
desenvolvimento das lideranças organizacionais. Compreender o atual contexto globalizado 
torna-se essencial para se assimilar a importância da constante qualificação profissional, e dessa 
forma essa metodologia como estratégia essencial no desenvolvimento organizacional. 
2.2 CONTEXTUALIZANDO O NOVO MUNDO DOS NEGÓCIOS E A IMPORTÂNCIA DA 
APRENDIZAGEM CONSTANTE 
Historicamente vê-se que os ambientes organizacionais sempre valorizaram a 
produtividade. Destaca-se que, a partir dos anos 90, a ênfase foi atribuída para a classe 
gerencial, dado o crescente sistema de automação que tornou o trabalho do colaborador mais 
simplificado e padronizado. 
Conforme destaca Malvezzi (2000) é a partir desta década que diminuíram as funções 
originárias da gerência que, inicialmente, visava controlar, acompanhar e julgar aqueles 
funcionários. Passou-se então a enfatizar a importância dos executivos saberem gerir os 
negócios, ao invés de focar aqueles que controlavam as máquinas. 
Processos de desenvolvimento na gestão passaram a exigir desses executivos mais 
habilidades e competências, para que se tornassem cada dia mais produtivos no controle dos 
negócios corporativos. 
Observa-se que, contemporaneamente, o mundo está cada vez mais sujeito à pressão 
das mudanças. Tem-se o avanço, com rapidez, da tecnologia da informação e da comunicação, 
a mundialização da economia, as alterações políticas, sociais e ideológicas, as migrações 
intensas, a rápida degradação do meio ambiente, o avanço da ciência e da tecnologia. Para o 
acompanhamento desses processos, algumas competências passam a serem essenciais no 
mundo corporativo, que seriam: o talento, a criatividade, o conhecimento e a inovação, as quais, 
gradativamente, estão substituindo a terra, as matérias-primas e demais recursos naturais como 
fonte principal de vantagem competitiva. 
O mundo do trabalho contemporâneo é caracterizado por diferentes forças que atuam 
em colisão, as quais seriam: 
 
 -Velocidade x sustentabilidade; 
- Continuidade x descontinuidade; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dentre essas contradições, tem-se o novo mundo do trabalho. As transformações na 
sua organização e na forma de geri-lo trouxeram consigo a necessidade de se adotar novos 
estilos de relacionamento com clientes, fornecedores, prestadores de serviços e concorrentes, 
bem como com os colaboradores. Torna-se essencial o estabelecimento de alianças; a 
capacidade de se formar equipes, assim como, elevar a capacidade de trabalhar de forma 
cooperativa e sintônica. 
Conforme destaca Zatena (2005), as alianças empresariais, necessárias para garantir 
a sobrevivência das organizações produtoras de bens e serviços, são incompatíveis com os 
modelos tradicionais de comando e controle, de autoridade/subordinação, uma vez que as partes 
envolvidas encontram-se numa situação de interdependência para atingir suas metas e 
objetivos. Na visão do autor, a competência relacional e a inteligência social passam a assumir 
uma posição de destaque na gestão dos intercâmbios envolvidos no trabalho e na troca de 
experiências entre os mais diversos profissionais. 
Contemporaneamente, o foco da atenção na área da gestão passa a ser redirecionado 
das variáveis tangíveis, do que é facilmente observável e perceptível tal como falar, andar ou 
fazer, para o intangível, como é o caso do nível de atenção, de conhecimento e de experiência, 
que não são acessíveis à observação de terceiros, dada a sua sutileza de ordem subjetiva, 
interna e pessoal. 
Constata-se que entre as lideranças do mundo dos negócios, o conhecimento 
essencial deixou de ser o “fazer o produto ou o serviço” para o “fazer sentido”, ou seja, o foco 
desviou-se do produto ou serviço em si mesmo para o significado a ele atribuído, para aquilo que 
ele representa para o consumidor. 
Conforme destacam Argyris & Schön (2000), enquanto o mundo se torna cada vez 
mais conectado pela via da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais desconectada. 
Apesar da aparente necessidade de novas maneiras de liderar, criar estratégias e organizar os 
processos de gestão, a maioria das empresas pouco tem mudado de fato. 
Ressalta-se que, no cenário empresarial contemporâneo, o grande desafio dos que 
ocupam posições de liderança e dos que tomam decisões é desenvolver o que Argyris & Schön 
(2000) denominaram como “conhecimento para a ação”, que seria uma nova capacidade 
cognitiva de perceber e considerar as fontes mais profundas e intangíveis das quais emanam o 
comportamento, a inovação e a mudança. Trata-se, portanto, do resultado das interações e dos 
padrões de relacionamentos que emergem de forma sutil, gradativa e que estabelecem o que se 
denominam regras implícitas e, tácitas de convívio entre as pessoas. 
 
 
Para atender a essas expectativas, conforme sugere Di Stéfano (2005) os dirigentes de 
empresas precisarão assumir novas posturas e comportamentos, expandir a sensibilidade e o 
autoconhecimento, a fim de poder gerir adequadamente uma força de trabalho criativa, cônscio 
de seu papel na sustentação do processo de inovação. Segundo o autor: 
Essa força de trabalho criativa, cuja proporção tende a se elevar, é a mais procurada 
e a mais decisiva nas grandes organizações e apresenta algumas características em 
comum: capacidade de autogestão, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca 
da autonomia, de novos desafios, comprometido com a ética e com a competência 
(DI STÉFANO, 2005, p. 28) 
As incertezas do mundo contemporâneo fazem com que o sucesso em longo prazo 
das empresas permanece tão incerto como sempre foi a mudança acelerada dos negócios 
significa que a estratégia negocial precisa ser reavaliada em intervalos cada vez mais 
frequentes. 
O que acontece com maior frequência, porém, é o desperdício do tempo gasto na 
procura do conhecimento necessário e na coordenação do trabalho conjunto. Esse parece ser 
um dos grandes desafios dos executivos na atualidade. Esses são constantemente pressionados 
a expandir e diversificar sua capacidade de aprender a atuar num contexto em eterna mutação. 
Milare (2003) lembra que no mundo contemporâneo “o verdadeiro sucesso dos gestores e 
líderes será determinado não por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem”. 
Conforme destaca Fleury (1997), líderes que se desenvolvem como seres humanos, 
que expandem o autoconhecimento e a inteligência social compromete-se com o bem-estar dos 
seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de outros sistemas sociais. E é esta 
forma de desenvolvimento que contribui para que a eficácia da gestão do novo mundo do 
trabalho seja alcançado. 
Malvezzi (2000) refere que, com o trabalho globalizado e flexível, amplia-se a exigência 
do trabalhador em dar respostas rápidas e flexíveis. Somente assim, segundo o autor, empresas 
e trabalhadores podem sobreviver no mundo corporativo contemporâneo. 
Se o mundo dos imprevistos e da velocidade da informação tornava cada vez mais 
difícil o gerenciamento dos negócios, principalmente no que se refere a administração, 
habilitação e desempenho das pessoas que compõe as organizações, hoje o quadro acentuouse 
ainda mais. A diferença entre as condições atuais e as iniciativas na década passada ocorre 
justamente na capacidade da gestão em desenvolver “instrumentos” eficazes para lidar com 
essa imprevisibilidade do mundo dos negócios, assim como para mediar situações, nas quais o 
trabalhador se apresenta abaixo de expectativas esperadas e adequadas às exigências da 
organização. 
Neri (2000)também enfatiza que a nova forma de trabalho é caracterizada pela 
aprendizagem constante. Não sendo mais considerada como uma atividade separada e que 
precede a atividade em si ou que é experimentada apenas na escola. 
A aprendizagem hoje se constitui o coração da atividade produtiva. Nessa mesma 
linha, Fleury (1995) comenta que a nova realidade organizacional é como um contínuo processo 
de transformação e inovação, e ressaltam a importância de desenvolver a cultura da 
aprendizagem. 
Nessa abordagem, baseia-se o conceito desenvolvido por Senge (1990), o Learning 
Organization, que evidencia as disciplinas fundamentais para o processo de inovação e 
aprendizagem: 
- Domínio pessoal, modelos mentais; 
- Visão compartilhada; 
35 
- Aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico, sendo requisito fundamental para a 
dinâmica da organização que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em 
 
 
todos os níveis organizacionais. 
Dessa perspectiva, o processo de aprendizagem iniciasse a partir da aprendizagem 
individual, seguida pela aprendizagem grupal e organizacional. 
Na instância do indivíduo, o processo de aprendizagem se reflete em ideias 
inovadoras, insights, contribuições individuais; o nível da aprendizagem grupal pode constituir 
um processo social e coletivo que, para compreendê-lo, é preciso observar como um grupo 
aprende e como combina os conhecimentos e crenças individuais, interpretando-as e integrandoas 
em esquemas coletivamente partilhados que poderão ser constituídos em ações. 
Na instância organizacional, o processo de aprendizagem individual de compreensão e 
interpretação partilhadas pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso em diversos artefatos 
organizacionais: na estrutura de regras, procedimentos e elementos simbólicos (FLEURY; 1995). 
2.3 O COACHING COMO ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA PARA A INOVAÇÃO 
Estudos e pesquisas, segundo Fleury (1995) dizem que as alternativas tradicionais de 
desenvolvimento de executivos têm se mostrado inadequadas para atender às demandas atuais, 
em razão de seu ritmo, padronização, formalidade e tendência a teorização. Observa-se que na 
atualidade, a procura é por metodologias caracterizadas pela ênfase na ação e nos resultados, 
na customização, contextualização e brevidade dos processos de aprendizagem e 
desenvolvimento de novas competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos. 
(FLEURY, 1995, p. 57) 
Na busca por dar conta destas novas necessidades, tem-se diferentes estratégias de 
aperfeiçoamento executivo. Uma das alternativas que se destaca é o coaching empresarial. O 
coaching de executivos passa a ter uma significativa importância, auxiliando os líderes a 
alcançarem seus objetivos. A importância se dá pelo conhecimento deste coach, na 
implementação de estratégias que visem o alcance dos objetivos propostos organizacionais. 
Killburg, (2000) diz que o coaching de executivos é definido como a relação de ajuda 
entre o cliente que têm autoridade e responsabilidade na organização (gerente, administrador) e 
o consultor (coach) quem usa uma ampla variedade de métodos e técnicas da Abordagem do 
Comportamento, para ajudar o cliente a alcançar e identificar objetivos. Tal prática tem como 
finalidade melhorar a eficácia da organização como um todo. 
Tal prática resulta em efeitos que tendem a se multiplicar pela organização como um 
todo, provocando alterações estruturais, processuais, socioculturais e comportamentais nas 
pessoas e na empresa. A partir destas alterações, clarifica-se a integração dos esforços de todos 
na busca de resultados que só poderão ser alcançados coletivamente. 
Nos dizeres de Araújo (1999), o coaching se apresenta como uma prática alinhada às 
necessidades das corporações. A essência do coaching é ajudar o indivíduo a resolver seus 
problemas e a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe a 
qual lidera. Dessa forma, seu aprendizado é ampliado para seu grupo de trabalho e, daí, para a 
coletividade organizacional (O’NEIL, 2001). 
Os números demonstram o crescimento do uso desta metodologia. Nos Estados 
Unidos, o coaching executivo cresceu 45% entre 2003 e 2006 (REIS, 2000). Esses dados 
mostram que as empresas estão utilizando estratégias de desenvolvimento que procuram gerar 
aprendizagem e desenvolvimento profissional no próprio local onde ocorrem as interações de 
trabalho, mesmo que se utilize de um especialista externo, garantindo a privacidade e o apoio 
ativo. 
Compreende-se que o coaching de executivos é o processo por meio do qual a 
capacidade e a eficiência dos líderes são incrementadas constantemente. Argyris & Schön 
(2000) destacam que são três os componentes essenciais do Coaching de executivos: 
a) Manter uma orientação voltada para resultados 
A organização precisa que ele se mantenha concentrado no que vai gerar resultados, 
serviços ou informações fundamentais para que a entidade atinja o sucesso. A tarefa do 
 
 
- Pelo chefe do executivo; 
coaching, portanto, será de definir uma missão que acompanhe o impulso do líder por 
resultados. 
b) Participação 
Durante o processo que se estabelece, o coach se torna um companheiro de jornada 
do executivo durante a busca deste por mais competência e eficiência. Apoiado nesse clima de 
empatia, o coach questiona, estimula e desafia o líder a desempenhar-se no seu nível ideal. 
c) Aproxima o executivo diante dos seus desafios específicos de liderança 
Colocar o executivo diante de desafios relacionados a liderança significa proporcionar 
ao executivo a possibilidade de examinar o que o leva a se desviar da rota, bem como o que ele 
evita, permitindo ainda que veja o impulso que transmite às outras pessoas conforme realiza 
suas tarefas. A partir dessa aproximação, o coach instiga o líder a observar as atitudes, em cada 
situação problemática que surge. 
Conforme define Kilburg (2000) o coaching executivo se apresenta como uma relação 
de assessoramento entre um executivo – com autoridade e responsabilidade gerencial – e um 
consultor que usa práticas e métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista 
de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua 
satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da organização por meio de um acordo formal 
entre os envolvidos. 
Em relação a tipologia do coaching de executivos, Milare (2003) explica que é possível 
identificar que este se constitui como sendo praticado em duas formas, que seriam: 
- Individual: quando uma pessoa física procura a ajuda profissional por iniciativa 
própria, para realizar mudanças que promovam seu autodesenvolvimento. 
- Corporativo: quando é a pessoa jurídica quem contrata a ajuda profissional para 
atender um ou mais executivos, para promover mudanças pessoais que sejam convertidas em 
resultados positivos para a organização e para o envolvido. 
A eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em várias 
partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e capacitados para colaborar 
com as lideranças no equacionamento de dificuldades. Se essas não forem prontamente 
sanadas, poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização para a qual 
trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do cenário empresarial e de dezenas de 
empresas, públicas ou privadas, cuja derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de 
várias partes do mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral. 
2.4 CONTRIBUIÇÕES E VANTAGENS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO 
Conceitua-se o processo de coaching de executivos como sendo uma atividade 
individualizada de desenvolvimento de liderança, o qual tem por objetivo otimizar a capacidade 
do líder para alcançar as metas organizacionais em curto e longo prazos. Conforme define 
Kilburg (2001), de maneira estratégica, a organização, um executivoe o coach trabalham em 
parceria para alcançar aprendizagem e impacto máximos. 
Observa-se que o principal diferencial entre o coaching de executivos da maioria das 
outras formas de coaching é seu enfoque dual de trabalho um a um e em desenvolver o 
executivo como líder, enquanto também ajuda aquele líder a alcançar os resultados dos 
negócios. (KILBURG, 2001) 
Harris (2000) explica que o processo de coaching pode ser fornecido de diferentes 
formas, que seriam: 
 
 
 
 
 
- Pelo chefe do executivo; 
- Profissionais de recursos humanos (RH) da 
 
 
 
 
 
 
 
Explica Lyons (2003), que o coach (externo) não possui autoridade corporativa alguma, 
mas exerce uma influência considerável. Sem autoridade formal nem responsabilidade direta, 
seu maior objetivo é afetar profundamente a forma como a pessoa pensa e como se comporta, 
aumentando sua produtividade no trabalho. 
Ennis, Goodman & Stern (2003), explicam que em algumas situações, um coach 
profissional é formalmente contratado por um executivo e sua organização para trabalhar em 
parceria colaborativa com o executivo e outros na organização. O principal propósito é a busca 
pelo alcance dos resultados dos negócios, assim como, dos objetivos de aprendizagem para o 
executivo. Nessa perspectiva, torna-se necessário um contrato formal para incorporar as regras 
concordadas, o período de tempo, as metas e as medidas específicas de sucesso. 
Milare (2003) destaca que no processo de coaching, o coach faz uso de informações 
obtidas sobre o desempenho e a problemática do sujeito, para então, posteriormente, 
proporcionar condições a ele de incorporar novas competências e de atingir suas metas 
organizacionais. Todas as oportunidades diagnosticadas de melhoria levantadas durante o 
processo de gestão do desempenho serão utilizadas como elementos a serem transformados 
pela metodologia de coaching, que orienta a mudança do padrão do comportamento para melhor 
alinhamento na empresa. 
Independentemente de quem disponibilize esta atuação, o que realmente importa no 
coaching de executivos é que se orientem pelos objetivos, necessidades e preferências do 
executivo e da organização (STERN, 2004). Dentre os tipos de mudança que o processo pode 
recorrer, destacam-se: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dentre os principais motivos que justifiquem a adoção do coaching no meio 
organizacional, estaria que é por meio dessa metodologia, que se tem a contribuição direta para 
a aquisição e o amadurecimento de competências, adaptação aos processos de transformação 
organizacional com melhoria de desempenho (MILARÉ, 2004). 
 - Mudanças nas atitudes e hábitos; 
 - Mudanças nas habilidades em desenvolvimento; 
 
- Capacidade em preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras; 
 - Aprimoramento na definição e implementação da capacidade de liderança, de 
 elaboração de metas de negócios e estratégias 
 
