Tópicos avançados de Recrutamento e Seleção

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Fabiano de Andrade Caxito
Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho. MBA em 
Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administração Financeira 
pela Unicid. Gerente comercial e de logística da Unibeb e da Ambev. 
Atuou nas áreas de Recrutamento e Seleção e de Treinamento e 
Desenvolvimento de diversas empresas de distribuição e venda de 
bebidas. Coordenador de cursos de Pós-Gradução lato sensu em 
Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais. Professor 
dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos da Universidade 
Cidade de São Paulo, instituição para qual também presta Assessoria de 
Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.
Ampliando o conceito 
de recrutamento e seleção
Socialização organizacional
Após a decisão final sobre qual candidato a ser contratado, ou seja, aquele que apresenta o perfil 
mais adequado à vaga referente ao processo de seleção, inicia-se o processo de admissão do futuro fun-
cionário. Todo o processo legal e burocrático da admissão, que envolve a apresentação de documentos 
necessários, a realização de exames médicos, a assinatura de contrato de trabalho, entre outros requisi-
tos, é realizado pelo Departamento de Pessoal, que pode ou não ser ligado à área de Recursos Humanos, 
dependendo da estrutura organizacional da empresa.
O funcionário recém-contratado, antes de ser encaminhado ao departamento no qual desem-
penhará suas novas funções, deve passar pelo processo de socialização ou integração que pode ser 
realizado pela área de Recursos Humanos, em conjunto com o departamento específico no qual traba-
lhará.
Nesse momento, ocorre a socialização organizacional, que consiste no processo de incorporação 
do novo funcionário pela empresa, de forma a integrá-lo à sua cultura organizacional, colocando-o a 
par das suas normas, procedimentos e sistema. Por meio de tal processo, o funcionário é induzido a 
estabelecer uma conduta e uma postura profissional que atenda às expectativas da organização. Para 
obter essa conduta, o novato geralmente precisa abrir mão de certa liberdade com relação a algumas 
posturas e opiniões próprias para ajustar-se à cultura da empresa.
A socialização de novos funcionários é um momento importante na criação do relacionamento 
entre uma empresa e seu funcionário. Apesar de não fazer parte das responsabilidades específicas dos 
profissionais de Recrutamento e Seleção – pois, faz parte do processo de aplicar pessoas à organização 
– a socialização pode ser entendida como um prolongamento da seleção.
Como vimos anteriormente, a seleção é um processo de comparação entre as competências indi-
viduais desejadas para o exercício do cargo e as características dos candidatos. Durante a socialização, 
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serão verificadas, na prática, algumas impressões que o selecionador teve do candidato ao entrevistá-lo 
e selecioná-lo, que foram fundamentais para a decisão final sobre sua contratação.
Quanto à perspectiva do recém-contratado, a seleção também consiste em uma comparação en-
tre as expectativas criadas pelo candidato e as condições oferecidas pela empresa durante a seleção. Por 
meio do processo de socialização, o novo funcionário também terá a oportunidade de verificar se suas 
expectativas em relação à empresa e ao cargo se confirmam. A socialização permite criar um ambiente 
favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego, de forma a garantir que o novo funcionário 
possa colocar em prática suas competências.
Conhecendo a cultura organizacional
A cultura de uma empresa é a maneira como a organização enxerga a si própria e como se rela-
ciona com seu ambiente (CHIAvENATO, 2004). Para compreendermos melhor esse conceito, devemos 
considerar seus principais aspectos, que são:
Cotidiano do comportamento observável :::: – como as pessoas interagem, a linguagem e ges-
tos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
Normas ou regras :::: – envolvem os grupos organizacionais e seus hábitos comportamentais, 
incluindo os momentos de lazer, as conversas durante as refeições, os momentos/dias recre-
ativos etc.
Valores dominantes:::: – são princípios que sustentam a cultura de uma determinada organi-
zação. Podemos citar como valores comuns a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade na 
produtividade ou preços baixos.
Filosofia administrativa :::: – corresponde a um “modo de pensar” da organização que guia e 
orienta suas políticas com relação ao corpo de funcionários, clientes, acionistas, entre outros 
agentes que se relacionam com a empresa.
