APOSTILA LOGÍSTICA UNIASSELVI

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LOGÍSTICA
TEMA
Logística e suas particularidades
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Logística
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1LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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1 INTRODUÇÃO
A logística e as cadeias de suprimento exercem papéis fundamentais para manter 
a competitividade de uma organização em mercados altamente exigentes e globalizados 
como o dos dias atuais.
Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências capazes 
de transmitir a você aquilo que de mais importante e essencial, um profissional de 
administração precisa para lidar e aproveitar a logística como recurso organizacional 
e agregador de valor.
Hoje, o profissional de logística deve ter um amplo conhecimento das atividades 
administrativas, pois a logística está inserida em todas as áreas e atua de forma a 
minimizar processos e reduzir custos. Como exemplos da presença da logística, 
podemos citar que faz parte do deslocamento de mercadorias, recebimento, conferência, 
estocagem, distribuição, reposição, tipos de embalagem, transporte e movimentação. A 
logística também tem sua presença e particularidades, quando estudamos e colocamos 
em prática a logística em alguns setores, como:
- Logística de produção.
- Logística de suprimentos.
- Logística internacional.
- Logística na armazenagem e movimentação de cargas.
- Logística de transportes.
- Logística de distribuição.
- Logística reversa.
Você pode verificar a importância da logística e das cadeias de suprimento, a partir 
do momento em que consome e recebe o produto. Qualquer fração de tempo, economia 
de custo ou mesmo diminuição de impostos, altera a sua satisfação como cliente.
E isso não é exclusividade sua! O ambiente competitivo dos mercados atuais exige 
mais do que tradição, fidelidade ou comodidade das empresas. É preciso um conjunto 
amplo de atributos que forneçam qualidade, preço, agilidade na entrega, acessibilidade 
e credibilidade para conquistar o cliente.
A logística integrada, nesse sentido, fornece meios capazes de contribuir para 
atingir esses resultados junto ao consumidor final. O Brasil ainda carece de infraestrutura 
(o chamado, custo Brasil), para que possamos adotar práticas mais eficientes e 
competitivas.
2 LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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A logística teve a sua origem na atividade militar, com um grande objetivo de 
abastecimento das tropas, visando suprir as necessidades de armamentos, munições, 
medicamentos, alimentação, peças de reposição e combustível para caminhões e 
tanques. Pois do que vale um tanque de guerra com toda tecnologia, se faltar peças 
ou combustível? De que adianta um soldado altamente treinado, se faltar munição, 
alimentação e remédio? 
Para Bowersox (2006, p. 21), “a logística é o trabalho exigido para mover e posicionar 
o inventário na cadeia de suprimentos”. Sendo assim, “a logística é um subconjunto e 
ocorre dentro da estrutura mais abrangente de uma cadeia de suprimentos”.
Na visão de Pozo (2004), atualmente, a logística é tomada e considerada como 
perfeita, quando há integração da administração de materiais em sua totalidade 
e distribuição física dos produtos e serviços com plena satisfação do cliente e dos 
acionistas.
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/informe-se/...logistica.../download/>. Acesso 
em: 21 jun. 2012.
Christopher (2002) salienta que o gerenciamento logístico pode proporcionar 
uma fonte de vantagem competitiva, ou seja, uma posição de superioridade duradoura 
sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser alcançada através 
da logística.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Artigo-A-logistica-como-visao-estrategica-na-organi.../>. 
Acesso em: 21 jun. 2012.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e 
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da 
matéria-prima até o ponto de consumo final. Assim como dos fluxos de informação 
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de 
serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (BALLOU, 2005).
FONTE: Disponível em: <www.rg9.org/logistica.php>. Acesso em: 21 jun. 2012.
3LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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FIGURA 1 - EXEMPLO DE FLUXO DO PROCESSO LOGÍSTICO
FONTE: Fluxo do Processo Logístico. Disponível em: <www.incorporativa.com>. Acesso em: 21 jun. 2012. 
Ativos
Pessoas
Estoques
Recursos Atividades
ARMAZENAGEM
ESTOQUES
MOVIMENTAÇÃO
TRANSPORTES
Objetos de Custo
Operadores 
Logísticos
Clientes
$
$
$
$
$
$
$
$
Podemos defi nir a missão da logística, como dispor a mercadoria ou o serviço 
certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa e nas condições desejadas 
pelo cliente.
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE
Dentro do contexto da logística, são várias as atividades relacionadas e 
desempenhadas. O que podemos observar nas demais funções administrativas, onde 
o sucesso é o conjunto dos esforços de várias pessoas e departamentos e não de forma 
individual das atividades.
Desta forma, podemos dividir as funções da logística em atividades primárias 
ou principais e atividades de suporte.
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As atividades primárias são:
•	 Transporte.
•	 Manutenção de estoque.
•	 Processamento de pedidos.
Estas atividades são de grande e fundamental importância para alcançar os 
objetivos logísticos, em relação a custos, serviços de qualidade e atendimento ao cliente 
de forma ágil e segura.
 
Ballou (2005) detalha as atividades principais e de suporte, juntamente com 
decisões relacionadas a cada uma das atividades, permitindo um entendimento mais 
abrangente do conjunto de atividades que se encontram relacionadas no conceito 
logístico empresarial, que merecem atenção, qualidade de decisão e conhecimentos 
para garantir o alcance dos objetivos organizacionais.
As decisões relacionadas a cada uma das atividades faz com que este conjunto 
de medidas adotadas, se relacione de forma positiva no conceito logístico da empresa, 
garantindo alcançar os objetivos, em especial, com o cliente. Sendo eles definidos, como 
veremos a seguir.
3 ATIVIDADES PRINCIPAIS
a) Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para:
- Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos.
- Determinar a relação dos clientes ao serviço.
- Estabelecer níveis de serviço ao cliente.
b) Transporte:
- Seleção do modal e serviço de transporte.
- Consolidação de fretes.
- Determinação de roteiros.
- Programação de veículos.
- Seleção do equipamento.
- Processamento das reclamações.
- Auditoria de frete.
c) Gerência de Estoques:
- Política de estocagem de matéria-prima e produtos acabados.
- Previsão de vendas em curto prazo.
- Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
- Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
- Estratégias just-in-time, de empurrar e de puxar.
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d) Fluxos de informações e processamento de pedidos:
- Procedimento entre pedidos de compra e estoques.
- Métodos de transmissão de informações sobre pedidos.
- Regras sobre pedidos.
3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE
a) Armazenagem:
- Determinação do espaço.
- Layout do estoque.
- Configuração do armazém.
- Localização do estoque.
b) Manuseio dos materiais:
- Seleção do equipamento.
- Normas de substituição de equipamento.
- Procedimentos para separação de pedidos.
- Alocação e recuperação de materiais.
c) Compras:
- Seleção da fonte de suprimentos.
- O momento da compra.
- Qualidade das compras.
d) Análise:
- Manuseio.
- Estocagem.
- Proteção contra perdas e danos.
e) Cooperação com produção/operações para:
- Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
- Análise de dados.
