Slide - Unidade III

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Prof. MSc. Wilson Lapo
UNIDADE III
Gestão das Operações 
Produtivas
Objetivos da unidade:
Apresentar as definições e os conceitos, importantes para o entendimento de:
 Atividade de melhoramento.
 Prevenção e recuperação de falhas.
 Qualidade total.
Planejamento e controle da produção – objetivos 
Melhorar quanto?
 Urgência.
 Direção.
 Prioridades.
 Atual desempenho.
 Medidas de desempenho versus melhoramentos.
Melhoramentos da produção
 Medição é o processo de quantificação.
 Desempenho da produção: deriva de ações tomadas na administração.
 Como medir o desempenho?
Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação
Confiabilidade
Qualidade
Rapidez
Flexibilidade
Custo
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Os cinco objetivos de desempenho são compostos de medidas menores
Objetivos Medidas típicas
Qualidade  Defeitos
 Reclamações
 Tempo entre falhas
Rapidez (velocidade)  Orçamento
 Lead time
 Entrega
Confiabilidade  Atraso de pedido
 Aderência à programação
Os cinco objetivos de desempenho são compostos de medidas menores
Objetivos Medidas típicas
Flexibilidade  Tempo para novos produtos
 Tempo de set-up
 Tamanho de lote
 Faixa de produtos/serviços
Custos  Tempo de entrega
 Utilização de recursos
 Produtividade
 Hora de operação
Padrões históricos:
 Comparação do desempenho atual com anteriores.
 Efetivos quando o desempenho melhora/piora com o tempo.
Metas:
 Estabelecimento arbitrário.
 Considerado razoável.
Tipos de padrão para avaliar o desempenho
Padrões da concorrência:
 Comparação de indicadores de processos com os da concorrência.
 Vantagem: indicadores externos.
Padrões de desempenho absolutos:
 Definidos limites teóricos.
 Exemplos: “zero defeito”, “zero estoque”.
 Não são atingíveis.
Tipos de padrão para avaliar o desempenho
 Comparação das próprias operações com as de outras empresas.
 Não é restrito às operações de manufatura.
 Pode ser aplicado por colaboradores comuns (não especialistas/consultores).
 Significa ganhar vantagem competitiva.
Benchmarking é uma abordagem comparativa
Depende da maneira como a produção decide quais objetivos priorizar:
 Necessidades e preferências dos consumidores.
 Desempenho e atividades dos concorrentes.
Como priorizar os melhoramentos?
Critérios ganhadores de clientes:
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes.
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes – sempre considerados.
3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes – normalmente considerados.
Escala de nove pontos – importância
Critérios qualificadores:
4. Precisa estar, pelo menos, marginalmente acima da média do setor.
5. Precisa estar em torno da média do setor.
6. Precisa estar a pouca distância da média do setor.
Escala de nove pontos – importância
Critérios menos relevantes:
7. Normalmente não considerada, pode tornar-se mais importante no futuro.
8. Muito raramente é considerada pelos clientes.
9. Nunca é considerada pelos clientes e provavelmente nunca será.
Escala de nove pontos – importância
A partir da medição do desempenho, por meio de mensurações parciais, o próximo 
passo é a avaliação do resultado: se o desempenho é bom ou ruim. Dentre os tipos 
de padrão utilizados para a medição de desempenho, pode-se citar:
a) Padrões históricos.
b) Metas estabelecidas arbitrariamente.
c) Padrões de desempenho da concorrência.
d) Padrões de desempenho absolutos.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Interatividade
A partir da medição do desempenho, por meio de mensurações parciais, o próximo 
passo é a avaliação do resultado: se o desempenho é bom ou ruim. Dentre os tipos 
de padrão utilizados para a medição de desempenho, pode-se citar:
a) Padrões históricos.
b) Metas estabelecidas arbitrariamente.
c) Padrões de desempenho da concorrência.
d) Padrões de desempenho absolutos.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Resposta
Melhor que a concorrência:
1. Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente.
2. Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente.
3. Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente.
Escala de nove pontos – desempenho 
Igual à concorrência:
4. Com frequência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente.
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes.
6. Frequentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes.
Escala de nove pontos – desempenho 
Pior que a concorrência:
7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes.
8. Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes.
9. Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes.
Escala de nove pontos – desempenho 
Zonas de prioridade na matriz importância – desempenho 
1 4 7
2 5 8
3 6 9
C
O
N
C
O
R
R
E
N
T
E
S
Menos importante Qualificador Ganhador pedidos
Melhor
Igual
Pior
Importância para os clientes
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Zona adequada:
 Competitiva e está dentro da fronteira de adaptabilidade.
Zona de melhoramento:
 Fora da fronteira da aceitabilidade, é candidata a melhoramentos.
Análise das zonas de prioridades
Zona de ação urgente:
 Importante para os consumidores, é inferior aos concorrentes.
Zona de excesso:
 Tem alto desempenho, mas não é importante para os clientes.
Análise das zonas de prioridades
Zonas de prioridade na matriz importância – desempenho 
1 4 7
2 5 8
3 6 9
C
O
N
C
O
R
R
E
N
T
E
S
Menos importante Qualificador Ganhador pedidos
Melhor
Igual
Pior
Importância para os clientes
Fonte: adaptado de: livro-texto.
 Mudança grande e dramática.
 Impactos repentinos e abruptos.
 Causa um degrau de mudança.
 Exige grandes investimentos.
 Perturbação dos trabalhos.
Exemplos:
 Introdução de nova máquina.
 Reprojeto de sistemas.
Abordagens de melhoramentos – melhoramento revolucionário
 Mais e menores passos incrementais.
 Implantação sem grandes investimentos. 
 Não causa muitas e longas paradas na produção.
Kaizen:
 “Pelo menos um melhoramento por dia.”
 Não importa quanto, mas que pelo menos uma melhoria seja realizada.
Abordagens de melhoramentos – melhoramento contínuo
O círculo de Deming – P D C A – Melhoria Contínua
Fonte: Adaptado do livro-texto.
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Tempo
Melhorando
continuamente o
desempenho
Girando continuamente o 
circulo, sempre executando 
o ciclo PDCA
Círculo de Deming
PCDA
 A melhoria de desempenho de um objetivo pode sacrificar algum 
outro desempenho.
Paradigma de compromisso ou de troca:
 A melhoria de um desempenho só é obtida pela piora de outro.
 “Nada vem de graça.”
 Mais rapidez custa maior custo.
 Maior volume custa menos variedade.
 Mais qualidade custa menos rapidez.
Trade-off define uma situação em que há conflito de escolha
Ferramentas para identificação e melhorias – análise entrada-saída
FORNECEDORES FORNECEDORES
RECURSOS
PRODUTOS 
E SERVIÇOS
CLIENTES CLIENTES
PROCESSO
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Ao melhorar o desempenho para atingir determinado objetivo, pode-se sacrificar de 
algum modo o desempenho de outro objetivo da produção. Essa situação de conflito 
de escolha entre um desempenho e outro denomina-se:
a) Kaizen.
b) Paradigma da complexidade.
c) Trade-off.
d) Performance-on.
e) Total reprojeto.
Interatividade
Ao melhorar o desempenho para atingir determinadoobjetivo, pode-se sacrificar de 
algum modo o desempenho de outro objetivo da produção. Essa situação de conflito 
de escolha entre um desempenho e outro denomina-se:
a) Kaizen.
b) Paradigma da complexidade.
c) Trade-off.
d) Performance-on.
e) Total reprojeto.
Resposta
Ferramentas para identificação e melhorias – fluxogramas
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Diagrama de processo
Operação Espera Armazenamento
Inspeção Transporte
Ferramentas para identificação e melhorias – fluxogramas
Recepção
FIM
1
EMITIR 
LISTA
SOLICITAR 
TROCA
REGISTRAR
CORRETO?
Fluxograma
Receb. do 
material
S
N
Lista 
Estoque
1 Fonte: adaptado de: livro-texto.
Ferramentas para identificação e melhorias:
Diagramas de relacionamento
1. Correlação positiva forte: x cresce; y cresce.
Exemplo: se a pressão cresce, a temperatura cresce.