Regras do jogo :::: – determinam o modo de funcionamento e encaminhamento dos processos 
dentro de uma empresa, delimitando o que deve ser feito, por qual funcionário, que, provavel-
mente, deverá ter um tempo específico para agir, implementando medidas seguidoras de um 
procedimento padrão. Essas regras são um dos primeiros aspectos que deve ser muito bem 
compreendido pelo novo funcionário que deseja desempenhar bem sua função e ser aceito 
por seus demais colegas.
Clima organizacional:::: – consiste nos sentimentos das pessoas com relação ao seu próprio 
ambiente de trabalho, seus colegas, os clientes e demais elementos externos.
Fleury (1991) nos auxilia a compreender um pouco mais acerca da cultura organizacional. Enten-
de-a como um sistema de símbolos que envolve a arte, o mito, a linguagem como instrumento de co-
municação entre as pessoas e os grupos sociais. Esses fatores, conjuntamente, permitem a elaboração 
de um conhecimento comum, por parte de todos os indivíduos que trabalham juntos, sobre o significa-
do do mundo. vale notar, contudo, que a autora alerta para as potencialidades dessa mesma cultura em 
servir como instrumento de poder e de legitimação de uma determinada ordem.
Durante o processo de socialização, ainda segundo Chiavenato (2004), a organização tenta adap-
tar as pessoas à sua cultura. O processo de socialização pode ser desenvolvido de diversas formas. va-
mos discutir brevemente cada uma delas.
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Opções de socialização de novos funcionários
Há diferentes maneiras de socialização. Quando se dá de maneira formal, o novo funcionário é 
separado e diferenciado dos outros, deixando claro o seu papel de ingressante. Ele pode ficar dias ou, 
até mesmo, semanas sendo preparado sem assumir imediatamente suas funções. Durante esse período 
aprenderá as normas e procedimentos da empresa e entrará em contato com os diversos aspectos de 
sua cultura.
Outra forma de se desenvolver a socialização é pela via informal. O novo funcionário é imediata-
mente colocado em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial e começa a desenvolver suas 
funções.
A socialização de novos membros da empresa pode ser realizada individualmente ou em grupos. 
A socialização em grupo depende da existência de um grupo de novos funcionários contratados em um 
mesmo momento, e que desempenharão tarefas semelhantes.
Um outro aspecto do processo de socialização diz respeito à rigidez e padronização de cada um 
dos estágios de integração do funcionário. Alguns programas de socialização são mais rígidos e outros 
mais variáveis.
Outro aspecto bastante relevante, diz respeito à forma de adaptação deste funcionário à cultura 
da empresa. Durante a socialização, a empresa pode tentar reforçar e apoiar certas qualidades e quali-
ficações do novo funcionário ou pode tentar eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis 
e adaptá-lo à cultura dominante.
O processo de socialização vivenciado pelo indivíduo pode também ser dividido em dois mo-
mentos. 
Na :::: socializaçãoprimária, ele se torna membro de uma sociedade representada pela empresa. 
O conhecimento existente na organização é internalizado principalmente por meio da lingua-
gem. O novo funcionário aprende como se portar e como agir para que seja aceito pelo grupo 
social formado pelos demais funcionários;
A :::: socialização secundária consiste no momento em que esse mesmo funcionário é introduzido 
aos diversos setores da empresa. A identificação acontece na medida em que ocorre a comu-
nicação entre ele e os demais. O novo funcionário pode ou não ser aceito pelo grupo, e a ex-
tensão, duração e caráter dessa aceitação são determinados pela forma da divisão do trabalho 
e pela distribuição do conhecimento na empresa.
Apesar do processo de socialização ser mais intenso e organizado quando um novo funcionário 
é incluído na empresa, ele também ocorre quando um funcionário é transferido para um outro setor ou 
quando ele é promovido. Para Wagner (1999, p. 197):
Quando uma pessoa entra para uma nova empresa, ela cruza a fronteira inclusiva, passando do status de não membro 
para o status de membro, atravessa fronteiras funcionais e hierárquicas quando entra para uma determinada unidade 
funcional, como o departamento de publicidade, num nível hierárquico específico, como o de gerente de conta. É 
nesse momento que a organização realiza a atividade mais instrutiva e persuasiva e também é aqui que uma pessoa é 
mais suscetível de ser ensinada e influenciada.
