Desenvolvimento de Habilidades e Inteligências

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143UNIDADE VII
Podemos notar também que algumas pessoas demonstram 
desde muito cedo predisposição e potencialidades que se esti-
muladas podem se desenvolver em super habilidades ou o que 
muitos chamam de “talento” ou “dom”. É o caso do jogador de 
futebol Neymar Júnior, que sempre demonstrou potencial para o 
jogo do futebol e como recebeu estímulo e treinamento adequado 
tornou-se um dos melhores jogadores do mundo.
Não significa que só porque eu gosto de futebol e se eu treinar 
muito todos os dias vou me transformar em um Neymar, mas 
com o treino eu posso me tornar um jogador de fim de semana 
melhor e até fazer alguns gols.
Teoria das Inteligências Múltiplas
Aproveitando o exemplo do Neymar, muitos estudiosos do fu-
tebol e até de outras áreas como da neurociência e da ciência 
esportiva, afirmam que jogadores da categoria do Neymar além 
de domínio técnico/corporal (cinestésica) têm uma inteligência 
espacial e conseguem visualizar o mundo ou o “campo” e as jo-
gadas de forma diferente dos outros jogadores.
Esses elementos que acabei de citar como inteligência espacial 
e cinestésica fazem parte de uma teoria muito interessante de-
senvolvida na década de 1980 por Howard Gardner, psicólogo e 
cientista da Universidade de Harvard. Por conveniência didática, 
podemos fazer uma analogia entre nosso tema sobre diversas 
habilidades e as múltiplas inteligências apontadas por Gardner, 
que fez um contraponto ao paradigma que as pessoas possuem 
apenas uma inteligência única, apontada no famoso teste de 
QI (quoeficiente de inteligência), que resume a inteligência de 
alguém em determinada pontuação. Gardner foi além em sua 
teoria e propôs que a vida humana requer o desenvolvimento 
de vários tipos de inteligências.
Em sua pesquisa, Gardner afirma que possuímos oito tipos de 
inteligências diferentes, sendo que o desenvolvimento de cada um 
dos tipos varia de pessoa para pessoa: Linguística; Lógico-ma-
temática; Espacial; Corporal-cinestésica; Interpessoal; Intra-
pessoal; Naturalista; Musical.
144 Habilidades e Processos em Negociação
Agora que você já conhece uma teoria que 
apresenta a existência de múltiplas inteligên-
cias, e que também demonstra que temos pre-
disposição ao desenvolvimento de umas mais 
do que outras, podemos transpor esse conhe-
cimento também para as habilidades, afinal de 
contas as inteligências podem se transformar 
em habilidades.
Contudo, essa predisposição ou o tal do “talento 
natural” pode ter deixado você um pouco desani-
mado(a) e até pode ter passado pela sua cabeça 
tal pensamento “Mas poxa vida! Eu queria tanto 
aprender a tocar um instrumento, falar uma nova 
língua ou praticar tal esporte, será que, se eu não 
tiver propensão ao desenvolvimento desse ou da-
quele tipo de inteligência, eu nunca vou conseguir?”
Figura 1 - Inteligências Múltiplas de Gardner
Fonte: adaptada de Sabino e Roque (on-line apud ARMSTRONG, 2001, p. 14).
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Calma, uma coisa é preciso ficar bem clara: não 
é porque não temos um talento natural ou um dom, 
que não podemos aprender e desenvolver certas “in-
teligências” ou habilidades. Se realmente queremos 
ou precisamos aprender algo e nos dedicarmos a 
isso, vamos conseguir. No entanto, para tudo na vida 
precisamos também fazer escolhas e ter foco. Não dá 
para ser bom em tudo, é humanamente impossível. 
Por isso, é importante verificar quais habilidades são 
essenciais para sua vida e sua atuação profissional 
e, como vimos anteriormente, desenvolver as habi-
lidades de se comunicar e negociar é fundamental 
para todas as áreas da vida e todas as profissões. 
Então, vamos ser um bom negociador(a)?!
Habilidades essenciais para 
negociar bem
Entre diversos fatores, o sucesso de uma negocia-
ção depende, principalmente, da maneira como 
os negociadores conduzem o processo de nego-
ciação. Podemos perceber que algumas técnicas, 
comportamentos e a formas de agir podem con-
tribuir para que se tenha vantagem em uma ne-
gociação e que se alcance bons resultados.