2. Correlação positiva fraca: x cresce; y cresce pouco.
Exemplo: idade e experiência.
3. Correlação nula: x cresce; y 
varia ao acaso.
X
X
X
Y
Y
Y
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Ferramentas para identificação e melhorias:
Diagramas de relacionamento
4. Correlação negativa fraca: x cresce; y decresce, mas pouco.
Exemplo: qualidade e reclamações.
5. Correlação negativa forte: x cresce; y decresce.
Exemplo: se a pressão cresce, o volume diminui.
X
X
Y
Y
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Ferramentas para identificação e melhorias: Diagrama de causa-efeito
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Itens de verificação Itens de 
controle
Máquinas Mão de obra Materiais
Métodos Medidas Meio ambiente
Processo
Causas Efeito
Efeito ou 
resultado
Produto ou 
serviço
Ferramentas para identificação e melhorias: Diagramas de Pareto
%
O
C
O
R
R
Ê
N
C
I
A
Fonte: Adaptado do livro-texto.
TIPOS DE DEFEITOS
A B C D E F G
80
60
20
Ferramentas para identificação e melhorias:
Análise por quê – por quê
FALTA DE 
TREINO
FALHA 
NÃO 
PREVISTA
DOCUMENTO 
FALHO
MUITOS 
NOVOS
NÃO ANÁLISE
CONHECIMENTO 
CONSUMIDOR
DOMÍNIO 
PRODUTO
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Fonte: Adaptado do livro-texto.
 Nenhuma operação é indiferente a falhas.
Operações em que é proibitivo falhar:
 Viação aérea.
 Energia para hospitais.
Confiabilidade pode gerar vantagens competitivas:
 Produtos japoneses.
 Mecânica alemã.
Prevenção e recuperação de falhas – por que as coisas falham?
 Projeto global mal feito.
 Falhas de máquinas e equipamentos.
 Erros humanos.
 Características de demanda não observadas ou mal calculadas.
 Operação da produção em condições não previstas.
Razões para as falhas na produção – processo produtivo
 Falha na manutenção preventiva.
 Quebras e inoperância parcial.
 Interrupção total e repentina.
 Problemas originários externos.
Razões para as falhas na produção – instalações
Erros:
 Enganos de julgamento verificados a posteriori.
Violações:
 Atos claramente contrários aos procedimentos definidos.
Razões para as falhas na produção – pessoal
 Atrasos na entrega.
 Problemas de qualidade.
 Controles excessivos sobre as entradas.
 Devoluções.
 Aumento do custo de compra.
Razões para as falhas na produção – fornecedores
 Mau uso dos produtos/serviços entregues.
Como evitar:
 Treinamento oferecido aos clientes.
 Projeto de produtos que minimizem falhas.
Razões para as falhas na produção – clientes
 Origem das falhas é em um erro humano.
 Falhas não são aleatórias.
 Organizações podem aprender com as falhas.
 Modificação de comportamento em função do aprendizado com falhas.
Razões para as falhas na produção – falha-oportunidade
Dentre as ferramentas apresentadas, constituem métodos bastante efetivos de ajuda 
à pesquisa das raízes de problemas, por meio de perguntas:
I. Diagrama de Pareto.
II. Diagrama de Ishikawa.
III. Análise por quê – por quê.
IV. Diagrama de relacionamento.
V. Fluxograma.
a) I, II e III estão corretas.
b) II está correta.
c) II e III estão corretas.
d) II e IV estão corretas.
e) I e V estão corretas.
Interatividade
Dentre as ferramentas apresentadas, constituem métodos bastante efetivos de ajuda 
à pesquisa das raízes de problemas, por meio de perguntas:
I. Diagrama de Pareto.
II. Diagrama de Ishikawa.
III. Análise por quê – por quê.
IV. Diagrama de relacionamento.
V. Fluxograma.
a) I, II e III estão corretas.
b) II está correta.
c) II e III estão corretas.
d) II e IV estão corretas.
e) I e V estão corretas.
Resposta
 Entendimento de causas e efeitos das falhas.
