Teorias da Administração III - Unisa

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Teorias da Administração III
Gisele Pavanelli 
 
 
 
 
 
Gisele Pavanelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teorias da Administração III 
Educação a Distância 
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SUMÁRIO 
 
 
1. Introdução................................................................................................ 3 
2. As Teorias da Administração ................................................................ 11 
3. Os Princípios da Administração ............................................................ 21 
4. O papel do Administrador ..................................................................... 27 
5. Novos paradigmas da Administração.................................................... 30 
5.1 Mudanças de paradigmas na administração.....................................30 
5.2 Reengenharia de processos..............................................................33 
5.3 Benchmarking..................................................................................35 
5.4 Realidade Virtual.............................................................................37 
6. Administração Participativa..................................................................39 
6.1 Modelos de administração...............................................................39 
6.2 Fundamentos....................................................................................40 
6.3 Estratégias de participação...............................................................42 
7. Eficiência, eficácia e competitividade organizacional ......................... 44 
7.1 Definições ....................................................................................... 44 
7.2 Produtividade ................................................................................... 45 
7.3 Qualidade ........................................................................................ 45 
7.4 Competitividade............................................................................... 46 
8. Modelo Japonês de Administração ........................................................ 48 
8.1 Sistema Toyota de produção ........................................................... 52 
8.2 Metodologia dos círculos da qualidade .......................................... 57 
8.3 O fator cultural na administração japonesa .................................... 61 
9. Cultura Organizacional ........................................................................ 63 
9.1 Objetivos ......................................................................................... 64 
9.2 Componentes ................................................................................... 66 
9.3 Funções ........................................................................................... 67 
9.4 Disfunções ....................................................................................... 68 
9.5 Socialização organizacional ............................................................ 68 
9.6 Indicadores de culturas .................................................................... 70 
10. Novos modelos das organizações. ...................................................... 71 
10.1 As organizações segundo Mintzberg .............................................. 71 
10.2 As organizações segundo Handy..................................................... 73 
10.3 As organizações segundo Morgan .................................................. 74 
10.4 Aprendizagem Organizacional ........................................................ 77 
11. Bibliografia .......................................................................................... 86 
 
 
 
 
 3
1. Introdução 
 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo 
do conhecimento e da explosão populacional, tais mudanças impõe novas e crescentes 
necessidades, neste contexto o crescimento das organizações as tornam complexas e 
sem fronteiras. 
 
As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer do nosso 
curso/disciplina onde veremos suas contribuições e diferentes enfoques para a melhoria 
da gestão nas organizações. 
 
Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As 
teorias atenderam e apresentaram soluções às questões encontradas e de certo modo 
todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. 
 
No início do século XX despontaram as primeiras teorias das organizações. As 
teorias são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência e prática nas 
organizações. Organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a 
realização de objetivos ou finalidades. A organização burocrática, sistema social 
dominante nas sociedades modernas, é uma estratégia de administração e de dominação, 
fruto e berço da burocracia. 
 
Autores argumentam que o entendimento das organizações modernas baseia-se 
em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em 
função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários 
de um dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam 
que algumas pessoas representem a autoridade da lei. A autoridade é a contrapartida da 
responsabilidade que têm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. 
 
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas conseqüências 
sociais da proliferação da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso 
poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemão viu que o enfoque 
burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida 
 4
humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea, o que poderia 
ter graves conseqüências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de 
organização. 
 
Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da América 
do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como “a 
Teoria da administração Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias da 
Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e procuraram oferecer 
soluções universais para todos os problemas e situações vividos nas organizações. Os 
enfoques da produção em massa e eficiência, a Escola do Humanismo e o foco 
comportamental das relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo 
Administrativo, o enfoque Sistêmico e Contigencial são algumas abordagens 
desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna. 
 
A compreensão das organizações enquanto corporações de trabalho é uma arte. 
De acordo com a mesma professora, a obra de Morgan caracteriza as organizações por 
metáforas, que podem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, 
enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de uma única para 
melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes aspectos 
que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais 
paradoxal que esta possa parecer. 
 
Morgan (1996), interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as 
a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, 
culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, 
enquanto instrumentos de dominação. O autor busca a integração das metáforas para 
compreensão da realidade complexa, ambígua e repleta de paradoxos da organização. 
 
Segundo o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo 
e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e planejar 
organizações de formas não pensadas como possíveis anteriormente. Para o autor, 
qualquer abordagem realistada análise organizacional deve ser iniciada a partir da 
premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo. 
 5
Alguns acreditam que há riscos em brincar com a ciência e em abstrair suas 
metáforas porque, depois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem sua 
relação com as rigorosas teorias científicas que as originaram. Outros, no entanto, 
alegam que tudo na ciência é metáfora, uma descrição hipotética de como refletir sobre 
uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. 
 
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, 
facilitando a análise crítica e a interpretação das faces organizacionais, que não estão 
restritas a explicações acabadas ou um conjunto de referenciais definidos, mas que 
transitam entre diferentes maneiras de pensar. 
 
Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina, ilustra como esse estilo de 
pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os 
administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a administrá-las e 
planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando 
um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso 
pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos 
problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar 
está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é freqüentemente 
muito difícil organizá-la de outra forma. 
 
Há afirmações que à medida que deixamos para traz o modelo mecanicista das 
organizações, e a idéia de trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário 
de produção, começamos a ver a nós mesmos em dimensões muito mais ricas, a apreciar 
a totalidade que somos e, quem sabe, planejar organizações que honrem e façam uso 
dessa grande dádiva que é aquilo que, na qualidade de seres humanos, todos nós somos. 
 
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora com este pensamento, pois o 
foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar necessidades 
organizacionais e as relações com o ambiente. Esta metáfora pressupõe que diferentes 
tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas 
uma. 
 
 6
Diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes 
ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias 
sobre as relações entre as organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa a 
organizações como organismos que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e 
morrem, além da capacidade de se adaptarem a ambientes em mutação. Esta imagem 
está muito ligada às relações entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na 
ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento 
da teoria da administração moderna. 
 
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, 
aprendizagem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de 
compreensão e avaliação das organizações modernas sob esta perspectiva. Duas linhas 
de interpretação das organizações vistas como cérebro, são enfatizadas, uma do tipo 
computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. Segundo o 
autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princípios importantes de 
auto-organização para concepção de organizações nas quais um alto grau de 
flexibilidade e inovação é necessário. 
 
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem 
idéias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente 
construídas. Este enfoque tem recebido crescente atenção nos últimos anos, 
especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem administrar e 
planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados 
compartilhados que orientam a vida nas organizações. 
 
