Análise ambiental e as implicações para o gerenciamento

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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Admi-
nistração de Empresas pela PUC Minas.
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Ambiente organizacional 
e as implicações para 
o gerenciamento
Neste capítulo, apresentaremos como o ambiente organizacional deve 
ser analisado, apontando os elementos que compõem esse ambiente, tanto 
interna quanto externamente.
Pretende-se, através desse capítulo, demonstrar a importância da análise 
ambiental para a elaboração de estratégias empresariais de sucesso, diag-
nosticando as dimensões da quantidade/qualidade dos elementos externos 
como também a variabilidade destes elementos.
O ambiente empresarial
Vários são os fatores a serem considerados para o gerenciamento das 
operações empresariais. Historicamente, verifica-se que a importância das 
tarefas, da estrutura, do comportamento, das normas e dos regulamentos 
foram os elementos balizadores para uma administração eficiente e eficaz.
Contudo, somente a análise desses elementos não se mostrou suficien-
temente capaz de nortear a ação gerencial na atualidade. Contemporanea-
mente é sabido que elementos que compõem o ambiente externo de uma 
empresa são extremamente significativos para a elaboração de estratégias 
gerenciais, uma vez que a sobrevivência dos negócios está de fato atrelada à 
sua capacidade de constituir estratégias de curto, médio e longo prazo.
Dessa forma, é imprescindível que o bom gestor conheça o ambiente 
em que a empresa está inserida, para que, assim, possa, a partir dessa visão 
e desse conhecimento, operacionalizar os recursos empresariais para que 
estes sejam utilizados, obedecendo aos critérios de eficiência, eficácia e 
sustentabilidade.
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
O ambiente externo
A percepção de que o conhecimento do ambiente externo é impor-
tante para o gerenciamento excelente é relativamente nova na ciência da 
Administração.
Por volta da década de 1960, inúmeros autores começaram a pontuar 
que os elementos externos às organizações influenciam e são influenciados 
pelas próprias ações que se desenvolvem dentro das firmas.
Foi através da abordagem sistêmica da Administração que essa percep-
ção começou a se desenvolver.
Abordagem sistêmica da Administração
Entretanto, o conhecimento do ambiente externo não pode ser feito 
tendo somente certa percepção do que ali ocorre. É primordial que se anali-
se a dinâmica dos fatores externos em relação ao negócio, e também como 
a própria natureza desses elementos em relação a determinadas atividades 
que acontecem de maneira generalizada em todas as áreas de certa região/
localidade/país/continente/mundo inteiro.
Assim, tem-se a divisão da análise ambiental externa em duas esferas:
ambiente geral ou macroambiente; �
ambiente tarefa. �
O ambiente geral
O ambiente geral ou macroambiente é aquele que envolve não somen-
te um tipo de negócio, mas todos os tipos de organizações em uma deter-
minada área geopolítica. É o denominado “pano de fundo” de uma região 
específica que afeta indiretamente todos os tipos de negócio compreendi-
dos nessa mesma região. 
Esse ambiente geral é composto pelos elementos de ação indireta, 
também chamados de variáveis ou shareholders.
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Elementos de ação indireta – variáveis – shareholders
Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, os 
mais importantes são:
ambiente econômico; �
ambiente político; �
ambiente tecnológico; �
ambiente social; �
meio ambiente. �
A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negócios 
é bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo previsão as-
sertiva. Sabe-se somente que são fatores a serem considerados para a elabo-
ração de qualquer tipo de estratégia empresarial, que não podem ser des-
considerados em nenhuma hipótese e que influenciam indiretamente nos 
empreendimentos.
Variáveis – Influência direta
A forma pela qual essas variáveis se comportam em determinado ambien-
te irá espelhar duas circunstâncias para a análise empresarial: a estabilidade 
ou a instabilidade.
Dimensão estável-instável
A estabilidade percebida entre esses elementos denota a possibilidade 
de elaboração de estratégias de longo prazo que possam ser mantidas em 
um horizonte em que grandes ou abruptas mudanças podem ser visualiza-
das, sendo que, dessa forma, haverá condições de se construir uma trajetória 
para o desenvolvimento do empreendimento e que essas condições possi-
bilitarão possíveis acertos na estratégia.
