Gerenciamento de Risco

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Planejamento	de	
Projetos	
Leonardo	Gresta	Paulino	Murta	
leomurta@ic.uff.br	
Exercício	mo;vacional	
(sério!!!)	
•  Em	grupo,	imaginem	
que	estão	em	2.500	AC	
•  Um	Faraó	lhes	disse:	
– Quero	uma	pirâmide	
para	mim!!!		
•  Como	vocês	fariam	para	
concre;zar	o	desejo	do	
Faraó?	
Leonardo	Murta	 2	Planejamento	de	Projetos	
Outro	exercício	mo;vacional	
(sério	também!)	
•  Em	grupo,	imaginem	
que	vamos	fazer	um	
churrasco	
•  Como	vocês	fariam	para	
concre;zar	o	nosso	
churrasco?	
Leonardo	Murta	 3	Planejamento	de	Projetos	
Análise	dos	exercícios	
•  O	que	teve	em	comum	em	fazer	pirâmide	no	
Egito	an;go	e	fazer	churrasco	em	Niterói?	
– Ambos	podem	ser	vistos	como	projetos,	e	projetos	
precisam	ser	gerenciados!	
	
“Um	projeto	é	um	esforço	temporário,	realizado	
para	criar	um	produto	ou	serviço	único”		
(PMI,	2004)	
Leonardo	Murta	 4	Planejamento	de	Projetos	
Quais	desses	são	projetos?	
•  Criar	o	logo	para	uma	camisa	desta	disciplina	
•  Produzir	50	camisas	com	esse	logo	
•  Passar	nesta	disciplina	
•  Estudar	
•  Arrumar	um(a)	namorado(a)	
•  Ficar	com	alguém	
•  Idealizar	um	novo	modelo	de	casa	pré-moldada	
•  Produzir	milhares	de	casas	pré-moldadas	
•  Desenvolver	um	novo	so`ware	
•  Dar	manutenção	nesse	so`ware	
Leonardo	Murta	 5	Planejamento	de	Projetos	
Mas	os	que	não	são		
projetos	não	importam?	
•  Importam!	Eles	são	operações	permanentes,	e	
também	precisam	ser	gerenciados,	contudo...	
– São	repe66vos	
– Têm	um	grau	mais	alto	de	previsibilidade	
– Exigem	pouca	cria6vidade	
– Em	alguns	casos,	podem	ser	automa6zados	
•  Em	suma:	são	mais	fáceis	de	serem	gerenciados!	
Leonardo	Murta	 6	Planejamento	de	Projetos	
Operações	Permanentes	x	Projetos	
Operação	1	 Operação	2	 ...	 Operação	N	 Operação	N	+	1	
Projeto	
Leonardo	Murta	 7	Planejamento	de	Projetos	
Voltando	ao	exercício...	
•  Mas	fazer	pirâmide	ou	churrasco	é	um	projeto	ou	
uma	operação	permanente?	
•  Depende...		
– A	primeira	pirâmide	construída	sem	dúvida	é	um	
projeto	
– Um	churrasco	feito	por	uma	churrascaria	sem	dúvida	é	
uma	operação	permanente	
A	resposta	está	associada	ao	grau	de	inovação	da	tarefa!	
Leonardo	Murta	 8	Planejamento	de	Projetos	
Tarefa	de	Casa	
•  Um	dos	maiores	projetos	da	humanidade	foi	a	ida	
à	lua	
•  O	Discovery	Channel	e	a	NASA	fizeram	um	
documentário	sobre	esse	projeto	
– “When	We	Le`	Earth”	
– São	6	episódios	de	45	minutos	cada	
•  Assistam	ao	vídeo!!!	
– Tragam	comentários	para	as	próximas	aulas	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 9	
Projeto	de	So`ware	
•  Então,	fazer	so`ware	é	igual	a	fazer	pirâmide,	
churrasco,	hambúrguer,	ponte	ou	prédio?	Não!!!	
– So`ware	é	intangível	
– So`ware	não	está	sujeito	a	leis	da	natureza	ou	normas	
aceitas	universalmente	
– So`ware	não	tem	economia	de	escala	
•  Mas...	Quando	pensamos	em	uma	ponte	inédita,	
como	a	ponte	Rio-Niterói	quando	foi	construída,	
podemos	encontrar	sim	algumas	semelhanças!!!	
Leonardo	Murta	 10	Planejamento	de	Projetos	
So`ware	como	produto	intangível	
•  Um	hambúrguer,	um	prédio	ou	uma	ponte	são	
produtos	concretos	
•  So`ware	é	invisível		
– Em	alguns	casos,	vemos	uma	possível	interface	do	
so`ware,	em	outros	casos,	nem	isso!	
•  So`ware	é	pouco	repe;;vo	
– Um	prédio	de	100	andares	pode	ter	a	mesma	planta	
em	cada	andar	
– Cada	parte	do	so`ware	será	(deveria	ser!)	diferente	
Leonardo	Murta	 11	Planejamento	de	Projetos	
So`ware	e	as	leis	da	natureza	
•  Na	construção	civil,	o	espaço	da	solução	é	
restringido	por	
– Leis	da	natureza	(e.g.,	gravidade)	
– Normas	(obrigatórias)	internacionais	(e.g.,	ISO)	
•  Na	construção	de	so`ware,	o	espaço	de	opções	se	
assemelha	ao	das	artes	
– Não	existem	leis	da	natureza	
– Normas	são	adotadas	por	opção	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 12	
Economia	de	escala	
•  Quanto	maior	for	a	compra,	mais	barato	será	
proporcionalmente	
•  Quais	desses	produtos	estão	sujeitos	a	economia	de	
escala?	