Especialistas em cultura corporativa afirmam que não se pode construir um 
conceito comum se não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como 
estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura apresenta 
aspectos como: estabilidade, compartilhamento, padronização, dinâmica e vida em 
grupo resultando em um padrão de suposições básicas, inventadas, descobertas ou 
desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de 
adaptação externa e integração interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para 
serem consideradas válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. 
 7
A cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo aprendeu ao resolver os 
problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da 
missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a 
mensuração dos resultados e os ajustes nas estratégias caso as metas não estejam sendo 
alcançadas e a integração interna é realizada pela definição de uma linguagem comum, a 
delimitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios para a 
atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de recompensas e 
punições e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião). 
 
 A cultura nas organizações é um sistema de símbolos e significados 
compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser 
interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre 
em torno da oposição mais relevante num dado grupo, instituição ou sociedade. 
 
 A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes 
conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades 
organizacionais. As organizações são vistas como sistemas de governo baseados em 
vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como fatores 
específicos que delineiam a política da vida organizacional. 
 
 De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação 
especial em caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora 
mais abstrata, o autor, enxerga as organizações enquanto “prisões psíquicas”, nas quais 
pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou 
preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A imagem da visão 
psíquica convida a examinar a vida organizacional para ver se e de que forma caímos na 
armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a 
metáfora da “prisão psíquica” examina a psicodinâmica e ideologia nas organizações. 
 
 Em complemento a metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das 
organizações como “instrumentos de dominação” é interpretada por Morgan, sob a 
perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizações. O autor mostra 
como as organizações freqüentemente usam os seus empregados, as comunidades 
hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a essência da 
 8
organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os 
seus objetivos sobre as outras. 
 
Existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das sociedades 
modernas e essa crise é fator-chave na legitimação das organizações atuais e em 
especial nas grandes empresas como ator social central. A crise de âmbito social é 
resultante de mudanças decorrentes das fragilidades apresentadas pela desagregação da 
família; o fracasso do Estado como provedor de bense serviços; a descrença na religião 
como meio para solucionar os problemas; a ausência de clareza sobre o papel da 
educação; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um 
modo de ser; a presença feminina no mercado de trabalho e a consolidação definitiva do 
capitalismo como o modo de produção global. Diante deste contexto, que provoca 
desorientação, dúvida e confusão, e gerando um futuro incerto e crise de identidade, a 
organização apresenta-se como a “tábua de salvação”. 
 
Há autores que afirmam que a sedução e o carisma, são formas de poder, que 
convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a 
provas da realidade cotidiana nem precisa se justificar. E estes elementos estão 
presentes nas organizações modernas, que tem uma enorme capacidade de criar ou 
despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortuitos mas 
que leva o indivíduo a defendê-la com grande fanatismo. 
 
A metáfora do “fluxo de transformação”, segundo Morgan (1996), requer uma 
mudança de concepção. Para o autor o segredo de compreender a organização a partir 
dessa perspectiva reside na compreensão lógica de mudança que dá forma à vida social. 
Três vertentes desta metáfora são discutidas pelo autor, uma enfatiza como as 
organizações são sistemas auto-produtores que se criam nas suas próprias imagens. 
Outra enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circulantes de 
feedback positivo e negativo e a terceira sugere que sejam o produto de uma lógica 
dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto. As 
descobertas daí decorrentes podem ajudar a compreender e administrar a mudança 
organizacional, bem como compreender as forças que moldam a natureza da 
organização em nível social. 
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O nosso conceito de organização está se afastando das criações mecanicistas que 
floresceram da era da burocracia. Começamos a falar sério de estruturas mais fluidas e 
orgânicas e até de organizações como sistemas inteiros, concebendo-as como 
organizações capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de auto-
renovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade de se organizar sozinhas. 
 
As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan 
corroboram outros autores e permitem enxergar as organizações de muitas formas ao 
mesmo tempo. 
 
Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos específicos, 
pode ser simultaneamente uma espécie de organismo capaz de sobreviver em 
determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de processamento de 
informações que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não 
para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais 
distintos ou uma prisão psíquica onde várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam 
pela dominação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder 
para garantir seus próprios fins; ou ainda a organização pode se apresentar como um 
sistema aberto e complexo onde as mudanças são constantes e sofrem interferência do 
ambiente em que estão inseridas, assim como interferem na ecologia social a que 
pertencem. 
 
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente 
ligadas ao gerenciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o 
processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores 
defendem a idéia de que se trata de um processo essencialmente objetivo, por outro lado 
há uma segunda vertente que defende a idéia da gerência como essencialmente dinâmica 
e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar 
uma das duas vertentes excluindo a outra. 
 
A gerência contemporânea é uma atividade permeada por controvérsias, e 
portanto, não há uma definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, 
principalmente porque as variáveis do processo decisório gerencial estão em constante 
mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um aprendizado constante. 
 10
Há uma analogia entre uma organização e um grande monstro desconhecido, que 
precisa ser dominado, evidenciando que para que este monstro seja de fato sobrepujado, 
é necessário que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns 
caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da 
gestão nas organizações, a aplicação dos princípios de liderança, tema que será 
aprofundado nas próximas seções. 
 
 Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que 
precisa ser estudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas 
da realidade prejudicam o entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das 
situações que envolvem as organizações. A ferramenta da metáfora favorece o 
entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face os diferentes 
ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos 
estereotipados das escolas da administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
2. As Teorias da Administração 
 
A atividade administrativa é caracterizada por seu traço multicientífico e 
multidisciplinar. Quase tudo é administração. Qualquer trabalho que seja realizado por 
duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contém elementos de 
administração. 
 
 De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma técnica se ao mesmo 
tempo não estiver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e esse 
conhecimento, ou seja, administrá-lo. 
 
 O que dificulta o enquadramento teórico da Administração é o fato de ela 
transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A 
Administração é praticada não só entre aqueles que possuem formação acadêmica 
específica, como também é possível encontrar em diversas organizações 
administradores que não são formados e contam somente com o prática. 
 
 Encarar a Administração, como um corpo de conhecimentos dotados de um 
objeto (próprio) de estudos, é requisito que a qualifica como ciência. O principal meio 
de acesso a ciência administrativa é através das Teorias da Administração, que 
resultaram de uma imensa produção de livros sobre a ciência da Administração. 
 
