Introdução ao Coaching: Conceitos e Competências

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Coaching 
 
 02 
 
 
 
1. O Que é Coaching 5 
Terminologia 6 
Competências Fundamentais de um Coach 8 
Presença em Coaching 9 
Comunicando-Se de Maneira Efetiva 10 
Questionamento Instigante 10 
Comunicação Direta 11 
Facilitando o Aprendizado e Resultados 11 
Desenvolver Ações 12 
Planejamento e Definição de Metas 12 
Gestão de Progresso e Responsabilização 13 
Fluxograma de um Processo de Coaching 14 
A Qualidade do Relacionamento de Coaching 14 
Diretrizes para o Executivo 16 
Diretrizes para o Coaching 18 
As Competências Essenciais 
Conhecimento Psicológico 19 
Capacidade de Tomar Decisões 
que Gerem Lucros nos Negócios (Business Acumen) 21 
Conhecimento Organizacional 22 
Conhecimento de Coaching 24 
Tarefas e Habilidades de Coaching 25 
Atributos e Habilidades 26 
 
2. Entenda o Processo de Coaching 
e sua Execução Passo a Passo 29 
Qual a Efetividade do Processo de Coaching 29 
O Coaching e o Processo de Desenvolvimento 
de Competências e Habilidades 
na Aprendizagem Gerencial 31 
Competências e Aprendizagem 
no Âmbito Organizacional 33 
 
 
 
 3 
 
 
 
Coaching: Evolução, Conceitos e Processo 35 
Metodologia da Pesquisa 39 
Análise e Discussão dos Resultados 41 
Avaliação Multidirecional 
das Competências Emocionais 41 
Avaliação Multidirecional 
das Habilidades Gerenciais 43 
Avaliação de Aprendizagem Pós-Coaching 44 
Avaliação dos Possíveis Benefícios 
Após o Processo de Coaching 46 
Considerações Finais 47 
 
3. Coaching no Processo de Desenvolvimento 
Individual e Organizacional 50 
Coaching: Uma Breve Revisão 
de Conceitos 52 
Coaching no Desenvolvimento 
de Competências 55 
Metodologia 57 
Apresentação e Análise dos Resultados 59 
O processo de coaching 61 
Desenvolvimento de Competências 62 
As Aprendizagens do Processo 67 
Considerações Finais 69 
O Que é Coaching Esportivo 71 
Coaching no Futebol 
e em Outras Modalidades Esportivas 72 
Benefícios do Coaching Esportivo 72 
Conheça o Coach Training Esportivo 73 
 
4. Referências Bibliográficas 75 
 
 
 04 
 
 
 
 
 
 5 
APOSTILA DE COACHING 
 
1. O Que é Coaching 
 
 
Fonte: Feliz com Você1 
 
oach é uma palavra inglesa, 
mas de origem húngara (kocsi). 
Kocs é uma cidade na Hungria que, 
no século XV, começou a produzir 
carruagens que se tornaram as mais 
cobiçadas da época por seu conforto. 
Assim, as carruagens de kocs eram 
chamados de kocsi. 
A palavra coach possui vários 
significados. Dois são os mais 
comuns: 
 Veículo para o transporte de 
pessoas, originalmente car-
ruagens. Alguns vagões de 
trem e tipos de ônibus também 
são chamados de coaches; 
 Técnico ou treinador de pro-
fissionais. 
 
1 Retirado em https://www.felizcomvoce.com.br/ 
O coaching (Coaching é um 
processo de desenvolvimento huma-
no, pautado em diversas ciências co-
mo: Psicologia, Sociologia, Neuro-
ciências, Programação Neurolin-
guística – PNL, entre diversas ou-
tras, que usa de técnicas da Admi-
nistração de Empresas, Gestão de 
Pessoas e do universo dos esportes 
para apoiar pessoas e empresas no 
alcance de metas, no desenvolvi-
mento acelerado e, em sua evolução 
contínua.) é um processo no qual 
(Coach é o termo é usado para de-
signar os treinadores, aqueles pro-
fissionais responsáveis pelo aperfei- 
C 
 
 
6 
APOSTILA DE COACHING 
 
çoamento de habilidades específicas 
dos atletas, que estão na beira dos 
campos e quadras para orientar.) 
coach (profissional) e coachee (Coa-
chee é o cliente atendido pelo coach 
nas sessões de coaching. E o plural 
de coachee é coachees). (Pessoa que 
passa pelo processo de coaching) 
identificam objetivos, traçam metas 
e estabelecem os pontos que indica-
rão o sucesso. O coach, através do 
uso das suas técnicas e habilidades, 
presta assessoria, estimula, apoia e 
acompanha todo este processo, de 
modo a garantir que o rumo definido 
durante as sessões com seu cliente 
seja seguido e que obstáculos que 
possam surgir no caminho se-jam 
superados. 
O foco do coaching é o futuro: 
o coach não se aprofunda nas causas 
dos problemas que seu cliente 
enfrenta, mas nos sonhos a serem 
conquistados e nos meios para tal. 
Coach e coachee traçam essas metas 
juntos, com base em uma análise 
comportamental. Assim, é possível 
estipular, logo na primeira sessão de 
coaching, objetivos condizentes com 
o perfil do indivíduo e dar prosse-
guimento para as próximas, nas 
quais, juntos, trabalharão para atin-
gir os resultados determinados. As 
abordagens para o coaching são as 
mais diversificadas possíveis, sem-
pre se adequando com facilidade às 
necessidades do cliente. 
O coach evita ao máximo dizer 
ao indivíduo ou empresa que o con-
tratou o que fazer. Seu trabalho é 
ampliar a percepção do coachee, 
fazendo com que ele mesmo descu-
bra a melhor forma para chegar ao 
seu objetivo. O coach dá assistência 
e oferece as ferramentas necessárias 
para que o cliente trilhe seu próprio 
caminho de crescimento e continue 
sempre crescendo de forma inde-
pendente. Qualquer um pode se tor-
nar um coach. Basta ter vontade e 
determinação para assumir o con-
trole da própria vida e ajudar as 
pessoas ao seu redor a fazerem o 
mesmo. 
 
Terminologia 
 
Coaching: profissão (assim como 
psicologia, administração, consul-
toria, etc.) 
Coach (plural coaches): Profis-
sional (assim como o psicólogo, ad-
ministrador, consultor, etc.) 
Coachee (plural coachees): 
CLIENTE que passa pelo processo 
de coaching. 
Patrocinador: QUEM PAGA pelo 
processo de coaching. 
Sessão: Um ENCONTRO entre um 
coach e seu cliente. 
Processo: Um CONJUNTO DE 
SESSÕES entre um coach e seu 
cliente. 
 
 
 
7 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Uma sessão de coaching tem 
duração de cerca de* 50 a 90 
minutos e o espaçamento en-
tre elas costuma* ser entre 
uma e duas semanas. (* apli-
cam-se exceções); 
 A duração típica* de um pro-
cesso de coaching é de 3 a 6 
meses onde acontecem em 
média 6 a 12 encontros ou 
sessões; 
 Ao pensarmos no coaching, 
devemos imaginar uma linha 
de tempo, onde o presente é 
um “Ponto A” ou estado atual. 
A situação onde o coachee se 
encontra hoje. 
 Em cada etapa mais adiante 
dessa linha está o FUTURO. O 
futuro pode ser qualquer pon-
to a direita do “Ponto A”, sen-
do o estado desejado, o “Ponto 
B”; 
 Para que o coaching seja 
possível, é necessário que o 
estado desejado seja diferente, 
preferencialmente melhor, 
que o estado atual; 
 Para isso o coaching vai buscar 
ferramentas, modelos e técni-
cas oriundas de diversas ciên-
cias e aplicadas em diversos 
campos de atuação, como os 
descritos no quadro abaixo. 
 
 
 
O coaching então é uma es-
pécie de TECNOLOGIA, que mistu-
ra e se utiliza de uma parte dessas 
disciplinas para a criação de seu 
jeito único de TER CONVERSAS 
RELEVANTES PARA O CLIENTE. 
Normalmente, através de questiona-
mento eficaz, fazendo com que ele 
desenvolva mais FOCO e AÇÕES 
com o intuito de se TORNAR quem 
ele precisa e, por consequência, al-
cançar um RESULTADO factível e 
mensurável. O coachee vai agir com 
comprometimento em direção a um 
resultado que ele deseja. 
 
FOCO x AÇÃO = RESULTADO 
(sendo o resultado, o Estado 
Desejado) 
 
 
 
“Insanidade é fazer sempre a 
mesma coisa e esperar resultados 
diferentes.” - Albert Einstein 
Então resultado sem aprendi-
zado raramente se sustenta e por 
isso é tão necessário no coaching a 
geração de conscientização em cada 
sessão e em cada etapa do processo 
através de feedback sem julgamento 
e de feedfoward para a elaboração de 
ações e das expectativas de desen-
volvimento ligadas a esse último. 
 
RESULTADO + FEEDBACK = 
APRENDIZADO 
APRENDIZADO + RESULTADO = 
DESENVOLVIMENTO 
 
 
8 
APOSTILA DE COACHING 
 
DESENVOLVIMENTO + 
SUSTENTABILIDADE = SER 
SER + FAZER = TER (ESTADO 
DESEJADO) 
 
Assim, um dos objetivos do 
processo de coaching é trabalhar pa-
ra que um cliente desenvolva conhe-cimentos, habilidades e atidudes (de 
agora em diante conhecidas como 
CHA) para que possa SER a pessoa 
capaz de FAZER para TER seu esta-
do desejado com a capacidade para 
mantê-lo. 
Nem sempre, ao agir, o coa-
chee tem o resultado que ele espera-
va, mas o importante é a ação. Se o 
resultado não aconteceu, no feed-
back, coach e cliente analisam o que 
deve ser feito ou o que não deve ser 
feito para corrigir a caminhada em 
direção ao resultado. O aprendizado 
é então gerado e prossegue o coa-
ching, pois a pessoa agora sabe ma-
neiras de não agir também. 
 
 
 
O coach tem técnicas e ferra-
mentas para ajudar uma pessoa se 
comprometer ainda mais, mas a pes- 
soa tem que estar disposta a entrar 
no processo de coaching. Se a ação 
não for feita, não existe o coaching. 
O coaching só vai funcionar com a 
ação, com o cliente se mantendo no 
foco, medindo e aprendendo cada 
passo dado em direção ao resultado. 
Então, para o coaching, a JORNADA 
é mais importante que o DESTINO. 
O estado desejado é uma consequên-
cia do processo de transformação e 
evolução do cliente que, agora, tem 
um tamanho muito maior e as com-
petências necessárias para superar 
os desafios que antes (do estado 
atual) pareciam intransponíveis. 
 