- Procedimentos de controle.
FONTE: Disponível em: <downloads.artmed.com.br/public/B/BALLOU.../cap_01.pdf>. Acesso em: 21 
jun. 2012.
3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management evoluiu, 
a partir do conceito de Logística Integral, que procurava integrar internamente à 
organização funções logísticas, tais como: compras, transportes, fabricação, gestão 
de materiais e distribuição. Tal evolução integra o fluxo de materiais e informações 
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de todos os elos da cadeia logística, partindo do fornecedor do fornecedor, passando 
pelo fornecedor direto, pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo 
varejista e chegando ao consumidor fi nal. 
A gestão da cadeia como um todo nos remete a uma séria de oportunidades de 
agregar mais valor ao consumidor fi nal: seja por via de redução de custos (despesas 
operacionais, estoques), seja por via de melhoria de serviço (redução de falta de 
produto na prateleira, pós-venda), por via de aumento da qualidade (substituição 
de matérias-primas) ou introdução de um novo benefício ao produto sem aumento 
de custo.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-Chain-Manage...>. Acesso 
em: 21 jun. 2012.
Segundo Christopher (2002), Supply Chain é uma rede de organização que 
estão envolvidas através das ligações à jusante (dawnstream – no sentido de seus 
fornecedores) e à montante (upstream – no sentido do cliente fi nal) nos diferentes 
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços liberados 
ao consumidor fi nal. 
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../GERENCIAMENTO-DA-CADEIA-DE-SUPRIMEN...>. Acesso 
em: 21 jun. 2012.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tem como objetivo demonstrar 
a importância para a produtividade, lucratividade e nível de serviço aos clientes da 
utilização dos seus recursos, como podemos ver na fi gura a seguir.
FIGURA 2 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Disponível em: < logisticabr.blog.terra.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2012. 
Fábrica
fornecedores 
matéria-prima
confere pedido 
aciona fornecedores 
matéria-prima 
aciona transportadora
Sistema de 
estoque
Centro de 
distribuição do 
supermercado
O cliente 
adquire
Sistema de 
produção
Sistema de 
transporte
pe
di
do
Supermercado
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O conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado no 
fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma complexa 
e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem matérias-primas, 
produtos intermediários, produtos acabados, informações e dinheiro, é responsável 
pela viabilidade do abastecimento de mercados consumidores.
FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a gestão da cadeia de suprimentos, às 
vezes, conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda, compreende empresas 
que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência 
das operações.
FONTE: Disponível em: <www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2010/.../RE_0751_0982_01.pdf>. Acesso 
em: 21 jun. 2012.
Com as enormes pressões competitivas existentes atualmente, a atividade de 
gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espaço nas relações de 
negócios. Propõe-se que a competição de mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias 
produtivas e não apenas no das unidades de negócios isoladas.
FONTE: Disponível em: <professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos quanto aqueles 
direcionados ao mundo executivo, estão repletos de referências sobre cadeias 
produtivas.
No entanto todas essas correntes apontam para uma única direção: as 
empresas precisam repensar suas estratégias competitivas, competências centrais 
e principalmente fronteiras organizacionais.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/...//...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Autores confirmam esta proposição argumentando que as organizações 
estão deixando de serem sistemas relativamente fechados para transformarem-se 
em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada vez mais 
permeáveis, e em muitos casos difíceis de identificar. A separação entre empresa e o 
ambiente passa a ser delimitada por uma linha divisória, incerta e mutável.
Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores 
e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a concorrência.
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Autores entendem que a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser considerada 
uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais, 
visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. 
Gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é muito 
fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los.
 
O sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, por muitos considerada 
a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode 
ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num ambiente cada vez 
mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e 
por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização 
via terceirização/desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias 
de informação e de telecomunicações tem feito com que a logística integrada e GCS 
estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do 
processo logístico tem representado um ponto-chave para a efetivação e sustentação 
de estratégias mercadológicas promissoras. Neste contexto, a logística evoluiu na base 
conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as atividades, relacionadas 
diretamente e indiretamente aos fluxos físicos e de informação.
FONTE: Disponível em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_12.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Conforme argumento de alguns autores, o conceito básico de logística, do qual 
evoluíram vários outros é:
“Colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível”. 
(BALLOU, 2005, p. 22).
Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência e o 
objetivo da logística.
Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que:
Planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo reverso e a 
estocagem de materiais, serviços e as informações correlacionadas, entre o ponto de 
origem e o ponto de consumo,de forma a atender as necessidades dos clientes.
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O conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à administração 
das várias atividades como um sistema integrado. 
FONTE: Disponível em: < www.novomilenio.br/.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Nas empresas que não têm essa visão, a logística acaba sendo um conjunto 
fragmentado e, normalmente, não coordenado de atividades espalhadas por vários 
departamentos da empresa.
Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento 
de pedidos, são vistas como atividades-fim, ao invés de como partes que contribuem 
para um desempenho ótimo da logística da empresa como um todo.
FONTE: Disponível em: < www.angrad.org.br/area.../download/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades logísticas 
é o de custo total. Isto é, o conceito de gerenciar a logística de forma integrada tem 
como base a análise do custo total, que pode ser definida como a minimização dos 
diversos custos das atividades logísticas.
Assim, com a abordagem de logística integrada, ao invés de encararmos as 
atividades como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente vão enxergá-
las de maneira integrada, objetivando o custo total mínimo para o nível de serviço 
almejado.
FONTE: Disponível em: <casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/supply-chain.pdf>. Acesso 
em: 21 jun. 2012.
Consideramos o gerenciamento da cadeia de suprimentos a integração dos 
processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que 
provêm produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores 
e demais interessados no negócio. 
FONTE: Disponível em: <www.novomilenio.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Indica ainda como processos de negócio a serem tratados a serem tratados:
• Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente.
• Gerenciamento do serviço ao cliente.
• Gestão da demanda.
• Atendimento dos pedidos de cliente.
• Gestão do fluxo de fabricação.
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• Gerenciamento das relações com fornecedores.
• Desenvolvimento e comercialização de produtos.
• Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa. 
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva.
Assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia 
fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de 
suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.
FONTE: Disponível em: < xa.yimg.com/kq/groups/17299275/.../name/AML+10+Logística.doc>. Acesso 
em: 21 jun. 2012.
4 SOFTWARES PARA LOGÍSTICA
Cada vez mais as organizações estão investindo em sistemas de tecnologia da 
informação como ferramenta de suporte para melhoria de seus processos e atendimento 
às necessidades de seus consumidores.
A tecnologia da informação constitui um desafio para as empresas, já que elas 
precisam entender a capacidade dessa ferramenta ser utilizada como suporte das 
necessidades de negócio. (BERTAGLIA, 2003).
Uma visão ainda limitada que se tem da tecnologia da informação é de que ela 
nem sempre é chamada a moldar as estratégias da organização, mas sim, executar e 
suportar algo que foi decidido, critica Bertaglia (2003).