Para o entendimento das Teorias da Administração, faremos algumas definições 
de termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão posteriormente 
aprofundados no estudo da disciplina: 
 
Definições: 
a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. 
b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. 
c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e 
utilização de recursos. 
d) Recursos: Pessoas, Informação, Espaço, Tempo, Dinheiro, Instalações. 
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e) Decisões: Planejamento, Organização, Execução e Direção, Controle (também 
conhecidos como Princípios da Administração). 
f) Objetivos: Resultados esperados. 
g) Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle. 
h) Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela 
experiência prática das organizações. 
i) Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo 
enfoque para analisar e tratar a administração. 
j) Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo japonês de 
administração. 
k) Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão, 
exemplo mecanicista, comportamental, etc. 
l) Técnicaspara solução de problemas: metodologia de planejamento, organização, 
execução, controle. 
 
 O estudo da administração sofreu forte incremento a partir do início do século 
XX, muito embora a administração tenha sido sempre objeto de interesse por parte do 
homem no decurso de sua história. Por este motivo, a evolução das Teorias da 
Administração serão consideradas também a partir desta época. 
 
As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser 
classificadas quanto a sua ênfase: 
 
I) nas tarefas; 
II) na estrutura organizacional; 
III) nas pessoas; 
IV) no ambiente; e 
V) na tecnologia. 
 
I – A Ênfase nas Tarefas 
 
Em termos de teoria moderna, a escola de Administração Científica -1903, foi o 
marco a partir do qual as organizações e a administração ganharam um cunho científico. 
 
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A escola de Administração Científica tinha enfoque principal na organização 
racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro americano Frederick 
W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalização do trabalho do operário, 
procurando descobrir qual o melhor método para torná-lo mais eficiente. 
 
A Administração Científica estava fundamentada em dois itens: motivação e 
organização. A motivação estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava para a 
organização porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceram-se os planos de 
incentivos salariais e prêmios por produção. Podemos chamar de Homo Economicus: 
concepção da natureza humana segundo a qual o homem, ao tomar uma decisão, 
conhece todos os cursos de ação possíveis, bem como suas conseqüências, optando 
sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores ganhos. 
 
Na organização, a preocupação estava na divisão do trabalho operário, de forma 
tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produção e sua coordenação. 
Na Administração Científica, o estudo dos tempos e dos movimentos era muito 
empregado no desenvolvimento do método racional. 
 
Em síntese: os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que não abarcavam 
a TOTALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se fundamentalmente, com a 
racionalização do trabalho do operário. 
 
II – A Ênfase na Estrutura Organizacional 
 
A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avanço no 
estudo das organizações, pois propicia uma elevada ampliação, do objeto de estudo. 
Quatro teorias são aqui relacionadas: 
 
a) Teoria Anatomista e Fisiologista; 
b) Teoria Burocrática; 
c) Teoria Estruturalista; e 
d) Teoria Neoclássica 
 
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a) Teoria Anatomista e Fisiologista 
 
A Teoria Anatomista e Fisiologista – 1906, tinha como enfoque principal a 
maior eficiência, conseguida através da forma e disposição dos órgãos que compunham 
a estrutura organizacional, assim como as relações e funções no contexto global. O 
principal representante desta teoria foi o engenheiro francês Henri Fayol. 
 
Coube a Fayol a elaboração dos famosos princípios gerais da administração: 
divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, 
unidade de direção, subordinação do interesse individual ao geral, remuneração do 
pessoal, centralização, cadeia escalar (hierarquia), ordem, eqüidade (igualdade de 
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe. 
 
Em síntese, é uma abordagem essencialmente normativa: o administrador se 
conduz através do processo administrativo utilizando-se dos princípios gerais para obter 
a eficiência administrativa. 
 
b) Teoria Burocrática 
 
A Teoria Burocrática – 1909, teve como pai o sociólogo alemão Max Weber. O 
termo burocracia, num sentido técnico, significa a existência de certas características da 
organização formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para eficiência. A 
burocracia, portanto, não tem o sentido pejorativo de uso popular, mas significa 
racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo ideal de burocracia, com as seguintes 
características: 
 
• formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito e a 
organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que são aplicáveis a 
todos os casos individuais, sem exceção; 
• divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera 
específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente 
especificadas e delimitadas; 
• princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de 
autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações 
 15
de modo a assegurar a sua obediência. Cada função mais baixa está sob o controle e 
supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem 
apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia; 
• impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no 
relacionamento com outros ocupantes de cargos. 
• a burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que 
os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos 
permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação; 
• competência técnica: a seleção e escolha dos participantes têm como base à 
competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em 
preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para 
preenchimento de cargos ou para promoções. A burocracia se baseia eminentemente 
no mérito. O sistema também prevê carreiras e as promoções que são feitas de 
acordo com a antigüidade ou o mérito funcional, dependendo sempre do julgamento 
superior; 
• separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados pela organização 
burocrática para a execução das tarefas não são de propriedade dos burocratas. A 
administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente 
ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de 
produção, mas um profissional especializado na sua administração. Daí o gradativo 
afastamento do capitalista da direção do seu negócio e a democratização do capital 
através das sociedades anônimas; 
• profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são profissionais, 
pois são especialistas face à divisão do trabalho, são assalariados de acordo com 
suas funções ou posição hierárquica, seus cargos constituem a sua principal 
atividade dentro da organização, são nomeados pelo superior imediato, seus 
mandatos são por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organização e 
não possuem a propriedade dos meios de produção da organização. 
 
c) Teoria Estruturalista 
 
A Teoria Estruturalista – 1947, foi desenvolvida a partir das limitações e rigidez 
do modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições clássicas e 
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humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em termos da teoria, pois, 
pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma mais ampla, contemplando-
se aspectos formais e não formais. 
Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo 
considerado uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos 
organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado 
como sinal de vitalidade. É o período da Administração Por Objetivos (APO), da teoria 
da crise e da administração do conflito. 
 
A teoria estruturalista representa um período de transição e mudança no estudo das 
organizações. 
 
d) Teoria Neoclássica da Administração 
 
A Teoria Neoclássica – 1954, ficou conhecida como escola do processo 
administrativo. Representauma retomada da teoria anatomista e fisiologista da 
administração – Fayol. O enfoque principal reside na prática da administração, 
retomando os princípios daquela teoria, porém com ênfase nos objetivos e resultados. 
 