 
Kampa-Kokesch & Anderson (2001) destacam estudos que dimensionam que os 
usuários do coaching de executivos vão desde os gerentes até os presidentes. Dentre os 
motivos pela procura desses serviços, tem-se que parte dessas pessoas está buscando 
posições superiores em suas carreiras; parte está tentando aumentar suas habilidades de 
liderança; enquanto que parte está tendo dificuldades na atividade atual. 
Definindo um perfil destes usuários, tem-se que os executivos que fazem uso do 
coaching são, normalmente, executivos que sempre tiveram excelente desempenho, mas certos 
comportamentos atuais estariam interferindo e colocando suas carreiras e organizações em risco 
(KOONCE, 1994). 
2.5 HISTORICIDADE DA CONSTITUIÇÃO DO COACHING DE EXECUTIVOS 
É possível identificar que existem diferentes correntes que procuram contextualizar a 
historicidade do fenômeno do coaching de executivos. Anderson (2001) explica que, 
conceitualmente, a expressão coaching de executivos se origina no mundo dos negócios por 
volta da década de 1980. Porém o mesmo autor reconhece que a prática já era realizada desde 
a década de 1940, quando a área de recursos humanos das organizações já praticava o 
“desenvolvimento aconselhado” para o crescimento das pessoas de nível gerencial e lideranças 
seniores nas organizações de negócios. 
Em relação às consultorias na área do coaching executivo, Judge e Cowell (1997) 
definem que esta prática teria se iniciado na década de 1990, embora reconheçam que existiam 
experiências semelhantes em décadas anteriores. 
Harris (2000) define três fases na história do coaching de executivos, que seriam: 
a) Primeira fase: Entre os anos de 1950 e 1979. Nesta etapa, alguns profissionais 
utilizaram uma mistura de desenvolvimento organizacional e técnicas psicológicas em trabalho 
com executivos; 
b) Segunda Fase: Durante o período de 1980-1994. É identificada uma ampliação do 
profissionalismo. É nesta época que ocorre a implementação dos serviços padronizados 
(entretanto, uma padronização completa ainda não aconteceu e talvez nem seja desejável, já 
que cada caso é um caso e a dinâmica das instituições varie muito). 
c) Terceira Fase: A partir de 1995. Observa-se um aumento em publicações e o 
estabelecimento de uma organização profissional para coa-ching, a Professional and Personal 
Coaches Association, mais recentemente denominada International Coaching Federation – ICF 
(2000). 
Segue um quadro que procura exemplificar as etapas, para Haris: 
Diferentes Fases Época 
Primeira fase Entre os anos de 1950 e 1979 
Segunda Fase Durante o período de 1980-1994 
Terceira Fase A partir de 1995 
Quadro 03 – Fases Históricas do Coaching (Harris, 2000) 
Indiferente do início da prática, os autores aqui apresentados concordam que o 
coaching de executivos, contemporaneamente, está se reposicionando de uma etapa introdutória 
para uma etapa importantíssima de crescimento. Enquanto que na primeira etapa os artigos 
referem-se ao coaching como uma forma de melhorar o desempenho do executivo, como uma 
ferramenta importante no desenvolvimento da liderança; na etapa do crescimento tornam-se 
possível identificar estudos e pesquisas evidenciando o coaching como estratégia organizacional 
e a busca por dados empíricos que indiquem sua eficiência. 
2.6 DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, COUSELLING E A 
TERAPIA 
Convém ressaltar que o conceito técnico do coaching executivo difere de mentoring e 
 
 
de counselling, ambos os procedimentos utilizados pelas organizações contemporâneas para 
desenvolvimento de pessoas e de líderes. Para se tratar dessas diferenciações, inicia-se 
retomando o conceito de coaching de executivos. Para Kilburg (2001, p. 67) esse se caracteriza 
como sendo: 
Relação de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e 
responsabilidade em uma organização e um consultor que usa grande variedade de técnicas e 
métodos comportamentais para ajudar o cliente a atingir o conjunto mutuamente identificado de 
metas para melhorar seu desempenho profissional e satisfação pessoal e, consequentemente, 
melhorar efetividade da organização do cliente dentro de um acordo de coaching formalmente 
definido. 
Já o mentoring seria um processo no qual o mentee, ou participante do processo, 
aprende sobre a cultura da organização onde está inserido. Como funcionaria este processo? É 
simples. Metodologicamente, um líder sênior mais experiente da organização decide ser 
orientador do novo líder ou novo empregado, o qual pode ser apontado como líder de alto 
potencial. O trabalho deste mentor, portanto, será de prepará-lo para promoção ou para 
aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes referentes às características 
comportamentais ou desempenho, aumentando sua exposição às outras áreas da organização, 
para que outros paresreconheçam essa promessa de desempenho. (MILARÉ, 2003). 
Já o counselling consiste num tipo de aconselhamento para a orientação de problemas 
do sujeito. Caracteriza-se por ser uma fonte de consulta e recomendações. Na grande maioria 
das vezes, este conselheiro é respeitado pela quantidade e qualidade das informações que 
detém. Tem-se, portanto, um contato que se define por ser pontual. Metodologicamente, 
estabelece-se a seguinte relação: o empregado pode procurar seu líder solicitando um conselho 
ou perguntando como resolver um problema. O líder ouve e informa sugestões (MILARÉ, 2003). 
A grande diferença do coaching de executivos, em relação ao mentoring e counselling, 
é, portanto, ser focado na melhoria do desempenho em busca do desenvolvimento de novas 
competências, levando à satisfação profissional e pessoal, sendo seu ponto de início o desejo 
(ou necessidade) de mudança para atingir suas metas. (MILARÉ, 2003). 
Pode-se também observar um debate assíduo comparando o coaching de executivos 
com a terapia. Kampa-Kokesch & Anderson (2001) tecem considerações sobre o assunto, e 
destacam as seguintes diferenças: 
- O coaching de executivos pode acontecer no local de trabalho e com a intenção de 
melhorar suas habilidades interpessoais e o desempenho de sua organização; 
- O foco é restrito, além de possibilitar reuniões com outras pessoas, uso do telefone e 
e-mail como forma de contato, meios esses não observados normalmente em terapias; 
que a terapia ocorreria entre 45 e 50 minutos; 
- No processo do coaching executivo, os dados são coletados por meio de muitas 
fontes, inclusive do próprio executivo, além de seus superiores subordinados e membros da 
família, o que não ocorreria na terapia; 
- No processo do coaching executivo, é possível se realizar uma intervenção mais 
diretiva e de entender a relação entre o executivo e o coach como sendo mais corporativa já que 
a necessidade da autodescoberta do executivo talvez não seja tão grande quanto é para a 
terapia. 
- No coaching, a finalidade principal é sua aplicação no ambiente de trabalho, 
instigando a eficiência e a excelência da prática do executivo no campo profissional. Já na 
terapia, o foco seria o sujeito e seus conflitos nas diferentes instâncias. 
Por fim, Kilburg (2001) afirma que os princípios da terapia podem reforçar o coaching 
de executivos, sendo a diferença principal a profundidade com que os assuntos são procurados 
 
 
e processados, embora os limites entre elas não estejam fortemente delineados. 
Em relação às vantagens do coaching executivo, compreende-se que este processo 
pode impactar positivamente os níveis de produtividade individual, principalmente em executivos 
de nível sênior, aumentando potencialmente a produtividade da organização inteira. E ainda, 
“coaching resulta em aumento de conhecimento, aumento da autoconsciência e do 
desenvolvimento, e liderança mais efetivas” (KAMPA; WHITE, 2002, p. 153). 
Compreende-se que, para ser totalmente eficaz, o coaching de executivos deve 
possibilitar a integração de dois mundos, o mundo do trabalho, com todas as suas variáveis, e o 
mundo além do limite organizacional, frequentemente negligenciado. A partir do momento que o 
coaching possibilitar o auxílio ao sujeito em trabalhar com esses dois mundos: de um lado, as 
competências dos negócios e, de outro, o social, o pessoal, a família; terá sido bem-sucedida. 
 
2.7 O PROCESSO DO COACHING DE EXECUTIVOS 
Diferentes são os autores que pesquisam sobre as diversas metodologias utilizadas na 
operacionalização do coaching de executivos. KAMPA & WHITE (2002), definem algumas 
particularidades iniciais deste processo, as quais se destacam: 
- O processo de Coaching é decidido entre o Coach e o cliente. Ambos decidem em 
conjunto o número de sessões, o local onde elas serão feitas (presencialmente, por telefone ou 
software de bate-papo com voz), assim como a duração (recomenda-se de três a seis meses); 
- O contrato de trabalho, sugerido pelo coach, se diferenciará, de acordo com a 
especificidade de cada cliente; 
- Caracteriza-se por ser uma relação contínua, com duração entre alguns meses até 
um ano ou mais em que o coach não tem autoridade direta sobre o executivo; 
- Quanto ao investimento do trabalho de coaching, tem-se que este varia muito em 
relação a cada país. Um fator a ser considerado na formulação de valores para a implementação 
deste processo seria a especialidade e a experiência do coach. Em muitas das situações são 
oferecidos diferentes trabalhos, e o valor irá depender do propósito que o cliente contratar; 
- Enquanto uma intervenção pode ser usada para ambos os propósitos: 
desenvolvimento e redirecionamento, contendo seis fases: construção da relação, avaliação, 
feedback, planejamento, implementação avaliação e follow-up (KAMPAKOKESCH; ANDERSON, 
2001). No próximo Módulo se estará apresentando as diferentes metodologias utilizadas no 
coaching de executivos. 
Kampa-Kokesch & Anderson (2001) identificam pontos em comuns nas diferentes 
técnicas e metodologias de coaching de executivos; tais como a implementação dos estágios de 
execução do coaching de executivos, que estariam relacionados à: construção de 
relacionamento, avaliação (assessment), intervenção, acompanhamento e avaliação dos 
resultados. 
Gil (2001) apresenta um enfoque relacional para a otimização do Coaching. Esses se 
dividiriam em algumas etapas, para o autor, essenciais objetivando a eficácia deste processo. 
Segundo ele, estas etapas são comuns à maioria das intervenções em coaching de executivos. 
A seguir, tem-se uma síntese das etapas do processo de coaching: 
 
 
Processo de Coaching Metodologia 
1º Etapa Estabelecimento de uma relação de confiança 
2º Etapa Definição de objetivos 
 
 
3º Etapa Análise do estado das coisas 
4º Etapa Elaboração/Estabelecimento do plano de ação 
5º Etapa Monitoramento e Acompanhamento 
 
3 ESTABELECIMENTO DE UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA 
Torna-se necessário o estabelecimento de uma relação mútua embasada na franqueza 
e confiança entre o coach e seu cliente. Para se alcançar este propósito, torna-se necessário 
que entre ambos exista um constante feedback e simultâneas trocas de experiências. Também é 
necessário que coach e cliente se disponham a cooperar um com o outro. Sem essa abertura o 
coach não poderá dispor de informações precisas e fidedignas para auxiliar o cliente. 
 
3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS 
Figura 12 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-businesseducation/ 
97139566 Acesso em: 15/03/2012. 
Etapa importante no qual direcionará o trabalho a ser realizado. O processo deverá 
apresentar objetivos com clareza. É por meio desses que se pensará nas ações a serem 
implementadas. Quando o cliente não sabe definir como e para onde deve ir, deve-se estimulá-lo 
a desenvolver e expressar seu próprio objetivo. 
Nesta etapa, é acertada a forma de conduzir o projeto e discutido: 
- Cronograma do trabalho; 
- As expectativas de ambas as partes com relação ao projeto; 
- Logística necessária para o desenvolvimento do projeto; 
- Contrato de confidencialidade. 
O Executivo irá priorizar as metas e objetivos a serem atingidos, e possíveis 
indicadores para determinar o seu progresso, com a orientação do coach. Também desenvolverá 
um plano de ação com metas específicas e prazo de conclusão, sendo acompanhado pelo 
Coach. 
 
 
Também irá gerar planos de contingência, caso apareçam alguns obstáculos, fazendo 
com que as suas metas específicas se concretizem. 
Conforme destacam Kampa-Kokesch & Anderson (2001) para o coaching atingir os 
objetivos pretendidos, é necessário que a ajuda seja aceita pelo executivo designado pela 
empresa e o coach; e que haja comprometimento por parte dele, para atuar dentro do contrato 
que será estabelecido. 
3.2 ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS 
Nestaetapa, o coach deve examinar as características do cliente com a finalidade de 
verificar os elementos que podem dificultar ou facilitar o alcance dos objetivos. 
3.3 ELABORAÇÃO/ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO 
É com base nas informações obtidas nas etapas anteriores, que se elabora o plano de 
ação. Ressalta-se a importância da elaboração em conjunto coach e cliente, do plano de ação. 
Esse não pode ser imposto. Alguns itens são importantes neste plano de ação, e seriam: visão 
de futuro, identificação de competências, resultados esperados, ações a serem implementadas, 
prazos e pessoas envolvidas no coaching. 
3.4 MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO 
Este acompanhamento tem por finalidade assegurar que o cliente se encontra no 
caminho certo. Também existe consenso em relação à utilização das técnicas de avaliação, 
inclusive os questionários feedback 360 graus, que pressupõem a utilização de várias 
perspectivas de feedback nas quais o cliente é avaliado por seus pares, subordinados e 
supervisores em várias dimensões de desempenho. 
Relatórios mensais de progresso serão encaminhados à organização, tendo como foco 
o envolvimento do coachee com o processo. Em meio ao processo, haverá reunião com o líder 
imediato ou/e recursos humanos, para verificar o desenvolvimento do coachee no processo, e, 
alinhar possíveis distorções. 
Todas as informações são utilizadas para o desenvolvimento do cliente à medida que 
as diversas perspectivas fornecem um quadro completo do desempenho da pessoa por meio de 
entrevistas qualitativas, testes de personalidade e inventários de liderança. O propósito desses 
instrumentos é a coleta de dados para o coach, o cliente e para a organização. 
Ao final, realiza-se uma reunião com liderança imediata. Em conjunto com o “Coach” o 
cliente fará uma avaliação regular do seu progresso e efetuará ajustes em seu Plano de Ação. 
Torna-se consenso de que as mudanças ocorrem de forma diferente de pessoa para 
pessoa; de organização para organização. O que se espera é que a metodologia de coaching 
quer realizada pelo próprio superior quer por um agente externo, acelere as mudanças 
organizacionais pretendidas. 
3.4.1 A IMPORTÂNCIA DA ESCOLHA DO COACH 
Conforme já sinalizado, tem grande relevância a escolha da contratação do coach. 
Sabe-se que a qualidade do serviço a ser ofertado estará infimamente relacionada à 
competência do coach a ser contratado. Para contratar um coach, recomenda-se buscar no 
mercado a indicação de profissional competente, ou acessando a base de dados da 
Comunidade Internacional de Coaching1, que indicará um coach na região de interesse. 
A escolha de um coach capacitado para exercer essa função é o principal cuidado a 
ser tomado no início de qualquer programa de coaching de executivos. Dentre as principais 
características deste profissional, Milare (2003, p. 24) adverte: 
“A condução de programas de desenvolvimento desse tipo deve ser realizada por 
profissionais com forte base e formação humanista para entender de relações interpessoais, 
grupais, ter vivência organizacional e institucional diversificada.” 
Estas seriam apenas algumas de tantas outras características recomendadas. Fleury 
(1997) aponta a importância de um profissional sênior e com experiência em outros processos 
 
 
de coaching. Estas características garantiriam credibilidade e confiança em processos sigilosos e 
delicados. 
Dentre outras habilidades, são ressaltadas: 
- Respeitar confidencialidade; 
- Manter relações altamente intensas com objetividade; 
- Habilidade de escutar, empatizar, fornecer feedback; 
__________________________ 
1A ICF é a Associação de Coaches (de negócio e pessoal) que busca preservar a integridade da prática do coaching 
por todo o mundo. A ICF busca ajudar o público a encontrar o coach que melhor servirá as suas necessidades. 
Oferece suporte e promove o desenvolvimento da profissão de coaching. Possui programas que mantém a melhora 
continua dos padrões da profissão. Conduz programas de certificação que são os mais exigentes para coaches ao 
redor do mundo e promove o principal congresso internacional de coaches e outros eventos de treinamento e 
educação para coaches. Maiores informações no site: www.icfbrasil.org 
 
- Capacidade de criar argumentos e desafios; 
- Explorar o mundo do executivo; 
- Ter ciência em negócios, gerenciamento, assunto político, além de conhecimento sobre liderança. 
Kilburg (2001) afirma que os coaches são indicados normalmente pelo profissional da 
área de recursos humanos das organizações, pelo superior ou por um amigo e lista os três 
principais critérios de escolha: confiança, reputação sólida e empatia. 
Compreende-se ainda que o coach profissional precisa entender e trabalhar dentro do sistema organizacional em lugar 
de ver o executivo como seria visto em um tradicional aconselhamento ou relação de coaching pessoal (com menos 
ênfase no sistema organizacional dentro de que o cliente trabalha). 
Para alcançar este propósito, o coach necessitará envolver as pessoas-chave do executivo no coaching para 
verdadeiramente ajudá-lo a compreender como suas ações são afetadas e impactadas pelo sistema organizacional 
inteiro. E quem seriam estas pessoas chaves? Estariam inclusos, dentre outros, o gerente do executivo, o departamento 
de Recursos Humanos, executivos de desenvolvimento dentro da organização, pares do executivo, e empregados. 
(ENNIS; GOODMAN; STERN, 2003) 
Compreende-se que ser um coach significa ser um profissional qualificado a ajudar uma pessoa a expandir suas 
competências, levando-o de um posicionamento a outro, sustentado por seus princípios e valores. 
4 PRINCÍPIOS DO COACHING 
Neste Módulo se estará discutindo as principais dimensões do processo de coaching, 
relacionado-as com a prática cotidiana do profissional. Questões relacionadas à Humanização e 
a Liderança, perpassam o material, ampliando a concepção do papel do Coach nas 
organizações contemporâneas. 
4.1 RELAÇÃO ENTRE COACHING E LIDERANÇA 
Araujo (1999) destaca que contemporaneamente as pessoas são contratadas como diretor, gerente, chefe ou supervisor. 
A autora explica que o que se espera desses é que sejam, de fato, líderes ou coaches. O mundo contemporâneo exige 
profissionais com essas competências. 
Procurando diferenciar estes papéis, Zatena (2005) esclarece que a diferença entre ambos é resultado do uso do poder. 
Enquanto que no papel de diretor, gerente, chefe ou supervisor, o poder está vinculado ao cargo ou posição: contratar, 
promover, transferir demitir, além d punir ou premiar. Já no papel de coach, o poder é pessoal, está relacionado à 
disposição de incentivar, alterar ou induzir os colaboradores a reflexão, partilhar de feedback (elogios ou críticas). 
Araújo (1999) destaca que todo o coach é um líder, embora, nem todo líder é um coach. A proximidade entre ambos é 
complexa, já que ambos necessitam observar a dinâmica do processo de realização: resultados x pessoas. Compreende-
se, então, que o processo de coaching é uma liderança refinada, pois, ao se concentrar mais no desenvolvimento de 
pessoas, fortalece o capital humano nas organizações para enfrentar mudanças com maior agilidade. 
Com base nas explicações oferecidas por Araújo (1999), segue um quadro que define 
as sutis diferenças entre o líder e o coach: 
 
 
Líder Coach 
Empenhado no futuro a ser criado, 
seja na visão de um país, seja na de uma 
organização. 
Foco no futuro de uma pessoa ou de 
um grupo. 
Foco maior nos resultados Foco maior nas pessoas 
Analisa o desempenho do negócio Ajuda a pessoa a analisar seu 
desempenho. 
Antecipa problema/necessidades do 
negócio. 
Ajuda a pessoa a criar, analisar e 
usar os próprios recursos 
Não tem compromisso de 
assessorar pessoas de forma direta e, quando 
o faz, concentra-se em sua equipe. 
Tem compromisso de assessorarpessoas mesmo quando elas não pertencem a 
sua equipe. 
Tem seguidores Não tem seguidores, é ele quem 
segue a pessoa. 
Quadro: Diferenças entre líder e coach. 
O líder eficiente, na atualidade, caracteriza-se por compreender o potencial de sua equipe e reconhecer ou comprometer 
seu trabalho no desenvolvimento destes. O novo líder entende e dedica sua atuação na aplicação prática do capital 
humano, evitando a tendência de se tornarem apenas abstrações teóricas. 
Quando se enfatiza a palavra “capital”, compreende-se que o termo refere-se ao que a empresa tem de mais preciso, aos 
seus bens mais importantes. Para se avaliar um bom líder, a referência é o retorno que recebe de sua própria equipe. 
Sendo assim, a equipe é o reflexo do estilo do investimento que o seu líder efetivou. (MILARÉ, 2005) 
O’NEILL (2001) considera que o posicionamento do líder tem variações em dois caminhos: 
Como COACH – momento no qual o líder faz emergir o melhor de cada um dos integrantes de sua equipe, gerando o 
desenvolvimento, e; Como PROFESSOR – fazendo com que sua equipe conheça o know-how que representa o seu 
melhor, por meio de seus ensinamentos e apontamentos. 
Explica o autor que essa relação dinâmica da organização está sendo reconhecida mundialmente como o Programa de 
Líderes Desenvolvendo Líderes e tornou-se um dos principais caminhos que levam as empresas a sobreviver no 
mercado instável economicamente. 
O líder-coach gera aprendizado e desenvolvimento, o que é imprescindível para a organização e remete a grande 
necessidade das empresas estarem envolvidas em um processo contínuo de geração de outros líderes, garantindo seu 
espaço de reconhecimento no futuro. 
Nessas novas gerações de líderes, a empresa estará se atualizando com o mercado, sem crises, focalizando na 
prevenção. Esse processo é reconhecido como um importante planejamento de 
vida empresarial, fazendo uso do velho conceito de Jack Welch: “Mude antes que você precise 
mudar!” (STERN, 2004) 
Essa realidade vivenciada pelas empresas na atualidade demonstra o valor da presença do líder-coach nas organizações 
para continuarem vivas. A presença do coach não deve ser um processo demorado, mas sim gerar o máximo de 
aprendizagem no menor tempo possível, verificando a melhor abordagem dentro do melhor momento. 
 