–  Refrigerante	(350	ml,	600	ml	ou	2	litros)	
–  Ações	na	bolsa	de	valores	(100	ou	100.000	ações)	
–  Disco	rígido	de	computador	(1,	2	ou	4	TB)	
–  Diamante	(1,	10,	100	ou	1.000	gramas)	
–  Prato	no	restaurante	(para	1	ou	2	pessoas)	
–  So`ware	(10,	100	ou	1.000	KLOCS)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 13	
Economia	de	escala	em	so`ware	
200	ml	 R$	X	
2	litros	 Menos	que		10	x	R$	X	
10	KLOC	 R$	X	
100	KLOCs	 Mais	que	10	x	R$	X	
Leonardo	Murta	 14	Planejamento	de	Projetos	
O	que	torna	um	projeto	complexo?	
•  Número	de	sub-sistemas	e	elementos	
relacionados	no	contexto	do	projeto	
•  Número	de	empresas	envolvidas	na	execução	do	
projeto	
•  Número	de	áreas	do	conhecimento	relacionadas	
ao	projeto	
•  Número	de	fases	necessárias	na	execução	do	
projeto	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 15	
Quais	fatores	dificultam	um	projeto?	
•  Especificações	incompletas	ou	imprecisas	
•  Domínio	de	conhecimento	volá;l	
•  Troca	ou	heterogeneidade	tecnológica	
•  Mão	de	obra	insuficiente	ou	incapacitada	
•  Alta	rota;vidade	da	equipe	
•  Verbas	inexistentes	ou	intermitentes	
•  Influências	polí;cas	contradizendo	decisões	
técnicas	
Leonardo	Murta	 16	Planejamento	de	Projetos	
Gerência	de	Projetos	
•  Gerência	de	Projetos	visa	“aplicar	conhecimentos,	
habilidades,	ferramentas	e	técnicas	nas	
a;vidades	do	projeto	de	maneira	a	a6ngir	os	
obje6vos	estabelecidos”	(PMI,	2004)	
•  Etapas:		
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 17	
Planejamento	
Execução	
Monitoramento	
e	Controle	
Iniciação	 Encerramento	
Planejamento	
•  Planejar	é	uma	a;vidade	fundamental	para	prever	
problemas	e	se	preparar	para	lidar	com	eles	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 18	
Questões	básicas	a	serem		
tratadas	no	Planejamento	
•  O	que	precisa	ser	feito	(escopo)?	
•  Quanto	tempo	vai	levar	para	fazer	(prazo)?	
•  Quanto	vai	custar	para	fazermos	(custo)?	
•  Quais	pessoas	e	equipamentos	vão	estar	
disponíveis	(recursos)?	
•  É	possível	ou	viável	executar	o	trabalho	com	um	
grau	de	qualidade	aceitável	(qualidade)?	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 19	
Principais	forças	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 20	
Conflito	entre	forças	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 21	
Exercício	
•  Imagine	as	seguintes	alterações	no	planejamento	e	
diga	o	efeito	colateral	nos	outros	elementos	do	plano	
(escopo,	prazo,	custo,	qualidade)	
–  Aumento	do	escopo:	“por	favor,	permita	também	que	o	
so`ware	faça	venda	parcelada”	
–  Diminuição	do	prazo:	“preciso	do	so`ware	funcionando	1	
mês	antes	do	combinado”	
–  Diminuição	dos	recursos:	“infelizmente	somente	
poderemos	pagar	80%	do	valor	acertado”	
–  Aumento	da	qualidade:	“O	so`ware	deve	funcionar	em	
Linux	e	Mac,	além	de	Windows”	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 22	
Etapas	do	planejamento		
(Métodos	Clássicos)	
Especificar	o	
escopo	
Detalhar	o	
escopo	
Definir	as	
a;vidades	
Definir	a	
sequência	das	
a;vidades	
Es;mar	a	
duração	das	
a;vidades	
Es;mar	os	
custos	das	
a;vidades	
Definir	o	
cronograma	
Definir	o	
orçamento	 Integrar	planos	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 23	
Passo	1:	especificar	o	escopo	
•  Escopo	do	produto:	caracterís6cas	e	
funcionalidades	que	o	produto	deve	ter	quando	
es;ver	pronto	
•  Escopo	do	projeto:	trabalho	que	deve	ser	feito	
para	construir	o	produto	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 24	
Problema!!!	
•  Especificar	o	escopo	do	produto	(sem	planejamento)	
para	posteriormente	especificar	o	escopo	do	projeto	
•  Especificar	o	escopo	do	projeto	(impreciso)	e	uma	
das	a;vidades	ser	a	especificação	do	escopo	do	
produto	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 25	
Problema!!!	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos26	
Escopo	do	produto	
primeiro	
•  Custo	não	orçado	para	o	projeto	
•  Provável	prejuízo	caso	o	projeto	
não	se	concre;ze	
Escopo	do	projeto	primeiro	
•  Alto	grau	de	incerteza	no	planejamento	
•  Elevação	do	risco	de	prejuízo	caso	o	
projeto	se	concre;ze	(erro	para	baixo)	
•  Elevação	do	risco	do	projeto	não	se	
concre;zar	(erro	para	cima)	
Solução...	