Nesse contexto, a tecnologia da informação pode ser usada para uma série de 
atividades, as quais transcrevemos de Bertaglia (2003) a seguir:
- Aplicações para processamentos transacionais.
- Aplicações para processamento de informações e geração de relatórios.
- Sistemas de suporte à decisão.
- Sistemas de execução.
- Ferramentas de produtividade.
- Inteligência artificial.
- Automação de processos e robótica.
- Comunicação de dados e voz.
- Automação de manufatura e projetos de desenvolvimento.
- Outras tecnologias como ATM, smartcards etc.
11LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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Dessa forma, o que se propõe é que a elaboração da estratégia da tecnologia 
da informação tenha foco na estratégia de negócios e deve considerar três pontos 
fundamentais:
- Formulação da estratégia da tecnologia da informação.
- Planejamento da tecnologia da informação.
- Programas de inovação de qualidade em tecnologia da informação.
Para isso, Bertaglia (2003) nos ensina que, antes de estabelecer a estratégia da 
tecnologia da informação, é preciso identificar claramente o papel dessa área no contexto 
organizacional. Uma característica fundamental para isso é olhar para o passado. 
Os resultados provenientes da elaboração dessa estratégia consistem nos 
seguintes elementos:
• Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da definição de premissas, 
papéis, objetivos e medidas de desempenho e avaliação dos riscos.
• Análise das competências principais em termos de operações dos sistemas existentes, 
desenvolvimento de novos sistemas e que competências adicionais seriam necessárias 
para suportar as estratégias da organização.
• Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional com foco em 
responsabilidades de planejamento, execução, controle e utilização de parceiros na 
operacionalização de algumas atividades (outsourcing).
Definidas as questões estratégicas, parte-se para a elaboração dos planos de 
negócios. 
Segundo Bertaglia (2003), eles englobam os seguintes aspectos:
• Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adaptar-se às necessidades 
dos negócios definidos na estratégia.
• Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter. Apresentem estabilidade, 
sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.
• Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal altamente 
capacitado.
• Parceiros fortes e competentes.
Tudo isso vai contribuir para que a empresa mantenha seu foco em atividades que 
possam gerar vantagem competitiva, como podemos encontrar respaldo nas palavras 
de Bertaglia (2003, p. 453):
12 LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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Uma estratégia de tecnologia de informação faz com que a organização man-
tenha o foco em atividades que trarão grandes impactos na competitividade. 
Essas atividades podem ou não ser aquelas que trarão benefícios ou economias 
no curto prazo. Essa simulação pode fazer com que a organização priorize 
ou rejeite estratégias que tragam maior retorno em investimento ou tenham 
baixo risco. O fato de não existir alinhamento com a estratégia permite uma 
clara identificação das necessidades de onde investir primeiro e a que custo. 
A palavra-chave é consistência. A estratégia é um aglomerado de princípios 
que permitirá e direcionará a tomada de decisões.
Se a tecnologia da informação permite gerar tantos benefícios e vantagem 
competitiva, como ela pode ser integrada e usada pelos administradores para melhorar 
a gestão da logística integrada? É isso que descobriremos na próxima seção!
Integrando a empresa com a tecnologia de informação
Os primeiros sistemas de tecnologia da informação destinados a integrar a 
empresa foram desenvolvidos há mais de duas décadas e eram denominados MRP e 
MRP II. Eles evoluíram para o modelo hoje chamado de ERP, cujo objetivo é integrar 
toda a empresa por meio de seus processos e funções.
O ERP é uma ferramenta que melhora os controles, dá maior acesso a informações 
confiáveis, padroniza processos e reduz tempo na tomada de decisão, cujas atividades 
podem gerar vantagem competitiva. Para implantá-lo, no entanto, é preciso compromisso 
da alta gerência e o envolvimento de toda a empresa. (BERTAGLIA, 2003).
A origem desses sistemas foi a introdução do MRP, na década de 1970, com um 
sistema deinformação baseado no computador. Esse sistema apresentou um novo 
mecanismo para calcular eficientemente que materiais são necessários, quando eles são 
necessários e em que quantidade mais econômica. (BERTAGLIA, 2003).
Mas, o que isso tem a ver com a logística integrada? A partir do momento em 
que ela passou a ajudar nos cálculos de materiais e quantidades, o MRP impactou na 
administração dos estoques e materiais necessários para compra. 
Esse conceito foi depois ampliado para outros fins, como os descritos por Bertaglia 
(2003):
• Modificações dinâmicas no plano de produção, permitindo simulações.
• Criação de ordens de produção para produtos intermediários.
• Criação de programas de produção para fornecedores dedicados.
13LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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Administração dos estoques nos armazéns por meio do conceito do Distribution 
Resource Planning (DRP) para certificar que os estoques estejam no local certo.
Isso deu nova maturidade para as empresas e o sistema MRP teve papel 
determinante no controle e planejamento de material. No entanto, esse sistema ainda 
apresentava falhas em fatores, como: capacidade, capital de trabalho, administração 
de custos e outros.
Derivado disso surgiu na década de 1980 o MRP II, que deixou de ser apenas um 
sistema de planejamento de materiais e passou a administrar planta e pessoas e também 
a distribuição. Ele deixou de ser um processamento local e passou a usar o conceito das 
redes locais, lembra Bertaglia (2003).
Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importância em fatores, como:
• Planejamento de longo prazo.
• Planejamento de recursos em nível superior.
• Plano mestre de produção.
• Planejamento de capacidade (no nível macro e detalhado).
• Controle do chão de fábrica.
A principal característica do MRP II era o fechamento do processo, o que 
permitia retroalimentar a cadeia de negócios, de tal forma que a organização melhorasse 
continuamente seus processos em busca de uma maior eficiência. No entanto, Bertaglia 
(2003, p. 456) ressalta as deficiências desse sistema:
Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante para as 
organizações em termos de eficiência no planejamento de produção e materiais, 
logo se percebeu que satisfação do cliente e lucratividade não eram elementos 
constantes na ferramenta. Como cada vez mais o mercado exigia esses elemen-
tos, eles precisavam ser incorporados ao processo. Assim, aspectos de finanças, 
estimativas de vendas, processamento de pedidos, controle de qualidade e 
distribuição deveriam ser parte do processo. Nasceu então o conceito do ERP, 
cujo objetivo foi integrar totalmente a empresa.
Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integração de toda a 
empresa, a fim de tornar as empresas competitivas. Para isso, é preciso integrar todos os 
processos e investir pesado em tecnologia, a fim de obter respostas rápidas às mudanças 
exigidas pelo mercado. (BERTAGLIA, 2003).
A existência de um sistema integrado permite uma evolução inteligente no 
mundo dos negócios com a implementação de ferramentas inteligentes para simulação 
de cenários de negócios, otimização da produção e distribuição dos produtos e serviços. 
Essa integração gera uma série de benefícios para que as organizações possam extrair 
vantagem competitiva.
14 LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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Bertaglia (2003) descreve os principais benefícios de um sistema de informação 
ERP:
• Integração e padronização de processos.