Competências Fundamentais 
de um Coach 
 
Estabelecendo os fundamen-
tos: 
 Cumprindo Diretrizes Éticas e 
Padrões Profissionais - A com-
preensão da ética e dos pa-
drões em coaching e a habi-
lidade de aplicá-los apropria-
damente em todas as situações 
de coaching. 
 Compreender e demonstrar 
em seus próprios comporta-
mentos os Padrões de Con-
duta; 
 Compreender e seguir todas as 
Diretrizes Éticas; 
 Saber comunicar claramente 
as distinções entre coaching, 
consultoria, psicoterapia e ou-
tras profissões de apoio; 
 
 
9 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Orientar o cliente sobre a ne-
cessidade de buscar outro pro-
fissional de apoio, sabendo 
quando isto é necessário e 
quais os recursos disponíveis. 
 Estabelecendo o contrato de 
Coaching - Habilidade de com-
preender o que é necessário na 
interação específica de coa-
ching e a chegar a um acordo 
com o novo cliente sobre o 
processo e relacionamento de 
coaching. 
 Compreender e discutir de 
maneira eficaz com o cliente as 
diretrizes e os parâmetros es-
pecíficos do relacionamento 
de coaching (isto é, logística, 
preço, programação, inclusão 
de outras pessoas caso isto seja 
adequado); 
 Chegar a um acordo sobre o 
que é e o que não é apropriado 
no relacionamento, o que está 
e o que não está sendo ofere-
cido, e sobre as responsabili-
dades do cliente e do coach; 
 Determinar se existe uma cor-
respondência entre o seu mé-
todo de coaching e as necessi-
dades do cliente em potencial. 
 
Co-criando o relacionamento: 
 Estabelecendo Confiança e In-
timidade com o Cliente - Habi-
lidade de criar um ambiente 
seguro, de apoio que produza 
respeito e confiança mútuos 
continuamente. 
 Mostrar preocupação genuína 
pelo bem-estar e futuro do 
cliente; 
 Demonstrar, continuamente, 
integridade, honestidade e 
sinceridade; 
 Estabelecer acordos claros e 
manter promessas; 
 Demonstrar respeito pelas 
percepções, pelo estilo de 
aprendizagem e pela maneira 
de ser do cliente; 
 Fornecer apoio contínuo e 
encorajar novos comporta-
mentos e ações, incluindo 
aqueles que envolvam riscos e 
medo do fracasso; 
 Pedir permissão ao cliente pa-
ra trabalhar, no coaching, áre-
as novas ou sensíveis. 
 
Presença em Coaching 
 
Habilidade de ser totalmente 
consciente e criar um relacionamen-
to espontâneo com o cliente, empre-
gando um estilo aberto, flexível e 
confiável: 
 Estar presente e ser flexível 
durante o processo de coa-
ching, conforme o momento; 
 Usar a sua própria intuição e 
confiar no conhecimento inte-
rior da pessoa - deixar que as 
coisas aconteçam de maneira 
natural; 
 Estar aberto para o desconhe-
cido e para lidar com riscos; 
 Ver muitas formas de traba-
lhar com o cliente, e escolher 
no momento o que é mais 
eficaz; 
 
 
 
 
10 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Usar o humor de maneira efi-
caz para criar leveza e energia; 
 Ter confiança para mudar a 
perspectiva e experimentar 
novas possibilidades para a 
sua própria ação; 
 Demonstrar segurança ao tra-
balhar com emoções fortes, 
poder se autocontrolar e não 
ser dominado ou se deixar en-
volver pelas emoções do 
cliente. 
 
Comunicando-Se de Maneira 
Efetiva 
 
Escuta Ativa: Habilidade de focar-
se completamente no que o cliente 
está dizendo e no que ele não está di-
zendo, entender o significado do que 
é dito no contexto dos desejos do 
cliente, e dar apoio para que o clien-
te se expresse: 
 Estar presente para o cliente e 
para a agenda do cliente, e não 
na agenda do coach para o 
cliente; 
 Ouvir as preocupações, metas, 
valores e crenças do cliente 
sobre o que é e sobre o que não 
é possível; 
 Distinguir entre as palavras, o 
tom de voz e a linguagem do 
corpo; 
 Resumir, parafrasear, repetir, 
devolver (espelhar) o que o 
cliente falou para garantir 
clareza e entendimento; 
 Encorajar, aceitar, explorar e 
reforçar a expressão de senti-
mentos, percepções, preocu-
pações, crenças, sugestões, 
etc. por parte do cliente; 
 Integrar e construir a partir 
das ideias e sugestões do 
cliente; 
 “Ir para a última linha” ou 
compreender a essência da co-
municação do cliente e ajudá-
lo a chegar diretamente ao 
ponto ao invés de envolver-se 
em longas histórias descri-
tivas; 
 Permitir que o cliente expresse 
ou "clareie" a situação sem jul-
gamento ou sem se prender 
para poder seguir adiante. 
 
Questionamento Instigante 
 
Habilidade de fazer perguntas 
que revelem as informações neces-
sárias para o benefício máximo do 
relacionamento de coaching e para o 
cliente: 
 Fazer perguntas que reflitam a 
escuta e compreensão ativa da 
perspectiva do cliente; 
 Fazer perguntas que evoquem 
a descoberta, o insight, com-
promisso ou ação (por exem-
plo, aquelas que desafiem os 
pressupostos do cliente); 
 Fazer perguntas abertas que 
criem maior clareza, possibi-
lidades ou novos aprendi-
zados; 
 Fazer perguntas que façam o 
cliente se mover em direção ao 
que ele deseja, e não perguntas 
que façam o cliente se justi-
ficar ou olhar para trás. 
 
 
11 
APOSTILA DE COACHING 
 
Comunicação Direta 
 
Habilidade de comunicar-se 
com eficácia durante as sessões de 
coaching, e de usar linguagem que 
tenha o maior impacto positivo pos-
sível no cliente: 
 Ser claro, articulado e direto 
ao compartilhar e fornecer 
feedback; 
 Reconstruir e articular para 
ajudar o cliente a compreen-
der a partir de outras pers-
pectivas o que ele/ela quer ou 
está incerto sobre; 
 Afirmar claramente os objeti-
vos, a agenda de encontros, o 
propósito e as técnicas ou 
exercícios de coaching; 
 Utilizar linguagem apropriada 
e respeitosa com o cliente (por 
exemplo, não-machista, não-
racista, não-técnica, sem jar-
gões); 
 Usar metáforas ou analogias 
para ajudar a ilustrar um pon-
to ou criar imagens verbais. 
 
Facilitando o Aprendizado e 
Resultados 
 
Criando Conscientização: Habi-
lidade de integrar e avaliar com pre-
cisão as múltiplas fontes de informa-
ção, e fazer interpretações que aju-
dam o cliente a se conscientizar e a 
partir disto atingir os resultados 
estabelecidos: 
 
 
 Ir além do que é dito ao avaliar 
as preocupações do cliente, 
não se deixar levar pela des-
crição do cliente; 
 Investigar para maior compre-
ensão, conscientização e 
clareza; 
 Identificar para o cliente as 
suas preocupações subjacen-
tes, formas típicas e fixas de 
perceber a si mesmo e o mun-
do, diferenças entre os fatos e 
a interpretação, disparidades 
entre pensamentos, sentimen-
tos e ações; 
 Ajudar o cliente a descobrir 
novos pensamentos, crenças, 
percepções, emoções estados 
de espírito, etc. para si mesmo, 
que reforcem as habilidades de 
realizar ações e alcançar o que 
é importante para eles; Comunicar perspectivas mais 
amplas ao cliente e inspirar o 
compromisso de mudar os 
seus pontos de vista e encon-
trar novas possibilidades para 
ação; 
 Ajudar o cliente a ver os dife-
rentes fatores inter-relaciona-
dos que o afetam e afetam seus 
comportamentos (por exem-
plo, pensamentos, emoções, 
aspectos corporais, contexto); 
 Expressar insights para os 
clientes de maneira que eles 
sejam úteis e significativos 
para o cliente; 
 Identificar grandes pontos for-
tes e grandes áreas para apren- 
 
 
 
 
12 
APOSTILA DE COACHING 
 
dizado e crescimento, e o que é 
mais importante para tratar 
durante o coaching; 
 Pedir para que o cliente faça a 
distinção entre assuntos tri-
viais e significativos, compor-
tamentos situacionais e recor-
rentes, quando for detectada 
uma separação entre o que es-
tá sendo dito e o que está sen-
do feito. 
 
Desenvolver Ações 
 
Habilidade de criar, com o 
cliente, oportunidades para o apren-
dizado contínuo durante o coaching 
e em situações do trabalho/da vida, 
e praticar novas ações que irão levar 
de maneira mais eficaz aos resulta-
dos estabelecidos no coaching: 
 Procurar ideias ("Brainstor-
ming") e ajudar o cliente a de-
finir ações que irão permitir 
que ele se manifeste, pratique 
e aprofunde novos aprendi-
zados; 
 Ajudar o cliente a focar-se e 
explorar sistematicamente 
preocupações e oportunidades 
específicas que sejam centrais 
às metas estabelecidas de coa-
ching; 
 Envolver o cliente para que ele 
explore ideias e soluções alter-
nativas, para avaliar opções e 
tomar decisões relacionadas; 
 Promover experiências ativas 
e autodescoberta, quando o 
 
 
cliente aplicar o que foi dis-
cutido e aprendido durante as 
sessões imediatamente após 
no seu trabalho ou no seu con-
texto de vida; 
 Comemorar sucessos do clien-
te e capacidades de crescimen-
to futuro; 
 Desafiar os pressupostos e 
perspectivas do cliente para 
provocar novas ideias e en-
contrar novas possibilidades 
para ação; 
 Defender ou levar adiante 
pontos de vista que sejam coe-
rentes com as metas do cliente 
e, sem ficar preso, envolver o 
cliente de modo a considerá-
los; 
 Contribuir para a tomada de 
iniciativas por parte do cliente 
durante a sessão de coaching, 
fornecendo apoio imediato; 
 Encorajar esforços e desafios, 
mas também um ritmo confor-
tável de aprendizado. 
 
Planejamento e Definição de 
Metas 
 
Habilidade de desenvolver e 
manter um plano de coaching eficaz 
com o cliente: 
 Consolidar a informação cole-
tada, estabelecer um plano de 
coaching e desenvolver metas 
com o cliente que tratem de 
preocupações e grandes áreas 
para aprendizado e desenvol-
vimento; 
 
 
 
13 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Criar um plano com resultados 
que sejam possíveis de alcan-
çar, de medir, sejam específi-
cos e tenham prazos de cum-
primento; 
 Fazer ajustes nos planos, con-
forme permitido pelo processo 
de coaching e pelas mudanças 
na situação; 
 Ajudar o cliente a identificar e 
ter acesso a diferentes recur-
sos de aprendizagem (por 
exemplo, livros, outros profis-
sionais); 
 Identificar e estabelecer como 
alvos primeiros sucessos que 
sejam importantes para o 
cliente. 
 