Já quando se considera o ambiente geral como uma situação instável, es-
tratégias poderão ser elaboradas na tentativa de conciliar as transformações 
externas às condições dos negócios, e aí, tanto os possíveis acertos de traje-
tória quanto mesmo a possível mudança de trajetória poderão ser traçados.
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Tem-se enfim o relacionamento empresarial com a dinâmica dos elemen-
tos do ambiente.
Ambiente tarefa
O ambiente tarefa, em contraposição ao ambiente geral, é aquele am-
biente próximo e imediato à empresa e que, por obedecer a essa condição, 
influencia e sofre influência direta nos negócios empresariais, quando esses 
almejam algum objetivo preestabelecido.
Ambiente tarefa – Influência direta
O ambiente tarefa é composto pelos elementos de ação direta, também 
conhecidos como stakeholders externos.
Elementos de ação direta ou stakeholders externos
Os stakeholders externos são os outros tipos de empreendimentos ou 
outros fatores cuja inexistência iria consequentemente impedir a existência 
da própria empresa em análise.
Como exemplos de stakeholders externos podem-se citar:
os fornecedores; �
os clientes; �
os concorrentes; �
o governo; �
as entidades reguladoras; �
a mídia; �
os terceirizados/parceiros. �
A análise da quantidade e da variedade dos elementos que compõem o 
ambiente tarefa de uma empresa se refere à heterogeneidade ou ao número 
e dessemelhança dos elementos externos relacionados às operações de uma 
empresa.
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Dito dessa forma, a composição do ambiente tarefa é de suma impor-
tância para a elaboração das estratégias empresariais, pois através do co-
nhecimento acerca desse fragmento ambiental é que o gestor poderá veri-
ficar quais situações serão ameaçadoras para o seu negócio, como também 
quais serão os momentos mais oportunos para o desenvolvimento de seus 
objetivos.
Empresa
Concorrentes
Política
Ambiente empresarial
Sociedade
Economia
Tecnologia
Meio ambiente
Governo
Grupos de 
interesse
Entidades 
reguladoras
Fornecedores
Clientes
Conhecer o funcionamento desses elementos e saber como e quando a 
sua influência pode ser considerada como algo positivo ou negativo para o 
empreendimento é uma prerrogativa que facultará ao gestor a possibilidade 
de realização de ações gerenciais eficientes, sob o ponto de vista da utili-
zação dos recursos quepossui. Inclui-se aí o estabelecimento de uma rela-
ção mais próxima e contratual dos stakeholders externos, pois, através desse 
método, poderá captar informações corretas acerca de suas ações.
A análise do comportamento e da quantidade de elementos de ação 
direta que uma determinada empresa possui aponta para a dimensão da 
simplicidade ou da complexidade com que as ações empresariais devem ser 
desenvolvidas.
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Dimensão simples-complexa
Essa dimensão significa que as ações organizacionais podem ou não ser 
mantidas no curso de ação desejado, já que se sabe que os recursos que uma 
empresa possui não são infinitos e devem ser administrados de maneira ab-
solutamente eficiente, isto é, sem desperdício.
A incerteza ambiental
Dados os passos/etapas para uma análise ambiental, é preciso informar 
ao gestor sobre os motivos pelos quais se torna tão importante que essa 
análise seja realizada. 
Não somente pelo intuito de formação de estratégias, como também 
para minimizar os impactos negativos de uma estratégia mal elaborada, o 
que se sabe é que a análise ambiental bem realizada possibilita ao tomador 
de decisão o acesso às informações, sem as quais não haveria como decidir 
sobre o futuro do empreendimento. 
É, portanto, com o interesse de maximizar o acesso e o tratamento às in-
formações que a análise ambiental se torna indiscutível.