• Acesso à informação.
• Eliminação de redundância.
• Redução de tempo nas operações.
• Eficiência.
• Adaptação às mudanças de processo.
São muitas as vantagens do uso do ERP, não é mesmo? Mas, apesar disso, existem 
pelo menos três desvantagens como tempo necessário para implantação; imposição 
de padrões para implantação dos softwares do ERP e a empresa fica dependente do 
fornecedor do sistema. (BERTAGLIA, 2003).
No entanto, os sistemas de informação podem também aumentar o nível de 
serviços e a qualidade dos serviços prestados aos clientes. Nesse aspecto, veremos na 
próxima seção como ele contribui para o processamento de pedido que é um ponto 
central no serviço ao cliente.
5 CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A codificação tem como grande função ordenar todos os itens de materiais em 
estoque, dentro de um procedimento metódico e sistemático, proporcionando a cada 
item um conjunto de caracteres.
Na prática, significa darmos a cada item em estoque um código, o que facilita a sua 
identificação no sistema em relação à quantidade de estoque existente. O seu histórico 
mensal ou diário de consumo, valor, data do último consumo, data da última aquisição, 
local como setor, estante, prateleira ou gaveta em que se encontra no almoxarifado. Este 
código serve para identificar cada item, visto que existem informações importantes até 
no que diz respeito à necessidade de reposição e, em especial, a quantidade que deve 
ser comprada para atender a demanda de consumo.
Objetivos da codificação:
• Facilitar e agilizar a comunicação interna do almoxarifado e com toda a empresa, no 
que se refere aos itens e compras.
• Evitar a duplicidade de itens em estoque.
• Assegurar e garantir as atividades da administração dos estoques e compras.
• Assegurar e facilitar a padronização de materiais em estoque.
15LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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• Credibilidade ao controle contábil dos estoques.
Em relação ao roteiro para codificação, é importante considerar os seguintes 
fatores:
• Grupo: identifica a família, o agrupamento de materiais.
• Classe: identifica os materiais pertencentes à família do grupo.
• Número identificador: é a numeração correspondente a identificação do material.
• Dígito de controle: é a criação de um código de controle para assegurar confiabilidade 
de identificação pelo sistema ou programa.
Classificação e codificação
Sistema Dewey 
nas bibliotecas
40 – material cirúrgico
40.01 – agulhas
40.01.001 – agulha descartável 25/06
40.01.002 – agulha descartável 25/08
40 – material cirúrgico
40.07 – sondas
40.07.001 – sonda descartável 25/06
40.07.002 – sonda descartável 25/08
Digito verificador
Código do material
Classe
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XX - XX - XXX - X
FIGURA 3 - EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO
FONTE: Disponível em:<codificação/image-2.ipg / pt.scribd.com>. Acesso em: 
21 jun. 2012. 
• EDI – Electronic data interchange
É uma das formas de compras que mais teve crescimento nos últimos anos, 
pois se trata de uma tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Através 
da informática, que acoplado a um computador e modem e a uma linha telefônica e 
software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, onde o 
computador do cliente é conectado ao computador do fornecedor.
As ordens ou pedidos de compra, entre outros documentos padronizados, 
são enviados sem a necessidade de papel. Sendo que os dados são compactados, 
oferecendo maior rapidez na transmissão e a redução de custos operacionais em 
compras.
FONTE: Adaptado de: < http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOhwAC/formacao-juridica-empresa>. 
Acesso em: 21 jun. 2012. 
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Em algumas situações, o sistema EDI faz com que o fornecedor tenha acesso aos 
estoques e consumos do almoxarifado das empresas, fazendo com que a reposição de 
itens em estoque seja feita automaticamente, sem a necessidade do programador ou 
comprador solicitar a reposição. O sistema EDI faz a leitura do que precisa ser reposto 
e da quantidade a ser reposta.
Um exemplo são as concessionárias de carros e caminhões, onde o fornecedor é 
único, sendo ele responsável pela reposição dositens em estoque.
 
Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes, 
fornecedores, bancos, transportadoras, seguradoras, trazendo diversas vantagens, como: 
• Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações em tempo real.
• Grande redução de custos.
• Facilidade da colocação de pedidos nos mais diversos segmentos como montadoras 
e autopeças, seja no Brasil ou em outros países.
• Fortifica o conceito de parcerias entre clientes e fornecedores. 
 
O EDI revolucionou o relacionamento entre cliente e fornecedor de forma, onde 
todo o processo de compras seja altamente automatizado, tornando possível conhecer 
as demandas e necessidades do cliente, obtendo informações referentes os hábitos de 
compra do consumidor, sazonalidades, época de maior e menor demanda, fazendo com 
que o fornecedor tenha informações para tomada de decisão.
Como exemplo, podemos citar um supermercado que será abastecido, neste 
processo, poderá trabalhar com estoque baixo e ficar despreocupado, pois sabe 
que, quando seu estoque chegar ao ponto mínimo estipulado, o fornecedor fará 
automaticamente a reposição do item em estoque.
 
O EDI é considerado uma técnica e processo com o uso das tecnologias da 
informática e de comunicações para facilitar, agilizar e tornar seguro a reposição de 
itens em meu estoque, apresenta as seguintes vantagens:
- maior segurança nas comunicações e parceiros;
- é construído de um formato padrão para as transações, oferecendo um completo 
conjunto de informações e mensagens;
- trabalha, oferecendo grande segurança e credibilidade nas informações;
- maior rapidez guando o volume de transações, processos e itens em estoque sofrem 
constantemente reposição.
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6 AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
Dentro de qualquer setor de compras de uma empresa, se faz necessário uma 
avaliação de fornecedores, com o objetivo de garantir a qualidade dos materiais que 
serão entregues em nossa empresa, bem como, garantir a pontualidade nas entregas. Essa 
avaliação e desenvolvimento de fornecedores, gera algo de fundamental importância 
na relação comprador versus fornecedor o que chamamos de parceria. 
 
Segundo Pires (2004), desenvolver um fornecedor é qualquer atividade que uma 
empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou a capacidade do 
fornecedor a curto ou longo prazo. Comenta ainda que esse processo de desenvolvimento 
pode abranger inicialmente apenas uma avaliação, bem como partir para:
a) Qualificação dos recursos humanos.
b) Transferência de tecnologia.
c) Investimentos de recursos financeiros.
d) Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
A escolha de um fornecedor é uma das grandes responsabilidades do 
departamento de compras, visto que este setor tem a autonomia de escolher de quem 
comprar. 
A escolha correta do fornecedor irá garantir que todas as cláusulas solicitadas, 
no início da negociação de compras, sejam rigorosamente cumpridas. O caminho certo 
tem seu início, quando o comprador possui um bom número de fornecedores relativos 
a cada tipo de produto. O que permite que tenha cotações sobre o valor do material a 
ser adquirido, as condições de entrega do produto, seu tempo de entrega, entre outros.