 
Fonte: 
https://www.jrmcoaching.com.br/ 
 
Gestão de Progresso e Respon-
sabilização 
 
 Habilidade de manter a aten-
ção no que é importante para o 
cliente e de deixar com ele a respon-
sabilidade de realizar a ação: 
 Requisitar claramente do 
cliente ações que o movam 
adiante em direção às metas 
estabelecidas por ele; 
 Demonstrar acompanhamen-
to perguntando ao cliente so-
bre estas ações com as quais 
ele se comprometeu durante 
as sessões anteriores; 
 Reconhecer o cliente pelo que 
ele fez, não fez, aprendeu ou 
conscientizou-se desde as ses-
sões anteriores de coaching; 
 Preparar, organizar e rever de 
maneira eficaz com o cliente as 
informações obtidas durante 
as sessões; 
 Manter a continuidade entre 
as sessões com o cliente, con-
centrando a atenção no plano 
e nos resultados do coaching, 
nos cursos de ação estabele-
cidos e nos tópicos para as 
próximas sessões; 
 Focar no plano de coaching, 
mas também estar aberto a 
comportamentos e ações de 
ajuste baseados no processo 
de coaching e mudanças de 
direção durante as sessões; 
 Ser capaz de mover-se para 
trás e adiante entre o objetivo 
em direção ao qual o cliente 
está voltado, definindo um 
contexto para o que está sendo 
discutido e onde o cliente 
deseja chegar; 
 Promover a autodisciplina do 
cliente e mantê-lo responsabi-
lizado pelo que ele diz que vai 
fazer, pelos resultados de uma 
ação que ele pretende realizar, 
por um plano específico com 
prazos relacionados; 
 
 
 
 
14 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Desenvolver a habilidade do 
cliente de tomar decisões, tra-
tar de preocupações chave e 
desenvolver a si mesmo (para 
ter feedback, para determinar 
prioridades e definir o ritmo 
de aprendizagem, para refletir 
e aprender com as expe-
riências); 
 Confrontar de maneira positi-
va o cliente com o fato de que 
ele/ela não realizou as ações 
estabelecidas. 
 
Fluxograma de um Processo 
de Coaching 
 
 
 
A Qualidade do Relaciona-
mento de Coaching 
 
A qualidade do relacionamen-
to de coaching é um elemento-chave 
para o sucesso. O coach cria um am-
biente seguro no qual o executivo 
possa se sentir confortável em assu-
mir os riscos necessários para 
aprender e se desenvolver. Selecio- 
nando de uma ampla base de conhe-
cimento e de um repertório sólido de 
ferramentas de aprendizagem, o 
coach oferece orientação e ativida-
des que ajudam o executivo a alcan-
çar suas metas de aprendizagem. 
Através de conversas investiga-se a 
atual situação de trabalho do exe-
cutivo, no intuito de encontrar opor-
tunidades de “aprendizagem de la-
boratório” práticas e orientadas para 
os negócios. 
A atividade prática do coa-
ching é baseada nos princípios da 
aprendizagem de adultos: consciên-
cia, ação, e reflexão. Utilizando da-
dos colhidos da fase do processo de 
avaliação, o coach engaja o executivo 
em discussões e atividades proje-
tadas para: 
 Aumentar a autoconsciência 
sobre as implicações de com-
portamentos típicos 
 Aprender habilidades, cons-
truir competências, mudar 
comportamentos, e alcançar 
resultados. 
 Refletir sobre maneiras de 
desenvolver e refinar habilida-
des e comportamentos. 
 
As ferramentas e atividades de 
aprendizagem podem incluir, mas 
não estão limitadas a, conversa in-
tencional, ensaios e role-plays, gra-
vações em vídeo, questionar e con-
frontar ao mesmo tempo em que se 
 
 
15 
APOSTILA DE COACHING 
 
dá apoio, leituras relevantes, análise 
e planejamento do trabalho, e pla-
nejamento estratégico. 
Após a avaliação estar comple-
ta e as metas terem sido estabele-
cidas, formas adicionais de coa-
ching, ou de desenvolvimento além 
do coaching executivo, podem ser 
necessárias como parte da aprendi-
zagem do executivo. 
Esses tipos de atividades de 
coaching e de desenvolvimento in-
cluem entre outras, coaching de car-
reira, treinamento em desenvolvi-
mento de gerência, coaching pes-
soal, treinamento em técnicas de 
apresentação, coaching sobre como 
se vestir para o sucesso, consultoria 
de desenvolvimento organizacional, 
reengenharia de processos, e coa-
ching em vídeo. 
Quando o coach tem experiên-
cia nessas áreas e elas entram no es-
copo do contrato de aprendizagem, 
o coach pode fornecer a assistência 
diretamente. Se o coach não for qua-
lificado, ou coaching adicional esti-
ver além do escopo do contrato de 
aprendizagem, outros arranjos são 
feitos. O coach pode fazer os encami-
nhamentos apropriados, ou traba-
lhar com outros membros da organi-
zação para obter a ajuda adicional. 
Compromissos do Executivo: 
 Manter uma atitude aberta em 
relação a experimentar novas 
 
perspectivas e comportamen-
tos. 
 Ter disposição para ser vul-
nerável e assumir riscos. 
 Colocar ofoco no seu próprio 
crescimento dentro do con-
texto do seu papel organiza-
cional atual e futuro. 
 Transferir a aprendizagem ad-
quirida através do coaching 
para o seu dia a dia de tra-
balho. 
 Compartilhar feedbacks com o 
seu coach sobre o quanto o 
coaching está sendo útil. 
 Procurar feedback de outras 
pessoas na organização sobre 
os resultados do seu coaching. 
 
Compromissos do Coach: 
 Manter o foco do coaching nas 
metas de aprendizagem 
 Preparar atividades relevantes 
para todas as reuniões de 
coaching. 
 Ser você mesmo um modelo 
eficiente de práticas de lide-
rança. 
 Aplicar os princípios da apren-
dizagem de adultos durante o 
coaching. 
 Participar ativamente em to-
das as reuniões com o execu-
tivo e os outros depositários. 
 Oferecer feedbacks relevantes 
e verdadeiros. 
 Criar um ambiente que dê su-
porte à exploração e mudança. 
 Fazer os encaminhamentos 
apropriados para outros re- 
 
 
 
16 
APOSTILA DE COACHING 
 
cursos quando você não for a 
melhor fonte de ajuda adi-
cional. 
 
Compromissos dos Outros 
Parceiros: 
 Manter uma atitude apoiadora 
e paciente em relação ao pro-
cesso de mudança. 
 Fornecer feedbacks tanto ao 
executivo como ao coach sobre 
os progressos e preocupações. 
 Oferecer-se junto ao executivo 
para atuar como mentor, coa-
ch, modelo, e apoio, a partir da 
sua própria perspectiva dentro 
da organização. 
 Ajudar o executivo e o coach a 
encontrarem recursos adicio-
nais dentro ou fora da orga-
nização quando uma assistên-
cia, que esteja além do escopo 
do coaching ou da área de es-
pecialização do coach, for ne-
cessária. 
 
Diretrizes para o Executivo 
 
Gerenciar a Confidenciali-
dade: 
 Associar-se ao coach e a outros 
membros de sua organização 
para escrever um acordo de 
confidencialidade que especi-
fique quais informações serão 
e não serão compartilhadas, 
em que circunstâncias, com 
quem, e como, incluindo dire-
trizes sobre as formas eletro-
nicas de comunicação. 
 
 Sempre que houver uma dúvi-
da sobre como a informação é 
ou deveria ser manuseada, 
conversar diretamente com os 
outros membros da parceria 
de coaching para chegar a um 
acordo. 
 Responder ao feedback dos 
outros de uma forma não-de-
fensiva, sem ficar pensando 
quem deve ter dito o quê, ou 
fazer retaliações por causa de 
feedbacks difíceis de ouvir. 
Atividades Pré-coaching: 
 Consultar os seus depositários 
para determinar se o coaching 
executivo é adequado para 
você, estabelecer as metas 
apropriadas, e selecionar o 
melhor coach. 
 Trabalhar em parceria com 
outras pessoas para assegurar 
que todos os contratos comer-
ciais e financeiros sejam ex-
pedidos. 
 Passar informações para o seu 
coach sobre você, sua organi-
zação, e sua situação, e come-
çar o processo com uma dispo-
sição para aprender. 
 
Contratação: 
 Participar ativamente no esta-
belecimento de um contrato 
de aprendizagem e de um con-
trato pessoal para o seu coa-
ching. 
 Conforme for apropriado den-
tro da sua organização, partici-
par no estabelecimento, mo-
nitoramento, e administração 
 
 
 
17 
APOSTILA DE COACHING 
 
dos contratos comerciais/le-
gais/financeiros com o seu 
coach. 
 Aderir ao contrato de aprendi-
zagem e contrato pessoal. Uti-
lizá-los para orientar o que 
você faz nas atividades relacio-
nadas ao coaching, inclusive 
como você mede o seu pro-
gresso e sucesso. 
Avaliação: 
 Investir o tempo necessário 
para acelerar a sua avaliação. 
 Manter uma atitude aberta em 
relação aos feedbacks e outros 
resultados das avaliações. 
 Trabalhar de forma colabora-
tiva com o seu coach para 
identificar e fazer perguntas 
sobre situações que talvez tra-
gam informações e entendi-
mento sobre você e sua orga-
nização. 
 Fazer o melhor uso dos feed-
backs e outras informações 
das avaliações para mudar a si 
mesmo e à sua organização 
conforme o necessário. 
 
Estabelecimento de Metas: 
 Colaborar com os depositários 
para entender como os outros 
percebem as suas necessida-
des de mudança e desenvol-
vimento. 
 Ser honesto sobre suas pró-
prias prioridades para o coa-
ching. 
 Esclarecer o que você precisa 
fazer para alcançar suas 
metas. 
 Investir tempo no coaching e 
no trabalho para alcançar suas 
metas. 
 
Coaching: 
 Estar aberto e disposto a ten-
tar novas coisas e assumir ris-
cos apropriados. 
 Colocar o foco naquilo que vo-
cê precisa fazer para aprender 
e agir dentro do contexto do 
seu papel no trabalho. 
 Trocar feedbacks com o seu 
coach e com outras pessoas na 
sua organização sobre o seu 
desempenho e sobre como o 
coaching tem lhe ajudado a 
alcançar os resultados dese-
jados. 
 
Transição para o Desenvolvi-
mento de Longo Prazo: 
 Trabalhar com o seu coach e 
com outras pessoas da sua or-
ganização para identificar me-
lhorias e oportunidades para 
continuar o progresso. 
 Participar na formulação de 
um plano de longo prazo para 
o seu desenvolvimento conti-
nuado. 
 Estabelecer um acordo com 
uma pessoa apropriada da sua 
organização para que esta 
apoie e monitore o seu desen-
volvimento futuro. 
 Colocar o seu plano em ação e 
investir o tempo necessário 
para alcançar as suas metas de 
desenvolvimento de longo 
prazo. 
 