Ao organizar o processo de socialização, o profissional de Recursos Humanos deve tomar algu-
mas decisões iniciais. Deverá pensar se:
o processo terá um caráter :::: formal ou informal;
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se socializará um novo funcionário por vez, por pares ou grupos, no caso de haver ::::
mais de uma contratação na mesma época;
se o processo será mais ou menos rígido: reforçando ou eliminando algumas ca-::::
racterísticas do novo funcionário.
Para Wagner (1999), as decisões sobre como desenvolver o processo de socialização 
são influenciadas pelo objetivo que a empresa busca com a incorporação do funcionário. 
Se a organização procura conservar e manter sua cultura, desenvolverá processos formais, 
em grupos, de forma mais rígida e organizada, buscando eliminar características indesejá-
veis no funcionário.
Já se o que a empresa busca é a inovação e a renovação de sua cultura organizacio-
nal, desenvolverá processos menos formais, adaptativos, individualizados e que buscam 
reforçar aspectos da personalidade e características do novo funcionário que serão impor-
tantes para a renovação cultural da organização.
Principais itens de um programa de socialização
Além das decisões quanto à filosofia da socialização, apontadas no item anterior, o 
responsável por esse processo deverá definir também as informações e orientações que 
devem ser dadas ao funcionário. Eis a seguir alguns pontos que devem ser abordados:
Assuntos organizacionais
O primeiro grupo de informações é relacionado a assuntos organizacionais. Nesse 
momento, o novo funcionário deve travar conhecimento sobre a missão, visão e objetivos 
da empresa. Deve conhecer também as diretrizes políticas que norteiam as decisões dessa 
organização, sua estrutura, sua divisão em filiais ou unidades de negócio, os produtos e 
serviços que produz e/ou comercializa. Nessa fase, o empregado é apresentado às regras e 
procedimentos organizacionais, bem como à estrutura física total da empresa e as instala-
ções específicas a serem utilizadas cotidianamente pelo novato.
Direitos e deveres
Outro grupo de informações está relacionado aos horários de trabalho, de descanso 
e refeições que o empregado deverá cumprir. Deverá conhecer também seus benefícios 
tais como os programas sociais oferecidos pela organização, os dias de pagamento, adian-
tamentos e todos os demais relacionados à sua função. Esse novo funcionário deverá estar 
ciente dos seus deveres, suas tarefas, objetivos do seu cargo, as metas e resultados que 
deverá alcançar.
Por fim, o novo funcionário deve ser apresentado aos seus colegas de trabalho e 
seus superiores, além dos funcionários dos demais departamentos com os quais se rela-
cionará.
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119|Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
Avaliação no período de experiência
De acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT), responsável por reger as relações tra-
balhistas brasileiras, o funcionário recém-contratado deve passar por um período de experiência que 
pode se estender por até 90 dias. Durante esse período, tanto o funcionário quanto a empresa terão a 
oportunidade de avaliar se as expectativas criadas durante o processo de seleção serão atendidas.
No momento do Recrutamento e da Seleção, o profissional de RH procura escolher aquele can-
didato que atenda ao perfil para a vaga. Cada candidato contratado, apesar de passar por uma bateria 
de avaliações ao longo da seleção, traz consigo experiências anteriores que podem facilitar ou dificultar 
sua integração à uma certa cultura empresarial. É a partir da contratação que se inicia um relacionamento 
entre empresa e profissional. Nesse momento, os comportamentos e as atitudes do novo funcionário e 
da empresa passam a ser decisivos para a efetivação da permanência do empregado no cargo.
É comum que algumas pessoas, em geral aquelas com uma vida profissional mais longa, tenham 
dificuldade em aceitar as mudanças de comportamento impostas pela organização. Alguns desses pro-
fissionais agem com arrogância, tentando conquistar um espaço a qualquer preço.
Pesquisa realizada pela Assessoria Saad-Fellipelli (ASTA) buscou identificar os fatores que mais 
influenciam na demissão de um funcionário recém-contratado. O resultado da pesquisa aponta que 
32% das demissões ocorreram por causas comportamentais, ligadas à não adaptação do profissional à 
cultura da empresa. Outros 26% ocorreram por motivos de liderança, que de certa forma estão ligados 
ao comportamento e à relação interpessoal. Por sua vez, 25% devido a fatores técnicos e 18% pela falta 
de atualização técnica.