 Destacam-se itens como: descrição de cargos, equivalência entre autoridade e 
responsabilidade e princípios de linha e “staff”. Sendo que linha de comando referem-
se aos órgãos de linha que seguem rigidamente o principio escalar da autoridade de 
comando, enquanto os de “staff” fornecem à linha serviços, conselhos, recomendações 
que estes últimos não têm condições de prover a si mesmo. Teremos um tópico 
dedicado a esta Teoria, para melhor compreensão. 
 
 
III – A Ênfase nas Pessoas 
 
É a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizações, relegando a 
estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: das relações 
humanas e do comportamento organizacional. 
 
a) Teoria Humanística ou das Relações Humanas 
 17
A Teoria Humanística – 1932, se desenvolveu em oposição às teorias centradas 
nas tarefas e na estrutura das organizações. (Taylor e Fayol). Assim, os conceitos 
relativos à organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, 
princípios gerais da administração, foram substituídos por outros, oriundos do 
desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial. 
 
Na teoria humanística prevalecem os conceitos de organização informal, 
motivação, necessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, comunicação, 
liderança... Autores: ( Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton). 
 
A teoria humanística, contudo, ensejou uma visão inadequada das relações 
humanas, uma concepção ingênua do operário e uma análise simplista das relações entre 
empresário e trabalhador. 
 
Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudável renovação e a 
abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administração. Também explicaremos 
com maiores detalhes esta Teoria, logo mais, ainda nesta apostila. 
 
b) Teoria Comportamental da Administração 
 
A Teoria Comportamental – 1957, é a retomada da teoria das relações humanas 
em novas bases. O trabalho e mais fundamentado em pesquisa e há uma tentativa de 
síntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge também em oposição às 
teorias com ênfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria 
burocrática. 
 
A Teoria Comportamental é uma teoria que foca o processo decisório. A tomada 
de decisão é o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do que a 
execução. Há um esforço nesta teoria para compatibilizar os objetivos individuais e os 
da organização. O equilíbrio da organização está intimamente relacionado com a 
proporção da satisfação do indivíduo na organização. 
 
IV – A Ênfase no Ambiente 
 
 18
O estudo da variável ambiente tornou-se possível graças à influência da Teoria 
de Sistemas – 1970, na teoria da administração. A organização é entendida como um 
sistema aberto, isto é, que se caracteriza: 
 
a) por fazer parte de um sistema maior; 
b) pela interdependência dos subsistemas; 
c) pela existência de fronteiras definidas com capacidade de modificação de si mesma; 
d) por ser constituída de subsistemas menores; 
e) por ser mais dirigida ao provável e não ao determinado; 
 
 A grande vantagem do estudo das organizações como sistemas abertos é a 
possibilidade de uma visão holística, ou seja, mais ampla da estrutura e dos 
comportamentos organizacionais. 
 
 É extremamente importante estudar as variáveis exógenas, ou seja, aquelas 
situadas fora dos limites da organização e que afetam com maior ou menor intensidade, 
ao invés de estudar-se apenas as variáveis endógenas, ou seja, intra-organizacionais. 
 
O papel da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento 
organizacional tem sido objeto de estudo na teoria organizacional. Estes estudos são 
recentes e têm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra. 
 
O desenvolvimento destes estudos leva à criação da Teoria da Contingência - 
1972. De acordo com esta teoria, três variáveis são importantes: tamanho da 
organização, tecnologia e natureza do ambiente. 
 
Na Teoria Contingencial não há tratamento único para a organização. Existe um 
íntimo relacionamento entre o trabalho, organização e o ambiente. A Teoria 
Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os diferentes estilos 
de liderança. 
 
O Estágio Atual da Teoria da Administração 
 
 19
Procurou-se fornecer uma visão global a respeito do desenvolvimento da teoria 
administrativa. Este desenvolvimento é recente, do início do século XX. Assim, em 
aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teorias. 
 
Convém que se enfatize que todas as teorias apresentadas são válidas e utilizadas 
até hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resolução de problemas 
específicos. A grande mudança reside no fato da teoria atual ser bastante complexa, 
possibilitando uma grande variedade de abordagens com um número elevado de 
variáveis a serem consideradas. 
 
Atualmente, as Teorias da Administração estudam a interlocução entre as 
principais variáveis já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo que 
cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais. Qualquer alteração numa delas, 
pode provocar alterações nas outras. 
 
A integração entre as variáveis é o grande desafio para as Teorias da 
Administração e para os administradores, em qualquer nível hierárquico. Deles se 
exigem uma maior capacitação, a fim de corresponderem aos crescentes desafios 
impostos pela complexidade das organizações modernas. 
 
O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes 
 
Com base no exposto até agora, cabe indagar a respeito do futuro da teoria da 
administração. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extremamente complexa. Parece 
razoável esperar que a teoria da administração sofra mudanças e transformações de 
difícil previsão. 
 
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-ão, exigindo constantes revisões e, 
acima de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizações 
sofrerão inúmeros impactos, enfrentando períodos prolongados de turbulência, que 
exigirão a máxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores. 
 
Tudo nos leva a crer que as empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão no 
futuro. Algumas das principais causas seriam: 
 20
a) as empresas viverão num ambiente turbulento, que delas exigirá alterações e 
ajustamentos contínuos; 
 
b) as empresas continuarão a diferenciar suas atividades, criando maiores problemas de 
integração e coordenação; 
 
c) maior destaque será dado à sugestão e à persuasão, e não à coerção baseada no 
exercício da autoridade, como meio de coordenação do trabalho de seus membros, e de 
coordenação das funções e competências no interior da empresa; 
 
d) as metas das empresas se ampliarão. Dar-se-á maior ênfase à satisfação de uma série 
conjunta de objetivos do que à maximização de qualquer um deles isoladamente. 
 
Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios residirá no fato de se 
contar com administradores, em qualquer nível, capazes e bem preparados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21
3. Os Princípios da Administração 
 
Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração, é 
preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a 
administração desempenha para as organizações epara a sociedade. 
 
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir de 
objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração é o processo de 
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo 
administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados de 
processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões 
resumem os Princípios de Administração. 
 
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja 
condições para a análise dos Princípios de Administração. Convém destacar, 
inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se consolidando 
através de todas as teorias já vistas, com o decorrer do tempo. 
 
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro 
princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução. 
Como foi visto, estes princípios eram considerados em relação à tarefa. 
 
Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os 
princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das 
teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de 
administração. 
 
Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental 
importância nas Teorias da Administração: 
 
I) Planejamento 
II) Organização 
II) Direção 
IV) Controle 
 22
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade, 
terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para 
evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a 
perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração. 
 