Os processos de avaliação de fornecedores se faz necessário para garantir o 
melhor para a empresa, em se tratando de qualidade, pontualidade na entrega e custo 
ou preço do produto. 
Dentre as avaliações em relação aos fornecedores, podemos destacar:
• Participação do fornecedor no resultado geral da empresa.
• Impacto do material fornecido no produto final do cliente.
• Obediência às leis ambientais.
• Capacidade produtiva para atender a nossa necessidade de consumo.
• Estar em condições financeiras equilibradas, em especial com seu fornecedor.
Após análise do perfil acima mencionado, a empresa e o setor de compras 
poderão trabalhar com maior garantia e identificar os fatores que irão definir de qual 
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fornecedor comprar, sendo eles: preço, qualidade, serviços adicionais, localização, 
política de estoque do fornecedor e flexibilidade.
O desenvolvimento de fornecedores é uma das tarefas da área de compras, que 
busca dentro de uma parceria fazer com que o fornecedor esteja alinhado com a cultura 
organizacional do cliente. Na busca de um desenvolvimento em tecnologia junto ao seu 
produto com inovação, menor custo e qualidade. Desenvolver um fornecedor é uma 
atividade constante que uma empresa busca na intenção de melhorar o desempenho e 
a capacidade do fornecedor.
 O que pode abranger uma avaliação, bem como partir para:
• Qualificação dos recursos humanos.
• Transferência de tecnologia.
• Investimento de recursos financeiros.
• Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
No resumo de uma boa avaliação e desenvolvimento de um fornecedor, é quando 
chegamos a um patamar de confiança do produto que será entregue. Não só levando 
em consideração o preço do produto, mas vários fatores de estrema importância em 
um relacionamento comercial. 
O que gera uma parceria e uma confiança de estarmos fazendo um bom negócio 
onde os dois lados, comprador e fornecedor estão ganhando e que estarão negociando 
dentro de um profissionalismo e confiabilidade.
Dentro do que chamamos de fornecedor parceiro, podemos identificar alguns 
pontos positivos como:
• O fornecedor nos informar com antecedência que a entrega do seu produto irá atrasar 
por determinado problema, o que nos da a oportunidade de acharmos uma alternativa 
a tempo.
• Realizar trocas com produtos que estão parados, sem consumo, por produtos que 
consumimos regularmente.
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7 NEGOCIAÇÃO
Em grande parte da nossa vida, podemos afirmar que estamos inseridos em um 
processo de negociação. Negociamos com nossos pais, filhos, esposa, esposo, negociamos 
um aumento de salário, a compra ou devolução de um produto. Negociamos com nosso 
professor a entrega e apresentação de um trabalho, a avaliação e a nota de uma avaliação 
que achamos que não foi justa.
 Enfim, se formos analisar o conceito de negociação, percebemos que é maior 
do que imaginamos. Para resumir, podemos definir a negociação como o processo de 
solucionar uma divergência ou buscar a solução para um problema, conflito ou uma 
melhora em nossa vida seja conjugal, familiar, profissional, religiosa, entre tantas outras.
 
A negociação é um processo em que duas ou mais partes com interesses comuns 
e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo 
de alcançarem um acordo.
Negociação é um processo que busca encontrar a aceitação de ideias, propósitos 
ou interesses, visando um resultado equilibrado e aceitável para as partes envolvidas. 
Que terminem a negociação certa, de que foram ouvidas, tenham a oportunidade de 
apresentar sua argumentação, para um fechamento da negociação de forma correta.
FONTE: Adaptado de: <ged.feevale.br/bibvirtual/Monografia/MonografiaPatriciaLudwig.pdf>. Acesso 
em: 21 jun. 2012.
Os princípios da negociação têm por base mostrar sua posição em vantagem e 
ter um bom planejamento do que se está negociando.
Wanderley (1998) define que ser um negociador é uma das formas de exercer 
a arte das escolhas e suas implementações. Estamos sempre escolhendo e realizando 
as nossas escolhas. Para viver bem, é preciso negociar bem. Vivemos num mundo de 
negociação e negociar faz parte do nosso dia a dia, seja na vida profissional, seja na 
vida particular.
Mediante as negociações, podemos encontrar – Estilos de Negociação, como:
• Negociador Catalizador: para alcançar o apoionecessário, é extremamente hábil 
socialmente, sempre tem ideias novas sob o assunto negociado, tem habilidades com 
a persuasão. Em sua característica importante, é empreendedor, criativo, dinâmico, 
tem poder de convencimento.
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• Negociador Apoiador: tem facilidade em relacionar-se e fazer novas amizades, sempre 
busca trabalho o trabalho em equipe, é pacificador onde resolve os problemas com 
harmonia e diplomacia, achando a melhor saída.
• Negociador Controlador: busca a eficácia das atividades desenvolvidas com tempo 
predeterminado, na negociação busca alcançar os resultados no tempo e na forma 
predeterminada e cumpre as metas estabelecidas.
• Negociador Analítico: para que tenha apoio necessário, necessita estar atualizado 
do que está acontecendo no processo de negociação, procura qualificar-se para as 
necessidades técnicas da negociação, à qual está envolvido e valoriza as informações 
de fonte segura e que o processo esteja dentro de um contexto seguro.
O processo de negociação deve trazer a suficiente disciplina para garantir todas 
as bases para evitar o crescimento das despesas nas organizações, pois para muitas, o 
setor que negocia é o setor de compras. Este é visto como um setor gastador, sendo que 
em uma análise mais inteligente, podemos confirmar que é um dos setores que pode 
trazer grandes lucros para a empresa.
Atualmente, as organizações enfrentam cada vez mais desafios importantes, 
desde aspectos estratégicos até condições operacionais. Que mobilizam e afetam o 
ecossistema, produzindo conflitos na organização, nos colaboradores e clientes, no 
âmbito do mercado e seus concorrentes. 
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/...materiais.../download/>. Acesso em: 22 
jun. 2012.
Esses desafios envolvem, ainda, a resolução de interesses e conflitos com 
acionistas. Os padrões de qualidade de vida dos funcionários e o foco no futuro, sem 
perder o contato com o presente.
FONTE: Disponível em: <http://www.allsapiens.com.br/15801/index.html>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Conforme Costa (2003), durante uma negociação, é fundamental identificar a 
posição de cada lado em termos do poder, ou seja, qual o “poder de barganha” relativo 
de cada parte em relação ao negócio, cuja origem pode estar associada à qualidade, à 
urgência, ao preço e à exclusividade.
O poder e a sua influência está contido no processo de negociação. Para que o 
negociador seja eficaz, é necessário que o profissional compreenda de que forma o poder 
influencia o resultado final da negociação. 
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Conforme Sparks (1995), o poder completo pode se manifestar de várias formas:
• É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar em consideração 
seus méritos relativos.
• È a capacidade de exercer a própria vontade sobre outros, sem levar em consideração 
seus cargos ou autoridades relativos.
• É a capacidade de influenciar outros para fazer, em geral, o que talvez não fizesse 
em ausência dessa influência.