A grande questão que está em pauta é aquela que supõe ser a informa-
ção um recurso necessário à sobrevivência das empresas muito mais impor-
tante do que se supunha ser em um passado relativamente recente (cerca 
de 40 anos atrás). 
Informação = recurso organizacional
Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manutenção 
dos negócios, o que se espera de um bom gestor é que ele seja capaz de 
tomar boas decisões no sentido de operacionalizar todas as ações que estão 
presumidas nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer estratégia pressupõe a 
colocação de um plano operacional em andamento para que o objetivo seja 
alcançado.
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Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o gestor 
tenha acesso à informações e que estas possam receber uma filtragem e um 
tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente capazes de balizar os 
recursos disponibilizados.
Em linhas gerais, o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente as 
informações disponibilizadas proporcionam ao gestor a redução do seu grau 
de incerteza.
A incerteza organizacional
Incerteza é a situação em que determinada pessoa se encontra, uma vez 
que não possui informações necessárias à tomada de decisão.
Ou seja, quanto menor a quantidade de informações que uma pessoa 
tem, maior a probabilidade de tomar uma decisão equivocada. O sentido 
contrário pressupõe um maior grau de certeza, e, portanto, maior a probabi-
lidade de decisões corretas.
Contudo, uma vez que é impossível que as pessoas saibam de tudo que 
envolve uma situação, dado o caráter multivariado com que as situações se 
apresentam, a análise ambiental pauta-se na incerteza como forma de obter 
cada vez mais informações, a fim de diminuir a possibilidade de ocorrer de-
cisões erradas.
Nesse sentido, temos o entrecruzamento das duas dimensões de coleta 
de informações:
A dimensão estável-instável
A dimensão simples-complexa
Em linhas gerais, a correlação obtida dessas duas dimensões apresenta-se 
no quadro que se segue:
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
Simples + Estável 
Incerteza baixa.
Pequeno número de elementos 
externos e semelhantes. 
Elementos permanecem os mesmos 
ou se modificam lentamente.
Simples + Instável 
Incerteza moderada-alta.
Pequeno número de elementos 
externos e semelhantes. 
Elementos modificam-se com 
frequência e de forma imprevisível.
Complexo + Estável 
Incerteza moderada-baixa.
Grande número de elementos 
externos e estes não são 
semelhantes. 
Elementos permanecem os mesmos 
ou se modificam lentamente.
Complexo + Instável 
Incerteza alta.
Grande número de elementos 
externos e estes não são 
semelhantes. 
Elementos modificam-se com 
frequência e de forma imprevisível.
Complexidade Ambiental
M
ud
an
ça
 A
m
bi
en
ta
l
Análise ambiental
Ampliando seus conhecimentos
A era da irracionalidade 
(HANDY, 1992)
Para Handy a tendência é clara. As empresas tenderão a possuir apenas 
metade dos funcionários no seu núcleo central. Estes vão trabalhar o triplo de 
horas e ganharão o dobro do salário. A outra metade serão trabalhadores de 
portfólio, ou seja, especialistas numa determinada área, que vendem as suas 
competências profissionais a várias empresas. No núcleo da empresa ficará 
uma elite de profissionais qualificados, sobretudo os mais jovens. Há duas ex-
plicações para esse fato. Em primeiro lugar porque os quadros jovens têm, em 
regra, salários mais baixos. Em segundo porque estão mais disponíveis para 
uma carreira exigente em termos de carga horária. É, no fundo, uma força de 
trabalho leal e empenhada, que entrará no mercado de trabalho mais tarde, 
mas também sairá mais cedo. Para conquistar a sua dedicação as empresas 
terão de premiá-los com o máximo de benefícios: salário, participações nos 
resultados e formação. A maioria das pessoas – sobretudo as que estão acima 
dos 40 ou 50 anos de idade – trabalhará fora das empresas como profissionais 
por conta própria. Estes tirarão partido da experiência acumulada para dar 
um segundo fôlego à sua carreira e à sua vida pessoal. Quais as implicações 
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dessas mudanças no planejamento da carreira? Em primeiro lugar, é possível 