 
18 
APOSTILA DE COACHING 
 
 Conversar com o seu coach e 
com as pessoas apropriadas da 
sua organização sobre a efi-
ciência do coach e do processo 
de coaching. 
 
Diretrizes para o Coaching 
 
Gerenciar a Confidenciali-
dade: 
 Trabalhar dentro das diretri-
zes de direitos e confidencia-
lidade dos contratos e docu-
mentos da organização. 
 De forma geral, dentro dos 
limites da lei, manter todas as 
informações organizacionais 
na confidencialidade, a menos 
que elas sejam disponíveis 
para o público. 
 Não compartilhe com nin-
guém, exceto com o próprio 
executivo, quaisquer detalhes 
que se refiram a este execu-
tivo, a menos que os membros 
da parceria de coaching 
tenham concordado em outro 
sentido. 
 Quando estiver colhendo feed-
backs de outras pessoas sobre 
o executivo, deixar claro logo 
de início os termos de confi-
dencialidade e trabalhar estri-
tamente dentro desses termos. 
 
Atividades Pré-coaching: 
 Participar no processo de se-
leção e orientação de coaches 
da organização. 
 Fornecer as informações ne- 
 
cessárias sobre você e o seu 
trabalho. 
 Associar-se ao executivo e a 
outros membros da organiza-
ção para facilitar a tomada de 
decisões e a comunicação re-
ferente ao coaching. 
 
Contratação: 
 Compartilhar seus próprios 
padrões e diretrizes para con-
tratação com o executivo e a 
organização e ao mesmo tem-
po respeitar e concordar em 
usar os padrões da organiza-
ção conforme for viável. 
 Utilizar ativamente o contrato 
de aprendizagem e o contrato 
pessoal para planejar e con-
duzir o coaching e para avaliar 
o progresso e os resultados. 
 Negociar os termos dos con-
tratos de boa fé e segui-los 
integralmente, ou restabelecê-
los conforme seja mutuamente 
consensual e de acordo com os 
prazos. 
 
Avaliação: 
 Ter conhecimento de uma am-
pla gama de metodologias de 
avaliação. Administrar apenas 
aquelas para as quais você 
tenha sido completamente 
treinado ou tenha se prepa-
rado adequadamente, ofere-
cendo um contexto claro sobre 
os pontos fortes e limitações 
das mesmas. 
 Dar os feedbacks em um am-
biente seguro e de apoio e de 
 
 
 
19 
APOSTILA DE COACHING 
 
forma que encoraje o execu-
tivo a agir construtivamente 
com base nas avaliações. 
 Ajudar o executivo a utilizar os 
dados da avaliação para criar 
um plano de ação e desen-
volvimento. 
 
Estabelecimento de Metas: 
 Facilitar a colaboração entre o 
executivo e seus depositários 
para identificar e entrar em 
acordo sobre metas de coa-
ching específicas e mensurá-
veis. 
 Documentar as metas do coa-
ching e comunicá-las por es-
crito para todos os membros 
da parceria de coaching. 
 Na medida em que o coaching 
progredir, ajustar as metas 
com base nos resultados inte-rinos e na mudança de cir-
cunstâncias e prioridades. 
 
Coaching: 
 Aderir aos padrões e diretrizes 
para a prática profissional des-
critos neste Manual. 
 Manter o foco do coaching nas 
metas que foram acordadas 
pela parceria. 
 Participar ativamente em to-
das as reuniões com o execu-
tivo e seus depositários, prepa-
rando atividades relevantes, 
agindo como um modelo, apli-
cando princípios de aprendi-
zagem de adultos, e criando 
um ambiente que dê suporte à 
exploração e à mudança. 
 Oferecer feedbacks verdadei-
ros e relevantes durante o coa-
ching de maneira útil e 
apoiadora. 
 
Transição para o Desenvolvi-
mento de Longo Prazo: 
 Facilitar, orientar, e fazer re-
comendações para um plano 
de desenvolvimento de longo 
prazo para o executivo toman-
do como base o que foi viven-
ciado no processo de coaching 
e sua experiência profissional. 
 Conversar com o diretor do 
executivo e/ou depositários 
para assegurar o compromisso 
com o desenvolvimento futuro 
do executivo. 
 Após a conclusão do coaching, 
se colocar à disposição para 
perguntas e esclarecimentos. 
Ocasionalmente checar como 
vai indo o executivo, conforme 
for apropriado, para manter o 
relacionamento e o momen-
tum de aprendizagem. 
 
As Competências Essenciais - 
Conhecimento Psicológico 
 
Ao apresentar as competên-
cias e conhecimentos essenciais do 
coach executivo eficiente, é impor-
tante diferenciar entre o conheci-
mento psicológico formal, ou seja, o 
conhecimento das teorias e concei-
tos psicológicos relevantes para a 
prática do coaching executivo, e o 
 
 
20 
APOSTILA DE COACHING 
 
conhecimento psicológico tácito, 
também chamado às vezes de inte-
ligência social ou inteligência emo-
cional. Esta sessão descreve o co-
nhecimento psicológico formal ne-
cessário para o coaching executivo 
eficiente. 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
Teorias da personalidade 
Psicologia das transições entre os estágios 
de desenvolvimento 
Modelos de motivação humana Modelos de abuso de substância 
Teorias do desenvolvimento do adulto, 
incluindo o desenvolvimento moral, 
intelectual, emocional, relacional, e 
espiritual 
Diagnósticos clínicos e como eles atuam no 
local de trabalho (e.g., narcisismo) 
Modelos de aprendizagem do adulto Resolução e mediação de conflitos 
Modelos de desenvolvimento de carreira Teoria dos sistemas familiares 
Modelos de mudança pessoal e 
comportamental 
Psicologia anormal/psicopatologia 
Equilíbrio vida/trabalho 
Métodos e ferramentas de avaliação 
psicológica (e.g., 16PF, Strong Interest 
Inventory, Firo B) 
Técnicas de gerenciamento de estresse 
 
Psicologia social e como os fatores sociais 
exercem impacto no comportamento 
individual ou de grupo 
Como identificar indivíduos que 
necessitam de encaminhamento médico 
ou psicológico 
Modelos de inteligência emocional 
O papel da diferença de gênero na vida 
adulta 
Modelos e métodos de feedback de 360 
graus 
Modelos de estilo pessoal e de liderança 
(e.g., MBTI, DISC) 
 
 
 
 
 
 
21 
APOSTILA DE COACHING 
 
Capacidade de Tomar Deci-
sões que Gerem Lucros nos Ne-
gócios (Business Acumen) 
 
Coaches executivos precisam 
ter a capacidade de tomar decisões 
que gerem lucros nos negócios (bu-
siness acumen) para compreender 
as metas e contexto de trabalho dos 
seus coachees. O conhecimento na 
área de negócios também dá aos 
coaches executivos credibilidade 
junto aos seus coachees e a outras 
pessoas da organização do coachee. 
Somado ao conhecimento ge-
ral na área comercial, os coaches 
precisam adquirir conhecimento do 
negócio específico dos seus coa-
chees. 
 
 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
Práticas e conceitos comerciais Questões de fusões e aquisições 
Conceitos financeiros básicos (e.g., renda e 
balancetes) 
Várias indústrias específicas e suas 
tecnologias 
Funções comerciais e sua interdependência O uso e abuso da tecnologia 
Processo de planejamento estratégico e sua 
relação com o estabelecimento de metas 
individuais e de equipe 
Práticas comerciais de vanguarda 
Tecnologias de informação atuais 
Estruturas e práticas governamentais e 
como elas interferem nas operações 
comerciais 
O papel das tecnologias da informação nos 
negócios (e.g. E.R.P., Enterprise Management) 
Gerenciamento da cadeia/rede de contatos 
de suprimentos 
Tecnologias de melhoria de processos Ciclo de vida dos produtos 
Capitalismo global e empresas globais 
Regulamentação do governo (e.g., 
conformidade com leis ou normas 
(compliance), aprovação, e outras 
regulamentações e processos 
governamentais) 
As diferenças entre negócios regulamentados 
e negócios não regulamentados. 
Como os conselhos atuam em relação à 
diretoria sênior 
 
 
22 
APOSTILA DE COACHING 
 
As diferenças entre negócios com fins 
lucrativos e negócios sem fins lucrativos. 
Reengenharia e downsizing 
Papéis-chaves de liderança nas organizações 
(e.g. COO, CFO, CTO, CEO, Diretor Executivo, 
Diretor do Conselho, etc.) 
 
Conhecimento dos eventos, questões e 
tendências atuais no mundo dos negócios 
Princípios e processos de gerência 
Gerência de recursos humanos 
 
Conhecimento Organizacional 
 
Coaches executivos trabalham 
com coachees que têm que alcançar 
suas metas de trabalho e avançar em 
suas carreiras dentro do contexto de 
sua(s) organização(ões). 
Portanto, é importante que os 
coaches executivos compreendam as 
estruturas, sistemas e processos or-
ganizacionais e como avaliar todos 
esses elementos da organização na 
qual o coachee trabalha. 
 
 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
Estruturas, sistemas e processos 
organizacionais básicos, incluindo as 
configurações organizacionais funcional, 
divisional e de matriz, bem como os padrões 
comportamentais associados a cada uma. 
Processos de gerenciamento de talentos 
executivos e planejamento de sucessão 
Avaliação e diagnóstico organizacional 
Tarefas, desafios, e fatores de sucessão 
associados a executivos assumindo novos 
papéis ou trabalhos (“onboarding”) 
Princípios e práticas de planejamento e 
desenvolvimento organizacional 
A natureza da, e processos associados à 
aprendizagem organizacional (e.g. 
transferência de conhecimento, 
gerenciamento de conhecimento, 
compartilhamento de informações, etc.) 
O impacto e papel das culturas e 
subculturas organizacionais 
As diferentes características de empresas de 
propriedade familiar e de administração 
familiar 
 
 
23 
APOSTILA DE COACHING 
 
As fases do desenvolvimento de equipes e 
as características da liderança eficiente de 
equipes 
Processos associados aos princípios de 
planejamento organizacional 
Modelos de liderança 
As práticas associadas com as mudanças nas 
configurações organizacionais 
Programas e processos de desenvolvimento 
de liderança 
Questões de gerenciamento da diversidade 
Metodologias de desenvolvimento 
organizacional 
 
Teoria dos sistemas organizacionais 
A natureza e o papel da política, poder e 
influência organizacional 
Teorias e práticas de gerenciamento de 
mudanças organizacionais 
Teoria e práticas de consultoria 
O papel da ética nos negócios e na 
consultoria organizacional 
Modelos da organização que aprende 
Modelos de sucessão e de transição de 
liderança 
O papel da ética nos negócios e na 
consultoria organizacional 
Modelos da organização que aprende 
Modelos de sucessão e de transição de 
liderança 
O papel da ética nos negócios e na 
consultoria organizacional 
Modelos da organização que aprende 
Modelos de sucessão e de transição de 
liderança 
 
 
 
 
 
 
 
24 
APOSTILA DE COACHING 
 
Conhecimento de Coaching 
 
Os coaches executivos preci-
sam ter um conhecimento específico 
da teoria, pesquisa, e prática neste 
campo em desenvolvimento que é 
coaching executivo. 
 