FONTE: Disponível em: < logisticanhanguera.files.wordpress.com/.../tecnicas-de-negociao-aula-...>. 
Acesso em: 22 jun. 2012.
O importante em qualquer negociação é que as duas partes envolvidas busquem 
e alcancem o seu objetivo final, dentro de uma ética e com retorno para os dois lados, 
o que chamamos de ganha x ganha.
8 ESTOQUE
Se a logística é o conjunto de atividades de aquisição, movimentação e 
armazenagem de produtos. Então podemos considerar a existência de estoques que 
precisam ser administrados com eficiência com o objetivo de melhorar os resultados 
estratégicos de uma empresa.
É por isso, que Bertaglia (2003), o gerenciamento de estoque é um ramo da 
administração de empresas que está relacionado com o planejamento e o controle 
de estoques de materiais ou de produtos, que serão utilizados na produção ou na 
comercialização de bens ou serviços.
Dessa forma, a definição de uma estratégia de estoques assegura o balanceamento 
dos processos de produção e distribuição, além de minimizar os custos de estocagem dos 
produtos. Mas isso vai depender do posicionamento estratégico, conforme explica o autor:
O posicionamento estratégico dos produtos interferirá sobremaneira na forma 
em que os estoques serão administrados. Organizações com foco na produção 
de bens de consumo de alta rotatividade devem manter estoques balanceados 
nos pontos de compra, caso contrário, correm risco de perder vendas. Com-
panhias que produzem lâminas de barbear, desodorantes, biscoitos ou leite 
em caixa e que cujo abastecimento é inadequado estarão automaticamente 
entregando sua participação de mercado à concorrência. Dificilmente a leal-
dade do consumidor fará com que ele procure lugares alternativos para obter 
o produto desejado; será mais simples substituir o produto naquele momento. 
(BERTAGLIA, 2003, p. 315).
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Assim, a compreensão dos objetivos estratégicos da existência e do 
gerenciamento dos estoques é fundamental para se definir metas, funções, tipos de 
estoques e forma como eles afetam as organizações em suas atividades produtivas e 
de relacionamento. 
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Bertaglia (2003) ensina que os estoques tem dois objetivos estratégicos principais:
• Maximizar os recursos da empresa.
• Fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor.
Sempre que temos um objetivo, precisamos medi-lo também para avaliar o 
desempenho. 
Nesse sentido, Bertaglia (2003) apresenta os principais indicadores de desempenho 
dos estoques que impactam nas finanças das empresas são:
• Giro de estoque: corresponde ao número de vezes em que o estoque é consumido 
totalmente durante um determinado período de tempo.
• Cobertura de estoque: está relacionada à taxa de uso do item.
• Nível de serviço ao cliente: organizações preocupadas com as necessidades dos 
clientes, utilizam o conceito de “serviço ao cliente” para avaliar o desempenho do 
sistema de controle de estoques.
• Acurácia de estoque: manter a acurácia dos estoques em um nível elevado – isento 
de erros – trará significativas vantagens à organização.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
Isso nos remete a outra pergunta essencial: por que existe estoque? A resposta, 
encontramos em Bertaglia (2003, p. 320): “a formação do estoque está relacionada ao 
desequilíbrio entre a demanda e o fornecimento”. Dessa forma, podemos tipificar os 
estoques de acordo com as suas funções. 
São elas:
• Estoque de antecipação: é aplicado para produtos com comportamento sazonal de 
demanda.
• Sazonalidade: as empresas enfrentam problemas bastante sérios com o desequilíbrio 
entre a demanda e o fornecimento.
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• Estoque de flutuação ou estoque de segurança: a função do estoque de segurança 
é proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no suprimento.
• Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os pedidos exigem 
um lote mínimo de produção ou venda normalmente maior que a quantidade para 
satisfazer uma demanda imediata.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAZ8kAE/gestao-estoques. Acesso 
em: 22 jun. 2012.
• Estoque de proteção (hedge): o objetivo é proteger-se contra eventualidades que 
envolvem especulações de mercado relacionadas às greves, ao aumento de preços, 
à situação econômica e política instáveis, ao ambiente inflacionário e imprevisível.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Aula-13-A-gestao-de-estoques-–-aspectos-introdutor...>.Acesso em: 22 jun. 2012.
• Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: as empresas estão 
procurando alternativas para reduzir o estoque em trânsito.
FONTE: Disponível em: <www.grupos.com.br/group/.../Messages.html?...Estoques...>. Acesso em: 
22 jun. 2012.
O comportamento dos estoques, no entanto, pode ser afetado de maneira 
significativa, de acordo com alguns fatores. 
Segundo Bertaglia (2003), esses fatores são:
• Sazonalidade e variação de demanda.
• Diversidade ou variedade de produtos.
• Tempo de vencimento ou período de vigência ou validade.
• Tempo de produção.
Como já vimos, os estoques são elementos reguladores no contexto da cadeia 
de valor. Portanto, a discussão sobre a manutenção dos estoques está relacionada aos 
níveis quantitativos necessários. E isso vai depender se a demanda é independente ou 
dependente.
A demanda independente é determinada pelas condições de mercado, enquanto 
a demanda dependente é determinas pelas decisões de produção e está vinculada a uma 
demanda independente. (BERTAGLIA, 2003).
24 LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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A decisão sobre a manutenção de estoques deve ser feita também baseada na 
identificação dos custos para sua análise. Nesse sentido, os principais custos de estoques 
estão relacionados na sequência, conforme Bertaglia (2003):
• Custo de aquisição.
• Custos de manutenção de estoques.
• Custo de espaço para armazenagem.
• Custo de capital.
• Custo de serviço.
• Custo de risco.
• Custo por falta de estoque.
• Custo total de estoques.
Além dos custos, lembre-se de que a definição de uma estratégia de estoques 
assegura o abastecimento dos processos de produção e distribuição. Para isso, Bertaglia 
(2003) sugere que a administração dos estoques requer a aplicação de técnicas que 
apoiem a tomada de decisão sobre custos e serviços ao cliente.
Uma dessas técnicas é o princípio de administração por exceção ou classificação 
ABC, que consiste em separar os itens em três classes, de acordo com o valor total 
consumido. O processo de classificação ABC é válido para materiais e produtos acabados. 
(BERTAGLIA, 2003).
Outra técnica é a contagem cíclica, que corresponde a inventariar um certo número 
de itens dentro de uma frequência estabelecida e cujo processo é contínuo. Esse é um 
processo válido de auditoria, mas que incorre em custos adicionais de mão de obra e 
paradas de produção. (BERTAGLIA, 2003).
Nesse breve panorama sobre os estoques, precisamos ainda estudar os principais 
métodos de valorização de estoques. Extraímos de Bertaglia (2003) os principais métodos:
• Primeiro a Entrar – Primeiro a Sair (PEPS): corresponde à valorização dos itens de 
estoques com base no estoque mais antigo.
• Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS): assume que o estoque mais antigo é 
consumido primeiro. Dessa forma, as entregas são valorizadas, considerando os 
preços mais antigos.