estruturá-la em, pelo menos, dois ciclos de 25 anos. O primeiro no núcleo das 
empresas; o segundo como trabalhadores de portfólio. Este plano não é, no 
entanto, rígido. “Será cada vez mais vulgar possuirmos três ou quatro carreiras 
diferentes ao longo da vida. Nos Estados Unidos isso é algo frequente”, afirma 
Handy. O principal desafio para os trabalhadores de portfólio está em desco-
brir quais são os seus principais talentos e como os vender. “Trata-se de pro-
curar clientes em vez de empregos”, defende. Neste ponto uma pergunta se 
impõe: e as pessoas que não têm qualificações para vender? “Esse é o grande 
drama da nossa sociedade atual. As empresas liberam para o mercado as pes-
soas com menores qualificações, quando era suposto fazerem o contrário. Em 
consequência, na sociedade atual, metade das pessoas tem muito dinheiro, 
mas pouco tempo para gastá-lo, enquanto a outra metade tem tempo, mas 
pouco dinheiro”, diz. A resposta está no nascimento de mais empresas espe-
cializadas no marketing pessoal, que farão o papel de intermediários entre a 
oferta de talentos e as necessidades do mercado. Handy propõe igualmente 
a reinvenção do papel dos sindicatos, que deverão apoiar os trabalhadores 
nessa transição. Por outro lado, embora as empresas não tenham o dever de 
assegurar um emprego para a vida, terão, em alternativa, de assegurar a “em-
pregabilidade” dos funcionários através da formação intensiva. Por último, o 
ensino deve dar mais atenção à descoberta e desenvolvimento dos talentos 
individuais do que à transmissão massificada de conhecimentos. 
Sobre as empresas o autor explicita que as empresasdo futuro tenderão a 
seguir o modelo das consultoras ou das agências de publicidade. Serão com-
postas, em grande parte, por especialistas altamente qualificados, que ten-
derão a trabalhar mais próximos dos clientes, em equipes de projeto. Como a 
maior parte do trabalho será feito fora das empresas, estas deixarão provavel-
mente de necessitar de edifícios luxuosos no centro das cidades. Os escritórios 
tradicionais serão transformados em clubes de trabalho de uso comum onde 
as pessoas se encontram, se reúnem, convivem e partilham as mais moder-
nas facilidades tecnológicas. Tal fato permitirá também que mais trabalho seja 
feito a partir de casa. Estas empresas tanto precisarão de cidadãos dedicados 
e disponíveis (os que estão no núcleo) como de mercenários competentes, 
que darão maior valor acrescentado aos projetos (os trabalhadores de portfó-
lio). As hierarquias tenderão a ser menos rígidas e as promoções mais rápidas. 
Dos líderes espera-se que sejam sobretudo excelentes condutores de pesso-
as. Handy socorreu-se da analogia de um barco a remos onde os tripulantes 
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remam em harmonia de acordo com o rumo delineado pelo timoneiro. Isso só 
funcionará se houver uma visão comum sobre os objetivos da empresa, uma 
grande paixão e entusiasmo, que permitirão cumprir tais objetivos, e uma re-
lação de confiança para que as pessoas saibam o que se espera delas sem 
sequer necessitarem de falar umas com as outras durante a travessia. No final 
da etapa os louros (leia-se os lucros da empresa) devem ser distribuídos por 
toda a equipe (não apenas pelo timoneiro), consoantes os resultados. 
Sobre o ensino, o autor diz que se as empresas precisam de quadros alta-
mente qualificados, se as carreiras são mais curtas e diversificadas, se as pes-
soas têm de ser autossuficientes, então a educação terá de se tornar o seu in-
vestimento mais importante. E a aprendizagem não pode estar confinada ao 
período escolar, mas ser algo contínuo e permanente. Para isso a escola tem 
de tornar-se mais parecida com o mundo dos negócios. No trabalho, 75% de 
qualidade é insuficiente, nas escolas é excelente. No trabalho vemos o resulta-
do do esforço diariamente. Na escola temos de aguardar pelo fim do período 
escolar. No trabalho, a produção é útil para o mercado. Na escola, em regra, 
apenas o é para o estudante. O trabalho é (ou devia ser) interessante ou até 
divertido. Para muitos a escola não é (e podia ser) interessante nem divertida. 