•  Para	a	especificação	do	escopo	do	projeto,	é	possível	iniciar	com	
o	escopo	do	produto	
•  O	nível	de	refinamento	e	detalhe	será	diretamente	
proporcional	ao	risco	envolvido	
•  Existem	diferentes	opções	para	especificar	o	escopo	do	produto:	
–  Documento	de	Visão	(RUP)	
–  Histórias	(Métodos	Ágeis)	
–  Casos	de	uso		
–  Cenários	
–  Narra;va	livre	
–  Etc.	
•  O	plano	deve	ser	refinado	sempre	que	mais	conhecimento	for	
adquirido	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 27	
Passo	2:	detalhar	o	escopo	
•  Planejar	em	granularidade	grossa	é	uma	a;vidade	
propensa	a	erros	
•  Para	evitar	esses	erros,	devemos	aplicar	a	técnica	
dividir	para	conquistar	
–  Quebrar	o	problema	em	problemas	menores	
–  Planejar	em	granularidade	fina	
–  Inferir	o	planejamento	completo	a	par;r	das	partes	
•  Documento	resultante	(Métodos	Clássicos):	
–  Estrutura	analí;ca	do	projeto	(EAP,	do	inglês,	WBS	–	Work	
Breakdown	Structure)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 28	
EAP	
•  Técnica	criada	pelo	Departamento	de	
Defesa	(DoD)	e	NASA,	nos	EUA,	em	1962	
•  Oficializada	pelo	PMI	em	1987	
•  Define	elementos	e	suas	decomposições	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 29	
Todo	
1	Parte	A	
1.1	Parte	X	
1.2	Parte	Y	
...	
2	Parte	B	 3	Parte	C	
Caracterís;cas	da	EAP	
•  Não	determina	sequência	entre	elementos	(somente	
decomposição)	
•  Precisa	ter	100%	de	cobertura	
–  A	decomposição	do	todo	é	100%	equivalente	às	partes	
–  Nenhuma	parte	se	repete	em	diferentes	todos	
•  O	somatório	do	trabalho	das	partes	deve	ser	
equivalente	ao	todo	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 30	
∑	=	
Caracterís;cas	da	EAP	
•  No	primeiro	nível,	é	representado	o	produto	
completo	
•  No	segundo	nível	podem	ser	representados	
– Fases	do	desenvolvimento	
– Produtos	parciais	
•  Nos	demais	níveis	são	representadas	
– Decomposições	de	fases	ou	produtos	parciais	
– Pacotes	de	trabalho	
•  Cada	nível	deve	ser	numerado:	1,	2.3,	5.3.4,	etc.	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 31	
Exemplos	de	EAP	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 32	
Churrasco	
1	Local	
1.1	Visitar	
Local	
1.2	Escolher	
local	
1.3	Limpar	
local	
2	Bebidas	
2.1	Escolher	
bebidas	
2.2	Comprar	
bebidas	
2.3	Gelar	
bebidas	
3	Convidados	
3.1	Escolher	
Convidados	
3.2	Enviar	
convite	
Churrasco	
1	Planejamento	
1.1	Escolher	
local	
1.2	Escolher	
bebidas	
1.3	Escolher	
convidados	
2	Preparação	
2.1	Visitar	
local	
2.2	Comprar	
bebidas	
2.3	Convidar	
pessoas	
2.4	Gelar	
bebidas	
3	Finalização	
3.1	Limpar	
local	
Os	pacotes	de	trabalho	se	repetem,	independentemente	da	
organização	(por	fases,	produtos	parciais,	etc)	
Como	construir	a	EAP	
•  Abordagem	top-down	
– Pense	no	panorama	geral	
–  Insira	as	grandes	fases	ou	produtos	parciais	
– Repita	a	decomposição	para	os	demais	níveis	
•  Abordagem	bo*om-up	
– Faça	um	brainstorming	com	a	equipe,	visando	
iden;ficar	tarefas	pontuais	necessárias	
– Organize	as	tarefas	ob;das	gerando	fases	ou	produtos	
parciais	de	mais	alto	nível	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 33	
Quando	parar	de	decompor	a	EAP?	