4.1.1 Uma Nova Cultura 
Historicamente o melhor funcionário sempre foi reconhecidamente aquele que melhor obedecia às ordens sem causar 
problemas. Essa estratégia gerava resultados positivos dentro do universo local e regional, onde o padrão de exigência 
era menor. 
Figura 13 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-businessman-covering-hisears- 
while/skd183349sdc Acesso: 15/03/2012. 
A globalização trouxe consigo competição, sendo apresentada com padrões mais elevados a cada novo minuto. Essa 
transformação do cenário econômico mundial ocorreu de forma muito acelerada, não propiciando que a capacidade de 
liderança humana da época pudesse acompanhar. Atualmente, as grandes organizações estão correndo atrás desse 
tempo perdido, tentando reconhecer as novas exigências do mercado, suas regras e novos conceitos, almejando 
alcançarem as mudanças na velocidade que elas ocorrem. Para isso, precisam de equipes mais produtivas, eficientes e 
adaptáveis às mudanças. E, como essas equipes não vêm prontas, precisam ser potencializadas, preparadas e 
estimuladas por um líder que tenha capacidade para tal função: o coach é esse novo líder. 
Mas, o papel desse novo líder-coach somente terá alta performance esperada, se conseguir atingir um novo modelo 
da empresa lidar com seu próprio universo: a Humanização das Organizações, que representa a capacidade da empresa 
lidar com as pessoas que fazem parte da sua equipe de trabalho, não mais como se fossem máquinas que devem 
apenas obedecer as ordens, mas como agentes capazes de transformar o potencial organizacional em liderança no 
mercado 
 
 
. 4.2 O GESTOR DESEJADO E O GESTOR REAL 
Estudiosos do comportamento humano apontam para um dos principais desencadeadores de sofrimento a expectativa 
irreal que se tem sobre as coisas que se deseja. 
O problema não está em ter sonhos e desejos, mas quando a base desses são fantasias que não consideram a realidade 
em que se vive. Dessa maneira a pessoa idealiza seu sonho para que se realize simplesmente porque esse é seu desejo, 
independentemente das condições de todos os contextos envolvidos. O que geralmente não ocorre. O real acaba 
tornando-se algo muito aquém do esperado, gerando sofrimento, ansiedade, irritação e até mesmo desânimo para seguir 
em frente com a realidade que se apresenta. 
Dentro do mundo organizacional quando o gestor idealiza que sua equipe já se formará completa, pronta, desenvolvida, 
com capacidades de resolução de conflitos e de grande triunfo, poderá estar gerando seu próprio sofrimento, pois se 
baseou em expectativas irreais. É importante que o gestor entenda que sua equipe precisará ser desenvolvida para que o 
caminho do sucesso seja alcançado. Como uma linda pedra de diamante, precisa ser lapidada para ter seu real valor, a 
equipe precisa do aprendizado contínuo para entender seu processo e produzir com toda a sua capacidade e 
competência. 
O líder poderá se acomodar diante da equipe que precisa de sua lapidação, ou iniciar o processo de desenvolvimento e 
implantação de um novo modelo de relações de trabalho, capaz de fazer a equipe atingir todo seu potencial e gerar uma 
 
 
nova cultura organizacional direcionada para o futuro, para a liderança. O mecanismo principal para essa nova cultura 
organizacional é a humanização da gestão que o processo de coaching utilizará como base de seu trabalho. 
 
4.2.1 A Humanização das Organizações 
58 
Enfatizando avaliar a relação entre chefe e sua equipe, até alguns anos atrás os profissionais utilizavam em larga escala 
as pesquisas de satisfação. Essa intervenção tinha por interesse demonstrar o nível de satisfação dos trabalhadores com 
sua respectiva chefia, para que se conseguisse alcançar a meta de um ambiente mais agradável, mais democrático e 
com a possibilidade de existência de um canal de expressão contrária aos chefes abusivos. Porém, na sociedade atual 
esse tipo de intervenção passou a não dar conta de toda a demanda organizacional que o mundo globalizado produz a 
cada minuto. Além de ambientes agradáveis e democráticos, torna-se necessário que as pessoas gerem 
desenvolvimento em sua equipe. Desde a década de 60, até nossos dias, muito se tem falado e trabalhado com o 
treinamento de desenvolvimento de sensibilidade dentro das organizações, inclusive por cientistas sociais renomados 
como Kurt Lewin, ou psicólogos famosos como Fritz Perls. Os profissionais utilizam o confronto pessoal, o desabafo dos 
sentimentos, a expressão emocional como parte do treinamento, o que o direciona para uma grande “terapia de grupo”, 
com consequências que muitas vezes, o canal organizacional não consegue dar conta e gerando opiniões controversas. 
(MILARÉ, 2003) 
Nesse período, o melhor chefe era reconhecidamente aquele que demonstrava habilidades de comando e controle, com 
firmeza máxima. Desse modo, aproximava muito seu perfil ao de uma figura interligada a abusos e humilhações. A 
intervenção da época despertava uma maior conscientização das pessoas que ocupavam cargos de chefia da percepção 
do impacto que causavam em sua equipe com os confrontos e comportamentos abusivos, enraizados na figura de poder 
de ser chefe. 
Hoje, apenas essa conscientização e aproximação com a equipe de trabalho não são suficientes para alcançar os 
resultados exigidos pelo mercado competitivo globalizado. Esperasse que o líder atual seja mobilizador, capaz de motivar 
o desenvolvimento de sua equipe, tornando-a autossuficiente e efetiva. A partir do momento em que a equipe estiver 
desenvolvida, tendo adquirido o aprendizado e crescimentoimplementando-os na empresa, automaticamente se 
alcançará a maturidade organizacional e uma nova cultura dentro da organização. Essa nova cultura por si mesma dará 
seguimento ao processo de forma natural. E quando essa dinâmica estiver ocorrendo, a equipe estará com uma liderança 
forte que saberá sempre reiniciar diante de obstáculos imprevisíveis do mercado competitivo atual. (MILARÉ, 2003) 
A diferença entre o líder do treinamento anterior para essa nova forma de atuação com o desenvolvimento de liderança é 
que atualmente não há a presença de inferioridade ou superioridade, que geralmente estão imbricadas em uma relação 
de poder que usa a força de forma abusiva para ser obedecido. O novo líder consegue ocupar sua posição privilegiada 
de maneira mais humana, tendo por objetivo maior que sua própria equipe se desenvolva a tal ponto que cada um de 
seus colaboradores possa se tornar um líder. Nessa nova caminhada, o líder tem como pilares de seu trabalho a firmeza, 
a sensibilidade e a sabedoria. (DI STÉFANO, 2005) 
Inicialmente no coaching não há a opção de escolha, podendo até ser entendido enquanto um processo pouco 
democrático. Caso essa opção existisse, poderia ser que um número razoável de empregados optasse por não dedicar-
se ao desenvolvimento, prejudicando a equipe como um todo. Após a implantação e implementação do processo, a 
equipe apresentasse mais “empoderada”, amadurecida e com capacidade de liderança desenvolvida. A partir daí pode-se 
introduzir momentos mais democráticos. Essa democracia empresarial é conquistada pela equipe por meio da 
maturidade adquirida pelo processo de coaching. 
 
4.3 COACHING: A HUMANIZAÇÃO DA GESTÃO 
O processo de coaching apresenta uma nova liderança, uma nova forma de gestão. 
Tem-se como um excelente líder, aquele que tem capacidade para desenvolver minilíderes ao seu redor, oportunizando 
um aumento de seu tempo para poder realmente se ocupar com a sua função de liderança organizacional. Esses 
minilíderes são dotados de elevada capacidade de resolução e desempenho, conquistando autonomia, confiança e 
resultados que desencadeiam uma relação de confiança e independência altamente eficiente. (DI STÉFANO, 2005) 
 
 
Para o melhor entendimento do processo de liderança dentro do coaching, torna-se necessário a descrição das 
diferentes formas de atuação de uma equipe no mundo organizacional. Segundo Reis (2000), podemos delinear dois 
modelos de funcionamento do grupo de Líder ados : o modelo de sobrevivência e o modelo de performance. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diante dessa apresentação, percebe-se que na dinâmica do grupo de trabalho o líder tem um peso maior e o que ele fala, 
seu estado de humor ou maneira de reagir às conquistas ou problemas irá determinar de que maneira a equipe vai se 
movimentar e funcionar dentro da instituição. O líder pode ser um excelente mentor, professor ou um general, ditador. 
Entre essas duas formas de liderança, percebe-se que a resistência à autoridade é muito mais comum quando o gestor 
apenas dá ordens e espera que essas sejam cumpridas sem espaço para questionamentos ou demoras. Já no caso de 
um líder que ensina e estimula o desenvolvimento de seus liderados, a equipe torna-se sua fiel aliada. 
Ressaltando-se que o movimento da equipe dependerá muito de seu líder, podem-se 
determinar alguns tipos de modelo de liderança. 
 
 
 
 
 
 
• Equipe - Modelo de Sobrevivência 
Como o próprio nome indica, o objetivo maior é sobreviver, 
permanecer na equipe, na competição e não o de ser mais eficiente. Os 
integrantes da equipe que funciona no modelo de sobrevivência gastam boa 
parte de seu tempo e dedicação construindo maneiras de se defender para 
não serem excluídos do grupo, não tendo condições, nem tempo para 
elaborarem estratégias, melhorias, aprimoramentos organizacionais. 
Caso consigam algum desses resultados, é impossível 
conseguirem manter a performance por muito tempo, pois a necessidade de 
se autoprotegerem retoma sua importância, até mesmo com os demais 
integrantes da equipe, que acabam influenciando nessa dinâmica 
ameaçadora. 
 • Equipe – Modelo de Performance 
 Dedica-se essa nomenclatura às equipes eficientes. O modelo de 
performance apresenta como principal objetivo a busca pela autossuperação. 
Para atingir essa meta, todos da equipe focalizam sua atenção na exploração 
máxima de seus próprios potenciais para se trabalhar de forma unida em prol 
das metas em comum. Para conseguir trilhar por esse caminho, a equipe 
necessita de espaço saudável. Ou seja, não pode estar com seu campo de grupo 
carregado com conflitos ou desperdícios de energia ou desvios de foco do 
trabalho. 
 Essa equipe movida pelo modelo de performance é altamente 
influenciada pela postura do gestor, pois ele é quem irá determinar de que 
maneira a equipe irá se movimentar, dando ou não a liberdade, a autorização e 
confiança para funcionarem como uma equipe de alta performance ou não. É o 
líder que dará ou não condições para que esse modelo possa existir. (REIS, 
2000) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Liderança – Modelo Comando e Controle: 
 Caracterizado por uma postura rígida, sem espaço para trocas, 
críticas ou aprendizado diante das relações, esse modelo caracteriza-se 
pelo líder enquanto a figura de um general que dá ordens e soldados 
(sua equipe) que apenas obedecem. 
 Este é o modelo mais presente na sociedade executiva 
mundial, onde o líder mantém todo o conhecimento, apenas repassando 
ordens e quando o líder falta, toda a equipe fica perdida, confusa e 
improdutiva. 
 É um modelo que torna o trabalho estagnado, não cria nada 
novo, não utiliza o potencial de cada um na equipe. Lembra as táticas 
de guerras, onde tirando o líder das tropas inimigas, o grupo todo se 
rendia imediatamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Em um mundo onde a competitividade é a principal presença, exige-se que a equipe 
organizacional conquiste sempre seu máximo de desenvolvimento para alcançar excelente 
performance diante das constantes mudanças que caracterizam o atual cenário econômico 
empresarial. Neste cenário o foco são os resultados e o líder-coach saberá orientar sua equipe, 
por meio do modelo de performance, baseado em um planejamento estratégico de 
desenvolvimento para atingir a meta desejada. 
 
4.4 FUNÇÃO DO COACHING 
 
 Relembrando um dos principais modelos de atuação de uma liderança: Modelo de 
Aprendizagem, pode-se resgatar o termo muito utilizado por Peter Senge: “Learning 
Organizations (Organizações que Aprendem), de gestão da aprendizagem. (SENGE, 1990) 
 Por meio dessa concepção, pretendem-se visualizar as empresas como instituições 
orgânicas, como organismos vivos que possuem a capacidade de melhorar e de adaptar a diferentes situações ou 
contextos. Dessa forma, o fazer não pode ser estático, as hierarquias organizacionais não podem ter como único papel o 
destinar ordens a serem cumpridas. 
organizacionais não podem ter como único papel o destinar ordens a serem cumpridas. 
A Learning Organization tem o privilégio de aprender com os próprios erros, tendo a 
oportunidade e abertura para o questionamento e para a crítica. Essa postura favorece a maior 
agilidade no processo adaptativo, desencadeando assim, maiores probabilidades de atingir o 
sucesso. Enfatiza-se que a problemática maior do mundo empresarial atual não são as 
mudanças, mas a falta de um modelo de gestão que se adapte a elas e seja eficiente para 
alcançar os resultados dentro desse contexto. Assim, o modelo de aprendizagem – o 
PROCESSO DE COACHING - contémas principais ferramentas para as adaptações constantes 
do mercado e quanto maior a capacidade de aprendizado, maior será a capacidade de 
adaptação e abertura para as mudanças. 
 
 
Ressalta-se que para ocorrer esse novo modelo de atuação, não se pode esperar para 
que a empresa mude. Empresa é algo que pode até ser considerado virtual, pois ela por si só 
não existe, ela se concretiza a partir do trabalho das pessoas envolvidas em seu objetivo 
organizacional. Sendo assim, a empresa somente irá aprender quando as pessoas que a 
compõem aprenderem. O líder-coach é quem proporciona esse aprendizado, que pode ser visto 
até como individual, e gera essa nova cultura por meio de um trabalho diário, contínuo que se 
torna um hábito empresarial. 
Entende-se que a função principal do processo de coaching é promover o aprendizado 
e o desenvolvimento das pessoas dentro de uma organização. Como vimos até aqui, é esse 
processo que viabiliza a existência de uma equipe de alta performance, na qual os 
colaboradores estão alinhados com os objetivos da empresa. Para os colaboradores, sendo eles 
os integrantes das equipes lideradas pelo coach, os benefícios do processo do coaching 
perpassam a oportunidade de tornarem-se profissionais mais bem preparados para enfrentar os 
desafios e lidar com as mudanças e adversidades do mercado. 
A equipe motivada pelo aprendizado é o caminho do sucesso. E um dos principais 
aspectos emocionais interligados com essa motivação é a autoestima. Sabe-se que quando a 
pessoa é desafiada a aprender e conquistar novos desafios tem a oportunidade de, na conquista 
dos resultados, elevar sua autoestima, aumentando sua confiança e motivação em suas próprias 
potencialidades e capacidades. Ou seja, a capacidade de superar desafios é um aprendizado 
que culmina com a eficiência e eficácia humana, muito envolvida com a autoestima elevada. 
Entende-se, dessa maneira, que equipes que demonstram não estarem motivadas, 
podem ser a representação de um modelo de liderança que não buscou a superação de 
desafios, nem o desenvolvimento de aprendizagem necessário para que a equipe alcance a alta 
performance. 
 
4.4.1 Performance e Desenvolvimento 
 Para que a equipe conquiste todos os recordes de excelência, é extremamente 
necessário que se proporcione o desenvolvimento das suas competências para lidar com os 
desafios presentes no percurso até a conquista. 
 Para que se alcance o resultado esperado, o líder deve continuamente avaliar sua 
atuação. Ou irá dirigir suas ações para o aprendizado de sua equipe ou apenas para torná-la 
obediente. Assim, torna-se clara a existência de dois modelos de gestão que podem se 
caracterizar conforme o quadro abaixo: 
GESTÃO ANTIGA GESTÃO DA ALTA PERFORMANCE 
Gestor dita regras e tem as respostas Líder-coach: coach e professor 
Comando e controle Colaborador de um novo futuro 
Gerencia tarefas Gerencia pessoas 
Avaliação anual de desempenho Feedback constante 
Liderança: foco no plano de ação Liderança: foco na investigação colaborativa. 
 
Gestão Antiga 
Gestor dita regras e tem as respostas 
Reconhecidamente esse modelo é o mais centralizador e gerador de dependência. O 
gestor busca a identificação com uma personalidade expert, que domina todas as respostas para 
solucionar qualquer problema que houver no caminho. Mas, na realidade, sozinho esse gestor 
não consegue resolver nada, fica estagnado dependendo de sua equipe, ao mesmo tempo, a 
equipe não se mobiliza para tentar encontrar soluções porque acredita que depende dos 
comandos do gestor, que se caracteriza como alguém que apenas dá ordens e espera 
obediência. Essa dinâmica impossibilita qualquer via de mudança, crescimento ou melhorias, 
pois as ações se perpetuam no sistema que mantém todos, principalmente a equipe, em um 
 
 
estado bastante infantilizado. 
Comando e controle 
Assim como ocorre na rotina do sistema militar, na gestão antiga o gestor se 
caracteriza por uma excessiva determinação em apenas dar ordens e exigir que elas sejam 
executadas o mais rapidamente possível, sem qualquer questionamento e da maneira que ele 
considera a mais adequada. Caso ocorra o questionamento de um membro de sua equipe, esse 
comportamento é entendido como sendo de “enfrentamento” ao poder do gestor, como uma 
insubordinação à hierarquia já instaurada. 
Gerencia tarefas 
O gestor focaliza todas as atenções para a execução do projeto planejado. Nada pode desviar as ações do grupo. Nesse 
sentido, qualquer atrito pessoal, conflitos ou desavenças entre os membros de sua equipe são ignorados, pois não 
podem perder tempo tentando resolver questões pessoais diante de uma meta profissional a ser cumprida. O problema 
da dificuldade de relacionamento da equipe não é do gestor, pois ele acredita que o grupo está sendo pago para realizar 
determinada tarefa e é isso que deve ser feito, como vai ser feito e os problemas interpessoais presentes nesse caminho, 
é de responsabilidade única da equipe, não da figura do gestor. 
Avaliação anual de desempenho 
A realização anual da avaliação de desempenho dos liderados é uma postura de risco para toda a organização. O ser 
humano direciona suas ações conforme o reconhecimento das mesmas, sendo assim o membro da equipe que estava 
realizando suas tarefas de maneira correta, com excelência pode entender, pela falta de retorno positivo do gestor, que 
suas ações não são adequadas e tende a modificá-las, ou até mesmo pode suscitar uma grande tendência a perder o 
entusiasmo de continuar se esforçando para algo que ninguém reconhece. Por outro lado, e o mais perigoso, é aquele 
membro da equipe que começou o trabalho com alguma atitude errônea e não foi avisado. Permaneceu o ano todo 
agindo de forma não produtiva e 
recebe essa informação apenas no findar do ano e das atividades, com aquela frase: “O que aconteceu com você? 
Desde o início do ano que sua produção não passa dos 50%?”. Caso tivesse tido uma conversa com o gestor logo nos 
primeiros meses, certamente poderia ter se dado conta de seus erros e possibilidades e haveria uma grande chance de 
modificar sua postura, aumentando sua eficiência e desempenho. Entende-se que avaliar a equipe apenas um dia 
durante o ano é uma situação chamada de “perde-perde” para todos os envolvidos: gestor – equipe – organização. 
Liderança: foco no plano de ação 
Exatamente o contrário da liderança participativa, esse modelo de gestão segue o plano de trabalho que fora construído 
antes de iniciarem as atividades da equipe e nada pode alterar o mesmo. Ainda que as possíveis modificações fossem 
para melhoria do resultado, não são aceitas dentro das tarefas. As pessoas da equipe não são consideradas 
colaboradoras, mas sim apenas executoras do planejamento estipulado pelo gestor. Há apenas um caminho, um mapa, 
uma possibilidade, mesmo que o mundo ao redor ofereça várias outras possibilidades de melhoria ou novas informações, 
estas não são reconhecidas dentro do plano de ação. 
 