Mas o principal fator de reinvenção da escola está na descoberta e no desen-
volvimento de talentos. E estes não se referem apenas à inteligência. Howard 
Gardner, professor de Harvard, foi o primeiro a alertar-nos que existem várias 
formas de inteligência, no livro Frames of Mind. Entre essas formas distintas 
de inteligência salienta-se a analítica — avaliada nos testes de QI, a factual — 
cultura geral, a linguística — aptidão para línguas, a espacial — ver padrões 
nas coisas, a prática, a física ou desportiva, a artística, a intuitiva e a interpes-
soal. A escola está muito focalizada na inteligência analítica e pouco na emo-
cional. Seria mais útil se permitisse que os alunos colecionassem certificados 
de competências que lhes seriam preciosos, mais tarde, junto do mercado de 
trabalho.
Atividades de aplicação
1. O ambiente externo é o contexto no qual uma empresa está colocada. 
Uma empresa deve ser vista tal como um sistema aberto, consideran-
do, obviamente, que mantém transações e intercâmbio com elementos 
que compõem seu ambiente. Como esse ambiente é vasto e complexo, 
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além de envolver toda a empresa, ele pode ser analisado sob duas óti-
cas: o ambiente geral e o ambiente tarefa. O ambiente tarefa é:
a) o macroambiente, o qual é genérico e comum a todas as organi-
zações. 
b) aquele mais próximo e imediato de cada organização. 
c) aquele que forma um campo dinâmico de forças que interagem 
entre si. 
d) o que envolve condições tecnológicas, legais, políticas e econô-
micas. 
e) que envolve condições demográficas, ecológicas, sociais e cultu-
rais. 
2. Quais são os elementos que compõem o ambiente geral ou macroam-
biente? Cite-os e explique pelo menos um desses elementos.
3. Por que a informação pode ser considerada um recurso estratégico 
para a manutenção/desenvolvimento dos empreendimentos?
Referências
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: competindo em uma nova 
era. 5. ed. São Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contin-
gencial. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administração. São Paulo: Pioneira, 2002.
HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo: 
McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Irracionalidade: edições Cetop. Mem Martins, 1992.
______. A Era da Transformação: a transformação no mundo das organizações. 
São Paulo: Makron Books, 1998.
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Ambiente organizacional e as implicações para o gerenciamento
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. São Paulo: McGraw-Hill: Makron 
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Sarai-
va, 2000.
Gabarito
1. A resposta correta é a letra C, mas ainda assim pode-se considerar 
como uma definição mais genérica do termo a letra B.
2. Esses elementos influenciam indiretamente nos negócios e, portanto, 
os mais importantes são:
ambiente econômico; �
ambiente político; �
ambiente tecnológico; �
ambiente social; �
meio ambiente. �
 A forma pela qual esses fatores de ação indireta influenciam os negó-
cios é bastante variada, e, portanto, de difícil diagnóstico ou mesmo 
previsão assertiva.
3. Logo após ter elaborado estratégias para a sobrevivência/manuten-
ção dos negócios, o que se espera de um bom gestor é que ele seja 
capaz de tomar boas decisões, no sentido de operacionalizar todas as 
ações que estão presumidas nessa estratégia, ou seja, toda e qualquer 
estratégia pressupõe a colocação de um plano operacional em anda-
mento para que o objetivo seja alcançado.
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 Contudo, para que as decisões sejam assertivas, é necessário que o 
gestor tenha acesso a informações e que estas possam receber uma 
filtragem e um tratamento adequado, a fim de que sejam plenamente 
capazes de balizar os recursos disponibilizados.
 Em linhas gerais o acesso e a capacidade de utilizar adequadamente 
as informações disponibilizadas proporcionam ao gestor redução do 
seu grau de incerteza.
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