•  Quando	for	possível	es6mar	com	segurança	o	
pacote	de	trabalho	
•  Pacotes	de	trabalhos	muito	grandes	
–  Imprecisão	nas	es;ma;vas	
–  Incapacidade	de	monitoramento	e	controle	precisos	
•  Pacotes	de	trabalho	muito	pequenos	
–  Ineficiência	no	planejamento,	monitoramento	e	
controle	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 34	
Exercício	
•  Faça	uma	EAP	para	o	churrasco	editando	e	
complementando	a	EAP	parcial	abaixo	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 35	
Churrasco	
1	Local	
1.1	Visitar	
local	
1.2	Escolher	
local	
2	Compras	
2.1	Comprar	
bebidas	
3	
Convidados	
3.1	Convidar	
Professor	
Possível	resposta...	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 36	
hps://www.facebook.com/ComputacaoDepressao	
Passo	3:	definir	as	a;vidades	
•  Para	cada	pacote	de	trabalho	da	EAP,	definir:	
– As	a;vidades	necessárias	para	gerar	o	pacote	de	
trabalho	
– Os	recursos	necessários	para	executar	as	a;vidades	
•  Exemplo	para	o	pacote	de	trabalho	2.1	comprar	
bebidas	
– A;vidade:	ir	ao	supermercado	adquirir	as	bebidas	
– Recurso:	uma	pessoa,	um	carro,	dinheiro	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 37	
Passo	4:	definir	a		
sequência	das	a;vidades	
•  Para	executar	uma	determinada	a;vidade,	outras	
a;vidades	precisam	já	terem	sido	concluídas	
•  Assim,	é	necessário	estabelecer	as	dependências	
(ou	sequência)	das	a;vidades	
•  Dependências	para	a	a;vidade	ir	ao	
supermercado	adquirir	as	bebidas	
– Definir	quan;dade	de	bebidas	a	serem	compradas	
– Escolher	supermercado	com	melhor	preço	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 38	
Exercício	
•  Estabeleça	as	a;vidades	necessárias	para	cada	
pacote	de	trabalho	
•  Estabeleça	a	lista	de	dependências	de	cada	
a;vidade	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 39	
Passo	5:	es;mar	a	
duração	das	a;vidades	
•  Cada	a;vidade	tem	uma	duração	esperada	
•  Caso	a	a;vidade	seja	ainda	muito	grande,	será	
complexo	determinar	a	sua	duração	
–  Neste	caso,	decomponha	a	a;vidade	
•  Existem	diferentes	técnicas	para	es;pular	a	duração	
da	a;vidade,	dentre	elas:	
–  Opinião	de	especialista	
–  Es;ma;va	por	analogia	(projeto	anterior)	
–  Planning	Poker	(Métodos	Ágeis)	
–  PERT	-	Program	Evalua:on	and	Review	Technique	
–  Es;ma;va	paramétrica	(fórmula)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 40	
Es;ma;va	via	Planning	Poker	
•  Técnica	que	visa	o	comprome6mento	dos	
membros	da	equipe	
– Todos	par;cipam	do	processo	de	es;ma;va	
– Todos	são	responsáveis	pela	sua	concre;zação	
•  Permite	rapidamente	chegar	a	uma	es;ma;va	
•  Normalmente	ca;va	os	envolvidos	por	ter	uma	
dimensão	lúdica	
•  É	baseada	em	consenso!	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 41	
Es;ma;va	via	Planning	Poker	
(artefatos	necessários)	
•  Elementos	a	serem	es;mados	
– Histórias	
– Casos	de	Uso	
– Pacotes	de	trabalho	
– A;vidades	
– Etc.	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 42	
Título:	Pagamento em cartão de crédito !
Descrição:	O usuário será capaz de pagar a 
compra em cartão de crédito VISA.!
Es;ma;va	via	Planning	Poker	
(artefatos	necessários)	
•  Um	deque,	usualmente	de	13	cartas,	para	cada	
membro	da	equipe	
–  As	cartas	representam	esforço	(pontos,	homens-dia,	
homem-hora,	etc.)	
–  Ex.:	3	=	3	pessoas	em	1	dia	ou	1	pessoa	em	3	dias	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 43	
Es;ma;va	via	Planning	Poker	
(processo)	
1.  Coloque	o	elemento	a	ser	es;mado	no	centro	da	
mesa	
2.  Cada	membro	coloca	a	sua	carta	de	es;ma;va	na	
mesa,	virada	para	baixo	
–  A	es;ma;va	não	é	só	codificação,	mas	inclui	também	
modelagem,	testes,	integração,	etc.	
–  Nenhum	membro	deve	argumentar	a	razão	da	sua	
escolha	
3.  As	cartas	são	virada	para	cima	ao	mesmo	tempo	
–  Raramente	cartas	iguais	aparecem.	Isso	é	normal!!!	
4.  Calcula-se	a	média	das	es;ma;vas	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 44	
Es;ma;va	via	Planning	Poker	
(processo)	
5.  As	es;ma;vas	são	analisadas	
–  Os	membros	com	es;ma;vas	distantes	da	média	
explicam	seus	raciocínios	(eles	podem	ser	os	certos!!!)	
–  Se	a	média	está	muito	alta,	pode	ser	necessário	
decompor	o	elemento	sendo	es;mado	e	es;mar	as	
partes	
–  Se	as	es;ma;vas	es;verem	baseadas	em	hipótesesnão	
fundamentadas,	essas	hipóteses	devem	ser	discu6das	
com	o	usuário	
6.  O	processo	se	repete	até	que	o	consenso	seja	ob;do	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 45	
Es;ma;va	paramétrica	
•  A	par;r	da	execução	de	diversos	projetos	
semelhantes,	é	possível	construir	fórmulas	via	
regressão	que	representem	esses	projetos	
•  Essas	fórmulas	normalmente	levam	em	
consideração	o	contexto	para	aumentar	a	
precisão	
– Linguagem	de	programação	
– Nível	de	qualidade	
– Domínio	do	problema	
– Etc.	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 46	
Es;ma;va	paramétrica	
•  Cada	organização	deve	adaptar	as	fórmulas	para	a	
suas	situação	específica!!!	