 
Básico Avançado 
Compreensão de: Compreensão de: 
A história do coaching executivoTendências em evolução na prática do 
coaching executivo 
Os modelos e teorias do coaching executivo 
Como modelos de coaching podem ser 
desenvolvidos e adaptados para as 
necessidades e tendências emergentes 
As definições de coaching e coaching executivo 
enquanto prática especializada 
 
Os sete princípios globais do coaching 
executivo: perspectiva sistêmica, orientação 
para resultados, foco nos negócios, parceria, 
competência, integridade, e julgamento ii 
As sete diretrizes para o exercício do coaching 
executivo em suas diferentes fases para o 
coach, o executivo, e a organização do 
executivo: gerenciar a confidencialidade, 
atividades pré-coaching, contratação, avaliação, 
estabelecimento de metas, coaching, e 
transição para o desenvolvimento de longo 
prazo ii 
Princípios e abordagens subjacentes aos 
diferentes tipos de coaching e como eles 
diferem do, e/ou podem ser incorporados ao 
coaching executivo 
Diferenças entre o coaching executivo e outros 
modelos de coaching 
 
 
 
 
25 
APOSTILA DE COACHING 
 
Tarefas e Habilidades de 
Coaching 
 
O processo do coaching execu-
tivo pode ser dividido em seis fases: 
construir e manter relacionamentos 
de coaching, contratação; avaliação; 
planejamento de desenvolvimento; 
facilitar o desenvolvimento e a um-
dança; e concluir o coaching formal 
e fazer a transição para o desenvol-
vimento de longo prazo. Cada uma 
destas fases, conforme descritas 
abaixo, possui um conjunto de tare-
fas. Muitas dessas tarefas também 
podem ser vistas como habilidades 
que o coach executivo pode desen-
volver e lapidar. 
 
 
Construir e Manter Relacionamentos De Coaching 
Básico Avançado 
Construir e sustentar a confiança 
Dar orientação em diversas questões 
culturais e interculturais 
Fazer com que o coachee, seu chefe, e o RH se 
mantenham responsáveis 
Utilizar a confiança conquistada para 
desafiar valores, suposições, e práticas de 
negócios 
Identificar e gerenciar resistências e conflitos 
Trabalhar com um grupo diversificado de 
clientes e depositários (culturas, raças, 
gêneros, estilos, etnia, etc.) 
Influenciar com e sem autoridade 
Fazer sessões com o diretor sênior e com o 
pessoal de RH / Eficiência Organizacional 
para compartilhar observações, 
conhecimento organizacional, dados, e 
temas relacionados a liderança e questões 
organizacionais 
Manter a confidencialidade em questões 
organizacionais e individuais delicadas 
 
Manter múltiplas perspectivas 
Solicitar feedback sobre seu próprio 
desempenho como coach 
Utilizar o relacionamento de coaching como 
uma ferramenta para ajudar o coachee 
Manter o equilíbrio entre o relacionamento 
próximo do coaching e os limites profissionais 
 
 
26 
APOSTILA DE COACHING 
 
Fazer observações e explicar sobre o que 
acontece no relacionamento de coaching e 
suas similaridades e diferenças em relação aos 
outros relacionamentos do coachee 
Desafiar apropriadamente o coachee e lidar 
com suas defesas sem prejudicar o 
relacionamento de coaching 
 
Atributos e Habilidades 
 
Vários atributos e habilidades 
subjacentes facilitam o desempenho 
das Tarefas de Coaching, descritas 
na seção anterior. Um indivíduo que 
demonstre as nove categorias de 
atributos seguintes provavelmente 
será mais eficiente como coach exe-
cutivo: autoconfiança madura; ener-
gia positiva; assertividade; sensibili-
dade interpessoal; abertura e flexi-
bilidade; orientação em direção a 
metas; parceria e influência; apren-
dizagem e desenvolvimento contí-
nuos; e integridade. Um coach exe-
cutivo eficiente pode continuar a de-
senvolver estes atributos e habilida-
des como resultado das demandas e 
oportunidades do papel de coach. 
 
 
Autoconfiança Madura 
Básico Avançado 
Mostra-se confortável consigo mesmo 
Demonstra um senso de conforto no 
convívio com o diretor sênior e outras 
pessoas no poder; vê a si mesmo como 
alguém do mesmo nível dos diretores 
seniores 
Mostra maturidade; demonstra que vem 
adquirindo sabedoria com a experiência 
pessoal e profissional 
Demonstra coragem; está disposto a 
assumir situações que talvez envolvam um 
risco significativo 
Mostra confiança; dá o valor apropriado a suas 
próprias habilidades e perspectivas 
Pensa de forma independente; considera 
opções ou perspectivas que talvez estejam 
indo contra a visão que prevalece 
Mostra humildade; demonstra ter consciência 
de que o sucesso geralmente vem dos esforços 
de um grupo ou equipe de outros indivíduos, e 
não apenas dos próprios esforços 
Vem colhendo experiências e aprendendo a 
partir de uma variedade de desafios pessoais 
e de trabalho 
 
 
27 
APOSTILA DE COACHING 
 
Energia Positiva 
Básico 
Mostra energia, otimismo e entusiasmo 
Gerencia eficientemente suas emoções 
Demonstra resiliência; se recompõe após erros e fracassos 
Demonstra um senso de humor apropriado 
Ajuda o coachee a apreciar seus pontos fortes e habilidade de superar barreiras 
Ajuda o coachee a imaginar novas possibilidades 
Transmite esperança 
 
 
 2
8
 
 
 
 
 29 
APOSTILA DE COACHING 
2. Entenda o Processo de Coaching e sua Execução 
Passo a Passo 
 
 
Fonte: Coaching2 
 
um relacionamento profissio-
nal que ajuda pessoas a produ-
zir resultados extraordinários em 
sua vida pessoal, carreira, empreen-
dimentos ou organização. A intera-
ção entre o Coach (profissional) e o 
Coachee (cliente) faz com que o 
Coachee descubra seus sonhos, me-
tas e o seu potencial inexplorado. O 
Coach ajuda o Coachee a encontrar a 
melhor maneira de se atingir um ob-
jetivo. O Coach apenas dá ao Coa-
chee a estrutura necessária para que 
ele possa se encontrar e crescer. O 
processo de Coaching, na prática, 
significa auxiliar o seu cliente a 
explorar o melhor do potencial dele 
em busca de seus objetivos. Na ver-
dade, em busca de seus sonhos. Aí 
está a verdadeira essência no pro-
cesso de COACHING: ajudar o clien-
 
2 Retirado em https://www.ibccoaching.com.br/ 
te a ir em busca de seus sonhos, uti-
lizando dos seus próprios recursos 
ou desenvolvendo novos recursos 
que o cliente julgue importantes e 
necessários para que ele possa 
atingir o resultado desejado. O Coa-
ch tira o Cliente da sua zona de con-
forto para que ele possa enxergar 
novas possibilidades. 
 
Qual a Efetividade do Pro-
cesso de Coaching 
 
É simples. Pesquisas explicam 
claramente que dois terços da hu-
manidade não sabem COMO devem 
fazer para serem felizes e realizarem 
seus objetivos. O Coach não irá tra-
çar o caminho da sua felicidade. Ele 
lhe ajuda a abrir os olhos para que 
você veja o que sempre existiu, po-
E 
 
 30 
APOSTILA DE COACHING 
rém até então não deu a devida 
atenção. São surpreendentes os re-
sultados, mesmo que a solução seja 
simples. O coaching é um dos 10 
mais importantes processos para 
aumento do desempenho humano, 
com foco exclusivamente no cliente. 
O coaching é um processo de 
aprendizado que oferece as mais 
atuais e adequadas ferramentas que 
podem levar qualquer pessoa a ocu-
par um lugar de destaque em um 
ambiente profissional, além de con-
ciliar uma carreira de sucesso com 
uma excelente vida pessoal. 
É um processo de orientação e 
assessoramento ao desenvolvimento 
pessoal e profissional do indivíduo 
ou mesmo empresa, fundamentado 
em uma relação de ajuda e facilita-
ção aos esforços pessoais do Cliente, 
na obtenção dos meios que lhe per-
mitam realizar seus projetos e al-
cançar os resultados pretendidos. 
Neste estudo vamos entender 
o passo a passo de todo o processo 
de Coaching, com as principais fer-
ramentas e quando devem ser apli-
cadas cada uma delas, para que se 
possa obter o resultado desejado 
destas ferramentas. A aplicação do 
processo faz o uso das principais fer-
ramentas listadas abaixo, que irão 
gerar todos os insights: 
 Responsabilidades do Coach e 
do Coachee 
 Rodada Vida; 
 Roda de Valores; 
 Área de Alavancagem; 
 Definição da Meta (Espe-
cífica); 
 Valor por trás da Meta; 
 Definição de tarefas; 
 Medição e cobrança das 
tarefas; 
 Uso do Back Tracking e das 
Perguntas Poderosas; 
 Aplicação da Grade de Metas; 
 Identificando crenças que 
atrapalham o processo; 
 Transformando Crenças Limi-
tantes em Possibilitadoras; 
 Gerando apoio em fases de 
transição; 
 Garantindo o processo 100%; 
 Preparando um Plano de 
Ação; 
 Validando e fixando o Plano de 
Ação; 
 Refazendo Roda da Vida e 
Valores; 
 Sessão Final de Coaching. 
 
As responsabilidades tanto do 
Coach quanto do Coachee devem ser 
bem esclarecidas desde o início do 
processo para que tanto um quanto 
outro saiba muito bem qual o seu 
papel dentro do processo que irá ser 
iniciado. 
As responsabilidades de cada 
um são: 
Responsabilidades do Coach: 
 Processo; 
 Acompanhamento das Ta-
refas; 
 
 31 
APOSTILA DE COACHING 
 Verificar Metas / Valores; 
 Não influenciar; se necessário, 
sugerir; 
 Rapport; 
 Flexibilidade; 
 Não generalizar os Clientes; 
 
Responsabilidades do 
Coachee: 
 Definição e execução das Ta-
refas 
 Objetivos/Metas 
 Todos os Resultados 
 Gerar as Ações 
 
As ferramentas Roda da Vida e 
Roda de Valores são fundamentais 
para conhecer o Coachee e qual o Es-
tado Atual do mesmo, ou seja, aonde 
ele se encontra referente tanto às 
áreas da vida dele quanto de valores 
que são importantes para o mesmo. 
 