 
 
Gestão de Alta Performance 
Líder-coach: coach e professor 
O gestor acompanha a equipe oportunizando que cada um de seus integrantes possa 
ser responsável por gerar alternativas para melhoria do resultado a ser alcançado. Há espaço 
para novas ideias, questionamentos e criatividade, pois o gestor investe em desenvolvimento e 
gera amadurecimento na equipe como um todo. Se desperta assim a responsabilização de cada 
pessoa integrante do grupo. 
Colaborador de um novo futuro 
O gestor transforma a equipe em uma grande força criadora, afastando-a do conceito 
de ser apenas um grupo de liderados, pois ele consegue ver e tornar possível o impossível. 
Nessa complexa dinâmica, os potenciais de todos são direcionados para alcançar as metas em 
comum, que estão interligadas ao futuro que a equipe como um todo gostaria de ter e que a 
 
 
organização precisa conquistar.Gerencia Pessoas 
As tarefas, as atividades precisam ser realizadas, mas não há grande eficácia em se 
gerenciar a própria tarefa, pois ela é alcançada pelo esforço das pessoas presentes na 
organização. Sendo assim, torna-se imprescindível o gerenciamento das pessoas para o alcance 
com sucesso das tarefas predeterminadas. O líder-coach será um gestor das competências, 
capaz de aumentar o reconhecimento e a base de habilidades dos integrantes de sua equipe, 
gerando situações que despertem e fortaleçam a aprendizagem e o desenvolvimento do grupo. 
Feedback constante 
Sabe-se que quando a avaliação do trabalho é realizada de forma constante, as 
melhorias também são efetivadas de maneira constante. Os erros, dificuldades ou dúvidas são 
sanadas com maior agilidade e substituídas por ações criativas, novas atuações e novos 
aprendizados. Os ajustes da dinâmica da equipe são realizados sem que as pessoas possam ter 
tempo de personalizar seus erros ou dificuldades. Essa é uma das competências-chave para o 
bom gestor e para todo o processo de liderança como um todo, pois atinge a autoconfiança da 
equipe aumentando a excelência de performance. 
Liderança: foco na investigação colaborativa 
O papel do líder nessa dinâmica é reconhecidamente como sendo um facilitador, que 
ensina a equipe a analisar os fatos e ter a capacidade de gerar respostas eficientes. Ele 
investiga junto com sua equipe os dados disponíveis e colabora com a construção de 
alternativas de ações. Como principal resultado desse processo pode citar a grande integração 
entre a equipe e o gestor, com elevado comprometimento em relação à meta a ser alcançada. 
4.5 PAPÉIS DO LÍDER - COACH 
Entende-se que uma das maiores necessidades do ser humano é sentir-se importante 
e isso não se modifica quando repassamos isso para o mundo organizacional e sua equipe de 
trabalho. As pessoas em uma organização sentem-se mais motivadas quando o líder oferece 
desafios, apoio e reconhecimento, ao mesmo tempo em que disponibiliza espaços onde a equipe 
possa criar e sentir-se responsável pela conquista das metas da empresa. Dessa forma, a 
equipe se vê como parte integrante do processo, sente que cada um de seus membros é 
realmente muito importante. 
Apesar de muitos gestores terem a ideia errônea de que o mais motivador para a 
equipe é o salário, isso pode ocorre quando o liderado percebe que não há possibilidade alguma 
do líder oferecer uma forma diferenciada de motivação, fazendo com que o dinheiro torne-se a 
única interação entre os dois. 
A partir desse entendimento, pode-se orientar três características de atuação do lídercoach, 
sendo elas: 
1. Parceiro Estratégico 
O coach irá avaliar o que a equipe está precisando para atingir os resultados, porém 
muito mais do que um resolvedor de problemas, o líder-coach atua como parceiro na busca 
pelas respostas. Proporciona abertura para novos aprendizados e para o desenvolvimento de 
competências, tanto a nível pessoal como técnico. Destaca-se a necessidade de haver “espírito 
de generosidade” do líder, ou seja, disponibilidade de estar dividindo seu conhecimento, seu 
tempo com a equipe, não enquanto espaço de poder, mas sim de compartilhamento, baseado no 
desejo de crescimento e desenvolvimento dos potenciais da equipe e de si mesmo. 
2. Transforma Paradigmas 
70 
A capacidade da pessoa se manter focalizada em sua meta ou não está intimamente 
relacionada com o modelo mental, ou seja, com as crenças e padrões de pensamento que ela 
adquiriu no transcorrer de sua história. O líder-coach tem como característica principal a 
capacidade de questionar essas crenças sociais que geralmente são comuns e limitantes, dando 
 
 
espaço para novas criações, novos pensamentos, novas trajetórias criativas de habilidades e 
potencialidades. Sendo assim, pode-se determinar que o líder-coach seja uma pessoa 
responsável por auxiliar a equipe a sair do seu lugar-comum, estagnada nas crenças limitantes 
do inconsciente coletivo (social), que transportam a pessoa para o conformismo sem que 
percebam essa locomoção. O coach irá abrir uma grande possibilidade de fazer emergir os 
recursos internos de cada um dos integrantes da equipe, transformando o potencial escondido 
em hábito aplicado na prática. 
3. Desenvolvimento Pessoal 
Muito mais do que a falta de desenvolvimento técnico, pesquisas apontam que quando 
o indivíduo de alto potencial, também chamado “high potential”, não consegue bons resultados 
em sua carreira, o principal motivo é a falta de desenvolvimento interpessoal. Existem muitos 
fatores humanos que são capazes de atrapalhar o desenvolvimento profissional e até mesmo 
destruir a carreira de uma pessoa caso não sejam bem aprimoradas. Entre eles pode-se 
enfatizar: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resolução de conflitos 
 
Gerenciamento de equipes 
 
Capacidade de motivação 
 
Adaptabilidade 
 
 
 
 Assim, o líder-coach focaliza suas ações no desenvolvimento das competências 
pessoais de cada um de seus liderados, na certeza de que sem esse desenvolvimento o 
relacionamento profissional da equipe estaria afetado e com isso, a performance da organização 
como um todo estaria prejudicada. 
 
 
 
 
4.6 AS CONQUISTAS DO COACH 
o Ganhos do Liderado e do Líder 
É unânime a ideia de que o processo de desenvolvimento somente se torna efetivo 
quando gera resultados positivos e conquistas para todos os envolvidos na dinâmica, ou seja, 
equipe, líder, empresa. Trata-se de um processo humano, diretamente ligado às pessoas, mas 
os resultados dos mesmos serão expressos por meio de termos quantitativos, do alcance das 
metas, dos resultados esperados pelo planejamento e em relação ao mercado mundial. 
A organização com foco em criar condições para gerar equipes de alta performance 
torna-se mais efetiva, gera mais riqueza e mais emprego. E apenas as instituições que aderem à 
cultura da adaptabilidade têm condições de manter resultados financeiros significativos 
continuamente. Essa cultura da adaptabilidade reflete a capacidade que todas as pessoas 
envolvidas têm de responder de maneira efetiva às condições financeiras, econômicas e 
 
 
mercadológicas. 
Assim, a organização que possui a cultura da alta performance, fazendo uso do 
processo de coaching como estilo de liderança, criam condições para que sua equipe se torne 
“equipe que aprende”, aumentando a capacidade dos profissionais lidarem com as adversidades, 
o que também se pode chamar de “Resiliência”. 
Além disso, com essa dinâmica as organizações minimizam os gastos com 
recrutamento e seleção, passando a investir mais em seus próprios profissionais, pois esses fazem parte de sua história, 
são responsáveis pelo seu desenvolvimento de sucesso no mercado 
econômico. Prioriza-se o investimento no capital humano, para que todos consigam lidar melhor 
com o estresse cotidiano organizacional, que pode ser percebido nas mais diversas situações, 
tais como: 
O chefe que grita com os que estão perto; 
Equipes que brigam por razões fúteis, que não têm ligação nenhuma 
com o assunto em debate; 
Reuniões onde somente há a perda de tempo e dedicação excessiva em 
assuntos de pouca relevância; 
Equipes que perdem o foco e se desesperam. 
Alguns estudiosos já denominam que a economia mundial de hoje é a Economia de 
Conhecimento, onde o valor da empresa está em seu capital intelectual e na produção desse 
capital. O que contribui para o crescimento do capital humano de uma organização é a 
capacidade da empresa em gerar equipes de liderança, tendo por base a alta resolução das 
adversidades, tendo competências que fomentam a competição e a adaptabilidade. Pode-se 
ainda concluir que esse capital influencia o melhor desempenho do capital intelectual, que 
consequentemente irá afetar o valor de mercado da empresa. 
Sendo assim, o profissional que se empenhadiante das intervenções do coach, está 
aberto aos novos paradigmas de liderança e aceita novos desafios estará proporcionando seu 
próprio desenvolvimento e, ao mesmo tempo, contribui e se torna responsável pelo 
desenvolvimento da alta performance organizacional. Ambos são grandes vitoriosos, ambos se 
tornam responsáveis um pelo outro e o valor de cada um é reconhecidamente o mesmo que o 
valor do conjunto todo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 o Ganhos Individuais do Liderado 
 
 O processo de coaching torna-se um privilégio para o liderado, pois em longo prazo 
terá ganhos que farão grande diferença em sua carreira profissional como um todo. Baseando-se 
na metodologia do processo de coaching, entende-se que o liderado desenvolverá para si um 
modelo de liderança, que será reflexo da atuação do líder coach. Esse ganho fará a diferença, 
por exemplo, na busca por uma promoção, pois será um candidato fortemente preparado para 
isso, ou mesmo para gerenciar a sua própria equipe, podendo ser considerado um ótimo líder, 
pois aprendeu com seu líder coach. 
Um dos maiores problemas do mercado organizacional atual é a falta de líderes 
capazes de desenvolverem uma gestão de alta performance. Isso abre novas possibilidades 
para o liderado que aprendeu esse modelo de liderança, tendo adquirido capacidade e 
desenvolvido suas habilidades pessoais para exercer esse novo papel. Ou seja, sua 
empregabilidade aumenta, e tendo o reconhecimento de um grande líder, seu ganho financeiro 
 
 
também será elevado 
 A autoestima, autoconfiança do liderado aumentam, já que ele sente-se apoiado pelo 
líder e com grande capacidade de superar os obstáculos que surgirem em seu caminho. 
 o Conquistas Individuais do Líder 
O líder-coach tem a oportunidade única de viabilizar uma interação com sua equipe 
que os tornará um grupo de alta performance e elevada excelência na organização. Isso porque 
o processo de coaching está baseado na admiração e existem dois estilos possíveis de 
liderança: pelo medo ou pela admiração. 
A liderança pelo medo exerce um poder sobre sua equipe que pode tornar as pessoas 
obedientes por um tempo determinado, mas o medo pode fazer com que a equipe se mobilize 
com estratégias de sabotagem desse líder que a amedronta. A sabotagem pode vir expressa na 
forma passiva, ou seja, por não conseguir expressar sua insatisfação de forma agressiva, o 
liderado passa a se tornar passivo, lento, improdutivo e ineficiente. Os resultados do trabalho de 
75 
toda a equipe, inclusive do próprio líder, são reconhecidamente de baixa performance, baixa 
eficácia para as exigências organizacionais. 
Já o modelo de liderança pela admiração, oferecido no processo de coaching, torna o 
líder efetivamente um gestor em longo prazo e apresenta a lealdade de sua equipe como 
principal característica do processo de relação entre o grupo. Pois se sabe que o ser humano 
tem uma elevada tendência a se vincular fortemente com as pessoas que fazem parte do seu 
crescimento, que auxiliam, apoiam e confiam em seu potencial. Em relação ao processo de 
liderança, quando a equipe sente-se acolhida e respeitada pelo líder, o desejo é de que esse 
líder possa permanecer com o grupo por muito tempo, o que fará com que a equipe trabalhe 
direcionada a alcançar o nível máximo de excelência para garantir a permanência de seu guia. A 
equipe não irá desapontar quem tanto acreditou nela. 
Sendo assim, o líder-coach se tornará uma peça chave para a empresa, já que tem a 
habilidade de crescer e levar consigo um grande número de pessoas rumo a excelência do 
trabalho baseado na alta performance. É como um círculo vicioso positivo, em que o 
fortalecimento da relação entre o líder, sua equipe e a organização farão com que todos saiam 
ganhando (ver quadro abaixo): 
 
 
 
 
 
4.7 FASES DO COACHING EXECUTIVO 
Diante da literatura especializada, percebe-se que não há uma unanimidade em 
relação às fases do processo de coaching executivo. Porém é unânime a convicção de que as 
fases não são estanques, pelo contrário, devem se configurar como procedimentos flexíveis e 
dinamicamente relacionados. 
Definem-se as fases do coaching como sendo um roteiro, uma estrutura básica, um 
guia de organização que facilita o desenvolvimento do processo. Descarta-se a ideia de um 
instrumento com utilização inflexível que provavelmente prejudicaria a qualidade, a profundidade 
e a riqueza da parceria que se estabelece entre coach e coachee. 
O número de fases dos processos pode variar e entre os motivos para isso, destaca-se 
a origem do coach. Quando o coach é interno, levando-se em consideração a possibilidade de 
haver ou não um conhecimento anterior entre coach e coachee, algumas atividades contidas nas 
fases poderão não acontecer. Nesse caso, deve-se ter cautela diante do contrato tripartido 
coach, coachee e organização, tendo em vista que todos os envolvidos se encontram inseridos 
em um mesmo sistema e na própria iniciativa do processo de coaching. 
Ressalta-se que a descrição das fases se dá em função da necessidade de 
organização, porém nem sempre elas se encontram claramente diferenciadas, em virtude de 
possíveis sobreposições ou pequenas alterações na ordem em que ocorrem. Como em qualquer 
processo de coaching, o coaching executivo inicia com uma tentativa teórica de expor e distinguir 
as fases a serem desenvolvidas, mas na prática, por ser um relacionamento dinâmico, fluido e 
focado em resultados a serem conquistados, presente em um terreno instável e imprevisível a 
tentativa teórica de detalhamento das fases poderá não ser evidente, pois estão sujeitas a 
oscilações. 
Abordaremos a seguir as abordagens referentes ao tema, definidas por oito diferentes 
autores. 
5 FREAS 
Subdivide o processo de coaching em cinco fases. Mas ressalta que a determinação 
exata de cada linha divisória é menos relevante do que a abordagem realizada para intervir nas 
questões que aparecem no processo como um todo. (2005) 
 
6 BERGER 
Determina que o processo de coaching executivo se dá por meio de sete fases 
diferentes, (2003, p. 312): 
1. Levantamento preliminar; 
2. Construção do relacionamento; 
3. Levantamento de dados; 
4. Planejamento do desenvolvimento; 
5. Acompanhamento do coaching por meio do plano de desenvolvimento; 
6. Fechamento e avaliação; 
7. Planejamento dos próximos passos. 
 
7 THATCH & HEINSELMAN 
Segundo os autores o desenvolvimento não cessa em virtude de o líder ter aprimorado 
em algumas áreas. Sendo assim a função do coach será de permanecer encorajando o líder a 
prosseguir na identificação de novas áreas para serem melhoradas e permanecer no caminho da 
aprendizagem de liderança. (2003, p. 260) 
As fases do processo para os autores seriam as seguintes: 
1. Avaliação; 
2. Plano de desenvolvimento; 
 
 
3. Comunicado público; 
4. Implementação. 
 
8 LACHLAN GROUP 
Determina que a finalidade das fases do processo de coaching executivo é o 
estabelecimento de uma aliança colaborativa que tem como foco a mudança e a transformação. 
Esse modelo dita a confidencialidade do processo entre coach e coachee, sendo que todas as 
conversas ou acordos não poderão ser divulgados para terceiros, (2001). As fases são: 
1. Encontro preliminar com o cliente para explicar as metas/processo do coaching; 
2. Discutir com o cliente seus propósitos de vida e seus valores; 
3. Analisar com o cliente suas forças e limitações; 
4. Identificar as metas de curto e longo prazo do cliente; 
5. Desenvolver, testar e implementar um plano de ação; 
6. Analisar os resultados e trocar feedback periodicamente. 
 
9 FREAS & MANKIN 
Os autores iniciam o processo do coaching executivo pela fase que denominam como 
sendo “Fase Zero”, o que já os diferencia dos demais autores já citados, (2000, p.2).As fases 
são as seguintes: 
FASE 0 – Levantamento preliminar sobre a organização e seu 
funcionamento; 
FASE 1 – Contratação cuidadosa; 
FASE 2 – Levantamento abrangente para identificar entre o esperado e 
o real no desempenho do executivo; 
FASE 3 – Feedback e plano de ação; 
FASE 4 – Aprendizagem ativa: Neste momento do processo é possível 
inserir estratégias diferenciadas de desenvolvimento, entre elas a dramaturgia, vídeos, 
áudio, leituras. Viabiliza-se a retomada da atuação do coachee (pelos vídeos ou áudios) 
e a dinâmica da “sombra” do coach (por meio das dramatizações); 
FASE 5 – Análise e sustentação do sucesso: como uma breve 
avaliação do processo, depois de aproximadamente, seis meses após o término do 
processo elabora-se uma versão resumida do levantamento para determinar a 
complexidade, a amplitude e os resultados do impacto do processo, tanto no indivíduo 
como na organização. 
 
10 FUNDAÇÃO AMERICANA DE ADMINISTRAÇÃO DO CONGRESSO (2006) 
(CONGRESSIONAL MANAGEMENT FOUNDATION) 
A existência dessa fundação expõe a abrangência que está sendo utilizado o processo 
de coaching internacionalmente. Tendo como lema: “Criando ferramentas para administrar a 
democracia”, a fundação atende sigilosamente os membros do Congresso e/ou seus assessores 
diretos. As fases do processo, segundo a fundação são: 
1- Levantar as forças e as necessidades de desenvolvimento dos futuros 
coachees; 
2- Fornecer feedback ao indivíduo que foi objeto do levantamento; 
3- Estabelecer com ele as metas para o processo de coaching; 
4- Realizar reuniões estruturadas de coaching voltadas para a obtenção dessas 
metas; 
5- Utilizar as técnicas disponíveis para que o coachee desenvolva as capacidades 
necessárias para atingir as metas; 
6- Propiciar observações e apoio que estimulem o coachee a aplicar as 
 
 
capacidades desejadas às situações que emergem no desempenho do seu papel; 
7- Disponibilizar coaching para os que interagem mais de perto com o coachee em 
questão, discutindo o como eles poderiam apoiar o processo; 
8- Avaliar o progresso obtido e as estratégias para mantê-lo e para expandi-lo. 
 