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Comportamentais Técnicos Atualização GerenciaisComportamentais Técnicos Atualização Gerenciais
Analisando os dados da pesquisa, verifica-se que a maior parte das demissões ocorre por motivos 
comportamentais. Um candidato pode, durante um processo seletivo, mascarar seu comportamento 
e suas opiniões. Algumas empresas de recolocação profissional oferecem treinamentos e dicas sobre 
como se comportar durante um processo de seleção.
Por esse motivo, é correto afirmar que o período de experiência passa a desempenhar o papel de 
uma extensão do processo seletivo. Torna-se muito mais difícil mascarar comportamentos, atitudes e 
aspectos da personalidade ao longo de uma convivência cotidiana que pode durar meses. O departa-
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120 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
mento de Recursos Humanos deve acompanhar o desempenho técnico e comportamental do candida-
to durante o período de experiência, como forma de garantir o sucesso do processo de seleção.
Se o funcionário não conseguir desempenhar de forma adequada as tarefas para as quais foi 
contratado, ou se não se adequar à cultura da organização, a empresa deverá reiniciar novamente o 
processo de seleção.
Recrutador e selecionador, em conjunto com a área solicitante, devem analisar todos os dados e 
informações coletadas durante a seleção que levou a essa contratação malsucedida,para verificar se é 
possível identificar algum erro.
Também devem ser estudados os procedimentos de atração e de pré-seleção dos candidatos, 
bem como as técnicas de seleção utilizadas, as impressões obtidas durante as entrevistas, os dados for-
necidos pelos testes psicométricos e se as técnicas vivenciais realmente foram as mais adequadas para 
identificar as competências necessárias para o cargo em questão.
Recrutamento e seleção versus Estratégia empresarial
Muitas são as empresas que atualmente são levadas a buscar a renovação de suas competências 
e conhecimentos. Entre os fatores desse fenômeno podemos citar: o aumento da competitividade entre 
as organizações, o surgimento de novos concorrentes, a entrada de empresas das mais variadas nacio-
nalidades no mercado nacional, desenvolvimento de novas tecnologias que, devido a sua constante 
renovação, diminuem não só o ciclo de vida dos produtos como mudam a relação entre organizações 
e o macroambiente. Por sua vez, o capital humano, ou seja, todos os conhecimentos, habilidades e as 
atitudes dos funcionários, passa então a ser reconhecido como o principal valor da empresa, ou ainda, 
como um importante diferencial competitivo em relação à concorrência mercadológica.
Nesse cenário, a área de Recursos Humanos ganha uma nova dimensão. Deixa de desempenhar 
uma função meramente operacional e passa a ter uma dimensão estratégica para a empresa. O Recru-
tamento e Seleção de Pessoas assume um papel de destaque nessa nova dimensão: é por meio destes 
processos que a empresa não só atrai novas competências individuais como gerencia aqueles outros 
talentos que já fazem parte do quadro funcional da empresa e que, por algum motivo, não estão sendo 
devidamente aproveitados ou desenvolvidos.
Somente por meio dos talentos individuais é que a empresa poderá desenvolver competências 
organizacionais mais amplas, fazendo convergir os conhecimentos dispersos por toda a organização 
para um único foco, o de melhorar os produtos e serviços oferecidos pela organização.
A captação e a seleção de talentos, porém, não é algo simples. Segundo Almeida (2004), não 
basta apenas atrair pessoas competentes para dentro da empresa. Para que esses talentos possam ser 
plenamente desenvolvidos a ponto de se transformarem em talentos organizacionais trazendo retorno 
à empresa, é necessário que a cultura organizacional, o sistema de gestão, a liderança, as políticas de 
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121|Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
remuneração e as ferramentas de gestão de conhecimento permitam aos funcionários talentosos de-
senvolverem todo o potencial. De forma contrária, os talentos podem se tornar desmotivados, por não 
poderem colocar em prática todos os seus conhecimentos ou não serem adequadamente reconhecidos 
ou premiados.
De acordo com essa visão, a captação e seleção de talentos é apenas a primeira etapa de uma 
estratégia mais ampla de gestão de talentos, que é responsabilidade do departamento de Recursos 
Humanos.
Mas o que difere a captação e seleção de talentos de um processo de Recrutamento e Seleção 
comum?
Apesar de ambos os processos utilizarem as mesmas ferramentas e etapas, o de captar talentos 
exige uma maior ênfase na identificação de potencialidades e competências que estejam ligadas ao 
futuro estratégico delineado pela empresa.