Vamos notar a recorrência de alguns perfis, for-
mas de conduta e práticas em negociadores habili-
dosos que desempenham seu trabalho de maneira 
eficiente. Nesse sentido, é importante destacar que 
qualquer pessoa pode desenvolver habilidades para 
se tornar um negociador eficiente, basta se dispor a 
aprender e praticar algumas técnicas para a melho-
ria de seu desempenho. Mills apud MARTINELLI 
e GHISI (2006, p. 111) apresenta 16 fatores críticos 
do sucesso em uma negociação:
• Prepare-se cuidadosamente.
• Focalize os interesses, não as posições.
• Use um BATNA (sigla em inglês para 
melhor alternativa para um acordo ne-
gociado).
• Conheça suas prioridades.
• Faça o tempo trabalhar por você.
• Faça muitas perguntas.
• Ouça atentamente.
• Confirme suas necessidades.
• Faça um teste com propostas condicionais.
• Explores muitas opções.
• Comece alto, conceda lentamente.
• Verifique o que ficou combinado.
• Revise seu desempenho.
• Construa relacionamentos de trabalho de 
longo prazo.
• Maximize seu poder.
• Adapte sua estratégia para atender à situação.
Podemos considerar a negociação como uma 
mistura entre conhecimento, técnicas e até ins-
tinto. Dominar esses elementos é entendido por 
muitos como uma arte que exige dos negocia-
dores muito preparo para desenvolver habili-
dades intrapessoais (cognitivas) e interpessoais 
(relacionamentos) para fazer o uso correto das 
técnicas de negociação.
Algumas habilidades intrapessoais:
• autoconhecimento;
• disciplina;
• autoestima;
• motivação;
• resiliência;
• controle das emoções.
146 Habilidades e Processos em Negociação
Podemos acrescentar nas habilidades intrapes-
soais, com a colaboração da teoria das inteligên-
cias múltiplas de Gardner, as capacidades:
• Possuir uma imagem precisa de si mesmo 
(das próprias forças e limitações).
• Ter consciência dos estados de humor, inten-
ções, motivações, temperamento e desejos.
Algumas habilidades interpessoais:
• solucionar conflitos;
• empatia;
• saber ouvir, comunicar;
• ter flexibilidade.
Podemos acrescentar nas habilidades interpes-
soais, com a colaboração da teoria das inteligên-
cias múltiplas de Gardner, as capacidades:
• Saber distinguir diferenças de humor, 
intenções, motivações e sentimentos das 
outras pessoas.
• Ter sensibilidade e saber reconhecer e di-
ferenciar diversos tipos de sinais interpes-
soais por meio da interpretação das expres-
sões faciais, voz e gestos da outra pessoa.
Podemos destacar também outras capacidades 
apontadas por Gardner que podem ser conside-
radas importantes habilidades a serem desenvol-
vidas para obtermos êxito nas negociações. Entre 
elas podemos destacar:
• Linguística: domínio da língua falada e es-
crita utilizando a estrutura da linguagem e 
seus significados de forma articulada e per-
suasiva (o uso da linguagem para convencer).
• Lógico-matemática: essa capacidade de 
usar os números de forma efetiva auxilia 
no raciocínio lógico e ajuda na transmissão 
de segurança de afirmações e proposições, 
funções e outras abstrações relacionadas à 
negociação.
• Corporal-cinestésica: habilidade do uso 
do corpo todo para expressar ideias e sen-
timentos, essencial em uma negociação.
• Espacial: capacidade de perceber com 
precisão o mundo visuo-espacial e de 
transformar essas percepções. Auxilia no 
reconhecimento e descrição dos ambientes 
que podem ocorrer a negociação.
Para complementar nossos estudos sobre habi-
lidades essenciais em negociação, vamos utilizar 
as ideais de Martinelli e Almeida (2009) que nosapresentam inúmeros comportamentos que de-
vem ser seguidos pelos negociadores:
• Concentrar-se nas ideias.
• Discutir as proposições.
• Proporcionar alternativas à outra parte.
• Apresentar propostas concretas.
• Saber falar e saber ouvir.
• Colocar-se no lugar da outra parte.
• Saber interpretar o comportamento huma-
no e as relações das pessoas.
• Evitar estruturar um relacionamento em 
função de um acordo.