11 KILBURG 
Nomeando as fases do processo como sendo “intervenções de coaching executivo” 
delimitou um total de cinco intervenções, sendo elas: 
1- Desenvolvimento de um acordo de intervenção: inclui o foco e as metas do 
coaching, comprometimento relacionado ao tempo e outros recursos, identificação e aceitação 
dos métodos, acordo sobre confidencialidade e condições de remuneração (caso seja 
apropriado); 
2- Construindo a relação de coaching: estabelecer a aliança de trabalho, 
identificação de processos transferenciais, preservação da abrangência; 
3- Criar e gerir as expectativas do sucesso do coaching; 
4- Propiciar uma experiência de controle comportamental ou cognitivo de 
problemas e questões, tais como: avaliar, confrontar e solucionar problemas, identificar e 
administrar resistências, defesas, problemas operacionais, conflitos e relacionamentos de 
trabalho, usar técnicas e métodos de forma flexível e eficaz, dar e receber feedback, enfatizar o 
princípio de realidade; 
5- Avaliar os resultados do coaching juntamente com o coachee, por meio de 
retrospectivas periódicas. 
Na busca pela compreensão teórica do processo do coaching, faz-se necessário a 
construção de um breve resumo sobre todas as definições trazidas por diferentes autores, 
relacionadas às fases do processo em questão. 
Fase 1 – Lançando as bases do relacionamento/construindo o envolvimento. 
Fase 2 - Formulação do contrato (falar que o assunto será retomado ao inserirmos 
comentários sobre a ética). 
Fase 3 – Familiarizar-se cm os desafios do coachee/cliente. 
Fase 4 – Montar o cenário propício para a mudança através do planejamento 
12 ARAÚJO 
Apresenta sua metodologia enquanto coach. Sua carreira é sólida na área de trabalho 
junto de executivos, adotando uma técnica que denomina como sendo PADE (Programa de 
Autodesenvolvimento de Executivos), (1999). Na sua prática, procura atender três necessidades 
dos clientes: 
- Auxiliar a compreender e superar dificuldades de ajustamento ao papel profissional; 
- Estimular o autoconhecimento, por meio da prática constante de feedback; 
- Alavancar carreiras, assessorando desde a elaboração da visão de futuro até o plano 
de ação. 
O próximo módulo, estará apresentando a Metodologia que mais se adéqua aos 
propósitos do Coach, delimitando cada uma das etapas. 
“Os problemas significantes que confrontamos não podem ser resolvidos no mesmo 
nível de pensamento no qual estávamos quando eles foram criados.” (Albert Einstein) 
 
13 COLOCANDO EM PRÁTICA O COACHING EXECUTIVO 
13.1 O PROCESSO DE COACHING 
Neste capítulo, se estará apresentando como se desenvolve o coach, 
metodologicamente. Após se analisar diferentes modelos, adotados contemporaneamente, 
chega-se ao direcionamento da prática valorizando o processo, e possibilitando assim, com que 
essa prática alcance os objetivos a que se propõe. O Módulo está dividido em quatro partes, as 
 
 
quais se referem a cada etapa do processo de 
coaching. 
 
PROCESSO DE COACHING – 1º 13.2 O 
Etapa 
1- Estabelecendo uma relação de 
confiança 
Para que o líder alcance a excelência e o verdadeiro processo de coaching, o passo inicial deve focar na investigação 
da realidade, ou seja, qual será o ponto de partida da atuação dele enquanto profissional. Saberá qual a distância entre o 
hoje e o futuro e as principais etapas que deverão ser criadas para conquistarem as metas. Dentro desse quadro inicial, 
formam-se algumas perguntas essenciais como, por exemplo: Quem é a pessoa que eu lidero e aonde ela quer chegar? 
Quais são as suas potencialidades e o que ainda precisa ser desenvolvido para que conquiste o esperado? 
O jogo sutil entre o real e o ideal é o caminho que irá guiar a intervenção do líder. 
Porém torna-se importante reconhecer se o ideal está de acordo com as potencialidades e 86 
possibilidades do liderado e da organização como um todo. Muitas vezes as pessoas ou organizações estipulam um ideal 
e consideram que apenas o simples fato de estar desejando essa conquista, dará a certeza de que irá ocorrer, sem que 
seja necessário investimento ou novos aprendizados para alcançar essa vitória. Porém as conquistas não são simples, 
não ocorrem da noite para o dia, não existem sem o desenvolvimento, investimento e novos aprendizados. E o desejo do 
alcance do ideal está vinculado à velocidade máxima para chegar nesse objetivo. Certamente demorará mais do que o 
esperado e isso poderá frustrar a equipe como um todo. O processo de coaching exige planejamento, entendimento do 
ponto de partida e uma visão clara do caminho e do ponto de chegada. 
O papel do coach é criar condições para o cliente sentir-se seguro e à vontade durante a escuta. O coach deverá fazer 
isso com naturalidade; qualquer tentativa de manipulação colocará em xeque a confiança que se deseja criar. Confiando 
no coach, a pessoa aproveita ao máximo toda oportunidade de aprendizagem disponível no processo. (ANDERSON, 
2001) Conforme explica Araújo (1999), o coach deve aproveitar o processo na mesma medida que o cliente. Se esse 
crescer, é sinal de que o coach está crescendo também. 
A interação que o coach firma com o cliente é a base da existência do desenvolvimento. A maneira como o coach 
entende sua prática profissional irá determinar profundamente a maneira de se relacionar com a sua missão. Existe uma 
possibilidade negativa do líder-coach entender sua missão baseado no coaching – como – tarefa e, conforme a própria 
nomenclatura ensina, sendo tarefa exige a máxima agilidade e eficiência, o que poderá determinar que o ele almeje 
finalizar o diálogo com seu cliente no menor tempo possível para 
que as ações logo se finalizem e mais um processo alcance seu propósito. O perigo é tornar esse processo totalmente 
automático,diminuindo a interação entre líder e liderado. 
A aliança, sendo entendida como conexão e vínculo, desperta no cliente a certeza de estar sendo apoiado. O apoio é 
extremamente importante nesse processo, pois independentemente da competência que se estiver abordando, o cliente 
irá se deparar com suas vulnerabilidades, inseguranças, senso de inadequação e necessidades de mudanças. Esse 
processo de aprendizado gera grande ansiedade, e em muitos casos até irritabilidade, pois retira o liderado da zona de 
conforto para alcançar novas conquistas, sem a garantia de que essas virão rapidamente. 
87 
O significado do aprendizado está ligado à coragem para renovar as crenças, hábitos e modelos mentais. Essa situação 
intensifica a sensação de incerteza e existe uma força propulsora quando o ser humano tem alguém ao seu lado que 
auxilia a se manter no foco, valoriza seus progressos e permanece em uma busca contínua pelo desafio. Ser visto e 
valorizado diante de cada pequena conquista é a necessidade básica do ser humano. Esse é um dos papéis 
fundamentais do coach, fortalecer essa conexão pessoal entre ele e seu cliente. 
 Para estabelecer a confiança o coach deve exercer uma autoavaliação crítica para 
verificar seu grau de confiabilidade e disponibilidade para o outro. Algumas dicas são 
importantes para que a pessoa possa se avaliar como sendo um bom líder coach, entre elas: 
 
 
Você é confiável? 
 
 
 
 
 
 
* Refletir se você confiaria em si mesmo para ser seu próprio coach, pode ser um bom 
início. Mas é importante avaliar se a imagem que você passa para as pessoas é de alguém 
que é confiável, seguro e que oferece apoio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
*A escuta perpassa vários âmbitos, como por 
exemplo, escutar a história de si 
mesmo,escutar sem julgar, escutar seu modelo mental para se conhecer, escutar as 
qualidades do outro, ou suas necessidades, escutar com sensibilidade. 
 
13.2.1 Coaching: Uma relação de confiança, Abertura e Responsabilidade 
Figura 14 
 
Fonte: Disponível em: http://www.fabiobressane.com.br/coaching/ Acesso em: 15/03/2012. 
Você sabe escutar? 
 
 
 
Pela própria natureza, a relação entre coach e cliente requer muita confiança. Torna-se 
necessário que ocorra um constante feedback entre ambos, facilitando, dessa forma, a 
compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Conforme sugere Araújo, essa 
prática de abertura central em coaching cria confiança e abre espaço para o mais alto padrão de 
desempenho. 
Sem este momento de abertura, o coach não tem informações realistas e fidedignas 
para assessorar o cliente. Dessa forma, sua contribuição fica nula se calcada em impressões 
obtidas por meio de outras pessoas, além de dar ao cliente um ar de fofoca. 
O papel do coach é o de incentivar o cliente a analisar todos os indicadores de 
desempenho que a experiência proporciona e a compreender a situação sob novas perspectivas. 
Com seu feedback, o cliente amplia a consciência e fortalece a autoestima. 
Sugere Araújo que o primeiro passo para estabelecer uma relação dessa natureza é a 
autoconsciência. Coaches que não estão conscientes podem exercer influência negativa sobre o 
cliente. O segundo passo é conhecer as pessoas, como elas funcionam, o que pensam e sentem 
em relação a si mesmas e aos outros, à equipe e à organização. Conhecer bem os outros 
aumenta a competência para relacionar-se. 
Coaching também é aprender a desaprender. Se não pudermos desaprender, 
dificilmente seremos bons coaches ou clientes, pois a maior contribuição desse processo é 
possibilitar um novo nível de consciência e desempenho aos envolvidos. 
Para se entender a relação do sujeito com os outros, é preciso ampliar a compreensão 
sobre a dinâmica das relações humanas. Seguem as três dimensões comportamentais e os 
sentimentos correspondentes a cada uma delas: 
a) Inclusão 
É a quantidade de contato, quando convido as pessoas para participar de atividades 
comigo. É o primeiro passo para eu conhecer o outro. A essa dimensão correspondem os 
sentimentos de importância, devido ao grau de atenção que damos um ao outro. 
b) Controle 
É a dimensão que explica como exercemos poder sobre as pessoas. Existem três 
estratégias de poder: o controle direto, a influência e assumir responsabilidades. Cada uma 
delas é apropriada ao contexto e ao estágio de maturidade das pessoas envolvidas. 
c) Abertura 
Caracteriza o amadurecimento da relação. É quando revelamos um ao outro os nossos 
pensamentos e sentimentos verdadeiros. Os sentimentos correspondentes aqui são os de 
apreço e confiança. 
(Teoria Tridimensional das Relações Humanas) 
Agora, apresenta-se como o coaching se estabelece em cada um desses momentos: 
a) Inclusão 
Coaching não é conselho ou inspiração. É transpiração, é trabalho contínuo. É uma 
relação em que ambos, coach e cliente, assumem um papel ativo, de grande participação. Para 
que alguém me assessore, é preciso que eu reconheça como coach, que se aceite a sua 
participação e o inclua como alguém importante para si; caso contrário, se reagirá a ele como 
intruso. 
A partir do momento que o coach dedica atenção e inclui o cliente nas suas 
prioridades, esse se sente importante para ele. Caso contrário, o cliente pode sentir-se 
abandonado e inseguro. Muitas pessoas, ao assumir o papel de coach, não atribuem à inclusão 
a devida importância e queimam essa etapa sem a qual o processo não avança. 
b) Controle 
Essa é uma dimensão extremamente forte no processo de coaching e à qual é 
necessário atribuir uma atenção devida. Coaching é, basicamente, uma relação de compromisso 
 
 
mútuo. É empowerment, é dar poder ao outro. Portanto, o coach precisa ter a disposição e a 
capacidade de reconhecer as competências do cliente. Nenhuma técnica em si dá poder a 
ninguém, é alguém que dá. 
Quando o coach confia na capacidade do cliente e o monitora adequadamente, o 
cliente tende a sentir-se competente para atingir objetivos e vencer desafios. Quando o coach 
usa o seu poder com maturidade, ele é capaz de escolher a forma de controle segundo a 
necessidade e o contexto do cliente. Também precisa adequar o controle ao grau de maturidade 
e ao estilo do cliente. Quando o cliente reconhece o coach e aceita seu controle, estimula seus 
próprios sentimentos de lealdade e compromisso e os do coach. 
c) Abertura 
Como coaching é contrato de suporte ao desempenho, abertura e feedback são as 
bases do trabalho. Coaching depende, fundamentalmente, do grau de abertura entre cliente e 
seu coach. À medida que cresce a abertura, crescem a confiança e os sentimentos de apreço. 
Confiança só acontece quando as pessoas são abertas e honestas sobre o que pensam e o que 
sentem. Numa relação sólida, de confiança mútua, pode-se tratar de qualquer coisa que interfira 
no desempenho. Feedback passa a ser uma prática constante por ser uma das ferramentas mais 
eficazes e econômicas para aferir a realidade e redirecionar as ações. (ARAUJO, 1999) 
Numa conversa de coaching, normalmente existem falas de inclusão (tempo de 
contato, convites, agendas de encontros), de controle (acompanhamento da qualidade e 
quantidade dos resultados, critérios de avaliação) e de abertura (revelações, confidências, 
compartilhamento e feedback). A abertura não se mantém linear nas conversas; ela é mais 
profunda ou superficial de acordo com o assunto, o contexto e as pessoas envolvidas. Torna-se 
importante que ambos, o coach e o cliente, saibam quando é o momento apropriado para cada 
uma delas. Forçar a abertura é sempre impróprio, pois não é assim que se obtém as devidas 
informações, o que pode causar um clima de constrangimento desnecessário. 
Quando coach e cliente mantêm uma relação aberta, tem a sensibilidade para 
perceber quando é o momento para uma conversa mais pessoal e direta. (KILLBURG, 2000) 
Uma relação de coaching é baseadanão só em flexibilidade, mas também em 
confiança e responsabilidade. Confiança existe quando coach e cliente podem expressar-se 
completamente, sentem-se respeitados e valorizados e não temem represálias ou traições. 
Responsabilidade significa que as pessoas mantém sua fala comprometida com a realização e 
com os resultados do outro. 
13.2.2 Feedback 
Este processo assusta muitas pessoas. Esta prática é importante para o sucesso de 
qualquer empreendimento e principalmente para o desenvolvimento das pessoas. 
Este conceito, explicam Fleury & Fleury, (1997) que tem origem na teoria dos sistemas, 
significa na tradução literal retroalimentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao 
sistema para a continuidade do seu funcionamento. 
Para a maioria das pessoas, a interpretação mais comum é que dar feedback consiste 
em dizer diretamente a pessoa o que eu penso dela, a minha opinião sobre a forma de ser, 
características, talentos, desempenho, etc. Assim procedendo, estamos considerando nossas 
percepções como sendo as verdades. (ARAUJO, 1999) 
No processo de feedback tem-se duas posturas: 
Ativa: quem dá o retorno; 
Passiva: quem recebe o retorno. 
Esse processo está ligado a uma “forma de poder” que uma pessoa exerce sobre a 
outra, seja por meio da estratégia do controle direto, de influência ou de responsabilidade. 
Receber, infelizmente, também, ainda está ligado à subordinação, ser influenciado, ou estar sob 
a responsabilidade de outra pessoa. (KILLBURG, 2000) 
 
 
Como o feedback é uma relação que envolve pelo menos duas pessoas, tem-se aí 
uma relação de papéis complementares – portanto, não importa quem iniciou o jogo, um não 
existe sem o outro. E não há chance de empowerment nesse jogo. 
Explica Araújo (1999), que no processo de coaching o jogo de juiz e réu é mais 
perigoso ainda, pois quando o coach assume uma posição de poder sobre o cliente, o processo 
perde o sentido: de coaching passa a ser uma relação de subordinação. O cliente pode até fingir 
se submeter por alguma razão específica de carreira, mas não está mais conectado enquanto 
cliente. 
Durante o processo de coaching, pressupõe-se que o feedback seja uma forma de 
manter o fluxo de informações atualizado para assegurar ao cliente o máximo de desempenho. 
O feedback pode ser de caráter factual, experimental ou mesmo intuitivo ou emocional. Todos 
esses elementos são considerados informações que podem alimentar o processo. O peso a ser 
dado a cada fato, experiência ou intuição depende da natureza do projeto, da análise da situação 
atual, e da percepção e/ou estilo dos envolvidos. 
13.2.3 Feedback 360 graus 
Contemporaneamente, organizações mais abertas tem adotado o feedback 360 graus, 
que é aquele dado pelo chefe, pares, subordinados e, eventualmente, também clientes e 
fornecedores. Se as pessoas envolvidas não alterarem o seu paradigma e não forem preparados 
para uma nova prática, o resultado pode ser uma ampliação do medo que as pessoas têm dele. 
Essa tática baseia-se na coleta de dados de pessoas das mais variadas categorias de 
interação do cliente. Isso possibilita um confronto entre a imagem que ele tem de si mesmo e a 
imagem que as pessoas ao seu redor têm dele. Essa tarefa exige a permissão prévia do cliente, 
pois desencadeia situações complexas e demanda uma habilidade excelente do coach em lidar 
com os possíveis confrontos/conflitos diante da imagem que o cliente tem de si e a imagem 
percebida pelos outros. 
Se não houver na equipe uma consciência do que seja um feedback produtivo, as 
pessoas podem ser colocadas na berlinda, julgadas pelo grupo, e sua carreira pode até ser 
bloqueada. Numa situação assim, o resultado é a instalação de um conflito: ou outro se torna 
inimigo e, consciente ou inconscientemente, as pessoas irão iniciar processos de sabotagem, 
retaliação, dentre outros. 
O feedback é uma ferramenta indispensável também para um dos processos mais 
perseguidos contemporaneamente pelas organizações: o empowerment. Criar um ambiente de 
confiança e abertura é o primeiro passo para o processo de empowerment das organizações. 
Não é possível implantá-lo sem: 
- As pessoas se conscientizarem do modo como elas se relacionam com o poder, 
aprofundando a compreensão de um dos fatores determinantes das suas atitudes diante do 
outro; 
- Aprendam a lidar com o poder de uma nova maneira. (ARAUJO, 1999). 
Quando se tiver atingido esse grau de desenvolvimento, o feedback será uma prática 
estimulante, na qual o coach estará a vontade para me abrir com o cliente e criar uma relação de 
confiança. 
Ressalta-se que por ser um processo de avaliação o feedback 360° deve ser 
minuciosamente cauteloso, principalmente diante da velocidade do mundo organizacional. A 
rapidez das exigências pode acarretar o mau uso dessa ferramenta de trabalho. Sendo mal 
aplicada a avaliação 360° pode desencadear desconforto, insegurança, desconfiança e 
passividade no cliente, pois a tendência é de aparecer no resultado final apenas os pontos 
fracos, as necessidades de aprimoramento e as baixas competências. Pode ser que o cliente 
culpe seus colegas e inicie um processo depressivo por não confiar em sua equipe e sentir-se 
 