Por isso, não basta que o candidato preencha os requisitos do cargo atual para o qual está sen-
do contratado. Ele também deverá apresentar capacidade de desenvolver as características requeridas 
pelos cargos ligados ao plano de carreira da empresa. Deve também apresentar a capacidade de adap-
tação e de desenvolvimento pessoal, de forma a auxiliar a organização a responder rapidamente às mu-
danças tecnológicas, sociais, econômicas e concorrenciais. vale notar que para a captação de talentos, 
as técnicas mais utilizadas são as de caráter qualitativo, cujo foco recai sobre a avaliação do desempe-
nho dos candidatos.
É claro que todo processo seletivo busca contratar o candidato mais talentoso para um determinado 
cargo. No entanto, o processo de atração de talentos se diferencia de outra seleção comum por não 
visar apenas ao simples preenchimento de uma vaga em aberto. Antes, é uma seleção que requer a 
formação de um banco de talentos, internos e externos, a serem recrutados no momento adequado. Os 
programas de trainees são um exemplo de processo seletivo que buscam identificar, atrair e contratar 
talentos, independente da necessidade imediata de contratação.
Levando em conta que os profissionais talentosos e diferenciados são desejados por diversas 
organizações, para poder atingi-los uma empresa deve possuir um diferencial, quanto às condições de 
trabalho, oferecendo a esses candidatos especiais oportunidades de crescimento profissional, investi-
mentos em desenvolvimento, além de um pacote de remuneração e benefícios que lhes seja realmente 
interessante e que permita ao profissional sentir-se adequadamente reconhecido e recompensado.
vale destacar que a identificação e a valorização dos talentos que já fazem parte do quadro da 
empresa são aspectos de fundamental importância. Por isso, a empresa deve manter um banco de da-
dos constantemente atualizado sobre as competências dos funcionários que considere os treinamentos 
desenvolvidos pela empresa, os cursos e novas competências adquiridas pelo profissional por conta 
própria. Deve considerar também as realizações e metas atingidas pelos funcionários, assim como in-
formações sobre seus relacionamentos com demais membros da equipe, sua capacidade de liderança 
e características de personalidade que possam ser importantes para o preenchimento de outros cargos 
ao longo de sua carreira dentro da empresa.
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122 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
Texto complementar
As empresas têm RH estratégico?
De tempos em tempos, algumas palavras ou expressões entram em moda e de tanto serem usadas 
acabam perdendo seu significado efetivo. Um exemplo é a palavra “parceria”
(LEME, 2007)
Certamente alguém já fez uma proposta a você, onde não havia vantagem alguma para a sua 
parte e o bordão era: “vamos fazer uma parceria” ou “somos parceiros”. E o RH Estratégico? Quantas 
empresas usam essa nomenclatura para se referir à atuação da área de Recursos Humanos, sendo 
que na realidade sequer existe RH na empresa, no máximo um DP – Departamento Pessoal! Ainda 
há aquelas empresas em que a atuação do RH no planejamento estratégico é preparar o evento e 
avisar o momento da hora do café.
Atuar em Recrutamento e Seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração e carreira 
ou benefícios não representa necessariamente uma atuação estratégica, pois temos exemplos de 
empresas com todas essas áreas, mas em que a atuação do RH não visa resultados, ficando apenas 
na esfera “humanista”.
Toda organização existe para executar algo, que pode ser identificado na missão. O objetivo 
maior que é atingir o que está expresso na visão empresarial. Uma empresa sem seus colaborado-
res não é absolutamente nada, pois a organização não faz nada, não sai do lugar, não tem ação, 
torna-se imóvel. São as pessoas que dão “alma” para a empresa; são elas que fazem acontecer, que 
atingem os resultados esperados pela “visão”. Por outro lado, também são responsáveis pelos resul-
tados serem atingidos ou não.
Toda empresa precisa de resultado, até uma entidade assistencial precisa de resultados, vindos 
dos esforços de captação de recursos na espécie da sua atuação como roupas, alimentos, pessoas 
ou mesmo dinheiro. Ora, se o resultado é preciso até nesse tipo de empresa, muito mais intensa é a 
dependência de uma empresa que tem como finalidade o lucro.