•  Não	é	necessária	a	decomposição	das	a;vidades	do	
projeto	para	sua	u;lização	
•  Não	permite	um	entendimento	analí6co	da	
es;ma;va	ob;da	
•  Normalmente	são	u;lizadas	como	complemento	a	
outras	técnicas,	com	intuito	compara;vo	
•  Alguns	modelos	paramétricos	para	es;ma;vas:	
COnstruc;ve	COst	Model	(COCOMO)	e	Análise	de	
pontos	de	função	(APF)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 47	
Es;ma;va	via	COCOMO	
•  Modelo	paramétrico	criado	por	Berry	Boehm	
•  O	modelo	é	dividido	em	níveis	de	complexidade	
•  Está	implementado	em	diversas	ferramentas	
–  hp://csse.usc.edu/tools/COCOMOII.php	
–  hp://cost.jsc.nasa.gov/COCOMO.html	
•  Fórmula	básica:	
–  Projetos	simples:	fácil	entendimento	e	equipe	pequena	
–  Projetos	de	complexidade	media:	experiência	limitada	da	equipe	
–  Projetos	complexos:	so`ware	crí;co,	interagindo	com	hardware	
	
•  Esforço	calculado	em	homem-mês!	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 48	
05,14,2 KLOCEsforço ×=
12,10,3 KLOCEsforço ×=
20,16,3 KLOCEsforço ×=
Es;ma;va	via	COCOMO	
•  Duração	
–  Projetos	simples:	fácil	entendimento	e	equipe	pequena	
–  Projetos	de	complexidade	media:	experiência	limitada	da	
equipe	
–  Projetos	complexos:	so`ware	crí;co,	interagindo	com	
hardware	
•  Duração	calculada	em	meses!	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 49	
38,05,2 EsforçoDuração ×=
35,05,2 EsforçoDuração ×=
32,05,2 EsforçoDuração ×=
Mas	como	saber	o	número	de	LOC	
antes	de	ter	o	produto?	
•  Análise	de	Pontos	de	Função	(APF)	visa	contar	a	
quan6dade	de	funcionalidades	de	um	sistema	
– É	independente	da	linguagem	de	programação	
– Permite	dar	uma	noção	de	tamanho	do	so`ware	
– Ú;l	para	es6ma6vas	e	normalização	de	outras	
métricas	
•  APF	ocorre	baseado	em	informações	de	análise	
•  Existem	constantes	de	transformação	entre	
pontos	de	função	e	LOC	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 50	
Es;ma;va	via	APF	
(algoritmo)	
1.  Contar	os	elementos	do	so`ware	
–  Número	de	Entradas	Externas	(EE):	conjunto	de	dados	únicos	
que	entram	na	fronteira	do	sistema	–	Ex.:	tela	de	cadastro	de	
produtos	
–  Número	de	Saídas	Externas	(SE):	conjunto	de	dados	únicos	
que		saem	da	fronteira	do	sistema	–	Ex.:	relatório	de	vendas	
–  Número	de	Consultas	Externas	(CE):	combinação	de	entrada	e	
saída	onde	a	saída	ocorre	em	função	da	entrada	
–  Número	de	Arquivos	Lógicos	Internos	(ALI):	en;dades	únicas	
manipuladas	pelo	sistema	–	Ex.:	en;dade	pedido	
–  Número	de	Arquivos	de	Interface	Externos	(AIE):	en;dades	
compar;lhadas	por	diferentes	sistemas	externos	–	Ex.:	
estoque	sendo	compar;lhado	pelos	sistemas	de	vendas	e	
financeiro	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 51	
Es;ma;va	via	APF	
(algoritmo)	
2.  Determinar	o	nível	de	complexidade	de	cada	
elemento	do	so`ware	
–  Para	Número	de	Arquivos	Lógicos	Internos	(ALI)	e	
Número	de	Arquivos	de	Interface	Externos	(AIE)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 52	
Campos	de	Dados	
1	a	19	 20	a	50	 51	ou	mais	
En
;d
ad
es
	
Ag
ru
pa
da
s	 1	 Baixa	 Baixa	 Média	
2	a	5	 Baixa	 Média	 Alta	
6	ou	mais	 Média	 Alta	 Alta	
Es;ma;va	via	APF	
(algoritmo)	
2.  Determinar	o	nível	de	complexidade	de	cada	
elemento	do	so`ware	
–  Para	Número	de	Saídas	Externas	(SE)	e	Número	de	
Consultas	Externas	(CE)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 53	
Campos	de	Dados	
1	a	5	 6	a	19	 20	ou	mais	
En
;d
ad
es
	
Af
et
ad
as
	 0	ou	1	 Baixa	 Baixa	 Média	
2	a	3	 Baixa	 Média	 Alta	
4	ou	mais	 Média	 Alta	 Alta	
Es;ma;va	via	APF	
(algoritmo)	
2.  Determinar	o	nível	de	complexidade	de	cada	
elemento	do	so`ware	
–  Para	Número	de	Entradas	Externas	(EE)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 54	
Campos	de	Dados	
1	a	4	 5	a	15	 16	ou	mais	
En
;d
ad
es
	
Af
et
ad
as
	 0	ou	1	 Baixa	 Baixa	 Média	
2	 Baixa	 Média	 Alta	
3	ou	mais	 Média	 Alta	 Alta	
Es;ma;va	via	APF	
(algoritmo)	
3.  Atribuir	peso	para	as	contagens	de	cada	
elemento	do	so`ware	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 55	
Elemento\Complexidade	 Baixa	 Média	 Alta	
Entradas	Externas	(EE)	 3	 4	 6	
Saídas	Externas	(SE)	 4	 5	 7	
Consultas	Externas	(CE)	 3	 4	 6	
Arquivos	Lógicos	Internos	(ALI)	 7	 10	 15	
Arquivos	de	Interface	Externos	(AIE)	 5	 7	 10	
Es;ma;va	via	APF	
(algoritmo)	
4.  Obter	Pontos	de	Função	não	Ajustados	(PFNA)	
5.  Ajustar	os	pontos	de	função	
–  Responder	a	14	questões	
–  Menor	nota:	0	(não	importante	ou	não	aplicável)	
–  Maior	nota:	5	(absolutamente	essencial)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 56	
∑ ×= PesoElementoPFNA
Es;ma;va	via	APF	
(questões	de	ajuste)	