I – Planejamento 
 
Segundo Chiavenato (1997) o planejamento é a função administrativa que 
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, 
e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus 
departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e 
futura. 
 
A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, 
contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto 
ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1997) apresenta as 
seguintes características: 
 
a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática 
dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de 
ação; 
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, 
embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o 
aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas 
a fazer e o tempo disponível para fazê-las; 
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer 
esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo 
decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a 
qualquer tomada de decisão; 
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso 
de ação, em função de suas conseqüências futuras e das possibilidades de sua 
execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma duração 
variável - desde curto a longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente 
 23
variável - abrangendo a empresa como um todo até uma determinada 
unidade de trabalho; 
e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como 
uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os 
subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos 
e externos; 
e) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser 
suficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. 
Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos 
novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo 
da empresa; 
f) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e 
decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos 
recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro 
para suas operações; 
g) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. 
Conforme vai sendo executado e realizado, permite condições de avaliação e 
mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais 
seguras e corretas; 
h) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está 
intimamente relacionado com as demais funções administrativas, como a 
organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por 
elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa; 
i) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de varias atividades 
no sentido da realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz; 
j) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores 
maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de 
uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e 
devidamente programada. 
 
O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme 
ilustra a figura a seguir: 
 
 24
 
Nível Institucional Planejamento Estratégico 
Nível Intermediário Planejamento Tático 
Nível Operacional Planejamento Operacional 
 
 
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível 
institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, 
direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. 
 
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo 
a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para médio prazo e 
considera cada unidade da empresa. 
 
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, 
envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e 
considera cada tarefa ou operação. 
 
O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para 
quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento 
deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com 
este em relação ao planejamento estratégico. 
 
II - Organização 
 
Chiavenato (1997) define a organização como uma função administrativa através 
da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que 
deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, 
proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A 
organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr 
em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos. 
 
 25
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do 
planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter relação entre todas estas 
funções. 
 
A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo 
com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, 
materiais e organizacionais) e sua estrutura. 
 
 Como ocorre com a função planejamento, a função organização também pode 
ser analisada em função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e operacional 
- da empresa. 
 
III – Direção 
 
Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem após o 
planejamento e a organização.Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e 
como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura, os meios para a execução, 
a direção se preocupa com a execução das operações propriamente ditas, tendo em vista 
o alcance dos objetivos. 
 
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto 
se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas. 
 
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a 
implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de 
pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas. 
 
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura 
Chiavenato (1997), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de 
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao 
rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”. 
 
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e 
está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a função Direção 
 26
diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de 
capital importância: comunicação, liderança e motivação. 
 
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a 
respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como 
nas funções planejamento e organização, a direção pode ser considerada em função dos 
níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional. 
 
IV – Controle 
 
 O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes 
coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido 
como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a direção. 
 
Há autores que especificam que controle é a função administrativa que consiste 
em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da 
empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a 
função segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de 
que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer. 
 
O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a direção 
e a organização. Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa 
onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e o operacional. 
 
Em termos de controle operacional, é proposto um modelo básico que 
compreende três fases: 
 
a) coleta de dados sobre o desempenho; 
b) comparação dos dados com um padrão; 
c) ação corretiva. 
 
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas 
formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa. 
 27
4. O papel do Administrador 
 
A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode 
ser estabelecida por diversas razões: 
 
a) As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do 
papel do administrador. Tornar-se-á mais fácil, acredita-se, entender a sua 
importância e complexidade e como o profissional de administração está inserido 
neste processo, quais os desafios e as responsabilidades com que se defronta e as 
perspectivas para a sua atuação futura; 
 
b) esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco áreas: tarefas, 
pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente, cada uma destas áreas terá 
peso diferente, fazendo com que o administrador concentre-se mais em umas do que 
outras; 
 
c) enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas áreas específicas, 
a fim de desempenhar adequadamente sua missão; 
 
d) mostrar que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo constante 
aperfeiçoamento; 
 
e) que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução 
de problemas e respostas para todas as dúvidas; 
 
f) que o trabalho do administrador é extremamente importante, rico, desafiador que 
oferece condições para pleno desenvolvimento de todo o seu potencial humano. 
 
g) que não se pode viver sem administrar..., e que não se pode colher frutos 
inesperados na luz da ciência administrativa. 
 
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administração e estudiosos 
especialistas no assuntos definiram os papéis do Administrador sob diferentes enfoques, 
 28
elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento sobre o papel do 
Administrador nas Organizações: 
• Henry Fayol - 1916 - Processo Administrativo 
Divisão do trabalho / Autoridade e responsabilidade / Disciplina / Unidade de 
Comando / Unidade de direção / Prevalência dos interesses gerais / 
Remuneração / Centralização / Hierarquia em linha / Ordem / Equidade / 
Estabilidade dos funcionários / Iniciativa / Espírito de equipe. 
• Chester Barnard - 1938 - Funções do Executivo 
Senso de propósito moral / organização informal / comunicação / processo 
decisório / aceitação da autoridade 
• Herbert Simon - 1960 - Processo Decisório 
Situação problema / alternativas para resolução / decisão / homem econômico / 
maximização dos ganhos 
• Henry Mintzberg - 1973 - Papéis do Gerente 
Decisão - empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador / 
Interpessoal - líder / Comunicação - disseminador, porta-voz, monitor 
• Rosemary Stewart - 1982 - Processo decisório 
esfera da decisão / esfera do desempenho / esfera das restrições 
• Fred Luthans - 1988 - Desempenho dos gerentes 
funções gerenciais / comunicação / relações humanas / relacionamento 
• Andrew Grove - 1983 - alto perfomance 
produção / trabalho em equipe / competência individual 
• Edwards Deming – 1990 / Satisfação do cliente 
• Peter Druker – 1991 / Capacidade de decidir 
• Mary Parker Follett – 1997 / Clima Organizacional / relações humanas 
• Igor Ansoff - planejar e executar estratégias 
• Alfred Sloan - tomada de decisão compartilhada 
 29
• Robert L. Katz - habilidade técnica, humana e conceitual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30
5. Novos paradigmas da Administração 
 
5.1 Mudanças de paradigmas na administração 
 
O que se ensina e se pratica em nome da administração está ficando totalmente 
desatualizado, pois poucas políticas se conservam atuais por 20 ou 30 anos e a maioria 
de nossos pressupostos relativos às empresas, à tecnologia e à organização data de pelo 
menos 50 anos. 
 