O Coaching e o Processo de 
Desenvolvimento de Compe-
tências e Habilidades na 
Aprendizagem Gerencial 
 
O contexto de mercado, alta-
mente competitivo e instável, acaba 
tendo um forte impacto no papel e 
nas funções do gestor (RUAS; BE-
CKER, 2007). Credita-se isso a uma 
suposta influência que exerça sobre 
o desempenho das equipes de tra-
balho e, consequentemente, sobre os 
resultados organizacionais. Em ter-
mos de aprendizagem no ambiente 
de trabalho, essas demandas causa-
ram uma troca do ensinar as pessoas 
por uma ênfase no ensinar as pes-
soas a aprender (ANTONELLO, 
2010). Tornaram-se necessárias, 
também, a mobilização de conheci-
mentos, habilidades e outras apti-
dões, entre elas as competências 
emocionais. As competências emo-
cionais ganharam espaço e assu-
mem a posição de diferencial nas 
organizações. Conforme Kofman 
(2002), o que se aprende na escola 
refere-se à capacidade limiar para a 
pessoa ingressar no processo com-
petitivo organizacional. Para o au-
tor, as competências mais relevantes 
para o desempenho brilhante são as 
emocionais. Assim, para prosperar 
no mercado de trabalho, cada vez 
mais turbulento, as organizações 
estão começando a perceber que o 
êxito requer mais que maestria téc-
nica. Qualidades interiores como re-
sistência, iniciativa, otimismo e 
adaptabilidade estão recebendo no-
va valorização (GOLEMAN, 2001). 
O mundo organizacional glo-
balizado e informacional dispõe de 
diversos métodos, técnicas e meto-
dologias que colaboram no processo 
de aprendizagem organizacional e 
no desenvolvimento de competên-
cias gerenciais para atender essas 
novas demandas. De acordo com 
Bitencourt (2004), o treinamento 
 
 32 
APOSTILA DE COACHING 
tradicional já não responde mais às 
necessidades de formação de pes-
soas, às expectativas das empresas 
em termos de novas habilidades e 
atitudes mais alinhadas à realidade 
organizacional e às exigências do 
mercado competitivo. Entre as alter-
nativas de intervenções profissio-
nais existentes que contemplam as 
novas condições e exigências, existe 
o coaching. 
Coaching é um processo de 
desenvolvimento de competências 
(CELESTINO, 2005). O processo de 
coaching se baseia nos princípios da 
aprendizagem de adultos. Encaixa-
se especialmente no modelo de 
aprendizagem vivencial de Kolb 
(1984) e se fundamenta nas teorias 
de reflexão e ação, perpassando o 
conceito de autodesenvolvimento e 
aprendizagem organizacional. Uma 
das suposições básicas é a de que o 
autodesenvolvimento baseado no 
modelo reflexão-ação (WESTBRO-
OK, 2010; KOLB, 1984) facilita o 
processo de aprendizagem organiza-
cional. Entende-se que, quando o 
coaching é aplicado no desenvolvi-
mento ou no aprimoramento de 
competências, há a ampliação nos 
níveis de desempenho das lideran-
ças e de toda a organização empresa-
rial como “focos irradiadores de ex-
celência, que tendem a se expandir 
pelo sistema organizacional como 
um todo” (KRAUSZ, 2007, p.28). 
O mercado de coaching, em 
2011, movimentou algo em torno de 
5 bilhões de reais no mundo. Das 
maiores empresas americanas, 93% 
utilizaram o coaching. De acordo 
com o estudo Executive Coaching in 
Latin America, de 2010, realizado 
por iniciativa da Latin American 
Human Resource 
Partnership (LAHRP), que 
pesquisou 182 empresas em 16 paí-
ses latino-americanos, sendo 39 no 
Brasil, 84,6% já utilizaram o coa-
ching. No Brasil, 84% das grandes 
empresas aplicaram o coaching em 
2011(SOCIEDADE BRASILEIRA 
DE COACHING, 2013). Assim, o 
coaching passou da condição de ati-
vidade experimental e complemen-
tar para um processo de aprimora-
mento, desempenho e resultados 
dentro do ambiente organizacional 
(LAGES; O’CONNOR, 2010). 
Neste contexto, essa pesquisa 
tem como objetivo geral avaliar a 
influência da aplicação do coaching 
no desenvolvimento das competên-
cias emocionais e habilidades geren-
ciais dos gestores em uma empresa 
de serviços. A opção por investigar a 
influência da aplicação do coaching 
nas competências emocionais e há-
bilidades gerenciais dos gestores em 
uma empresa de serviços deve-se à 
emergência do tema e ao grande 
crescimento em torno dessa prática. 
Assim, este estudo espera contribuir 
 
 33 
APOSTILA DE COACHING 
com o desenvolvimento deste tema 
para o mundo empresarial, de modo 
especial para os gestores e pesquisa-
dores da área de gestão de pessoas e 
liderança. 
 
Competências e Aprendiza-
gem no Âmbito Organiza-
cional 
 
O processo de desenvolvimen-
to de competências no indivíduo 
inicia-se na aprendizagem. Primeiro 
de forma individual e, aos poucos, 
compartilhada para a equipe. De 
acordo com Senge (1998), o apren-
dizado ocorre no cotidiano, ao longo 
do tempo, quando as pessoas estão 
envolvidas em questões desafiado-
ras. Fleury e Fleury (2001) consi-
deram que as conjugações de situa-
ções de aprendizagem podem propi-
ciar a transformação do conheci-
mento em competência. A aquisição 
de conhecimento e competências 
não obedece a uma lógica cumulati-
va e aditiva, mas envolve certa re-
composição por meio da qual novos 
saberes são construídos integrando-
se àqueles já detidos pela pessoa 
(GALVÃO; SILVA; SILVA, 2012). 
Segundo Vasconcelos e Mas-
carenhas (2007), o tipo de apren-
dizagem que mais influencia a pes-
soa é aquele que se adquire por meio 
de reflexões, experiências e ações. 
Por exemplo, ao criar o Modelo de 
Aprendizagem Vivencial, Kolb 
(1984) articula conceitos como ex-
periência, percepção, cognição e 
comportamento, e enfatiza o caráter 
processual da aprendizagem. Assim, 
o indivíduo percebe uma realidade, 
analisa-a, formula uma hipótese, 
aplica-a e verifica o resultado da 
ação, ajustando então seus padrões 
de comportamento às impressões 
derivadas daquela nova experiência. 
A aprendizagem organizacio-
nal se refere ao estudo dos processos 
de aprendizagem nas e das orga-
nizações. É o processo de mudança 
cognitiva – do pensamento indivi-
dual e compartilhado - e de mudan-
ça comportamental (DUSYA; CROS-
SAN, 2005). Conforme Antonaco-
poulou (2000), a aprendizagem de 
gerentes se efetiva quando há a par-
ticipação ativa do aprendiz a partir 
do reconhecimento da necessidade 
de desenvolver a si próprio e ao 
estarem dispostos a aprender. Kolb 
(1997) acrescenta que a capacidade 
de aprender em nível individual e 
organizacionalé a base para a pes-
soa se tornar adaptável as mudan-
ças. O autodesenvolvimento e a 
aprendizagem autodirigidas são a 
base no processo de desenvolvimen-
to de gerentes (ANTONELLO, 20 
10). O autodesenvolvimento enfatiza 
a escolha e a auto direção. Alinhado 
a princípios da área de desenvolvi-
mento de pessoas, concentra-se ini-
 
 34 
APOSTILA DE COACHING 
cialmente no desenvolvimento do 
indivíduo. Para que a aprendizagem 
na organização se efetive, torna-se 
necessário um intercâmbio entre o 
indivíduo e a situação real de traba-
lho (PAULSSON; SUNDIN, 2000). 
Os programas de desenvolvimento 
gerencial devem compatibilizar edu-
cação, desenvolvimento, práticas 
gerenciais por meio da reflexão e 
ação e assim serem disseminados na 
organização. 
Vários trabalhos fortaleceram 
o aprimoramento da discussão so-
bre a temática. Entre eles, evidencia-
se o de Argyris e Schön (1974), em 
que são desenvolvidas as concepções 
de ciclo simples, ciclo duplo e triplo 
de aprendizagem. 
A aprendizagem de ciclo sim-
ples é uma forma de aprendizagem 
instrumental, envolve a descoberta e 
correção de erro dentro de um con-
junto de variáveis administrativas. 
Ocorre quando regras e valores que 
regulamentam o processo não po-
dem ser alvo de questionamentos, 
devendo, apenas, ser cumpridos e 
fomentar a aprendizagem. Enfatiza-
se que esse tipo de aprendizagem é 
ineficiente em uma situação de um-
dança organizacional, pois resolve 
superficialmente a questão e não 
questiona as causas do problema. 
Em contraste a essa aprendizagem 
tem-se o ciclo duplo, de caráter não 
rotinizado e baseado em processos 
cognitivos. Resulta nas mudanças 
mentais subjacentes; há um proces-
so de questionamento sobre regras, 
valores e problemas, possibilitando 
ao gestor uma tomada de atitudes 
mais direcionada à realidade. 
Por fim, a aprendizagem do ci-
clo triplo envolve “aprender a apren-
der” e exige que o indivíduo reflita 
sobre a natureza do seu sistema de 
aprendizagem e seus efeitos. O indi-
víduo aprende a modificar a sua for-
ma de aprender, por meio da extra-
ção de lições das próprias experiên-
cias; aprende a aprender- a apren-
dizagem torna-se objeto da própria 
aprendizagem e contribui para me-
lhorar o funcionamento dos dois ci-
clos anteriores (ARGYRIS; SCHÖN, 
1974). 
Os estudos atuais, conforme 
Fleury e Fleury (2008), direciona-
dos à aprendizagem organizacional, 
tendem a privilegiar as abordagens 
cognitivas, que envolvem mudanças 
comportamentais e as crenças e 
percepções do indivíduo. A criação 
de um novo conhecimento começa 
pelo indivíduo. Segundo Nonaka e 
Takeuchi (1997), a criação do co-
nhecimento provém do esforço indi-
vidual para justificar a crença e o 
compromisso do indivíduo com o 
seu cargo e com a empresa. O indi-
víduo é ser ativo e responsável pelo 
seu próprio desenvolvimento. O 
processo de aprendizagem indivi-
 
 35 
APOSTILA DE COACHING 
dual envolve a estrutura de apren-
dizagem do adulto, que se constitui, 
segundo Kolb (1984), um ciclo de 
aprendizagem. 
Na abordagem de organiza-
ções que aprendem, Garvin (1993), 
assumindo uma visão cognitiva e 
comportamental, define organiza-
ções que aprendem (learning orga-
nizations) como aquelas capazes de 
adquirir, criar, produzir novos in-
sights, transferir conhecimentos e 
modificar o comportamento de seus 
membros. Partindo de um conceito 
mais genérico e simplificado, Senge 
(1990) enfatiza que uma empresa 
que atua de forma ativa e produtiva 
e que sempre melhora sua capacida-
de está na situação de aprendizado. 
 