1.  Necessita	de	backup?	
2.  Necessita	de	mecanismos	especializados	de	comunicação?	
3.  Tem	processamento	distribuído?	
4.  Precisa	de	alto	desempenho?	
5.  Terá	grande	número	de	usuários	em	paralelo?	
6.  Precisará	de	entrada	de	dados	on-line?	
7.  No	caso	de	entradas	on-line,	exis;rão	múl;plas	telas?	
8.  A	atualização	das	en;dades	será	feita	on-line?	
9.  As	entradas	e	saídas	de	dados	serão	complexas?	
10.  O	processamento	interno	será	complexo?	
11.  O	código	será	projetado	para	ser	reu;lizado?	
12.  Migração	e	instalação	estarão	incluídos?	
13.  O	sistema	será	instalado	em	diversas	organizações?	
14.  O	projeto	pretende	facilitar	mudanças	e	operação	do	usuário?	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 57	
Es;ma;va	via	APF	
(algoritmo)	
6.  Obter	Pontos	de	Função	Ajustados	(PF)	
7.  Converter	PFNA	em	LOC	
–  1	PFNA	é	igual	a...	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 58	
∑×+×= )01,065,0( RespostaPFNAPF
Linguagem	 LOC	
Assembly	 320	
C	 128	
C++	 55	
COBOL	 91	
Linguagem	 LOC	
FORTRAN	77	 107	
Java	 53	
PASCAL	 91	
PERL	 27	
Linguagem	 LOC	
Prolog	 64	
Shell	Script	 107	
Visual	Basic	5	 29	
Visual	C++	 34	
Exemplo	
•  Orçar	um	sistema	de	automação	residencial	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 59	
Fonte:	Pressman	
Exemplo	
•  Contagem	de	PFNA	
–  Entradas	Externas	(EE):	3	x	3	=	9	
–  Saída	Externa	(SE):	2	x	4	=	8	
–  Consultas	Externas	(CE):	2	x	3	=	6	
–  Arquivos	Lógicos	Internos	(ALI):	1	x	7	=	7	
–  Arquivos	de	Interface	Externos	(AIE):	4	x	5	=	20	
•  PFNA	=	50	
•  Desenvolvimento	em	Java	
–  Tamanho	≈	2,6	KLOC	
–  Esforço	≈	6,5	homem-mês	
–  Duração	≈	5	meses	
–  Custo	da	mão	de	obra	(R$	3.000,00	por	pessoa)	≈	R$	19.500,00	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 60	
Exercício	
•  Estabeleça	a	duração	das	a;vidades	u;lizando	a	
técnica	de	Planning	Poker	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 61	
Passo	6:	es;mar	os	
custos	das	a;vidades	
•  Tendo	em	mãos...	
–  Os	recursos	necessários	para	a	execução	das	a;vidades	
–  O	esforço	es;mado	das	a;vidades	
•  ...	é	possível	es;mar	os	custos	das	a6vidades	
•  Recursos	diferentes	influenciam	diferentemente	nos	
custos:	
–  Recursos	humanos:	valor	por	hora	do	recurso	x	duração	em	
horas	
–  Recursos	de	capital	(e.g.,	carro):	valor	do	recurso	x	número	de	
recursos	(esses	recursos	podem	ser	reu6lizados	em	a;vidades	
que	não	estejam	em	paralelo)–  Recursos	de	consumo	(e.g.,	combus‡vel):	valor	do	recurso	x	
quan;dade	necessária	para	a	a;vidade	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 62	
Exercício	
•  Defina	o	valor	dos	recursos	necessários	
– Humanos	
– Capital	
– Consumo	
•  Defina	o	custo	das	a;vidades	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 63	
Passo	7:	definir	o	cronograma	
•  Um	elemento	chave	do	planejamento	é	o	
cronograma	
•  O	cronograma	define	
–  O	que	deve	ser	feito	
–  Em	que	ordem	deve	ser	feito	
–  Quanto	tempo	leva	para	fazer	
–  Quanto	custa	para	fazer	
•  Cronogramas	existem	sempre,	mas	em	diferentes	
graus	de	detalhamento	
–  Métodos	Clássicos:	cronograma	detalhado	com	a;vidades	
–  Métodos	Ágeis:	cronograma	em	alto	nível,	com	iterações	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 64	
Marcos	de	cronograma	
•  Além	das	a;vidades,	os	cronogramas	definem	marcos	
(do	inglês,	milestones)	
–  Representam	o	encerramento	de	alguma	etapa	
–  São	um	bom	momento	para	uma	avaliação	geral	do	
andamento	do	projeto	
•  Pense	em	uma	viagem	longa...	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 65	
Tarefa	de	casa	
•  Analise	algum	projeto	open-source	e	traga	na	
próxima	aula	
– O	seu	cronograma	(chamado	de	roadmap	por	alguns	
projetos)	
– Os	marcos	(chamado	de	release	milestones	por	alguns	
projetos)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 66	
Gráfico	de	Gan	
•  Cronogramas	são	usualmente	representados	por	
meio	de	gráficos	de	Gan	
– Eixo	X:	tempo	
– Eixo	Y:	a;vidades	
•  Gráficos	de	Gan	contém	
– As	a;vidades	
– A	dependência	entre	as	a;vidades	
– A	duração	das	a;vidades	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 67	
Exemplo	
(Gan	resumido)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 68	
Caminho	crí;co	
•  Um	cronograma	define	a	ordem	e	duração	de	
a;vidades	
•  Com	isso,	algumas	a;vidades	podem	ser	
executadas	em	paralelo	
•  Mas	determinadas	a;vidades	são	mais	crí;cas	
que	outras,	pois	podem	impactar	no	atraso	de	
todo	o	projeto	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 69	
CPM	
•  CPM	(Cri:cal	Path	Method)	é	uma	técnica	clássica	
criada	nos	anos	50	para	encontrar	o	caminho	crí6co	
•  O	caminho	crí;co	contém	as	a;vidades	que,	caso	
atrasem,	atrasarão	o	projeto	como	um	todo	
•  As	a;vidades	que	não	estão	no	caminho	crí;co	têm	
folga	
–  Que	também	é	calculada	via	CPM	
•  As	a;vidades	que	estão	no	caminho	cri;co,	quando	
o;mizadas,	melhoram	o	desempenho	do	projeto	
como	um	todo!!!	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 70	
Exercício	
•  Encontre	o	caminho	crí;co	e	as	folgas	das	
a;vidades	do	Churrasco.	