Para a administração – disciplina social – as premissas são bem mais 
importantes do que são os paradigmas para uma ciência natural, pois o paradigma, não 
exerce impacto sobre o universo natural, mas uma disciplina social, como a 
administração, trata do comportamento de pessoas e instituições humanas. 
O universo social é sujeito a mudanças contínuas – significando que as premissas que 
eram válidas ontem podem tornar-se inválidas ou enganosas. 
A disciplina da administração, hoje se encontra neste ponto e devemos analisar quais 
premissas que estão conduzindo-a ao caminho errado. 
Até a década de 30, presumia-se que a administração não passava de subdivisão da 
administração geral. Não foi numa empresa que se deu a primeira aplicação consciente e 
sistemática dos princípios da administração, e sim, na reorganização do Exército dos 
Estados Unidos (1901). 
 
Com a Grande Depressão teve início a identificação da administração com a 
administração de empresas, que gerou hostilidade comrelação às empresas e desprezo 
por seus executivos. Para não ser contaminada pela associação de sua imagem com a de 
empresas, a administração no setor público foi rebatizada de administração pública e 
proclamada uma disciplina distinta. 
 
No período do pós-guerra (1950), empresas e negócios já tinham voltado a ser 
palavras bem-vistas, graças ao desempenho da administração de empresas americanas 
durante a 2ª Guerra Mundial. 
 31
Os setores que mais cresceram nos países desenvolvidos no século XX, não 
foram o das empresas, mas sim o governamental, o dos profissionais liberais, o da saúde 
e o da educação. 
 
A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela primeira vez na 
França, por volta da virada do século. Era a época em que as organizações empresariais 
em escala realmente grande estavam começando a aparecer, e seus administradores 
tiveram de desenvolver sua disciplina à medida que as empresas avançavam. Não havia 
textos a consultar, não havia consultores. De certo modo, eles aprenderam uns com os 
outros. 
 
A Primeira Guerra Mundial deixou clara a necessidade de uma estrutura 
organizacional formal. A administração altamente centralizada que propalavam 
simplesmente não funcionavam numa escala, onde era preciso administrar dezenas de 
soldados e reorientar economias inteiras em torno da produção para a guerra. 
Após a Primeira Guerra Mundial desenvolveu-se a descentralização, transformando-se 
no mantra da administração, o único caminho visto como correto. Nos últimos anos, 
defende-se a equipe como organização correta para praticamente qualquer coisa. Não 
existe organização certa, existem organizações, cada uma das quais possui pontos fortes, 
distintas e aplicações específicas. É uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas 
quando trabalham em conjunto. 
 
Uma estrutura organizacional é adequada para determinadas tarefas em 
determinadas condições e determinadas épocas. Em qualquer empreendimento existe a 
necessidade de uma série de estruturas organizacionais diferentes que coexistam. Há 
princípios de organização que são universais. A organização deve ser transparente. As 
pessoas precisam conhecer e compreender a estrutura organizacional na qual vão 
trabalhar. 
 
O executivo do futuro vai precisar de uma caixa de ferramenta repleta de 
estruturas organizacionais. Isso significa que ele terá de aprender a usar cada uma 
dessas ferramentas e entender qual delas funciona melhor para cada tarefa. 
 32
A premissa inicial correta hoje é que as tecnologias que provavelmente vão 
exercer o maior impacto sobre uma empresa e sua indústria são tecnologias externas a 
seu próprio campo. Diferentemente das tecnologias do século XIX, as tecnologias de 
hoje não percorrem caminhos paralelos e distintos. Elas se cruzam a toda hora. Antes, as 
empresas competiam dentro de um mesmo setor. Hoje, são setores que competem com 
setores. A informação não é exclusiva de nenhuma indústria ou ramo específico. Ela 
tampouco tem uma só finalidade, e nenhuma finalidade requer apenas um tipo 
específico de informação. A administração terá de aprender que a compreensão do 
mercado começa pela compreensão de como os consumidores distribuem sua renda 
disponível. 
 
Na disciplina da administração, estudamos que as fronteiras nacionais ainda 
definem o ambiente na qual as pessoas operam. Essa premissa é subjacente até mesmo 
para a multinacional tradicional. O que mudou no mundo real, mesmo que ainda não 
tenha mudado nas premissas com as quais operam as administrações, é o fato de essas 
fronteiras nacionais terem perdido sua relevância. 
 
Para a administração, as novas realidades criam problemas que ainda não foram 
resolvidos. Cada vez mais, as empresas se organizam por áreas de trabalho, mais do que 
geograficamente. A nova realidade é que a administração já não se pauta por fronteiras 
nacionais. O âmbito da administração não pode mais ser definido politicamente. 
 
A primeira tarefa da administração é definir quais resultados existentes no 
empreendimento a seus cuidados. É função específica da administração organizar os 
recursos da organização visando obter resultados fora dela. 
 
O novo paradigma no qual se deve basear a administração, tanto enquanto 
disciplina como enquanto prática, é que a administração deve definir os resultados que 
espera alcançar e depois organizar os recursos da organização visando obter esses 
resultados. O centro da sociedade moderna é a instituição administrada. E a 
administração é a ferramenta específica, a função específica, o instrumento específico 
para tornar as instituições capazes de gerar resultados. A instituição não existe 
 33
simplesmente dentro da sociedade e para reagir à sociedade. Ela existe para produzir 
resultados dentro da sociedade e para modificá-la. 
 
5.2 Reengenharia de processos 
 
É o termo usado para inovar o ambiente produtivo da empresa. Para encarar 
novos desafios postos pela sociedade e pelo mercado, uma empresa precisa repensar 
seus procedimentos operacionais. A meta é a de tornar as pessoas e as máquinas mais 
eficientes. Assim será possível reduzir custos sem prejudicar produtos e serviços. A 
ciência da Reengenharia apresenta-se em três dimensões, conforme o nível hierárquico 
visado: a Reengenharia de cargos ou tarefas, a Reengenharia de processos e a 
Reengenharia organizacional da empresa. O prefixo RE neste contexto significa 
começar de novo. Quando o assunto é Reengenharia organizacional, trata-se de 
reinventar a empresa, transformar o negócio, definir novos objetivos, traçar novas 
estratégias para conseguir uma vantagem competitiva sustentável. Procura-se uma 
maneira de ser diferente dos rivais. As metas fixadas genericamente pela Reengenharia 
são: redirecionar a operação, reduzir os custos, melhorar a qualidade, aumentar a 
receita, incrementar a orientação do cliente e ajudar na fusão de empresas. 
 