A seguir apresento um quadro que resume as 
habilidades apontadas por Martinelli e Almeida 
(2009):
147UNIDADE VII
Quadro 1 - Outras habilidades essenciais para uma boa negociação
Concentrar-se nas ideias
O ideal é concentrar-se em apresentar seu ponto de vista sem colocar 
que o outro esteja errado, possibilitando utilizar a discussão como 
oportunidade de reflexão e de revisão de opiniões e não um choque 
entre posições diferentes de modo que se encontrem soluções que 
possam harmonizar posturas diferentes.
Discutir as proposições
Evitar direcionar todo o processo de negociação para discussões de 
casos particulares e muitas vezes irrelevantes. Para evitar estas situa-
ções, Martinelli e Almeida (1997) recomendam a necessidade de ater-se 
às proposições de modo a manter as discussões objetivas e efetivas, 
evitando, assim, perder-se em detalhes ou aspectos exclusivamente 
pessoais.
Proporcionar alternati-
vas à outra parte
A negociação não é uma disputa e deve estar longe de ser encarada 
dessa forma. O que se deve buscar durante uma negociação na percep-
ção de Martinelli e Almeida (1997) é, justamente, encontrar um acordo 
que seja adequado para ambas as partes. A busca de novas alternativas 
deve acontecer tanto para a própria pessoa como para o outro lado 
envolvido na negociação.
Apresentar propostas 
concretas
Recomenda-se que propostas concretas e objetivas sejam sempre 
apresentadas, mesmo quando acredita-se que as conclusões possam 
ser óbvias, uma vez que só se percebe que algo seja óbvio após este ter 
ocorrido, assim, explicitar as conclusões, segundo os autores, é muito 
importante para se evitar mal-entendidos.
Saber falar e ouvir
É importante saber falar e permitir que os demais coloquem suas con-
siderações, o que nos remete novamente à necessidade do saber ouvir. 
Quando as pessoas têm oportunidade de falar, é possível colher fatos, 
ideias, opiniões e sentimentos, sendo uma maneira concreta para se 
valorizar a participação dos outros, motivando-os a cooperar e dar-lhes, 
com sinceridade, uma sensação de prestígio.
Colocar-se no lugar da 
outra parte
Entender a outra parte é muito importante em uma negociação. Quan-
do se coloca na posição do outro, pode-se ter uma noção daquilo que 
o outro esteja passando e necessitando, de modo a antecipar suas 
possíveis ações, podendo, inclusive, antever argumentos e possibilitar 
uma condição melhor de respondê-los e/ou rebatê-los, se for o caso.
Saber interpretar o 
comportamento humano 
e as reações das pessoas
A negociação ocorre, e sempre ocorrerá, entre pessoas. Desta forma, 
entender o comportamento delas é fundamental para que se desen-
volva negociações em que as partes envolvidas saiam ganhando. Os 
autores sugerem como meios para esse aprendizado ler, ouvir, observar, 
descobrir como as pessoas reagem.
Evitar estruturar um 
relacionamento em 
função de um acordo
Se as pessoas confundem relacionamentos com interesses, também 
vão confundir sentimentos e misturar amizade com relacionamentos 
profissionais, o que quase sempre provoca briga, discórdia e separação. 
Relacionamentos não devem ser estruturados em funções de acordos 
ou interesses. Amizades se constroem ao longo do tempo e, na maioria 
deles, sem interesses de nenhum tipo.
Fonte: adaptado de Martinelli e Almeida (2009).
150 Habilidades e Processos em Negociação
Segundo Martinelli e Ghisi (2006, p. 39), “o proces-
so de negociação pode ser compreendido como 
um sistema de transformação que é baseado na 
entrada (estímulos) que resultam em saídas (res-
postas)”, conforme descrito a seguir:
Entradas: são a força inicial, fornecendo ao 
sistema as necessidades operacionais;
Processos: transformam as entradas em saídas;
Saídas: são os resultados das operações do 
processo, ou, alternativamente, a razão da exis-
tência do sistema.
De maneira simples, podemos compreen-
der que as entradas (estímulos e influências 
às quais a negociação está sujeita) são basi-
camente os impulsos em uma negociação. O 
processo seria a transformação desse impulso 
(a negociação em si) em resultado e as saídas 
Negociações ocorrem, muitas vezes, em situações de desconforto e estresse, sob algum grau de 
tensão. Treinados a utilizar um processo simples, saberemos quais são os conteúdos, estratégias e 
táticas que mais se aplicam em cada fase e teremos muito mais chance de não ceder às pressões 
do momento ou errar na ordem das coisas.