•  Qual	algoritmo	você	usou	para	encontrar	esses	
valores?	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 71	
Algoritmo	CPM	
1.  Construa	um	grafo	onde	as	a;vidades	são	nós	e	
as	dependências	são	arestas	direcionadas	
2.  Coloque	um	nó	“início”	e	um	nó	“fim”	no	grafo	
3.  Conecte	todas	as	a;vidades	sem	dependência	de	
entrada	com	uma	dependência	vindo	de	“início”,	
e	sem	dependência	de	saída	com	dependência	
indo	para	“fim”	
4.  Escreva	a	duração	de	cada	a;vidade	sobre	a	
a;vidade	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 72	
Algoritmo	CPM	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 73	
Escolher	
local	
Escolher	
bebidas	
Escolher	
convidados	
Visitar	local	
Comprar	
bebidas	
Convidar	
pessoas	
Contratar	
local	
Gelar	
bebidas	
Limpar	
local	
Início	
Fim	
2	
3	
2	
1	 1	
1	
1	
1	
1	
Algoritmo	CPM	
5.  Encontre	todos	os	caminhos	entre	o	início	e	o	fim	via	
busca	em	profundidade	
6.  Para	cada	caminho	encontrado,	some	a	duração	das	
a;vidades	
	
•  O	caminho	com	a	maior	duração	é	o	caminho	crí6co	
•  A	folga	das	a;vidades	do	caminho	crí;co	é	zero	
(assumindo	que	o	projeto	deve	terminar	o	quanto	antes)	
•  A	folga	das	a;vidades	fora	do	caminho	crí;co	é	a	duração	
do	caminho	crí;co	menos	a	duração	do	seu	caminho	mais	
longo	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 74	
Algoritmo	CPM	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 75	
Escolher	
local	
Escolher	
bebidas	
Escolher	
convidados	
Visitar	local	
Comprar	
bebidas	
Convidar	
pessoas	
Contratar	
local	
Gelar	
bebidas	
Limpar	
local	
Início	
Fim	
2	
3	
2	
1	 1	
1	
1	
1	
1	
4	
5	
4	
5	
Algoritmo	CPM	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 76	
Escolher	
local	
Escolher	
bebidas	
Escolher	
convidados	
Visitar	local	
Comprar	
bebidas	
Convidar	
pessoas	
Contratar	
local	
Gelar	
bebidas	
Limpar	
local	
Início	
Fim	
2	
3	
2	
1	 1	
1	
1	
1	
1	
Folga=0	
Folga=0	
Folga=0	
Folga=0	
Folga=0	 Folga=0	
Folga=0	
Folga=1	
Folga=1	
Exercício	
•  Refaça	o	exercício	anterior	e	verifique	se	o	
caminho	crí;co	e	as	folgas	;nham	sido	
encontradas	corretamente	
•  Além	disso,	determine	para	cada	a;vidade	a	sua	
data	mínima	e	máxima	de	início	e	término	
imaginando	que	queremos	o	churrasco	para	daqui	
a	2	semanas	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 77	
Exemplo	de	CPM	
(ou	Gan	detalhado)	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 78	
Tarefa	de	Casa	
•  U;lize	alguma	ferramenta	para	gerar	o	gráfico	de	
Gan,	o	caminho	crí;co	e	as	folgas	para	o	
trabalho	do	curso	
– No	nosso	laboratório	temos	o	MS	Project	instalado	
– Outras	ferramentas	podem	ser	encontradas	em	hp://
en.wikipedia.org/wiki/
List_of_project_management_so`ware	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 79	
Passo	8:	Definir	o	orçamento	
•  Orçamento	=	∑	custos	das	a;vidades	+	margem	de	lucro		
•  Custos	podem	ser	maiores	ou	menores	que	o	Orçamento	
–  Custos	<	Orçamento	(é	o	mais	comum)	à	visa	lucro	
–  Custos	>	Orçamento	à	visa	aumentar	a	probabilidade	de	
ganhar	o	projeto	(para	projetos	estratégicos)	
•  O	orçamento	deve	conter	também	o	cronograma	de	
desembolsos	
–  Ex.:	Orçamento	de	R$	100.000,00,	com	4	desembolsos	
semestrais	de	R$	25.000,00	
–  Normalmente	os	desembolsos	são	associados	a	marcos	do	
projeto!	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 80	
Custo	x	Preço	x	Valor	
•  Custo:	gastos	na	produção	de	um	bem	ou	serviço	
•  Preço:	o	quanto	é	esperado	receber	por	esse	bem	ou	
serviço	
•  Valor:	o	quanto	o	bem	ou	serviço	é	importante	para	
quem	compra	
•  Qual	é	o	custo,	preço	e	valor	de	um	guarda-chuva	no	
centro	do	Rio...	
