Indicadores de desempenho

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Avaliação de desempenho é uma ferramenta que tem como principal finalidade medir o desempenho das pessoas nas empresas, fazendo a comparação do que se espera dela e o que ela realmente está apresentando. Tem empresas que faz essa avaliação mensal, trimestral, semestral e até mesmo anual, feita por um supervisor e relacionado por um funcionário, com o intuito de esclarecer a mente dos subordinados a respeito de suas funções, objetivos, demonstrar o que se espera dele e informar como ele está se desenvolvendo.
Dependendo da avaliação do subordinado, se ele estiver se saindo bem, poderá ter um aumento de salário, promoção ou até mesmo uma gratificação. Caso tenha um resultado negativo na avaliação, o funcionário poderá até ser demitido, ou receber até mesmo um treinamento para se desenvolver melhor.
Geralmente isso ocorre nas empresas que trabalham com plano de carreira, ou seja, um subordinado entra na empresa recebendo um determinado valor de salário. Se ele estiver desenvolvendo bem, seu salário será aumentado de acordo com seu nível de crescimento, conforme dito acima. Vale ressaltar que todas essas informações como aumento de salário, gratificação, demissão etc., são informados ao setor de recrutamento e seleção, a fim de que coloquem essas informações na folha de pagamento do mês que terá essa alteração.
Balanced Scorecard (BSC), criado em 1998 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, é um mecanismo utilizado pelas empresas, o qual vem definindo todo o planejamento estratégico da entidade, com o intuito de medir o desempenho da empresa através de indicadores. 
São indicadores do Balanced Scorecard:
Perspectiva financeira: Rentabilidade – retorno sobre o capital empregado.
Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores?!
Maior satisfação dos clientes leva a melhores resultados financeiros.
criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio.
Clientes: Lealdade dos clientes/Pontualidade de entrega – Taxa de pontualidade.
Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?!
Melhores processos de trabalho conduzem a clientes mais satisfeitos.
saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
Processos Internos: Qualidade do processo/Ciclos dos processos – Tempo de parada de Setup.
Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?!
Empregados capacitados, treinados e motivados melhoram seus processos de trabalho.
a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e ações desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objetivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências em que a empresa pode obter vantagens competitivas, o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência.
Aprendizado e crescimento: Capacidade dos funcionários – Percentual de equipes treinadas.
Para atingir nossa visão, que habilidades precisaremos para mudar e melhorar?!
diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.
Conhecimento e habilidades dos empregados são fundamentais para inovações e melhorias.
Assim, a contribuição do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores é um sistema de medida multidimensional que vai auxiliá-los na tomada de decisões da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas) a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa.
Modelos de centro de responsabilidades
é uma unidade da organização chefiada por um gestor que tem poder de decisão sobre os recursos necessários à realização dos objetivos. Essa unidade organizadora tem objetivos próprios, que orientam as suas atividades.
São quatro os tipos de centro de responsabilidades: 
Centro de Custos: O Centro de Custos está relacionado principalmente ao que as empresas desembolsam. Para criá-lo é necessário organizar unidades ou atividades de um determinado setor da empresa e categorizar as despesas e os desembolsos de cada uma delas de forma eficiente. Isso otimiza a análise dos componentes do negócio, pois ao dividir a empresa em segmentos, pode-se notar, de modo preciso, o quanto é investido e desembolsado em cada departamento.
Ele é, ainda, uma maneira de separar uma empresa em vários setores, cada um deles com uma parcela de responsabilidades operacionais, financeiras e econômicas. Todos os Centros de Custos juntos representam a empresa inteira, mas cada um possui independência em relação aos outros.
Centro de proveitos: Um Centro de Proveitos é utilizado quando o gestor é avaliado somente pelos proveitos obtidos. Exemplos típicos podem ser encontrados nas áreas de venda ou comercial, pois nelas, geralmente, os gestores são avaliados pelo volume de vendas.
O Centro de Proveitos não tem determinados os custos dos produtos vendidos, pois nele não são calculados os custos diretos, somente os indiretos. Por isso, neste modelo, o gestor não deve ter autonomia para definir os preços de venda. Pelo contrário, ele deve operar sob um quadro de políticas pré-definidas de preços, descontos e condições de pagamento.
Centro de resultados: De maneira geral, a ideia de Centro de Resultados é similar a de Centro de Custos, com a diferença de que o Centro de Resultados é avaliado pela margem de lucro. Isso quer dizer que o gestor dessa área tem o controle e a responsabilidade tanto sobre os custos diretos quanto os indiretos e que os dois podem ser medidos monetariamente.
Por isso, podemos dizer que uma unidade ou departamento cuja gestão é feita nesse modelo funciona quase como um negócio autônomo e proporciona mais motivação e empenho por parte do gestor. Porém, para promover um Centro de Custos a Centro de Resultados, é necessário cumprir alguns critérios:
O gestor precisa ter poder de decisão e capacidade de definir os recursos que entram e saem do caixa da unidade;
A unidade deve ter clientes, internos ou externos, interessados nos produtos ou serviços oferecidos por ela;
Os produtos ou serviços precisam ser relevantes, para que sua transferência interna não os torne obsoletos;
Deve haver um equilíbrio de custo-benefício, dedicando esforço extra para medir os custos indiretos.
Centro de investimentos: O gestor de um Centro de Investimentos é avaliado pelos resultados, tendo em conta não só os custos e os proveitos, mas também os investimentos efetuados e o custo do respectivo capital. Um exemplo interessante são as empresas agrícolas, tendo em vista que é bastante comum encontrarmos casos de investimentos que se realizam durante um longo período e, o que é mais importante, utilizando recursos do próprio negócio.
EVA
Em uma empresa, o valor adicionado é a contribuição adicional de um recurso, atividade ou processo para a fabricação de um produto ou prestação de um serviço.
Em termos macroeconômicos, é o valor dos bens produzidos por uma economia, depois de deduzidos os custos dos insumos adquiridos de terceiros (matérias-primas, serviços,bens intermediários), utilizados na produção.
Um dos objetivos principais do EVA é demonstrar se umaempresa está efetivamente criando valor aos seus acionistas. Baseado neste ponto, o indicador permite a executivos, acionistas e investidores, avaliar com, clareza se um capital empregado aplicado em um determinado negócio está sendo bem remunerado. Principais objetivos:
Possibilita a avaliação das decisões tomadas pelos gestores da empresa bem como a projeção de cenários futuros;
Possibilita o conhecimento das causas da criação/destruição de valor e permite indicar as alternativas que podem reverter a situação;
Concentra os esforços de toda a empresa para incrementar operacionalmente os negócios e aumentar a riqueza dos sócios/investidores no longo prazo;
Torna transparente aos gestores o objetivo mínimo de remuneração aos sócios e acionistas;
Pela sua simplicidade, permite a gestores não financeiros o entendimento do método, o qual permite seu acompanhamento e a aplicabilidade na busca dos resultados traçados.[3]
A fórmula para o cálculo do EVA é composta por: Lucro Operacional após o Imposto de Renda e Custo de Capital, desta forma:
EVA= Lucro Operacional após o Imposto de Renda - (Capital Investido x Custo de Oportunidade)