(Richard Marc Burbridge, Sergio de Freitas Costa, José Guilherme de Heráclito Lima, Alessandra 
Nascimento S. F. Mourão e Denise Manfredi)
seriam os possíveis resultados da negociação 
(acordos ou não).
Após compreender a negociação como um 
processo, é importante também ter em mente 
que uma negociação é dividida em etapas que 
precisam ser conhecidas, analisadas e planeja-
das, para que haja o resultado positivo que uma 
negociação precisa. Conhecer as etapas de um 
processo de negociação dá ao negociador a pos-
sibilidade de estruturar melhor suas estratégias 
e aprimorar suas táticas, além de refinar suas 
habilidades negociativas.
Burbridge et al. (2007, p. 84) apresentam o pro-
cesso de negociação em cinco etapas ou passos 
que consideram uma forma relativamente fácil de 
decorar e usar em uma sequência lógica: prepa-
rar, criar, negociar, fechar, reconstruir.
Quadro 2 - O Processo de Negociação
ENTRADA
(influências)
SAÍDA
(Resultados)
Participação no processo
Uso da informação e do poder
Comunicação bilateral
Barganha
Flexibilidade
PROCESSO
Acordo
Solução do conflito
Benefícios do conceito
Benefícios duradouros
Visão estratégica
Fonte: elaborado a partir de Martinelli e Ghisi (2006, p. 42).
153UNIDADE VII
Diferente da negociação distributiva, no mode-
lo de negociação integrativo (que também pode ser 
chamado de negociação ganha-ganha), os nego-
ciadores buscam uma abordagem de colaboração 
ou cooperação e usam a informação para facilitar 
esse processo. Aqui, o foco principal é o interes-
se mútuo de todos os envolvidos no processo de 
negociação, que visa a maximização do resultado 
final, ou seja, satisfação geral. Normalmente, nessa 
abordagem, o resultado final acaba por fortalecer 
o relacionamento entre os negociadores
Além das duas grandes categorias de negocia-
ção apresentadas acima (integrativa e distributi-
va), diversos autores fragmentam a negociação 
em diversos tipos ou modalidades, como: ne-
gociação ganha-perde, negociação perde-perde, 
negociação ganha-ganha etc. Esses termos po-
dem ainda ser contextualizados quanto ao pró-
prio estilo do negociador: perde-perde (evitar), 
perder para ganhar (conciliar), ganhar-perder 
(competitivo), ganhar-ganhar (colaborativo) e 
dividir a diferença (concessão).
Stark (1999, p. 7) afirma que a negociação terá 
como resultados possíveis: perde-perde, perde-
-ganha, ganha-perde, ganha-ganha ou, simples-
mente, nada acontece. Wanderley (2002, p. 23) 
coloca que esses resultados serão obtidos graças 
à postura adotada durante a negociação, ou seja, 
para o autor existem duas condutas básicas ado-
tadas: a conduta de se ganhar ou de se perder. Es-
tas condutas vão gerar o que Wanderley (2002) 
chama de postura ganha-perde, ganha-ganha ou 
perde-perde culminando nos resultados apre-sentados por Stark no início deste.
Postura ganha-perde
Quando o negociador tem interesse apenas em 
satisfazer seus objetivos, inevitavelmente irá ge-
rar danos para a outra parte. A conduta adotada, 
conforme Wanderley (2002, p. 23), será:
• O importante é levar vantagem em tudo.
• Só os interesses próprios é que contam. O 
outro que trate de cuidar dos seus.
• O mundo é dos espertos.
• A negociação é um campo de batalha no 
qual os mais aptos vencem.
• Quem tem pena do coitado fica no lugar dele.
• O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois 
em longo prazo estaremos mortos.
• Não é importante estabelecer vínculos 
positivos ou duradouros com o outro ne-
gociador.
• O segredo é a alma do negócio. Informa-
ções falsas fazem parte do negócio.
• Vale tudo. O importante é não ser pego.
Negociadores com esta postura carecem de 
princípios éticos, desdenham das outras par-
tes acreditando que estes não percebem suas 
manobras por serem ingênuos. O autor com-
plementa sua explicação afirmando existir duas 
modalidades de negociadores que adotam esta 
postura: a hostilidade e a manipulação. Na 
primeira, a intenção é intimidar a outra parte, 
enquanto, na segunda, procura-se cativar ou 
enganar o outro lado a fim de induzir a erros 
de interpretação não só quanto à informação, 
mas também quanto às verdadeiras intenções 
do que se pretende negociar.
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