 
humilhado por ela. 
Ao contrário, quando bem utilizada, a avaliação é um dos principais meios do 
autoconhecimento, do crescimento e do fortalecimento das relações interpessoais dentro da 
organização. Os pontos a serem trabalhados irão aparecer, mas também estarão presentes as 
competências e qualidades. A balança irá motivar a participação no processo de coaching e 
estimular as grandes transformações profissionais e pessoais. 
Por si mesmo, o feedback 360° não desenvolve nada, apenas aponta possibilidades 
de intervenção, apontando as competências a serem desenvolvidas. Nesse processo, deve-se 
ter a avaliação do próprio cliente e buscar como avaliadores, no mínimo 12 pessoas para se 
conseguir a média final. O cliente não deve saber quem o avaliou, o processo é confidencial. 
Feedback – uma ferramenta para o coaching 
Como o coaching é um processo de empowerment, o feedback é sua principal 
ferramenta. 
13.2.4 Usando o método CLIER 
Outra forma possível de se realizar a avaliação do cliente é o método CLIER (Cultura, 
Liderança, Informal 360°, Experiências diárias, Role models – modelos de referência), que não 
depende da participação de terceiros e prioriza o entendimento do próprio cliente sobre cinco 
áreas diferentes, que serão abordadas em forma de questionário direto. 
As áreas a serem investigadas são: 
C – Cultura: Entendendo-se por cultura o ambiente em que a empresa atua, podem-se 
determinar duas vertentes: a empresa pode se focar em processos já existentes, ou o contrário, 
em conquistar território, grandes mudanças e adaptações a competição do mercado. Essa é uma 
estratégia que oferece um grande entendimento de como o cliente vê a cultura da empresa em 
relação ao seu estilo pessoal. 
L – Liderança: Revendo o objetivo do processo de coaching, de gerar novos líderes, é 
preciso conhecer qual o estilo de liderança do cliente. Como ele atua como líder? Essa é uma 
característica pessoal que irá determinar a forma como se dará o relacionamento dele com as 
demais pessoas da equipe e também, a forma como se vê no atual processo com seu líder. 
I - Informal 360°: Ao contrário da avaliação 360°, a forma indireta dessa avaliação não 
abre espaço para que terceiros participem da avaliação do cliente, possibilita ao próprio cliente 
imaginar o que seus colegas diriam a seu respeito. A ideia é que ele possa responder do que 
seus colegas reclamariam, quais seriam os elogios que eles poderiam levantar a seu respeito. É 
indireta porque o cliente responde por toda a equipe, colocando-se no lugar dela para pensar 
sobre si mesmo. 
E – Experiências diárias: Oferece a possibilidade de o cliente pensar sobre sua 
atuação diária dentro da empresa.Procura pontuar dois focos principais: Qual é o seu melhor? 
Qual a tarefa que executa de forma exemplar? O que ele sabe fazer muito bem? E por outro 
lado, deve destacar também qual é o seu pior, ou seja, qual a situação, atividade ou tarefa que 
ele sabe que não vai muito bem e precisa melhorar? 
R – Role models (Modelos de referência): Oportuniza ao coach conhecer quais são os 
modelos de referência do cliente. Quem lhe serve de exemplo, tanto na vida pessoal como na 
vida profissional. Isso é muito importante para saber até aonde o liderado deseja chegar, qual é 
o seu foco de aprimoramento. 
13.2.5 Coaching e comunicação 
Figura 15 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-verbalcommunication/ 
99137042/ Acesso em: 15/03/2012. 
A comunicação no coaching é fundamentalmente, voltada para dar poder a ambos, 
coach e cliente. É uma forma de comunicação especial porque é um falar e um escutar 
comprometidos com o projeto do cliente. A linguagem do projeto age para a realização e para a 
expressão dessa realização, que é o resultado. As pessoas veem o resultado, mas não 
acompanham a realização; por isso têm dificuldade de valorizar o que veem. (STERN, 2004) 
O coach é um privilegiado que vê, apoia e ajuda o processo de realização. É como se 
fosse um parteiro do conhecimento, da capacitação. Ajuda a nascer uma nova competência. O 
coach fala e escuta para ajudar o outro a realizar o seu potencial, a transformar o potencial em 
real. É uma comunicação responsável. O coach sabe que cada palavra pode ser bendita ou 
maldita, dependendo do momento e da pessoa que escuta. O coach não desmerece o poder da 
palavra, ao contrário, aprende a manejá-lo com a reverência e a humildade de um bom discípulo. 
(MILARÉ, 2003) 
O mesmo acontece com o cliente, que aprende a solicitar suporte, dando, assim poder 
ao seu coach. A melhor forma de dar poder a alguém é ouvindo essa pessoa, permitindo que ela 
o influencie. Isso alimenta sua própria inteligência e mantém seu espírito crítico ativo. Comunicar 
com clareza e simplicidade é valorizar o outro e a si mesmo simultaneamente. Quando se 
comunica dessa forma, aprende-se com qualquer pessoa, problema ou situação. É necessário 
distinguir a linguagem do projeto da linguagem do conflito, ainda tão presente nas relações de 
trabalho, e aprofundar o entendimento do poder pessoal x poder da posição. 
13.2.6 Os estágios da aceitação do processo de coaching 
Uma das grandes dificuldades de aceitar ou até mesmo pedir ajuda é o orgulho, que 
pode, em casos extremos, levar ao isolamento. Araújo (1999) destaca as etapas que consistiriam 
o processo de coaching: 
- Negação: não preciso de coaching, posso resolver meus problemas, sozinho. Esse é 
o estágio máximo de isolamento, em que o orgulho domina e mata a pessoa, impedindo-a de 
admitir que necessite de outros. 
- Ira: tolero apoio, mas a contragosto. Eu conseguiria de qualquer jeito. Tem início 
certa abertura, mas distorcendo a realidade para manter o orgulho. Projeto a necessidade no 
outro. 
- Negociação: discuto as condições/regras, penso que você quer dominar-me. Aqui a 
tônica é o debate, que, se não evoluir para a aceitação, se agravará e levará ao impasse, ao 
conflito. Também é o estágio das falsas promessas. 
 
 
- Depressão: frustrado, entro em contato real comigo mesmo, com a minha fragilidade. 
Deixo cair à capa da autossuficiência e o outro (meu coach no caso), deixa de ser meu 
oponente, meu inimigo. O outro não é culpado de nada e, agora, pode ser um verdadeiro 
parceiro. É quando a confiança começa a ser, de fato, construída. 
- Aceitação: aceito e solicito coaching com frequência e entusiasmo. Sou responsável 
por mim mesmo e tenho forças para buscar apoio nas pessoas sempre que precisar. Este é o 
estágio em que sou cliente do mundo. (È estar consciente de que posso a cada dia melhorar.. eu 
que coloquei isso rsrsr Jeny só para me ajudar na hora da vídeo aula). 
Os mesmos passos acontecem com o coach, diante de um cliente difícil, que o desafia, 
diante de quem o faz sentir-se incompetente. Grande parte das dificuldades para passar da 
linguagem do conflito para a linguagem do projeto está relacionada à forma de poder de cada 
uma. 
13.2.7 Líder e coach 
Líderes e coach conhecem seu poder pessoal e sabem utilizá-lo a favor do propósito 
das suas organizações, das suas equipes, dos seus clientes e de si mesmos. Investem tempo e 
energia para desenvolvê-lo, assim como estimulam cada um dos seus parceiros a identificar e 
fortalecer o próprio poder pessoal, de modo que eles não se tornem dependentes de seu apoio e 
para que possam também eles se transformar em líderes. É assim que os líderes desenvolvem 
seus sucessores. (LYONS, 2003) 
 
13.2.8 Valores 
Uma avaliação aprofundada do cliente deve também delinear os valores pessoais que 
permeiam seu comportamento e seu estado emocional. Pois conhecendo seus valores é 
possível também entender a motivação que tem para alcançar seus objetivos, já que seus 
valores irão influenciar diretamente sua postura diante dos mesmos. 
Os valores podem ser entendidos como sendo os “porquês” escondidos atrás dos 
objetivos, sendo assim, ao alcançar a realização de uma meta que se alinha aos valores 
pessoais, desperta sensações de plenitude e realização. Ao contrário, quando a ação é contrária 
aos valores, o sentimento é de resistência por agir contra si mesmo. 
Para realizar essa tarefa o coach poderá questionar o cliente sobre momentos 
importantes de sua vida, nos quais se sentiu energizado e satisfeito, assim como os momentos 
que despertaram irritação, estresse ou resistência. Quais são as situações que desencadeiam 
essas diferentes sensações? É muito importante que cada membro da equipe conheça seus 
valores negativos para ter a possibilidade de desenvolver novas habilidades, evitando que eles o 
dominem. 
13.2.9 A quem pertence o Processo de Coaching? 
Apesar de toda a interação e importância do coach, deve-se deixar bem claro, tanto 
para o coach como para o cliente, que a responsabilidade pelos resultados é do cliente. Existe 
um limite para atuação do papel do coach, apesar dele oferecer apoio e fortalecer o vínculo, ele 
deve ter o máximo de cuidado para não transformar a vida do cliente na sua vida, por meio de 
certo distanciamento saudável que é entendido como sendo o espaço disponível para que o 
cliente se desenvolva. 
Caso o coach não consiga estabelecer esse afastamento, pode temer ser avaliado, 
como bom ou não, pelos resultados que serão apresentados pelo seu cliente e tornar-se 
exigente demais, tendendo a cometer alguns erros bastante comuns nessas situações, como por 
exemplo: 
Quebra de confiabilidade: sendo o coaching um relacionamento baseado na 
 
 
confiança por abordar questões pessoais de vulnerabilidades, inseguranças e desafios, existe no 
processo uma exigência de que as conversas entre os envolvidos permaneçam sigilosas, ou 
quebrariam o vínculo existente entre ambos. O sentimento de traição aflora quando o cliente 
percebe que detalhes de sua vida pessoal foram expostos por seu coach e quebra-se qualquer 
nova possibilidade de desenvolvimento ou de aprimoramento do processo. Ressalta-se que 
qualquer comentário que se faça sobre a vida do cliente, deve ter a permissão do mesmo para 
que seja efetivado, caso contrário, o coach estará colocando sua ética em questionamento. 
Desafios Irreais: Utilizando-se de parâmetros de agilidade e resultados 
aparentes, corre-se o risco do coach sugerir ou orientar seu cliente a determinar desafios que 
são elevados demais para o nível de desenvolvimento do mesmo. Devem-se ter metas grandes 
e audaciosas, mas dentro das suas condições e potencialidades que poderão ser desenvolvidas 
pelo coaching. Se forem além, não serão alcançadas e o sentimento de frustração, impotência e 
ansiedade dificultarãonovas ações no processo. 
Dar Conselhos: Apesar de parecer mais eficiente, a prática do conselho pode 
gerar uma grande dependência no cliente, por imaginar que seu coach sempre terá as respostas 
para suas dúvidas, como uma criança que espera as respostas de seu pai e 
permanece no estado infantilizado por não confiar em seu potencial de encontrar 
soluções. Mesmo tomando um tempo maior, é necessário que o coach estimule o 
cliente a pensar nas alternativas e construa seu próprio caminho. Pode ser que as 
alternativas sejam completamente diferentes das que o coach iria propor e o resultado 
ainda melhor. O cliente deve buscar as respostas dentro da sua maneira de ver o 
mundo e seu trabalho e o cliente deve orientá-lo, ensiná-lo a fazer isso. 
Não se torne um terapeuta: As questões emocionais do cliente devem ser 
resolvidas por um especialista na área, como um psicólogo, por exemplo, o coach não pode se 
envolver nesse âmbito em função da ansiedade para alcançar os objetivos, até porque não 
conseguiria auxiliar muito nesse aspecto, pois o coach não é um terapeuta. 
 
13.3 O PROCESSO DE COACHING – 2º Etapa 
2- DEFININDO VISÃO, MISSÃO, OBJETIVOS 
Ao se iniciar um processo de coaching é imprescindível ter clareza sobre o que o 
cliente quer produzir. Não é possível assessorar alguém sem saber qual é o seu objetivo. A visão 
de futuro e a agenda de realização pertencem única e exclusivamente ao cliente. 
13.3.1 Declaração da Missão e Efetividade do Desenvolvimento 
Partindo-se da premissa de que toda organização tem sua declaração de missão, cada 
um de seus membros também deve refletir sobre sua própria missão e verificar se ambas podem 
andar juntas para chegar a conquistas comuns. Porém, a grande maioria dos colaboradores não 
consegue tempo para pensar sobre sua missão e deixa o movimento da empresa levar para a 
direção de sua própria missão e objetivos. 
É de grande relevância que o cliente possa definir o que deseja criar no seu ambiente 
de trabalho; qual o legado que deixará; pelo que deseja ser lembrado e, principalmente, o que 
mais o motiva a ir para o trabalho todos os dias. Essas reflexões ajudarão as pessoas a 
enfrentarem os desafios diários, já que quando não se sabe bem aonde quer chegar, qualquer 
obstáculo ou problema no meio do caminho representa ser dolorosamente maior do que 
realmente é despertando poucas energias para continuar em busca de resultados. 
O mais importante é que a responsabilidade do coach não está em definir qual a 
missão do cliente, mas fazer perguntas, colocações que viabilizem ao mesmo o conhecimento 
do “PORQUÊ” de sua vida profissional. A complexidade dessa reflexão vai além da questão 
financeira ou promoções, pois se relaciona com um plano de fundo de sua vida, que permeia 
suas ações, suas escolhas, seu comportamento, suas relações e objetivos. 
 
 
Conseguindo definir o porquê de sua trajetória profissional e sua missão, o cliente 
descobrirá se sua maneira de agir no mundo do trabalho é coerente com a sua meta maior. 
103 
Assim terá uma noção se sua postura está sendo efetiva ou não. Pode ter a chance de rever sua 
estratégia de desenvolvimento dentro da organização. 
O processo desencadeia o reconhecimento de sua missão, de sua identidade e de 
suas competências. Mais especificamente sobre as competências, pode-se esperar que o cliente 
avalie se suas habilidades e competências estão de acordo com sua missão e com sua 
identidade. As três esferas devem estar diretamente relacionadas para que o resultado seja a 
alta peformance. Ou seja, a missão deve ter suas bases na identidade que necessariamente 
exigirá constante avaliação das competências para que a missão seja realizada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13.3.2 Declaração da Visão 
Os coaches devem estimular com naturalidade os sonhos dos clientes, ajudando-os a 
perceber que são capazes de realizar algo por si mesmo. (KILLBURG, 2000) 
Explica Araújo (1999), que todo coach tem a sua percepção do que ocorre e do que 
deveria ocorrer, mas deve evitar impor isso ao cliente. A visão de futuro não será definida a partir 
do seu sonho, mas sim do sonho ou projeto do seu cliente. 
a) Quando o cliente ainda não tem a visão ou o projeto claro 
Muitas vezes, os clientes pedem coaching porque ainda não têm uma visão 
desenvolvida. Não é raro ver pessoas definindo suas metas para atender exclusivamente aos 
desejos e necessidades dos outros, chefes e familiares. 
Não é fácil desenhar uma visão, descobrir a possibilidade de criar algo diferente e 
valioso para si mesmo, em vez de envolver-se, de forma inconsciente, nos padrões dos outros. 
104 
O coach deve ajudar o cliente a criar a própria visão, estimulando-o a identificar seus valores e a 
expressá-los em todos os projetos. (JUDGE, & COWELL, 1997) 
O coach não deve menosprezar os projetos menores, de curto prazo ou de resultado 
mais modesto. Ao contrário, deve-se valorizá-los, pois neles pode estar contida a semente de 
uma visão maior. (ARAUJO, 1999) 
Em algumas situações, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do 
problema. O papel do coach é criar condições para que o cliente possa analisar o seu projeto ou 
objetivo por diferentes ângulos, até amadurecer a sua compreensão do problema e suas 
implicações. Isso é particularmente importante quando se torna necessário romper com velhos 
paradigmas e estabelecer novas fronteiras. Coaching é uma relação dinâmica que permite essa 
passagem. 
 O sinal de presença de visão é o grau de entusiasmo que determinado projeto ou 
assunto gera no seu cliente. Procure identificar junto com o cliente o porquê desse entusiasmo e 
você poderá ajudá-lo a descobrir a fonte da visão. 
 O exercício de delinear uma visão de futuro serve exclusivamente para trazer a tona 
toda energia para transformar em realidade, o que já existia como potencial ou promessa de vida 
ESCOLHA DA 
MISSÃO 
IDENTIDADE 
COERENTE 
 
COMPETÊNCIAS 
 
 
dentro de cada um. Por isso, uma visão bem-definida sempre vem acompanhada de entusiasmo 
e alegria. A visão é uma síntese simbólica do propósito, do significado e poder da ação. Molda o 
olhar com entusiasmo e confiança e tem um sentido de serviço. (ARAUJO, 1999) 
 Explica Araújo (1999) que uma visão de futuro poderosa é uma fonte mais permanente, 
não muda com frequência porque sintetiza a essência, os valores centrais de quem a enuncia. A 
visão de futuro bem-definida de um indivíduo pressupõe que ele compreendeu qual é a sua 
principal missão na vida, ou seja, o que lhe dá razão de existir. Ela permite que ele escolha bem 
seus projetos, utilize ao máximo os seus talentos e realize-se plenamente. 
 Buscar realizar os sonhos é o que permite sobreviver à turbulência, é o que nos 
impulsiona a seguir adiante em meio a tempestades e incertezas. 
 O papel do coach é estimular o cliente a sonhar, a criar um deságio que transcenda a 
sua realidade atual. A visão parece com um sonho à medida que antecipa um futuro para o qual 
não existem garantias de realização. (LYONS, 2003) 
 Quanto mais ousado for o sonho/projeto, mais esforço/investimento ele exigirá do 
cliente e maior será a oportunidade de aprendizagem, crescimento e resultado. Uma visão 
poderosa inspira ambos, coach e cliente, a buscar ideias novas e provoca a pergunta: por que 
não? 
 
 
 
 
 
Araújo explica: 
Entusiasmados com a visão, não nos acomodamos diante dos aparentes obstáculos 
nem permitimos que experiências passadas, mesmo que bem-sucedidas, limitem a 
nossa evolução. Isso não quer dizer que precisamos nos desfazer da aprendizagem 
acumulada, mas sim que não devemos fazer dela a plataforma de lançamento dos 
nossos projetos de vida. (ARAUJO, 1999, p. 24) 
Então, desenhar uma visão de futuro não significa perder osenso de realidade, daquilo 
que é possível. Significa resgatar a capacidade de sonhar, a possibilidade que cada um tem de 
criar seu próprio futuro, exercendo diariamente o seu poder de escolha, de decisão. É exercer o 
poder de criar um futuro hoje. Nem sempre o que se empreende é bem-sucedido. Mas limitar as 
possibilidades antes de tentar é decretar um fracasso antecipado. Todos merecem mais do que 
isso. 
Se o cliente estiver sonhando “muito alto”, o coach deverá sugerir que divida esse 
grande projeto em projetos menores, que assegurarão uma base sólida para ele chegar aonde 
quiser. Projetos de curto prazo, facilmente mensuráveis ou “pé no chão”, explica Araújo (1999) 
proporcionam segurança pessoal para alçar voos maiores. E, para quem ainda não vislumbrou 
uma perspectiva mais ampla de futuro no horizonte, esses projetos podem trazer postas de uma 
visão maior, porque neles descobrimos o que funciona ou não para cada um. 
Se o cliente só consegue ver o “aqui e agora” se tem dificuldade para sonhar mais alto, 
o coach deve observar se isso é uma escolha de vida ou se ele se sente limitado por 
circunstâncias. De qualquer maneira, um pouco de estímulo é sempre proveitoso, e se for uma 
escolha, o coach deve ajudá-lo a observar as consequências mais prováveis. 
106 
Criando o Propósito: 
Coaching visa garantir que o cliente concretize seu propósito, sua intenção. É preciso 
ajudar o cliente a manter o foco no resultado e a assumir responsabilidades por suas escolhas. 
Honrar a palavra e só prometer o que se vai cumprir cria um vínculo potente, além de evitar 
constrangimentos e desperdícios de talentos e energia. (ARAUJO, 1999) 
Criando a Intencionalidade: 
 
 
Intencionalidade é a diferença entre querer e estar comprometido a realizar. A intenção 
só é potencializada com compromisso e determinação. O coach precisa ajudar o cliente a definir 
com exatidão o que ele está verdadeiramente disposto a realizar. Quando alguém concentra sua 
intenção descobre forças que desconhecia em si mesmo. É claro que, em algumas situações, o 
sonho não parece ser factível no espaço de tempo que o cliente deseja ou com os recursos de 
que dispõe no momento. Nesse caso, o coach deve escutar o mais generosamente que puder e 
aguardar um pouco mais até ter uma percepção mais completa do projeto do cliente. (ARAUJO, 
1999) 
O coach precisa estar atento à forma como escuta a visão de futuro do seu cliente. Se 
ele for crítico demais, o cliente poderá perder o entusiasmo, desistir do projeto ou até se afastar 
dele. Se, por outro lado ele tiver muito receio em criticá-lo, sua contribuição será insignificante. 
De fato, ninguém nem mesmo um excelente planejador, consegue prever o que alguém 
extremamente comprometido é capaz de fazer. (ANDERSON, 2001) 
Uma visão claramente definida permite o cliente organizar bem os recursos, concentrar 
esforços e usar melhor as estratégias, antecipando riscos e minimizando o impacto das 
incertezas de mercado e de outros. A visão é o principal recurso para manter o curso traçado e 
resistir às tentações ou aos desvios do caminho: cansaço, dificuldades, preguiça, fracassos 
antecipados. 
107 
13.3.3 Perguntas que identificam a visão 
Estas são as questões que possibilitam a elaboração da visão: 
O que lhe dá maior alegria de viver? Este projeto realmente o entusiasma? 
O que você mais deseja na vida? Se você confiasse mais em si mesmo, o que 
faria? 
Onde você quer estar daqui a dois anos? Como este projeto contribui para isso? 
Qual é a sua maior fonte de poder pessoal (talentos e competências)? 
Quais são os seus valores e crenças mais centrais, especialmente os 
relacionados a desempenho, realização e resultados? 
O que você gosta mais em você? O que você mudaria ou melhoraria em você? 
Em que projeto você se engajaria se beneficiasse apenas outras pessoas e não 
você? 
Que marcas você quer deixar no trabalho? Como quer ser lembrado no futuro? 
No que você está paralisado hoje? Qual é o seu maior medo? 
Qual é o seu propósito de vida, ou seja, para que você existe? A quem você é 
grato? 
Quando a pessoa não aceita a oferta do coach, este deve perguntar diretamente a ela 
o que está ocorrendo. Coaching é uma relação de confiança e ouvir a pessoa ajuda muito. O 
mais importante é compreender a situação e demonstrar respeito pela posição da pessoa. Se for 
o caso, o coach deve esclarecer as dúvidas do cliente. Mas não deverá forçar a pessoa a aceitálo 
enquanto coach. É por isso que alguns coaches formais têm dificuldade de conduzir o 
processo: porque não percebem que o processo é conduzido pelo cliente, e eles, como coaches, 
estão a serviço do cliente e não o inverso. (KILLBURG, 2000) 
 
13.3.4 Estabelecendo Metas 
Figura 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-working-people/105873942 
Acesso em: 15/03/2012. 
 