Prevenção das ocorrências da primeira vez:
 Eliminação da falha potencial já no projeto.
Operação à “prova de falhas”:
 Evitar erros por falta de atenção.
 Correto posicionamento de pessoas e equipamentos.
Melhorando a confiabilidade das operações
 Melhoria da segurança e da previsibilidade.
 Aumento da confiabilidade.
 Menos tempo com consertos de máquinas e equipamentos.
 Maior qualidade.
 Menores custos operacionais.
 Tempo de vida mais longo.
 Valor patrimonial maior.
Manutenção – preocupação sistemática com as instalações
Preventiva:
 Periódica e conforme as especificações técnicas.
 Troca de óleo e velas do carro.
Corretiva:
 Reativa e repentina.
 Troca de lâmpada queimada do farol.
Preditiva:
 Análise sistêmica que se antecipa ao defeito.
 Verificação da quilometragem e da pressão dos pneus.
Combinação de abordagens de manutenção
 1957 – Armand Feigenbaum.
“Gurus”
 E. Deming.
 Juran.
 Ishikawa.
 Taguchi.
 Crosby.
 Formação da administração da qualidade total.
Qualidade total – Total Quality Management 
Administração da qualidade total – evolução da prática da qualidade 
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Envolve toda a operação
Estratégia da qualidade
Trabalho em equipe
Empowerment dos funcionários
Envolve clientes e fornecedores
Administração da qualidade total
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Inspeção
Sistemas de qualidade
Custos da qualidade
Solução de problemas
Planejamento da qualidade
Métodos estatísticos
Desempenho do processo
Padrões de qualidade
Detecção de erros
Retificação
 Detecção de erros.
 Retificação.
Evolução da prática da qualidade – inspeção
 Métodos estatísticos.
 Desempenho do processo.
 Padrões de qualidade.
Evolução da prática da qualidade – controle da qualidade
 Custos da qualidade.
 Solução de problemas.
 Planejamento da qualidade.
Evolução da prática da qualidade – garantia da qualidade
 Envolvimento de toda a operação.
 Estratégia da qualidade.
 Trabalho em equipe.
 Empowerment dos funcionários.
 Envolvimento de clientes e fornecedores.
Evolução da prática da qualidade – administração da qualidade total 
 Atendimento de necessidades dos consumidores.
 Inclusão de todas as pessoas e partes da organização.
 Exame de custos da qualidade.
 “Fazer certo da primeira vez.”
 Sistemas e procedimentos em prol da qualidade
e da melhoria.
 Processo de melhoria contínua.
Administração da qualidade total – filosofia, modo de agir e pensar 
 Prêmio Deming – União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses.
 Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige – Centro Norte-Americano de 
Produtividade e Qualidade.
 Prêmio Europeu de Qualidade – Fundação Europeia para a Administração 
da Qualidade.
TQM – importante integradora – prêmios da qualidade no mundo 
 PrêmioPaulista de Qualidade de Gestão – Instituto Paulista de Excelência 
da Gestão.
 Prêmio Nacional da Qualidade – Fundação Nacional da Qualidade.
TQM – importante integradora – prêmios da qualidade no Brasil 
A manutenção de instalações consiste em uma combinação de três tipos básicos:
I. Sistematicamente antever o problema.
II. Atuar e remediar o problema.
III. Atuar para evitar o problema.
Representam, respectivamente, os tipos de manutenção:
a) Preditiva, corretiva e preventiva.
b) Preventiva, corretiva e preditiva.
c) Preventiva, inventiva e assertiva.
d) Assertiva, corretiva e inventiva.
e) Sistemática, remediativa e inventiva.
Interatividade
A manutenção de instalações consiste em uma combinação de três tipos básicos:
I. Sistematicamente antever o problema.
II. Atuar e remediar o problema.
III. Atuar para evitar o problema.
Representam, respectivamente, os tipos de manutenção:
a) Preditiva, corretiva e preventiva.
b) Preventiva, corretiva e preditiva.
c) Preventiva, inventiva e assertiva.
d) Assertiva, corretiva e inventiva.
e) Sistemática, remediativa e inventiva.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!