• Custo médio: assume que as transferências para vendas ou consumo interno são 
valorizadas pelo preço mais atual, mas os estoques são valorizados pelo custo mais 
antigo disponível.
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• Custo padrão: é calculado com base na quantidade de itens multiplicada pelo custo 
padrão especificado.
• Custo pela última compra: o valor do débito corresponde à multiplicação da 
quantidade do item pelo preço atual.
Essa breve visão geral dos estoques e sua relação com a logística integrada é 
fundamental para que o gerenciamento dos estoques sem comprometer a qualidade 
dos serviços ou onerar o capital de trabalho da organização.
9 ANÁLISE ABC DE ESTOQUES
A análise ou curva ABC é uma das grandes ferramentas usadas pelos 
administradores da área de suprimentos, que tem como grande função identificar os 
itens de maior, menor ou médio valor em estoque.
Nesta identificação dos itens de maior ou médio valor em estoque, faz com que o 
administrador concentre sua atenção aos itens de maior valor, deixando de perder tempo 
com itens de baixo valor. Em relação ao percentual de itens em estoque relacionados 
com o percentual de valor que representam com o total em estoque, podemos encontrar 
o seguinte desempenho:
A = 10% dos itens representam 60% do valor em estoque.
B = 25% dos itens representam 30% do valor em estoque.
C = 65% dos itens representam 10% do valor em estoque.
No exemplo acima, podemos verificar que uma quantidade pequena de itens em 
estoque que representa 10%, representa mais da metade do valor em estoque, ou seja, 
60%. É nestes itens que temos que concentrar nossa análise e trabalho. Em relação ao 
B, podemos verificar que a atenção também deve ser mantida, mas não tão acirrada. 
Já no C, podemos identificar que mais da metade dos itens em estoque, ou seja, 65% 
representam apenas 10% do valor em estoque.
26 LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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% do Valor 
de Vendas 
Anuais
A B C
% de Itens Vendidos
FIGURA 4 - GRÁFICO DA CURVA ABC
FONTE: Disponível em: <www.empreendedorbrasil.com.br>. Acesso em: 20 abr. 2012.
10 GIRO DE ESTOQUE
O giro de estoques é uma das maiores ferramentas que o administrador da área 
de suprimentos pode ter para identificar a quantidade de vezes que seu estoque ou 
itens de estoque são movimentados diariamente, ou durante o mês.
Quando um administrador identifica que trabalha com 10, 20 dias em estoque, 
sabemos que este cálculo é identificado pelo giro de estoques, onde temos que identificar 
os seguintes itens: 
• Valor do estoque inicial.
• Valor das entradas.
• Valor das saídas.
• Valor do estoque final.
Desta forma fazemos os seguintes cálculos: 
- Calculamos o valor do estoque médio que é o valor do estoque inicial + valor do 
estoque final dividido por 2.
- Calculamos o giro de estoque, pegando o valor consumido (saídas) e dividimos pelo 
valor do estoque médio.
- Se fizermos o cálculo do giro de estoque mensal, pegamos os dias relativos ao mês 
e dividimos pelo giro de estoque, obtendo assim o número de dias que representa o 
item em estoque.
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11 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
O armazenamento de materiais obedece a critérios específicos, entre eles o de 
redução de custos, perdas com materiais, manutenção da qualidade de armazenamento 
dos materiais. Onde uma administração competente se faz em não ter itens obsoletos em 
estoque e muito menos itens com a sua validade vencida. Entende-se que este último, 
de itens vencidos em estoque é de uma grande responsabilidade do administrador de 
armazéns.
Outro fator relevante quando se fala em armazenagem de materiais, é do grau de 
acuracidade dos estoques. Não basta ter uma boa equipe de pessoas, um bom sistema 
e adequada tecnologia. Se os estoques não são confiáveis, ou seja, a quantidade física 
em estoque é diferente da quantidade no sistema. Portanto, estas diferenças devem ser 
identificadas através de inventários e acertadas o mais rápido possível. Mas também será 
importante identificar o motivo que gera estas diferenças. Através de estudos podemos 
classificar como três fatores que geram a falta de acuracidade, sendo eles:
• Pessoas: que por falta de treinamento, falta de atenção, falta de interesse ou 
comprometimento, não cumprem a sua tarefa de acordo. Por exemplo: entregam 
materiais e não dão baixa no estoque, recebem material, mas não conferem 
corretamente com a nota fiscal, entre outros.
• Processos: falta de uma política de trabalho, identificando normas e procedimento 
de trabalho e a responsabilidade de cada colaborador. Exemplo: quem irá conferir 
a mercadoria recebida e como deverá ser a conferência. Não guardar o material em 
estoque antes de conferir e de que a notafiscal tenha sido digitada, entre outros.
• Sistema: a falta de um sistema rápido e adequado.
O grau de uma boa acuracidade para qualquer empresa pode ser identificada 
quando o percentual de acerto chega em torno de 97%.
 
O armazém não é mais somente um depósito de estoque. Seu papel atual é trazer 
um equilíbrio entre o volume certo de espaço, mão de obra e tempo, em conjunto com a 
estratégia, localização e todas as demais informações internas da empresa e do mercado.
Para Banzato et al. (2003, p. 80), o papel estratégico da gestão de armazenagem 
está em verificar:
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- a necessidade de espaço do armazém aumentou;
- os custos operacionais estão aumentando mais rapidamente do que o ganho;
- os custos da mão de obra mudaram significativamente;
- o espaço disponível para realizar as atividades do armazém diminuiu;
- o congestionamento está aumentando;
- erros de expedição e outras medições de serviços diminuíram;
- o tempo do ciclo de pedidos diminuiu significativamente;
- as instalações externas estão sendo utilizadas;
- ajustes de curto prazo são necessários;
- as questões de gerenciamento e controle do estoque estão em alta.
O armazenamento é um método que facilita e permite estocar matéria-prima, 
insumos, peças, produtos acabados, entre outros. Com a finalidade de suprir as 
necessidades da produção, manutenção de máquinas e equipamentos através de peças 
e ao cliente através de mercadoria de pronta entrega.
O armazém ou CD – centro de distribuição é o ponto de contato com o cliente, 
de forma que o produto chegue ao cliente na quantidade certa e tempo certo, o que 
representa um grande desafio para as empresas. Podendo esse desafio ser composto 
por três elementos que são:
• Disponibilidade do produto: o cliente pediu e o fornecedor entrega o produto o mais 
rápido possível, atendendo assim a satisfação e a necessidade do cliente.
• Tempo de processamento do pedido: é o tempo necessário para o processamento do 
pedido que inclui o pedido, verificação, separação e faturamento.
• Erros: são os produtos danificados ou incorretos, trocados ou com quantidades 
diferentes do solicitado pelo cliente.
No entanto, para atender a todos estes desafios em satisfazer o cliente, os objetivos 
a serem alcançados dentro de um objetivo da armazenagem são:
- Utilização do espaço nas três dimensões, assim maximizando o uso do espaço.