Primeiramente o coach deverá conhecer os objetivos do cliente. O seu desejo, suas 
metas determinarão o início e a forma como se dará o processo de coaching. As metas que 
serão trabalhadas podem ser de desenvolvimento ou de performance. 
Não há uma grande diferenciação entre as duas, mas torna-se importante esclarecer o 
significado de cada uma porque serão dois momentos distintos de aprendizado. Sendo assim, é 
mais uma demanda de atenção e necessidade de avaliação do coach junto ao cliente que irá 
determinar detalhes importantes das ações que serão definidas. 
Metas de Desenvolvimento: relaciona-se com o momento de planejamento da carreira 
que o cliente quer alcançar, representando uma grande preparação para uma possível mudança. 
O processo de coaching estará focalizado na preparação do cliente para o momento futuro de 
transformações, por meio do desenvolvimento das suas competências e suas habilidades. 
109 
Metas de Performance: relaciona-se com a busca por melhores resultados nas 
situações do cotidiano, com as metas da posição presente. O processo de coaching estará 
focalizado no desenvolvimento das competências e habilidades que se direcionem para a 
posição atual do cliente. 
Diante da definição de metas, o cliente acaba sendo atingido pelo “empowerment” do 
processo de coaching, pois percebe que essa liderança não será valiosa apenas para o mundo 
organizacional, mas principalmente para si mesmo enquanto profissional e enquanto pessoa. 
Tendo a certeza de que receberá o apoio do coach, o cliente estará totalmente vinculado às suas 
metas e a todo o processo. Porém ao dividir com alguém quais serão as suas metas, a pessoa 
também poderá sentir-se mais cobrada em atingir os objetivos, sendo assim a relação entre 
coach e cliente deve sempre oportunizar a boa vinculação para extinguir fatores geradores de 
ansiedade que possam dificultar o processo. 
Após a definição das metas, os envolvidos no processo de coaching passarão a buscar 
e reconhecer quais os recursos existentes para alcançar as metas. Ou seja, líder e liderado 
descobrirão quais são as qualidades, potencialidades, habilidades, talentos e características 
deste último que poderão auxiliar na conquista do que foi planejado. 
A descoberta desse mundo de talentos e potencialidades revela uma nova realidade ao 
cliente, que terá a oportunidade de escolher quais os pontos que deseja aprimorar para que 
consiga alcançar suas metas. Ressalta-se que podem aparecer várias necessidades de 
aprimoramento, mas deve-se ter o cuidado para não perder o foco das ações e verificar 
 
 
detalhadamente quais as habilidades que precisam ser mudadas e estão diretamente 
relacionadas com a meta que se está buscando. 
Geralmente se utiliza uma forma de planejamento para se construir o alicerce das 
ações. Por exemplo, buscar definir claramente que tipo de pessoa o cliente quer ser, com qual 
comportamento, para conseguir alcançar as metas preestabelecidas. Lembrando que pode ser 
quealguma das metas pode ser mais longa de se conquistar, sendo assim a estratégia do coach 
110 
será de subdividir a meta em pequenas metas, ou minimetas, para que aos poucos vá se 
alcançando os resultados sem perder o estímulo pela meta maior. 
O mais importante nesse processo é que o cliente não desista de suas metas, por mais 
difíceis que elas possam lhe parecer. Frisando que o planejamento das metas deve ser com 
objetivos alcançáveis, contudo nem por isso serão fáceis. O coach deve sempre estimular a 
permanência no aprendizado para evitar o desânimo e a desistência, mostrando que as metas 
não são inalcançáveis. Essa postura evita que o cliente acredite que seus objetivos sejam irreais, 
podendo agir de forma a ignorá-los. Mais uma vez a postura do coach é importantíssima para a 
permanência do cliente no processo de coaching. 
13.3.5 Quando uma pessoa solicita o apoio do coach 
O coach deve estabelecer o contrato: é importante que ambos tenham, desde o 
início, a mesma percepção do processo, estabelecendo um contrato de atuação, um 
compromisso a ser mantido com integridade pelos dois até o objetivo final. Passos para o 
contrato: clarifique as expectativas (da pessoa e as suas), explicite o que coaching, descreva as 
etapas do processo e esclareça os papéis de ambos (coach e cliente). 
Se o coach já conhece o futuro cliente, é um bom momento para lhe mostrar como irão 
se relacionar durante o processo. Caso não conheça, esteja particularmente atento as suas 
reações e, se necessário, dê um tempo para que ele decida se deseja iniciar o processo. Seja 
aberto e honesto, falando de forma simples e direta. Comece desde já a moldar a qualidade da 
relação. (ARAUJO, 1999) 
Para definir o projeto, após estabelecer o contrato, o coach deverá entender o que o 
cliente quer realizar: qual é o sonho do cliente? Às vezes, o cliente já tem clareza da visão. Às 
vezes não. Nesse caso, é preciso fazer perguntas abertas, permitindo que a outra pessoa revele 
111 
as respostas. O coach deve estimular as ideias da outra pessoa. Deve oferecer sugestões, mas 
não esquecer que a visão é do cliente. 
O coach deve dedicar todo o tempo necessário para o cliente aprofundar a visão e 
perceber quanto o projeto vai ajudá-lo a realizar-se na vida. 
Lembre-se o coaching é uma relação de empowerment. O papel do coach é estimular 
a pessoa a atingir o máximo de realização no trabalho e na vida. 
13.4 O PROCESSO DE COACHING – 3º Etapa 
3- Revisando a Bagagem de mão 
Coaching é uma jornada, é a travessia de uma ponte que começa na intenção de 
realizar algo e acaba no momento em que o objetivo é atingido. É como uma viagem, na qual o 
destino final é o sucesso do outro, o momento em que a pessoa está no pódio. Para isso, é 
necessário revisar a bagagem antes da partida. Excesso ou falta de itens essenciais na 
bagagem comprometem toda a viagem e sua finalização. (ARAUJO, 1999) 
O papel do coach é ajudar a pessoa a revisar sua bagagem: desvencilhar-se do que é 
inútil, prover o necessário e descobrir seus talentos e recursos desconhecidos. Quando o 
processo evolui bem, o cliente passa a fazer o mesmo pelo coach e os papéis se alternam com 
alguma frequência. Por isso é imprescindível que coach e cliente conheçam bem a bagagem um 
do outro. 
Os valores, as atitudes e hábitos que atendem as necessidades básicas são os 
 
 
elementos permanentes de uma bagagem. Eles podem facilitar ou dificultar o processo de 
realização do cliente. Se ele for muito apegado à segurança, é pouco provável que deseje correr 
riscos. E, eventualmente, sem correr riscos, ele não poderá superar os desafios do seu projeto. 
 
 
O ser humano muitas vezes se apega a padrões e hábitos, e isso muitas vezes o impede de 
crescer. O coach deverá estimular seu cliente a desapegar-se das coisas que não lhe servem 
mais, mesmo que tenham servido no passado. (JUDGE, & COWELL, 1997) 
13.4.1 A importância da visão de futuro 
Explica Araújo (1999) que é muito importante observar em quais paradigmas estão 
ancorados os sonhos dos clientes. Quando se incorporam os paradigmas de outras pessoas que 
pouco ou nada têm a ver com as crenças mais profundas do cliente, isso distorce a visão do que 
ele quer para o futuro. Assim, o cliente pode vir a realizar objetivos, mas não sentir nenhuma 
realização pessoal. 
É imprescindível que o coach e cliente conheçam bem a bagagem do outro. Segundo 
Araújo (1999), não é necessário que eles relatem a vida inteira um ao outro, mas é importante 
que falem sobre a trajetória de realizações de ambos na área em questão. 
13.4.2 Conceito de sucesso e realização 
O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis de muitas 
interpretações. O que é sucesso para um sujeito pode não ser para outras pessoas. O conceito 
de sucesso depende do objetivo de cada um. Para alguns, sucesso é representado por bens 
materiais; para outros, por desenvolvimento espiritual ou realização de feitos memoráveis. 
Também se entende por sucesso um evento, situação o produto que agrada ou atende às 
necessidades e aos desejos de muitas pessoas. 
Nos dizeres de Araújo (1999, p.81), “sucesso acontece quando algo que desejamos se 
torna realidade.” Portanto, está relacionado à intencionalidade e determinação. 
113 
O sucesso pode ocorrer de forma previsível, como quando um analista é promovido 
após um período de bom desempenho. Mas também pode advir de um esforço pessoal 
adicional, como uma equipe esportiva que, diante da derrota iminente, reúne todas as suas 
forças e exibe um desempenho extraordinário, atingindo finalmente o seu objetivo. 
Enquanto que alguns sucessos são previsíveis, materializa-se a concretização do que 
o sujeito deseja ardentemente. (MILARÉ, 2003) 
O sucesso também varia no tempo e no espaço. O que ontem era sucesso para uma 
empresa, como o estilo de gestão ou sistema de distribuição, hoje pode ser uma ameaça se a 
empresa não souber mudar a tempo. Conforme define Araújo, uma das maiores dificuldades 
relacionadas a sucesso ou fracasso é o apego. O apego às velhas fórmulas de sucesso é o pior 
inimigo da excelência no campo da realização, pois ele cega as pessoas. (ARAUJO, 1999) 
É essencial que o coach tenha essas considerações em mente durante o processo. 
Nem sempre seus padrões de sucesso ou o que ele interpreta como fracasso corresponde ao 
que o seu cliente pensa que é. Por isso é importante observar qual é o conceito de sucesso do 
cliente e como ele evoluiu ao longo de sua trajetória. 
13.4.3 Três indicadores de sucesso 
Figura 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-indicators-series/100819554 
Acesso em: 15/03/2012. 
Existem três fatores importantes ao analisar se um desempenho individual pode ou não 
ser considerado um sucesso, que são eficácia, eficiência e efetividade. Araújo (1999) assim as 
explica: 
Eficácia: é o atingimento do resultado em si. Um vendedor diz que vai 
conquistar dois novos clientes e, de fato, termina a visita a esses clientes com novos pedidos. 
Eficiência: é o processo que ele usou para isso, como ele conseguiu os 
pedidos. Se ele forçou a venda, pode ter criado problemas de relacionamento mais difíceis de 
resolver do que a própria venda dos produtos. 
E por último, a efetividade, isto é, o que ficou para as partes envolvidas. Se o 
vendedor se aproveitou de uma situação de necessidade dos clientes, isso poderá ter sérias 
implicações para a imagem da empresa no mercado. 
13.4.4 Diferenças no processo de coaching 
No processo de coaching o leque de diferenças pode se estender desde uma diferença 
de ponto de vista, perfeitamente assimilável e de razoável contribuição para o projeto, até uma 
diferença inconciliável de valores e atitudes. 
Diferenças, quando bem mapeadas e utilizadas, dão a um time harmonia equilibrada e 
permitem que todos sejam valorizados no que sabem fazer de melhor. 
Podetambém ocorrer, na relação entre coach e cliente, momentos no qual ambos são 
teimosos e irredutíveis, resultando em discussões intermináveis, incompreensão e 
ressentimentos. Ou quando ambos são controladores, ou, pior, tem enorme dificuldade com 
controle e não fazem acompanhamento de nada. (ARAUJO, 1999) 
Em contrapartida, semelhanças de estilo ou percepção podem facilitar o processo de 
coaching, economizando horas de explicações e adaptações. Coach e cliente devem levar em 
conta em que e quantos são semelhantes ou diferentes e avaliar que impacto isso poderá ter no 
relacionamento deles. Como nem sempre é possível prever tudo, uma boa dose de flexibilidade 
e interesse mútuo ajudará a aproveitar a experiência conjunta. 
Lidar bem com a diversidade não é contorná-la nem confrontá-la, mas sim conhecê-la 
e amadurecer com esse conhecimento. Quando alguém viaja para outro país, não pode dizer 
que o conhece se não experimentou seus hábitos básicos. Conhecer é experimentar, viver um 
pouco como se fosse o outro. Comer a sua comida, viver em suas casas, entrar na sua rotina, 
conhecer seu passado, sua história e aprender a admirá-la. (FLEURY & FLEURY, 1997) 
No processo de coaching, existe o desafio de se conhecer o outro, compreender a sua 
história, suas premissas, seu sistema de crenças e valores por meio do comportamento do 
cotidiano. Demonstrar respeito pelo cliente sinaliza a posição do coach em ser um verdadeiro 
apoio. 
 
 
13.4.5 Pontos importantes no processo de coaching 
Ao compartilharem das histórias, coach deve analisar junto do cliente o conteúdo da 
bagagem dele. Essa análise deve ser feita tomando como referência o projeto que o cliente quer 
realizar e não deve ser uma sessão de avaliação do cliente. Deve-se observar: 
Experiências anteriores do cliente que podem ser úteis para resolver seu 
problema/projeto; 
Experiências bem ou mal resolvidas que podem comprometer seu desempenho 
futuro; 
Como ele faz para atingir seus objetivos (padrões de comportamento); 
Reações mais comuns diante de obstáculos e o que ele faz para mudar a 
situação; 
Se o cliente já tem um plano de carreira/negócio ou um plano de 
desenvolvimento pessoal. 
13.4.6 Identificando os Padrões de Desempenho do Cliente 
Considera-se que identificar os padrões de comportamento e captar sinais de rigidez 
são passos básicos no processo de coaching. Como já dito, não são a semelhança ou diferença 
que importa e sim quão bem são aproveitadas na dinâmica pessoal de ambos. 
Nem sempre o melhor coach é o que se parece com o cliente, por exemplo, em termos 
de ritmo. Algumas vezes, um coach mais rápido auxilia o cliente a dar mais velocidade ao 
projeto. Nesse caso, a diferença traz equilíbrio a dupla. Noutras vezes, a semelhança dá melhor 
resultado. O coach deve observar alguns elementos de funcionamento do cliente, que seriam: 
- Grau de abertura do cliente 
Baixo: o coach deve observar se o cliente se comporta assim em outras situações, ou 
seja, se esse é o estilo dele ou se ele está reticente em socializar informações. Lembre-se, 
quanto mais o coach se abrir, mais chance terá de proporcionar um canal comunicativo com o 
cliente. O coach deve estimular perguntas amplas, instigando o cliente a falar. Se a situação 
persistir, o coach deve revelar a sua percepção e aguardar a reação do cliente. Em hipótese 
alguma se deve criticar o cliente por isso. “ninguém se abre por decreto” 
 
 
Alto demais: o cliente pode estar precisando de apoio emocional ou de foco. O coach 
deve observar um pouco mais ou dividir com o cliente suas impressões, permitindo com que 
ocorra a compreensão. 
- Grau de determinação do cliente 
Como e quanto o cliente toma iniciativa e pede ajuda aos outros para realizar tarefas e 
tomar decisões. Para estabelecer um padrão, deve-se verificar a frequência do comportamento, 
e, para avaliar esse padrão, observar quanto o comportamento é apropriado ao contexto. 
Baixo: o cliente tem dificuldade de tomar iniciativa, não decide nada sozinho. Se esse 
for um padrão de comportamento, é preciso que o coach o ajude a compreender porque ele faz 
isso e o que ele ganha com isso. O coach deve estimulá-lo a agir e elogiá-lo por isso, mesmo 
que algumas ações não sejam a princípio perfeitas. O cliente vai melhorar com a experiência e 
com o suporte oferecido. 
Alto: o cliente nunca ou raramente solicita o apoio dos outros, tende a agir sozinho. O 
coach deve observar o resultado. Talvez o cliente seja bem maduro ou seu projeto atual não 
exija muito dele. O coach deve desafiá-lo. Pode ser um comportamento arrogante, decorrente da 
insegurança não revelada. O coach deve tentar aproximar-se mais do cliente e, se necessário, 
falar diretamente sobre isso com ele. Não deve temer uma eventual reação agressiva, o que 
seria pura defesa. O coach deve notar o que estimula o cliente, o que o faz entrar em ação mais 
facilmente. 
- Grau de reação a erros, críticas e elogios 
 
 
O coach deve identificar logo possíveis problemas nessa área, evitando assim, 
surpresas com reações do cliente ao feedback, quer do próprio coach, quer de outros. 
- Baixa sensibilidade a erros crítica ou elogios demonstra que o cliente está evitando 
refletir com mais profundidade sobre os reflexos do seu comportamento, o que seguramente o 
induzirá a cometer mais erros ainda e a ouvir mais críticas. 
Alta sensibilidade em geral indica que o cliente carece de referência própria podendo 
alterar suas estratégias ao menor sinal externo. Poder errar é poder aprender. Talvez ele tenha 
muita coisa em jogo ou o projeto seja tão importante que lhe tire o equilíbrio. Se for isso, o coach 
deve analisar com ele se não é o caso de alterar o projeto. 
Observar o estilo de comunicação 
O cliente comunica facilmente suas ideias, argumenta com consistência? Ele é direto e 
claro? Ele leva em conta como o outro reage ao que ele diz? Ele tem energia, presença? 
Observar os pontos fortes e as fraquezas 
Este tópico deve ser analisar do ponto de vista do coach, assim como, sob o ponto de 
vista do que é necessário para o projeto atual do cliente. 
Dentre as experiências profissionais do cliente, quais foram as mais significativas e por 
quê? Que hábitos favorecem ou dificultam a sua realização? Quais são as competências e 
talentos do cliente? Quais são as dificuldades e com que velocidade o cliente as supera? 
O coach deve estar atento para quanto o cliente está consciente de seu potencial e 
dificuldades. Isso dará maior credibilidade aos relatos que ele faz do impacto do desempenho do 
cliente nos outros. O coach deverá elogiar o cliente, mostrando-lhe que é reconhecida sua força 
de vontade e sua capacidade. 
Observar como o cliente toma decisões 
Três indicadores auxiliam nesse tópico: 
- Eficácia: o que decide é relevante? Consegue resolver seus problemas? 
- Eficiência: suas decisões são rápidas, simples e econômicas? É intuitivo e/ou 
racional, capaz de envolver pessoas, tem senso de oportunidade; e 
- Efetividade: maturidade e consequências, para ele mesmo e para outras pessoas 
 
 
13.4.7 O Coach deve Oferecer Feedback 
Quando se completar o processo, o coach deve oferecer ao cliente o feedback. O 
coach deve ser específico, ilustrar as situações dando exemplos. Esse será um momento rico 
para o cliente aprofundar o autoconhecimento e reconhecer dificuldades e áreas de 
oportunidades ainda não exploradas. Deve desafiar conceitos e premissas falsas, ajudar ele a 
pensar de forma objetiva e descartar histórias irrelevantes. (KILLBURG, 2000) 
Enquanto o coach fala, deverão prestar atenção as reações do cliente. Não para 
nortear a fala e manipulá-lo, mas para treinar-se a falar para o outro, e não para si mesmo. O 
feedback do coach pode causar constrangimento, agressividade ou indiferença, ou mesmo 
surpresa e gratidão. Seus momentos de abertura pessoal podem ajudar o cliente a relaxar e 
colocar-se maisa vontade. Aliás, o coach pode escolher qualquer ambiente para realizar o 
processo de coaching, mas devem assegurar privacidade. (ARAUJO, 1999) 
Ao final dessa etapa do processo, o coach deve estimular a autoavaliação do cliente. 
Deve-se recomendar que ele dedique um tempo para rever tudo o que precisa para atingir o seu 
120 
intente e como pensa em fazê-lo. Deve sugerir que reflita sobre os benefícios e custos das 
diferentes alternativas de ação. E por fim, agendar a próxima sessão: a elaboração do plano de 
ação. 
A seguir, apresenta-se a metodologia da intervenção do coach junto do cliente. 
 Identificação dos Apoio para Ao final da sessão 
 
 
Por que revisar a 
bagagem? 
 
padrões de 
comportamento e 
sinais de rigidez 
o cliente 
compreender sua 
trajetória sem se 
apegar a ela 
 
Cada indivíduo 
carrega 
constantemente, de 
forma consciente ou 
não, a sua história de 
vida, a trajetória das 
suas realizações. Na 
bagagem carrega 
coisas úteis e inúteis. 
Devido a isso, devese 
revisá-la de 
tempos em tempos. 
 