 
 
Coaching: Evolução, Conceitos 
e Processo 
 
O coaching é tão antigo quanto 
a própria humanidade. Sócrates, por 
meio de diálogos com seus discípu-
los, descritos com excelência por 
Platão, e baseado em que a verdade 
está dentro de nós, já praticava um 
dos métodos do coaching, no V sécu-
lo a.C. (KRAUSZ, 2007). As princi-
pais correntes sobre a origem do 
coaching baseiam-se na simbologia 
de uma carruagem, do francês anti-
go coche. A disseminação do termo 
teria ocorrido a partir da França, 
alcançado a Inglaterra e, a partir de 
então, se popularizado na Europa e 
pela América do Norte (DINGMAN, 
2004). Atualmente, o coach é um 
profissional capacitado que oferece 
aos executivos a oportunidade de 
desenvolver suas potencialidades 
por meio de ferramentas adequadas. 
Assim, o processo de coaching 
torna-se uma prática de desenvolvi-
mento humano (SINCLAIR, 1994; 
UNDERHILL et al., 2010). 
O termo coaching no sentido 
contemporâneo apresenta diversas 
versões. Grant e Cavanagh (2004) 
indicam o trabalho de Gorby (1937) 
como pioneiro na literatura sobre 
coaching, e na sua pesquisa sobre o 
Fase Período Característica 
Atividade interna 1930 a 1960 Coaching interno; atividade exercida pelo supervisor hierárquico; forma de treinamento. 
Rigor acadêmico 1960 a 1990 
Período em que documentos submetidos à 
apreciação de pares começam a ser publicados; 
pesquisas e discussões atendem maior rigor 
acadêmico. 
Ciência e pesquisas 
científicas 
A partir de 
1990 
Crescimento de teses, dissertações e artigos 
acadêmicos sobre atividade de coach externo nas 
organizações. 
 
 36 
APOSTILA DE COACHING 
assunto citam também o artigo de 
W. R. Mahler (1964), como o primei-
ro a utilizar o termo coaching rela-
cionado à administração pessoal 
(KRAUSZ, 2007). Na literatura so-
bre o assunto, Gallwey (1996), pro-
fessor de tênis e de linguística, é fre-
quentemente citado como precursor 
dessa atividade na forma como é 
aplicada atualmente. Segundo Gal-
lwey (1996), o papel do técnico (coa-
ch) era fazer perguntas de modo a 
contribuir com o jogador para a am-
pliação de sua consciência sobre co-
mo jogava e, assim, ajustava aquilo 
que fosse necessário (KRAUSZ, 20 
07). Portanto, o coaching provenien-
te do contexto esportivo teria como 
principal característica o fato de o 
coach (técnico) preparar seus atletas 
rumo a novos padrões de comporta-
mentos, superações e disposição 
emocional a fim de conseguir a dire-
ção aos objetivos a serem alcançados 
(WOLK, 2008). O desenvolvimento 
do coaching na organização poderia 
ser dividido em três fases distintas, 
de acordo com a pesquisa de Grant e 
Cavanagh (2004), apresentadas no 
Quadro acima. 
Observa-se que a evolução da 
atividade do coaching em termos 
acadêmicos é recente e está em cons-
trução – portanto, muitas respostas 
estão em desenvolvimento. O coa-
ching tem crescido nos últimos anos, 
tanto no Brasil como no mundo, e se 
apresenta atualmente como uma 
ferramenta eficiente e eficaz nos 
processos de aprendizado, liderança 
e desenvolvimento humano e orga-
nizacional. A necessidade de inova-
ção nas empresas, geração de ideias 
mais criativas para resolução de pro-
blemas, engajamento de equipes 
para melhor comunicação e maior 
rapidez no atingimento dos objeti-
vos organizacionais são algumas ra-
zões da aplicação do coaching no 
mundo organizacional (FLAHERTY, 
2010). 
 
 
Ting e Scisco 
(2006) 
Coaching executivo ajuda a melhor compreensão dos líderes sobre si 
mesmos, de tal modo que eles possam explicitar seus pontos fortes e ajudá-
los de forma mais efetiva e intencional, desenvolvendo as necessidades 
identificadas e do potencial ainda não testado. Muito do trabalho do coach 
envolve ajudar os gestores a adquirirem clareza sobre as próprias 
motivações, aspirações e compromisso com a mudança. 
Cluterbuck 
(2007) 
Coaching é uma atividade feita com alguém, e não para alguém. A 
responsabilidade de fazer que esse processo funcione é repartida entre 
coach e coachee. Ambos precisam demonstrar conduta de confiança e 
abertura, essenciais ao estabelecimento de vínculos entre eles. 
 
 
 37 
APOSTILA DE COACHING 
No meio organizacional, o 
coaching tem o papel de desenvolver 
a capacidade de liderança; melhorar 
o trabalhoem equipe; alinhar metas 
do profissional e da organização, de 
modo a elevar a produtividade e a 
qualidade de vida de quem se sub-
mete ao processo (FABOSSI, 2009). 
Entretanto, para haver coaching, 
precisa haver a necessidade de um-
dança por parte de alguém, confor-
me Clutterbuck (2008). Essa neces-
sidade pode partir do próprio inte-
ressado ou do executivo, que poderá 
determiná-la onde se pretenderá su-
prir uma carência de elevação de de-
sempenho em determinadas áreas. 
Neste sentido, o Quadro acima, que 
segue, apresenta algumas das defini-
ções e propostas para a prática de 
coaching 
A partir dos vários conceitos 
abordados, percebe-se que o coa-
ching é uma metodologia que valo-
riza a ação, foco e resultados, ênfase 
nos processos de aprendizagem e 
desenvolvimento e aprimoramento 
de competências. O modelo de base 
para o coaching denominado pelo 
mnemônico GROW (Goal - meta ou 
objetivo, Reality - realidade ou esta-
do atual, Options - opções ou estra-
tégias e What - plano de ação), cria-
do originalmente por Graham Ale-
xander na década de 1980 na Euro-
pa, é baseado nos princípios da me-
todologia do Jogo interior de Gal-
lwey (1996) e é utilizado no campo 
empresarial (LAGES; O’CONNOR, 
2010). 
A sequência da sigla GROW 
pressupõe que é desejável passar pe-
los quatro estágios, o que geralmen-
te acontece ao se tentar com o novo 
ou difícil assunto pela primeira vez. 
No entanto, o processo de coaching 
poderá ser utilizado numa questão 
que já tenha sido discutida ou esteja 
acontecendo. Assim, nesse caso o 
coaching pode começar e terminar 
em qualquer estágio. Segundo Whit-
more (2010) o modelo GROW só é 
efetivo se desenvolvido num contex-
to de consciência, responsabilidade 
e da habilidade de produzir questio-
namentos ou perguntas eficazes. 
O modelo de ciclo de apren-
dizado de Kolb (1984), um modelo 
básico de aprendizado experimen-
tal, alinha-se ao processo de coa-
ching por meio do modelo GROW 
por envolver um ciclo de experiência 
concreta (estabelecimento de me-
tas), observação e reflexão (explora-
ção do estado atual ou da realidade), 
formação de conceitos abstratos 
(consiste na escolha das estratégicas 
e opções a serem desafiadas) e testar 
as implicações dos conceitos em no-
vas situações, porém com mais co-
nhecimento e experiência (são as 
ações a serem testadas pelo cliente), 
e o ciclo se inicia novamente. Sem 
ação, não há feedback nem expe-
 
 38 
APOSTILA DE COACHING 
riência a ser testada por reflexão. O 
ciclo se interrompe sem completar 
sequer uma revolução (LAGES; 
O’CONNOR, 2010). Essa compara-
ção é exposta no Quadro a seguir. 
 
 
Ciclo de aprendizagem de Kolb e o processo de coaching. 
 
Ciclo de Aprendizado 
de Kolb 
Processo de Coaching – 
Modelo Grow 
Ferramentas do Coaching 
1. Ciclo de experiência 
concreta. 
1. Estabelecimento de 
metas/objetivos (Goal). 
1. Questionário/entrevista. 
2.Reflexão e 
observação. 
2. Exploração do estado 
atual (Reality). 
2. Avaliação multidirecional das 
competências emocionais e 
habilidades gerenciais 
(Avaliação 360°); Feedback 3X6. 
3. Formação de 
conceitos abstratos. 
3. Consiste na escolha das 
estratégicas e opções a 
serem desafiados 
(Options). 
3. Ferramentas do Líder - 
coach: responsabilidade 
pessoal, gerência e liderança, 
método socrático, empatia, 
rapport, crenças profissionais, 
feedback e valores. 
4.Testar as implicações 
dos conceitos em novas 
situações. 
4. Ações a serem testadas 
pelo cliente (What). 
4. Sessão Superação - Feedback 
3X6 (pontos fortes x pontos 
fracos) - Análise SWOT; Tomada 
de consciência de gaps das 
competências emocionais e 
gerenciais – eliminar 
impedimentos e resgatar 
recursos. 
 5. Sessão de filmes e leitura; 
6. Construção do plano de 
desenvolvimento individual 
(PDI). 
7. Plano de ação do PDI para 
testar em novas situações. 
Avaliação multidirecional das 
competências emocionais e 
habilidades gerenciais; 
8. Questionário de 
aprendizagem e benefícios do 
processo de pós-coaching; 
9. Depoimentos escritos e vídeo. 
Fonte: Adaptado de Lages e O’Connor (2010). 
 
 
 39 
APOSTILA DE COACHING 
Assim, destaca-se que no pro-
cesso de coaching são utilizadas di-
versas ferramentas específicas para 
cada etapa do ciclo, as quais envol-
vem avaliação multidirecional e pla-
no de ação de desenvolvimento indi-
vidual, sempre em um processo de 
reflexão e ação. 
 
Metodologia da Pesquisa 
 
Esta pesquisa enquadra-se na 
abordagem qualitativa, desenvolvi-
da por meio de pesquisa-ação, que 
segundo Moresi (2004), consiste 
numa pesquisa intervencionista que 
representa a tentativa de diminuir a 
distância entre o desenvolvimento 
dos conhecimentos e a capacidade 
prática de enfrentar os problemas 
conhecidos. Seguindo essa perspec-
tiva de entendimento sobre o fazer 
científico, a pesquisa-ação seguiu as 
seguintes fases, aplicadas no perío-
do de janeiro de 2013 a fevereiro de 
2014: 
a. Primeira fase: Escolha da em-
presa por meio de visitação. Reali-
zação de reuniões para levantamen-
to e discussões acerca do problema 
da organização e objetivo a ser al-
cançado por meio de entrevistas e 
questionários. Mapeamento das 
competências emocionais e geren-
ciais relacionadas ao bom êxito do 
líder no atendimento do objetivo. 
Esclarecimento para os gestores so-
bre a finalidade da pesquisa cientí-
fica. Construção conjunta do quadro 
conceitual da realidade da empresa. 
b. Segunda fase: Preparação do 
diagnóstico atual dos gestores da 
empresa. Aplicação da análise mul-
tidirecional ou avaliação 360° nos 
gestores referentes aos aspectos 
emocionais, habilidades gerenciais 
de pares e superiores, assim como a 
avaliação dos gestores pelos subor-
dinados. Utilização do feedback 3x6 
qualitativo, que consiste em elencar 
os pontos fortes e os pontos fracos 
do executivo por meio dos pares e 
superiores. 
c. Terceira fase: Instrumento de 
intervenção – coaching. Aplicação 
de sete sessões, com encontros a ca-
da 15 dias, descritas no Quadro 4, a 
seguir. 
 