–  Em	um	dia	de	sol	
–  Em	um	dia	de	chuva	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 81	
Exercício	
•  Defina	o	orçamento	do	churrasco	
•  Especifique	as	formas	de	desembolso	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 82	
Passo	9:	integrar	planos	
•  O	plano	do	projeto	envolve,	além	do	
planejamento	de	escopo,	custo	e	cronograma,	o	
planejamento	das	demais	prá;cas	de	ES:	
– Plano	de	comunicação	
– Plano	de	testes	
– Plano	de	gerência	de	configuração	
– Plano	de	segurança	
– Plano	de	implantação	
– Plano	de	reu;lização	
– Etc.	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 83	
Exemplo:	plano	de	comunicação	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 84	
Fonte:	hp://www.blogcmmi.com.br/gestao/plano-de-comunicacao-passo-a-passo	
Exemplo:	plano	de	riscos	
•  O	propósito	do	processo	Gerência	de	Riscos	é	iden6ficar,	
analisar,	tratar,	monitorar	e	reduzir	con;nuamente	os	
riscos	em	nível	organizacional	e	de	projeto	(SOFTEX,	2009)	
•  Visa:	
–  Iden;ficar	os	riscos	do	projeto	
–  Estabelecer	a	probabilidade	de	ocorrência,	o	impacto	e	a	
exposição	(probabilidade	x	impacto)	de	cada	risco	iden;ficado	
–  Priorizar	os	riscos	(ordenar	decrescentemente	por	exposição)	
–  Mi;gar	os	riscos	(definir	planos	de	contenção	e	con;ngência)	
–  Monitorar	periodicamente	
–  Tomar	ações	corre;vas	quando	necessário	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 85	
Exemplo	ilustra;vo	
•  Cenário:	subidade	serra	na	terra	
•  Risco	1:	colisão	com	carro	vindo	na	outra	direção	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 86	
Exemplo	ilustra;vo	
•  Probabilidade:	20%	(pouca	neblina)	
•  Impacto:	0,8	(ferimentos	graves)	
•  Exposição:	0,16	
•  Prioridade:	média	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 87	
Impacto	
Pr
ob
ab
ili
da
de
	
0	 0,2	 0,4	 0,6	 0,8	 1	
100%	 0	 0,2	 0,4	 0,6	 0,8	 1	
80%	 0	 0,16	 0,32	 0,48	 0,64	 0,8	
60%	 0	 0,12	 0,24	 0,36	 0,48	 0,6	
40%	 0	 0,08	 0,16	 0,24	 0,32	 0,4	
20%	 0	 0,04	 0,08	 0,12	 0,16	 0,2	
0%	 0	 0	 0	 0	 0	 0	
Exemplo	ilustra;vo	
•  Mi;gação	
– Contenção:	dirigir	em	baixa	velocidade,	carro	com	ABS	
– Con;ngência:	uso	de	cinto	de	segurança,	carro	com	Air	
Bag	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 88	
Exemplo	ilustra;vo	
•  Monitoramento	
–  A	cada	10	minutos	
–  Verificar	mudanças	climá;cas	
–  Verificar	condições	da	pista	e	claridade	(dia/noite)	
–  Atualizar	avaliação	de	probabilidade	e	impacto	do	risco	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 89	
Exercício	
•  Defina	os	riscos	relacionados	ao	trabalho	do	curso	
–  Iden;fique	a	probabilidade	e	o	impacto	desses	riscos	
– Calcule	a	exposição	ao	risco	
– Priorize	os	riscos	
– Mi;gue	(medidas	de	contenção	e	con;ngência)	os	
riscos	com	maior	prioridade	
– Determine	o	período	de	monitoramento	e	execute	o	
monitoramento	nesse	período	
Leonardo	Murta	 Planejamento	de	Projetos	 90	
Referências	
•  Greene,	J.;	Stellman,	A.;	2007.	Head	First	PMP.	
O’Reilly	Media	
•  Orth,	A.	I.,	Prikladnicki,	R.,	“Planejamento	e	Gerência	
de	Projetos”,	ediPUCRS,	Porto	Alegre,	2009.	
•  Pilone,	D.;	Miles,	R.;	2008.	Head	First	So`ware	
Development.	O’Reilly	Media.	
•  Pressman,	R.	S.;	2004.	So`ware	Engineering:	A	
Prac;;oner’s	Approach.	6	ed.	McGraw-Hill.	
•  SOFTEX,	2009.	Guia	de	Implementação	–	Parte	5:	
Nível	C.	hp://www.so`ex.br/mpsbr	
Leonardo	Murta	 91	Planejamento	de	Projetos	
Planejamento	de	
Projetos	
Leonardo	Gresta	Paulino	Murta	
leomurta@ic.uff.br