- grau de abertura; 
- grau de 
determinação; 
- como reagem a 
erros, críticas e 
elogios; 
- estilo de 
comunicação; 
- pontos fortes e 
fraquezas; 
- como o cliente toma 
decisões. 
Aceitar o cliente como 
ele é pode ajudá-lo a 
aceitar-se. 
Empatia é 
fundamental. 
Oferecer feedback e 
estímulo a 
autoavaliação. 
O coach deve prestar 
atenção aos níveis de 
abertura e ao escutar. 
Coach deve solicitar 
ao cliente que faça uma 
análise da diferença 
entre a sua situação 
atual e o futuro 
desejado.Esboçar um 
plano deação.Marcar a 
próxima sessão. 
 
13.5 O PROCESSO DE COACHING – 4º Etapa 
 
4 ELABORANDO O PLANO DE AÇÃO 
A partir do momento em que o coach conhece o cliente e a trajetória deste, estará 
pronto para realizar o diagnóstico da situação e analisar alternativas de ação, que guiarão sua 
atuação como coach durante a implementação da visão do cliente. 
13.5.1 O papel do coach 
Num processo de coaching, o coach auxiliará o cliente: 
Ajudar ele a observar que em toda a mudança existem custos e benefícios. 
Deve estimulá-lo a tomar decisões. Não é tentar, mas sim assumir a 
responsabilidade por alterar sua forma de responder as situações. 
Deve sinalizar que o coach está disponível para acompanhá-lo, se apropriando, 
nas primeiras situações novas. 
Deve-se dar o máximo de feedback aos pontos positivos, reconhecendo-os 
como significativos. No que estiver errado, deve-se apontar as modificações necessárias ou 
perguntar-lhe que mudanças ele faria. O coach deve recomendar que o cliente focalize sua 
atenção na tarefa, sendo crítico consigo mesmo. 
Constantemente o coach deve estar fortalecendo o vínculo com o cliente. Deve, 
constantemente, dizer como o está percebendo e questioná-lo quanto a possíveis momentos 
observados. Deve sempre valorizá-lo, dizendo o quanto o admira e respeita e demonstrar a 
preocupação com ele. 
Constantemente deve-se valorizar o compromisso do cliente, estimulando-o a 
sua consciência por meio do feedback e elogiar cada avanço, mesmo que pequeno. Isso fará 
com que a pessoa se sinta incentivada a apresentar um desempenho cada vez melhor. 
 
Deve estimulá-lo a superar dificuldades valorizando o esforço do cliente. 
O coach deve estabelecer um canal de abertura, perguntando-lhe sempre sobre o que 
está acontecendo, e como está se contextualizando a situação. Sempre que houver algum 
problema, o coach deve auxiliar o cliente a criar alternativas para resolver os problemas. 
Em todos os momentos, deve ser ofertado um espaço para que o coach desabafe, 
conte-lhe suas próprias dificuldades de desempenho. Cada conversa tem o objetivo de aumentar 
 
 
a consciência e retomar a abertura e confiança entre coach e cliente. 
13.5.2 Matriz Responsabilidade X Autonomia 
Para que os coaches percebam rapidamente o momento adequado para oferecer o 
seu apoio ao cliente e que tipo de ação possibilitará maior empowerment, uma boa dica é 
observar o equilíbrio da relação responsabilidade x competência. 
Dessa análise ele reduz que grau de autonomia é adequado a cada uma das ações do 
projeto do cliente. Quanto maior a competência, mais chances o cliente terá de atender as 
responsabilidades e a autonomia é natural. Quanto menor a competência, mais necessidade de 
acompanhamento constante, isto é, controle. 
Explica Araújo (1999) que, quando a relação responsabilidade x competência não está 
equilibrada, a resposta mais comum é o estresse manifestado sob duas formas: ansiedade e 
frustração. Com esses dois indicadores fica mais fácil observar quando indivíduos ou times 
entram em estresse, que é o prenúncio da queda de desempenho. 
Araújo adverte que dois pontos devem ser considerados no processo de coaching junto 
do cliente, a Ansiedade e a Frustração. 
 
Ansiedade: quando as pessoas assumem a responsabilidade superior as suas 
competências, elas podem duvidar de suas condições de atingir o resultado. Pergunta com 
frequência se o trabalho está bom, ficam preocupadas demais com prazos e padrões de 
qualidade, temem não conseguir o resultado desejado. 
Frustração: quando as pessoas não assumem toda a responsabilidade que 
suas competências permitem, ficam frustradas e tristes. Sentem-se pouco valorizadas e podem 
acomodar-se. É o caso de talentos mal aproveitados que não dão certo numa empresa, mas, 
quando mudam de emprego, evoluem exuberantemente. 
13.5.3 Quatro Competências de Liderança 
O coach precisa estar atento para algumas competências que assegurarão seu bom 
desempenho. Estas seriam segundo Araújo (1999): 
a) Gerenciar a atenção; 
b) Gerenciar o significado; 
c) Gerenciar a confiança; 
d) Gerenciar o Eu. 
a) Gerenciar a atenção 
Significa manter o foco na visão e nos resultados pretendidos. O coach deve solicitar 
que o cliente registre o enunciado da visão e cada um dos resultados claramente definidos, de 
tal maneira que não fique nenhuma dúvida do critério de atingimento. 
b) Gerenciar o significado 
124 
Consiste em apoiar o cliente a comunicar a sua visão de forma que as pessoas saibam 
claramente o que ele deseja e o identifiquem fortemente com a visão. Se o cliente depender da 
colaboração das pessoas, é imprescindível que ele as inclua no plano de ação e, como primeiro 
passo, envolva-as no projeto. 
c) Gerenciar a confiança 
Diz respeito à credibilidade, a capacidade de prever o comportamento do outro. Para 
merecer crédito é preciso manter compromisso, saber honrar a palavra. Ser pontual, atender aos 
padrões de qualidade preestabelecidos, cumprir prazos, ter um desempenho em constante 
evolução são alguns exemplos de comportamento que cultivam a credibilidade. 
Faça com que o cliente defina e registre, claramente, para cada um dos objetivos 
(resultados pretendidos), os padrões de desempenho, prazos e estratégias para atingi-los. Isso 
fará com que ele tenha em mente o panorama global do projeto e as responsabilidades 
assumidas. 
 
 
d) Gerenciar o Eu 
Este é o patrimônio verdadeiro de cada pessoa, suas qualidades, competências, 
talentos. Conhecer este patrimônio, saber administrá-lo e desenvolve-lo é tarefa central. O coach 
precisa conhecer o seu próprio patrimônio e o do cliente, assessorando-o a utilizar bem seus 
recursos e buscar em outras pessoas o que lhe falta no momento. Os indicadores para se saber 
se estamos usando bem todo o potencial de que dispomos são entusiasmo, determinação e 
autoconfiança baseada em consciência e não em ilusões. 
13.5.4 O Plano de Ação 
125 
A partir da difícil tarefa de definição das metas, inicia-se uma nova etapa, que se torna 
de grande relevância por ser a tradução das metas em ações que gerem transformações e 
alcancem resultados excelentes. Tendo claro que o desenvolvimento somente irá ocorrer quando 
o cliente passar pelo processo de desenvolvimento, no qualirá confrontar e vencer suas 
limitações, o próprio cliente irá definir o que e quando fazer. 
No processo de coaching o planejamento dessas ações deve estar sempre baseado na 
capacidade de aproximação da meta e também na capacidade de desafiar o cliente. Geralmente 
nesse processo o cliente conquista metas que dificilmente sem desafiar a si mesmo e a cada 
nova conquista de metas o cliente irá aumentar o nível dos desafios que terá que enfrentar. Esse 
é o seu crescimento e seu aprendizado e somente ele é capaz de determiná-lo. Por isso não 
pode ser ditado por alguém de fora, mesmo que esse alguém seja o próprio coach. 
Na prática, o plano de ação é a representação de todo o processo de coaching, que 
deve gerar sempre como resultado alguma ação específica. Ou seja, apesar de toda a 
importância que as pessoas dirigem aos “insights”, por exemplo, no processo de coaching o mais 
importante é encontrar maneiras de trabalhar no que vem depois do “insight”, significa, portanto 
descobrir que ações poderão fazer o insight realmente ocorrer. 
A partir do momento em que o cliente delineou a visão, a relação entre coach e cliente 
está bem estabelecida e um já conhece bem a bagagem do outro. Passa-se então a preparar o 
plano de ação. Na abordagem tradicional, o planejamento estratégico tem sido desenhado do 
passado para o futuro. O risco é se deixar contaminar pelas variáveis do contexto atual seja elas 
aparentemente positivas ou negativas. Sugere-se que o coach e o cliente façam exatamente o 
inverso. Comece o planejamento a partir da data do resultado pretendido mais importante, 
aquele que melhor expressa a visão de futuro. (ARAUJO, 1999) 
Nessa perspectiva, o coach deve estar preparado para realizar, juntamente com o 
cliente, o planejamento desde o momento do resultado final até o presente. Permitam-se pensar 
livremente sobre a visão de futuro e o que ela requer para ser realizada. Ambos devem deixar a 
criatividade livre neste momento; quando um esboço de planejamento estiver delineado, deve-se 
começar a criticá-lo e revisá-los. (LYONS, 2003) 
126 
Esse é um dos fatores que justificam a ineficácia de enviar um cliente para assistir uma 
palestra ou participar de um curso, alegando que estará realizando um desenvolvimento 
completo. Pois ele certamente poderá obter muito conhecimento, inclusive vários “insights” sobre 
seus planos e situação atual, mas o verdadeiro aprendizado se dará a partir do momento em que 
ele sair do espaço de curso e partir para planejamento e execução de tudo o que conheceu. 
O coach deve ter o cuidado para não deixar que o cliente saia em busca de 
conhecimento nas mais variadas fontes e esqueça de aprimorar e investir na prática. A teoria 
sem a prática é vazia e a prática sem teoria pode gerar novas teorias e aprendizagens, pois é 
nesse espaço que os desafios acontecem, e com eles, as conquistas. 
O plano de ação deve ser objetivo no estabelecimento do que se espera que o cliente 
faça e a frequência de suas ações. Quanto mais frequente for o seu treinamento, mais 
rapidamente alcançará suas metas, suas mudanças e seu aprendizado. Importante salientar que 
 
 
o líder-coach deverá comemorar cada uma das conquistas vivenciadas no percurso pelo cliente, 
todas as vitórias são importantes e estimulam ainda mais a pessoa a continuar sua busca, pois 
sente que está sendo reconhecida, está no caminho certo. 
Na sessão de discussão do plano de ação, o coach deverá solicitar ao cliente que lhe 
envie o esboço do plano e analise a proposta dele com atenção. Deve registrar suas dúvidas e 
considerações, identificando o que o acompanhamento exigirá do coach e do cliente. 
Na reunião de discussão, o coach deve valorizar o esforço que o cliente tiver 
empreendido para fazer a proposta. Essa atitude favorece a disposição para assumir 
responsabilidades sem que elas sejam um fardo. 
Deve-se discutir item por item com o cliente, assegurando que o plano dele contemple: 
A visão de futuro (enunciado); 
Resultados pretendidos (especificar padrões de qualidade); 
Análise do GAP (o que falta); 
Ações: estratégias e táticas; 
Competências em uso (para facilitar o desenvolvimento); 
Pessoas envolvidas; 
Prazos; 
127 
Agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback e eventuais 
redirecionamentos). 
O coach deverá verificar se o cliente está, de fato, comprometido com cada um dos 
itens acima. 
Deve fazer com que ele mantenha o registro do seu plano para que tenha uma atitude 
menos dependente da sua avaliação. Torna-se importante que ele incorpore a mecânica do 
acompanhamento e amadureça durante o processo. O coach observará que, nas sessões 
seguintes, ele começará a trazer sugestões, em vez de só trazer problemas. (LYONS, 2003) 
13.5.5 Acompanhamento do Plano 
O plano é um acordo entre o coach e o cliente. O coach deve manter o compromisso 
com o plano até a sua consecução. Coach e cliente devem ser disciplinas, especialmente com 
datas e prazos. 
O coach deve dedicar o tempo necessário ao cliente. Se houver imprevistos com a 
agenda, deve negociar com o cliente com o máximo de antecedência. 
Jamais se deve delegar o compromisso de coach para terceiros, a não ser que esteja 
impossibilitado de cumpri-lo por tempo indeterminado. Nesse caso, o coach deverá auxiliar o 
cliente a encontrar outro coach que faça uma passagem da responsabilidade para o outro. O 
coach atual só se desligará do processo, nessa situação, quando tiver a certeza de que seu 
sucessor desempenhará o papel tão bem, ou melhor, do que ele. 
O compromisso do coach só se completa quando o plano é totalmente cumprido ou 
interrompido por alguma razão maior. (ARAUJO, 1999) 
128 
13.5.6 Planejamento Estratégico – Os Obstáculos 
O plano de ação não garante o sucesso. Toda a ação planejada pode ter chances de 
dar errado, sendo assim é imprescindível que se elabore um planejamento estratégico para os 
momentos em que as primeiras tentativas de alcançar as metas com as ações pensadas não 
derem certo. Pois quanto mais bem preparado para enfrentar esses obstáculos o cliente estiver, 
maiores serão as chances de ele ser vitorioso, pois terá uma alternativa para cada possível 
barreira no caminho. 
Rever as metas e as ações tendo como foco de visão todas as possibilidades de 
obstáculo que podem surgir dentro desse percurso. Essa é a construção do planejamento 
estratégico, antecipar possíveis dificuldades para que, caso elas ocorram, já se saiba como lidar 
 
 
com elas e não se perca muito tempo na busca por soluções, ou até mesmo, se corra o risco de 
desistir do objetivo. 
Essas dificuldades, ou obstáculos, podem surgir até mesmo antes de iniciarem o 
processo. Um bom exemplo disso é a dificuldade normal de se inserir as ações dentro das 
atividades do cotidiano do cliente. Uma boa dica para não ter dificuldades iniciais é a conversa 
entre o coach e o seu liderado sobre algumas questões, entre elas podemos citar: 
Tempo: como o cliente irá inserir as ações do seu processo de coaching dentro da sua 
dinâmica de ações diárias que já tomam muito seu tempo. 
Apoio: definir quais serão as maneiras que o cliente poderá sentir-se apoiado durante o 
processo. 
Recurso: estabelecer quais os recursos externos que o cliente pode necessitar para 
estar pronto a começar o processo, por exemplo, livros. 
129 
Entre todas as dificuldades que podem surgir no meio do percurso, os obstáculos 
internos são considerados os mais complexos, por estarem muitas vezes interligados a outras 
situações de vida, que não poderão ser trabalhadas durante o processo de coaching por, na 
maioria das vezes, exigir o acompanhamento de um psicólogo ou outro profissional 
especializado para tal. 
Porém, alguns obstáculos internos podem ser focalizados no processo e terão que ser 
avaliados dentro da relação com o coach. Entende-se que a busca por resultados rápidos, a 
ansiedade diante da decisãopor mudanças, o medo do desconhecido, a insegurança diante dos 
desafios são os mais comuns obstáculos internos que podem ser trabalhados dentro do 
processo de coaching, por meio da retomada das metas, retomada do foco. 
13.5.7 Resultados: sucessos e fracassos 
 
 Figura 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-success/71080312 
Acesso em: 15/03/2012. 
Quando se atinge o resultado, é natural que se reaja com euforia e celebração. Ao 
contrário, em situações de fracasso, evidenciam incompetência, sentimentos de autoestima 
decair. Podem ainda surgir reações de desânimo ou até mesmo de depressão. 
 
 
Os erros devem ser considerados como parte natural da aprendizagem. Não existe 
melhoria de desempenho sem erros. Erros são em última instância, a ocorrência de resultados 
diferentes dos pretendidos. 
Erros decorrentes da iniciativa devem ser utilizados para compreender por que o 
objetivo inicial não foi atingido. Se forem recorrentes, o coach deve ajudar o cliente a descobrir a 
causa. Quando o cliente aprende a analisar seus erros, aprende a planejar melhor os próximos 
passos, e isso refletirá num desempenho mais maduro. 
O coach deve ajudar o cliente a descobrir o que o motiva. O cliente não funcionará 
melhor sob pressão, apenas ficará estressado. Fazer pressão e criticar o outro de tal maneira 
que ele se sinta culpado é “anticoaching”. Essas posturas têm sido observadas com alguma 
frequência nas organizações com resultados previsíveis: pessoas esgotadas, baixo 
desempenho, relações ressentidas, impacto negativo em todo o time. A premissa dessas 
131 
atitudes é que o cliente é um perdedor, que tem de ser empurrado. A premissa do bom coach é 
que seu cliente é um vencedor com suficiente motivação para alcançar grandes resultados. 
Culpa é a responsabilidade não assumida. Ao recriminar alguém, a intenção é fazer 
com que a pessoa se sinta culpada e volte aos padrões de comportamento aprovados pela 
estrutura rígida do poder. Ao sentir-se culpada, a pessoa perde o seu centro de poder e a base 
da motivação: suas reações passam a ser defensivas, porque a culpa fere o ego. A culpa é 
defensiva e não ajuda a abertura e a resolução dos problemas. 
Ninguém motiva ninguém com jogos de culpa. Aliás, ninguém motiva ninguém. Cada 
um é dono dos próprios motivos e movimentos para atingi-los. O coach pode criar condições 
favoráveis ao desempenho do seu cliente, mas não tem o poder direto de motivá-lo ou 
desmotivá-lo. Esse poder é exclusivo do cliente. Ajudá-lo a usar bem esse poder é papel do 
coach. 
132 
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