Lucronão é pejorativo, é questão essencial para perpetuação do capital. Como a organização 
em si é imóvel, são as pessoas que devem ter as ações para tal resultado e, portanto, alguém precisa 
conduzir as pessoas para que os resultados organizacionais sejam atingidos.
E quem deve conduzir as pessoas de modo a fazer com que as metas sejam atingidas é o ges-
tor, não há dúvida. Ou seja, o superior imediato de uma função, e assim hierarquicamente, até o 
nível mais alto da estrutura organizacional. O detalhe é que o gestor, na maioria das vezes, não foi 
ou não está preparado para atuar com a condução de pessoas, mas sim com a técnica e estratégia 
que envolve sua atividade principal, o que de fato é essencial para o sucesso da empresa.
Ser um RH estratégico, portanto, é na realidade atuar em todas as questões necessárias para 
que os colaboradores possam atingir a visão da empresa e dar apoio aos gestores para que isso 
ocorra.
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123|Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
Ser um RH estratégico é liderar os gestores em prol do objetivo maior da empresa, expresso em 
sua visão, atuando com o estilo de liderança servidora, para prover gestores e colaboradores de tudo 
o que for preciso, mas também agir e cobrar por resultados dos mesmos gestores e colaboradores.
Para isso o perfil do profissional de RH precisa ser mudado, ou melhor, precisa ser ampliado. 
O perfil do profissional de Recursos Humanos precisa lidar com números, indicadores, estatísticas, 
com a lógica, com objetividade e redução da subjetividade, com argumentos e comprovação mate-
mática, com visão sistêmica, com visão estratégica. O RH estratégico precisa conhecer os produtos, 
serviços, os processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente não apenas co-
nhecer, mas participar da construção do planejamento estratégico, do plano de marketing, enfim, 
de todas as ações da empresa, pois somente assim ele conseguirá contribuir, efetivamente, para 
que as pessoas possam atingir os resultados da organização.
Somente com esse tipo de atuação as ações de Recrutamento e Seleção, treinamento e desen-
volvimento, avaliação de competências, avaliação de desempenho, remuneração e carreira, clima 
organizacional e outras inerentes ao RH passarão de meras ações da área para serem atuações es-
tratégicas e complementares na condução das pessoas para a visão organizacional.
E agora, você tem um RH Estratégico? Em caso positivo, parabéns! Certamente esse é um dos 
pilares de sucesso da sua empresa. Se a resposta for negativa, comece a agir.
Atividades
1. Qual departamento é responsável pelos aspectos burocráticos da admissão de um novo 
funcionário?
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124 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
2. você considera que o processo de socialização pode aumentar a chance de sucesso de um 
processo seletivo? Explique sua resposta.
3. Qual a melhor forma de socializar um novo funcionário?
Ampliando conhecimentos
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um que-
bra-cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.
O livro de Fleury e Fleury relaciona a estratégia empresarial às práticas de Recursos Humanos, 
destacando o papel fundamental das pessoas na execução das estratégias traçadas pela empresa com 
o objetivo de sobreviver em mercados cada vez mais competitivos e inovadores.
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125|Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
Gabarito
1. O departamento responsável pelos aspectos burocráticos, relacionados aos documentos, exames 
e registros necessários para o início do contrato de trabalho é o Departamento de Pessoal, que 
pode ou não estar ligado ao departamento de Recursos Humanos da empresa.
2. Um processo de socialização bem planejado e executado, que leve em consideração os objetivos 
da empresa e o grau de experiência do candidato aumenta a chance de sucesso do processo de 
seleção, pois garante a adaptação do candidato à cultura da empresa.
3. Não existe uma melhor forma de socializar um funcionário. As decisões sobre o processo de so-
cialização a ser utilizado, (se mais formal ou informal, individual ou grupal; se rígido ou variável: 
se de reforço ou eliminação de características) são influenciadas pelo objetivo que a empresa 
busca com a incorporação do funcionário. Se a organização procura conservar e manter sua cul-
tura, em geral desenvolverá processos formais, em grupos, de forma mais rígida e organizada, 
buscando eliminar características indesejáveis no funcionário. Já se o que se busca é a inovação 
e a renovação da cultura, desenvolverá processos menos formais, adaptativos, individualizados e 
que buscam reforçar aspectos da personalidade e características do novo funcionário que serão 
importantes para a renovação cultural da organização.
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126 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleção
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Referências
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Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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