 
Intervenção do Coaching 
 
Encontros/Sessões Ferramentas 
Sessão 1 
Autoanálise multidirecional competências emocionais 
e habilidades gerenciais (Avaliação 360°); Feedback 
3X6. 
 
 40 
APOSTILA DE COACHING 
Sessão 2 Responsabilidade pessoal. Filmes e leituras. 
Sessão 3 
Ferramentas do Líder-coach: Gerência e liderança, 
método socrático, empatia, rapport, crenças 
profissionais, feedback e valores. Filmes e leituras. 
Sessão 4 
Devolutiva ou feedback da avaliação multidirecional e 
feedback 3X6. 
Sessão superação - feedback 3X6 (pontos fortes x 
pontos fracos) - Análise SWOT; Tomada de consciência 
de gaps das competências emocionais e gerenciais – 
eliminar impedimentos e resgatar recursos. Filmes e 
leituras. 
Sessão 5 Construção do plano de desenvolvimento individual. 
Sessão 6 Socialização do plano de ação de desenvolvimento 
pessoal e profissional. 
Sessão 7 
Acompanhamento e checagem pelo coach das novas 
experiências. 
Avaliação multidirecional das competências 
emocionais e habilidades gerenciais (avaliação 360°) e 
de aprendizado e benefícios pós-coaching. . 
Depoimentos escritos/vídeo. 
 
d. Quarta fase: Coleta de dados 
da avaliação multidirecional e da 
avaliação de aprendizado pós-coa-
ching e depoimentos, assim como a 
análise dos resultados. Verificação 
dos resultados do coaching executi-
vo e extração dos ensinamentos 
úteis para continuar a experiência e 
aplicá-las em programas no futuro. 
 
Quanto à empresa investigada, 
denominada de Empresa X, esta é 
composta por três unidades: Mai-
son, Benfica e Via Sul, coordenadas 
por cinco líderes, dos quais dois pro-
prietários da empresa (S1 e S2) e os 
demais gerentes de cada uma das 
unidades (G1, G2 e G3). A organiza-
ção se caracteriza como empresa 
familiar. Sua escolha, dentre as vá-
rias organizações visitadas, ocorreupelo ambiente receptivo à ideia de 
mudança e apoio dos proprietários. 
Conforme Thiollent (2009), a reali-
zação de uma pesquisa-ação é facili-
tada nas organizações que sejam 
mais democráticas e que tenham 
objetivo para mudança ou melhoria, 
esta última se referindo em aumen-
tar os índices de desempenho, quali-
dade ou segurança. 
A empresa possui ao todo 70 
colaboradores. Contudo, não foi ob-
jeto desta pesquisa o desenvolvi-
mento dos subordinados da empre-
sa estudada, ainda que este se dê por 
consequência. O que se buscou ob- 
 
 41 
APOSTILA DE COACHING 
servar foi a mudança no comporta-
mento no que se refere às compe-
tências emocionais e habilidades ge-
renciais dos cinco gestores, depois 
da intervenção do coaching. A pes-
quisa-ação iniciou o processo com 
cinco gestores, no entanto, durante 
o seu período de realização, entre já-
neiro de 2013 e fevereiro de 2014, 
um deles pediu demissão da empre-
sa, sendo dado seguimento à pesqui-
sa junto aos demais. 
 
Análise e Discussão dos Re-
sultados 
 
Nesta seção, são apresentados 
resultados da avaliação multidire-
cional das competências emocio-
nais, habilidades gerenciais, apren-
dizagem e possíveis benefícios pós- 
coaching. 
 
Avaliação Multidirecional das 
Competências Emocionais 
 
Antes e logo após o processo 
de coaching, foi aplicada uma ava-
liação 360º ou multidirecional. A 
função da avaliação 360º, pré e pós-
processo, é de comprovar a efetivi-
dade do coaching. Os gestores rece-
beram uma palestra de sensibiliza-
ção sobre o objetivo e orientações 
necessárias sobre a avaliação. Para 
cada item avaliado, teriam que dar 
pontos de 1 (menor conceito) até 5 
(maior conceito), sendo 1 o que não 
apresenta domínio da competência; 
2, que demonstra pouco domínio da 
competência; 3, o item que de-
monstra nível médio de domínio da 
competência; o 4 sinaliza um nível 
satisfatório de domínio da com-
petência; e o 5, que demonstra um 
nível de excelência de domínio da 
competência. As competências emo-
cionais constituíam elementos inibi-
dores para os líderes no atingimento 
de objetivos profissionais e organi-
zacionais, representadas pelas de-
clarações seguintes. 
Não tenho controle no falar. 
Não sei elogiar meus funcionários 
(S1). Medo, insegurança, orgulho, 
pessimismo e impaciência (S2). Me-
do de arriscar, agir por impulso, 
choro com facilidade (G3). Quero 
aprender a lidar com as pessoas, falo 
demais da minha vida pessoal para a 
equipe (G1). 
Os resultados da avaliação 
multidirecional das competências 
emocionais e habilidades gerenciais 
incluiu, no processo, a terceira etapa 
do ciclo de Kolb (1984), que se refere 
na formação de conceitos abstratos. 
As ferramentas mais importantes 
nesta etapa utilizadas pelo coaching 
contemplaram leituras, filmes, ses-
são de análise SWOT e construção 
de plano de desenvolvimento in-
dividual. 
 
 42 
APOSTILA DE COACHING 
O processo da avaliação mul-
tidirecional se iniciou pela auto ava-
liação dos gerentes que consiste na 
oportunidade de autoconhecimento 
para o início de possíveis mudanças. 
Ao analisar os atores no processo de 
auto avaliação, antes e depois do 
coaching, observa-se que todos os 
líderes perceberam a própria mu-
dança positiva nas competências 
pessoais e sociais depois do pro-
grama. Essa análise combina com a 
ideia de Geus (1998) que diz que a 
essência do ato de aprender é a 
capacidade de criar a mudança me-
diante a mudança em si mesmo. As 
competências pessoais mais desen-
volvidas no grupo de gestores a par-
tir da auto avaliação foram: auto-
confiança e autocontrole emocional. 
Quanto às competências sociais se 
destacou a empatia, mostrada pelas 
declarações a seguir: 
 Estou tentando colocar em 
prática meu autocontrole... 
Passei a elogiar um pouco as 
pessoas (S1). 
 Conscientização dos meus 
atos... Tendo mais autocons-
ciência das minhas atitudes e 
aquilo que faço e digo (S2). 
 Diante do que estava, estou 
mais confiante (G2). 
 Ganhei mais autoconfiança, 
mais dedicação ao trabalho. 
Passei a dar mais confiança 
para equipe e a ter uma visão 
mais ampla no meu dia a dia 
(G3). 
Percebe-se pelas declarações 
acima, um processo de expansão da 
consciência dos gestores no proces-
so da auto avaliação e combina com 
a ideia de Barbosa (2008) que afir-
ma que o processo de aprendizagem 
de gerente envolve também a parte 
prática que consiste na individuali-
dade e a singularidade de cada pes-
soa, por meio do autoconhecimento. 
Além disso, a avaliação mul-
tidirecional das competências emo-
cionais envolve o olhar dos gestores 
superiores sobre seus gestores. As 
competências vistas pelos superio-
res como expressivas de mudanças 
dos seus gerentes foram: autocon-
trole emocional (competência pes-
soal) e trabalho em equipe (compe-
tência social). Para a relação dos 
gerentes e proprietários, esse novo 
desempenho nas competências 
emocionais tem implicações no de-
sempenho de suas relações interpes-
soais. Como citam Lopes, Salovey e 
Straus (2003), as competências 
emocionais são essenciais nas in-
terações sociais. 
Ademais, a avaliação multidi-
recional desenvolve a formação da 
imagem do outro em relação ao ava-
liado não se restringindo ao gestor 
superior como também a avaliação 
dos gestores do mesmo nível hierár-
quico. Essa análise dos gestores em 
relação a eles mesmos mostra que 
 
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APOSTILA DE COACHING 
todos se perceberam com as compe-
tências emocionais melhores desen-
volvidas pós-coaching. As compe-
tências emocionais que se destaca-
ram pelo grupo como melhor avalia-
das depois do coaching foram: oti-
mismo (pessoais), empatia e tra-
balho em equipe (sociais). 
Por fim, essa avaliação incluiu 
a percepção dos subordinados em 
relação aos seus superiores após o 
programa. Neste ponto, todos os 
gestores demonstraram mudanças 
positivas na percepção dos funcio-
nários avaliadores, dando destaque 
à melhoria excelente do colaborador 
S2. A possível mudança é adquirida 
desde o primeiro feedback da avalia-
ção multidirecional e durante o pro-
cesso são utilizadas ferramentas 
emocional-cognitivas para otimizar 
possíveis mudanças. Essa análise 
combina com a ideia de Swieringa e 
Wierdsma (1995) que diz que o com-
portamento do colaborador é perce-
bido pelos outros e proporciona um 
retorno que fornecerá informações 
para ele corrigir a autoimagem. Esse 
quadro também é satisfatório para a 
liderança, pois favorece a colabora-
ção dos funcionários no trabalho em 
equipe. As competências percebidas 
pelos subordinados como mudanças 
nos seus superiores foram: autocon-
fiança, autocontrole emocional (pes-
soais) e empatia (social). 
 
Avaliação Multidirecional das 
Habilidades Gerenciais 
 
As habilidades gerenciais de-
senvolvidas nos líderes da organi-
zação foram baseadas nos conceitos 
de Mintzberg (1974), que incluiu 
relacionamentos com colaborado-
res, liderança, resolução de confli-
tos, processamento de informações, 
tomada de decisões, alocação de re-
cursos, empreendedorismo e habili-
dade de introspecção. O programa 
buscou desenvolver as habilidades 
gerenciais como a mudança nas 
perspectivas de significados por 
meio de vivências desafiadoras e re-
flexões, revelando o caráter trans-
formador da aprendizagem. 
A avaliação iniciou com a auto 
avaliação que consistiu em uma au-
toanálise dos aspectos gerenciais 
mais relevantes na entrega profis-
sional do gestor. Neste ponto, pode-
se observar que, após sete meses de 
aplicação de procedimento de coa-
ching, houve uma melhoria na auto 
percepção dos gestores tanto no que 
tange à auto avaliação quanto ao 
desenvolvimento das habilidades de 
liderança. A habilidade gerencial 
mais auto percebida como geradora 
de desenvolvimento foi a habilidade 
de introspecção, que se relaciona 
com a capacidade de reflexão.