Vamos ilustrar com um exemplo drástico que testemunha o efeito da 
Reengenharia de virar a empresa cabeça para baixo. A equipe encarregada da 
Reengenharia da empresa fabricante de óleo poderia concluir que o pessoal diretamente 
e diariamente em contato com os clientes representa o escalão hierárquico mais alto. 
Todo o resto do pessoal existe apenas para prestar serviço ao pessoal de vendas. Este, 
define as marcas e paladares de óleo que devem ser produzidos em cada instante, e em 
que quantidades. Define também as opções de mercado. Se por acaso fosse mais 
lucrativo transformar a soja em ração animal, a produção de óleo seria abandonada. Para 
conseguir respostas rápidas dentro da empresa a esse tipo de exigências do mercado, é 
necessário reestruturá-la administrativamente. A equipe de Reengenharia pode concluir 
que uma estrutura vertical descentralizada responde melhor às forças do mercado do que 
a atual estrutura centralizada horizontal. Como funciona a mudança? Atualmente a 
empresa tem uma administração central, um departamento de produção, um 
departamento de marketing, um departamento de compras, um departamento de pessoal, 
 34
um departamento de bem-estar, um departamento de manutenção, e todos cuidam das 
tarefas relacionadas com sua competência para a empresa toda. Futuramente, a estrutura 
vertical estipularia a existência de uma equipe independente de ração animal, uma 
equipe independente de óleo de soja, uma equipe independente de farelo de soja e uma 
equipe independente de proteína e sucrose. Cada uma dessas equipes teria seu 
comprador, seu vendedor, seu administrador, seu pessoal de operação próprio e 
jurisdição sobre a linha de produção correspondente. A idéia básica aqui é a de ter 
células de produção menorese mais ágeis, que podem responder mais adequadamente 
ao mercado. Admitidamente, o exemplo é artificial. Muitas outras operações poderiam 
ser usadas para ilustrar. 
 
Quando o assunto é Reengenharia de processos, trata-se de enxugar os processos 
ou procedimentos que compõem a operação global da empresa, e com isso ser mais 
eficiente do que o concorrente. Existirá uma equipe designada a analisar todos os 
processos da empresa e escolher aqueles que mais chances de melhoria prometem. Um 
exemplo de um processo é o fluxo de papel ou de informação ou instruções através da 
empresa para processar o pedido de um vendedor ou de um cliente. A Reengenharia 
eliminaria a repetição de tarefas, assinaturas e carimbos, e colocaria o vendedor em 
contato direto com o chefe de produção. Vários passos de processamento do pedido 
ocorrerão paralelamente, ao invés de sucessivamente, no intuito de acelerar a resposta 
ao cliente. 
 
Um exemplo clássico que a literatura cita é a Reengenharia do processo de 
estocagem de produtos. O fabricante mantem seu estoque de óleo. O supermercado 
também mantem o seu. Ambos estoques geram custos de manutenção e de 
gerenciamento. A Reengenharia resolveu o problema da seguinte forma criativa. O 
supermercado coloca à disposição do fabricante de óleo numero 1 uma certa prateleira 
da loja. O fabricante responsabiliza-se por manter a prateleira cheia o tempo todo. 
Ambos os estoques foram eliminados. A linha de produção é planejada segundo o 
critério de ‘just in time’, e o óleo vai da embalagem diretamente para a prateleira. Este 
tipo de solução só foi possível após o completo abandono da prática atual e a invenção 
de uma nova parceria. 
 35
Finalmente, existe a Reengenharia de tarefas ou cargos que desce ao nível de 
cada pessoa no seu dia-a-dia. Novas maneiras são inventadas de desempenhar a mesma 
função, ou as funções são alteradas para aumentar a contribuição de cada pessoa ao 
objetivo da corporação. Obviamente, existe interação entre Reengenharia de processos e 
de tarefas. No caso do óleo que vai para a prateleira, a função de comprador de óleo no 
supermercado seria transformada em função de contador e fiscalizador de suprimento. 
 
5.3 Benchmarking 
 
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para 
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que 
consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse 
conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a 
última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a 
Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking. 
 
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e 
práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como 
líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e 
práticas “companhia-a-companhia” para identificar o melhor do melhor e alcançar um 
nível de superioridade ou vantagem competitiva. 
 Benchmarking é... Benchmarking não é... 
um processo contínuo um evento isolado 
uma investigação que fornece informações 
valiosas 
uma investigação que fornece respostas 
simples e “receitas” 
um processo de aprendizado com outros cópia, imitação 
um trabalho intensivo, consumidor de 
tempo, que requer disciplina 
rápido e fácil 
uma ferramenta viável a qualquer 
organização e aplicável a qualquer 
processo 
mais um modismo da administração 
 
 36
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de 
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. 
 
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, 
obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e 
serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de 
liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, 
sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das 
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. 
 
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e 
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista 
uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde 
sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo). 
 
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes 
fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da 
definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as 
suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. 
 
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização 
pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência 
para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de 
parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, 
reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros 
da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de 
pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. 
 
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma 
ferramenta de melhoria, assumam uma postura de “organização que deseja aprender 
com os outros” para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa 
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busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer 
disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende a aprender. 
 
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos 
permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um 
atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual 
acumulado por outras organizações evitando os erros e armadilhas do caminho. 
 
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está 
alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de 
atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas. 
 
 
5.4 Realidade Virtual 
 
Realidade Virtual (RV) pode ser definida de uma maneira simplificada como 
sendo a forma mais avançada de interface do usuário de computador até agora 
disponível. Com aplicação na maioria das áreas do conhecimento, senão em todas, e 
com um grande investimento das indústrias na produção de hardware, software e 
dispositivos especiais, a realidade virtual vem experimentando um desenvolvimento 
acelerado nos últimos anos e indicando perspectivas bastante promissoras para os 
diversos segmentos vinculados com a área. 
 
Uma definição um pouco mais refinada de realidade virtual é a seguinte: 
"realidade virtual é uma forma das pessoas visualizarem, manipularem e interagirem 
com computadores e dados extremamente complexos". Agrupando algumas outras 
definições de realidade virtual, pode-se dizer que realidade virtual é uma técnica 
avançada de interface, onde o usuário pode realizar imersão, navegação e interação em 
um ambiente sintético tridimensional gerado por computador, utilizando canais multi-
sensoriais. 
 
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A interface com realidade virtual envolve um controle tridimensional altamente 
interativo de processos computacionais. O usuário entra no espaço virtual das aplicações 
e visualiza, manipula e explora os dados da aplicação em tempo real, usando seus 
sentidos, particularmenteos movimentos naturais tridimensionais do corpo. A grande 
vantagem desse tipo de interface é que o conhecimento intuitivo do usuário a respeito 
do mundo físico pode ser transferido para manipular o mundo virtual. Para suportar esse 
tipo de interação, o usuário utiliza dispositivos não convencionais como capacete de 
visualização e controle, luva, e outros. Estes dispositivos dão ao usuário a impressão de 
que a aplicação está funcionando no ambiente tridimensional real, permitindo a 
exploração do ambiente e a manipulação natural dos objetos com o uso das mãos, por 
exemplo, para apontar, pegar, e realizar outras ações. 
 
Um sistema de realidade virtual envolve estudos e recursos ligados com 
percepção, hardware, software, interface do usuário, fatores humanos, e aplicações. Para 
a elaboração de sistemas de realidade virtual é necessário ter algum domínio sobre: 
dispositivos não convencionais, computadores de alto desempenho e boa capacidade 
gráfica, sistemas paralelos e distribuídos, modelagem geométrica tridimensional, 
simulação em tempo real, navegação, detecção de colisão, avaliação, impacto social, 
projeto de interfaces, e aplicações simples e distribuídas em diversas áreas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. Administração Participativa 
6.1 Modelos de administração 
 
Autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia são ingredientes que 
se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas 
famílias, grupos, organizações e sociedades. Em todos os grupos sociais, esses 
ingredientes estão sempre presentes, em maior ou menos proporção. 
 
Há dois modelos básicos de administração que usam em doses diferentes esses 
ingredientes: o modelo diretivo (ou diretivo-autoritário) que utiliza predominantemente 
a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos, para obter a obediência; e o 
modelo participativo (ou consultivo-participativo), no qual predomina a liderança, a 
disciplina e a autonomia. 
 
Várias são as concepções de participação, e dentre elas podemos destacar, a 
visão socialista que aspira a construção de uma sociedade participacionista e 
autogestionária em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve; a teoria 
democrática, postulando a incorporação de valores democráticos no âmbito das 
empresas; relações e desenvolvimento humanos, procurando desenvolver mecanismos 
de participação através da ênfase em arranjos organizacionais voltados a garantir o 
desenvolvimento dos indivíduos e dos grupos; e a concepção de produtividade e 
eficiência, onde a participação é instrumentalizada como uma tecnologia social à 
disposição da gerência e destinada a assegurar maior produtividade e eficiência. 
 
Tais concepções permitem a identificação de objetivos, como, responsabilidades 
sociais da empresa, equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos, cultura democrática, 
redução da alienação, utilização de todo o potencial das pessoas, diminuição de 
conflitos através da cooperação, satisfação das pessoas e maior competitividade. 
Esclarecendo, também, que a participação dividi-se em direta e indireta, onde a primeira 
é dirigida à pessoa considerada individualmente e a outra é destinada aos trabalhadores 
considerados coletivamente, como comitês de empresa, negociações coletivas, co-
gestão ou autogestão. 
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A participação indireta se dá devido à constância na agregação de interesses 
coletivos de trabalhadores em torno de um indivíduo ou grupo representativo, que 
transforme esses interesses em demandas reais. No caso das negociações coletivas, estas 
têm como resultado, na maioria das vezes, uma barganha entre os interesses sindicais e 
empresariais, onde o ganho de ambas as partes é sempre acompanhado de uma perda. 
Esse “jogo” de interesses, no entanto, é o que mantém a continuidade desta de 
participação. Já os comitês de empresa são intermediadores na informação aos 
dirigentes sobre os anseios, preocupações e idéias de seus funcionários, o que 
proporciona um incremento da capacidade na tomada de decisão. 
 
 
6.2 Fundamentos 
 
A administração participativa existe desde a antigüidade e foi inventada pelos 
antigos gregos, com o nome de democracia. No início do século XX, os primeiros 
especialistas da administração defendiam a participação dos funcionários no processo 
decisório e no controle de seu próprio trabalho. Nos anos 60, essas idéias evoluíram e 
avançaram bastante. No começo da década de 80, os japoneses contribuiram muito para 
divulgar técnicas da participação aplicada à direção de empresas. Nos anos seguintes, 
essas técnicas disseminaram-se em outras empresas de outros países. 
 
O trabalho de grupo é uma das ferramentas mais importantes da administração 
participativa. Para praticar a administração participativa, normalmente utiliza-se alguma 
forma de trabalho de grupo. 
• Equipes auto-gerenciadas, 
• círculos de qualidade, 
• assembléias e reuniões, 
• grupos de trabalho, 
• equipes kaizen, 
• comissões, conselhos deliberativos e órgãos colegiados de forma geral e 
• reuniões do gerente com sua equipe. 
 
 Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa, é 
recomendável dirigi-lo de forma participativa. Não há receitas para a aplicação da 
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Administração Participativa, esta é muito mais filosofia ou política de trabalho do que 
técnica. Cada dirigente e empresa pode criar seus próprios métodos de administração 
participativa. 
 
 No sistema hierárquico, o chefe é dono do grupo. No sistema participativo, o 
chefe assume o papel de orientador, treinador, animador, planejador e organizador de 
atividades, junto com a sua equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equipe (como 
maestro ou técnico esportivo) do que simples capataz de tarefas. Porém, a autoridade do 
cargo está presente em qualquer sistema de administração. 
 
 Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, 
condomínios, clubes, cooperativas e associações, a figura dos gerentes sempre é 
necessária. Administração participativa não significa acabar com os gerentes. 
 
 Administrar participativamente não significa deixar de administrar. Pelo 
contrário, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus auxiliares e se 
amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competência 
técnica continua a ser importante. 
 
As pessoas, provavelmente a maioria, gostam de tomar decisões por conta 
própria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto, as 
pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos. 
 
Administrar participativamente não significa abandonar as funções de chefia e 
liderança. Disciplina, ordens, instruções e orientações continuam ser necessárias em 
qualquer regime de administração. A administração não exclui o uso da autoridade. A 
responsabilidade final sempre é individualizada. No regime participativo, todos 
compartilham a responsabilidade, mas no final o líder é sempre quem presta contas. 
 
 Há problemas que exigem decisões unilaterais. Por exemplo: o parque público 
deve ser freqüentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura deverá decidir 
sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema deste tipo. Ou seja, 
a administração participativa não funciona bem naqueles casos em que não se consegue 
decidir qual grupo deve participar. 
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 A administração participativa também não resolve problemas cuja solução 
depende muito mais da competência técnica de um único indivíduo que de uma 
multidão de pessoas interessadas, porém despreparadas. A administração participativa é 
um