- Facilitar o acesso aos itens do depósito.
- Proteger e abrigar os materiais.
- Facilitar a movimentação interna do depósito.
- Maximizar a utilização de mão de obra e equipamentos.
- Satisfação das necessidades dos clientes.
Podemos afirmar que a armazenagem de materiais teve uma grande evolução nos 
últimos anos. O que pode ser visto através dos diversos tipos de armazéns, sua estrutura, 
aspectos em relação à movimentação de materiais, ventilação, iluminação, organização, 
limpeza, bem como: a sua administração e necessidade de pessoas qualificadas para a 
função. 
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Outro aspecto relevante na armazenagem, além da sua evolução, foi a sua 
importância para as empresas, visto que é uma das áreas que mais podemos reduzir 
custos através de uma administração profissional. Uma vez que não temos produtos 
obsoletos, vencidos, grandes quantidades em estoque, problemas de acuracidade e a 
falta de material quando se faz necessário.
12 PCP e MRP
• PCP (Planejamento e Controle da Produção) ou PPCP (Planejamento, Programação 
e Controle da Produção). 
Sendo o PCP/PPCP um setor dentro de uma organização, sua função é emitir 
a OP (ordem de produção), conforme a explosão de pedidos, sendo seu objetivo, 
acompanhar o processo produtivo e garantir o fluxo da produção, assegurando assim 
a data de entrega dos pedidos aos clientes.
• MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais). 
Tem como função identificar através da leitura dos pedidos, a necessidade de 
materiais como matéria-prima ou insumos que serão necessários para a produção de 
determinado artigo, conforme seu pedido. Além de verificar a necessidade do material, 
sua leitura se estende ao que existe no estoque, levando em consideração o que está 
em estoque, mas já está comprometido com um pedido anterior que ainda não foi 
produzido. Desta forma, o MRP é um alerta ao setor de PCP com a informação do que 
será necessário comprar e quanto será necessário comprar.
• MRP II (Planejamento das Necessidades de Produção).
 O MRP II é um complemento do MRP com as mesmas características, sendo 
que, assim como enxerga a necessidade do material, também consegue visualizar o seu 
processo de produção. Desta forma, teremos a informação de tempo a ser necessário para 
produzir determinado produto e quantos processos serão necessários e se a empresa 
tem a capacidade para produzir. Outro fator importante é de obtermos a informação 
de custo do produto.
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• JUST-IN-TIME
O Just-in-time (JIT) é uma filosofia que surgiu no Japão, em meados da década 
de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento, usualmente creditado à Toyota 
Motors Company.
FONTE: Disponível em: < www.unitau.com.br/...desenvolvimento.../ferreira_fernando_pereira....>.Acesso 
em: 22 jun. 2012.
Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar que a mesma 
se confunde com a expressão “Lean Thinking” que, talvez possa ser traduzido por 
Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos imaginar que o Pensamento 
Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia Just-in-time, pois enquanto esta última 
é enfocada a questões de produção, a primeira procura entender profundamente 
o processo de agregação de valor junto ao consumidor final antes de cascatear tal 
entendimento em planos internos às organizações.
Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de raciocínio 
de Taiichi Ohno, enumerada na forma de cinco passos:
1o - Definir valor (de produto ou serviço) com precisão e sob o ponto de vista do 
consumidor final, com claro entendimento das capacidades específicas oferecidas 
a um dado preço em uma dada época.
Apesar de ser uma proposição direta e de fácil entendimento, a sua 
implementação numa grande organização está sujeita à diversidade dos interesses 
de suas diversas áreas. Organizações com cultura orientada ao compartilhamento de 
objetivos comuns têm mais facilidade em implementar esta proposição.
Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao consumidor 
pode gerar produtos ou serviços de forma eficiente, mas na direção errada, o que na 
opinião de Ohno, seria um desperdício.
2o - Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdícios, ou seja, 
identificar as atividades críticas de qualquer negócio tais como desenvolvimento de 
produto e processo, gerenciamento de informação (do pedido à entrega ao cliente 
passando pela programação da produção) e transformação física (de materiais 
a produto acabado acessível ao consumidor final), para depois eliminar etapas 
desnecessárias, problemas de qualidade, insatisfação do consumidor e outras 
formas de desperdício.
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3o - Garantir que seja estabelecido um fluxo de criação de valor com base nas 
oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda o domínio de novas 
formas de organização ou tecnologias, mas não necessariamente implica na adoção 
de equipamentos modernos ou complexos. Estes, quando adquiridos de forma 
inconsequente podem demandar modelos de operação batch, que por sua vez, se 
opõem ao modelo de Pensamento Sincronizado e ao JIT.
É comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseadono Kaizen, ou 
processo de melhoria contínua. Entretanto, a partir do Kaikaku, ou processo de 
melhoria radical, é que se consegue, por exemplo, romper o paradigma do sistema 
de planejamento Push (baseado em batch e filas), para ingressar no mundo Pull ou 
mundo do fluxo contínuo.
Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente positivos 
contribuiriam para a obtenção do comprometimento das pessoas, teríamos um 
ambiente propício ao Kaizen.
4o - Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer somente no 
momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar a geração de produtos 
que ninguém quer mais comprar.
5o - Perseguir a perfeição. Por trás desta etapa reside a premissa de que não existem 
limites para a busca da perfeição no processo de redução de estoques, tempos, 
espaço, custo e erros no lançamento de produtos que não agregam valor ao 
consumidor (MUDA).
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-Chain-Manage...>. 
Acesso em: 22 jun. 2012.
Esta premissa se baseia num círculo virtuoso que envolve as quatro etapas 
anteriores. Uma definição cada vez mais precisa de valor (etapa a) sempre contribui 
para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas oportunidades de redução do 
desperdício (MUDA). Com isto, quanto mais exigente o consumidor se torna, 
oportunidades de reduzir o desperdício aparecem, fazendo com que a perfeição seja 
o único target aceitável.
Como se vê, o pensamento Sincronizado de Ohno não se limita à focar operações 
de manufatura. No fundo, a filosofia prevê espaço até para questionar a estratégia do 
negócio. Afinal, definir a estratégia do negócio é um processo intimamente ligado ao 
processo de entender o valor entregue ao consumidor.
32 LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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No nível tático e operacional das organizações, o Pensamento Sincronizado 
pode ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que inclui aspectos de 
administração dos materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, 
organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
O grande objetivo do JIT é perseguir a melhoria contínua do processo produtivo. 
A perseguição deste objetivo se dá por redução de estoques, os quais tendem a 
camuflar os problemas. Ao contrário do que se pensa a redução dos estoques não é 
um sintoma do JIT, mas na verdade é uma variável de controle que permite propor 
novos desafios ao sistema produtivo.
FONTE: Disponível em: <ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_LOGISTICA.do...>. 
Acesso em: 22 jun. 2012.
• KANBAN
Kanban é um termo em japonês que significa cartão. Este cartão tem como 
função disparar para a produção, por parte de centros produtivos presentes no 
processo, coordenando a produção de todos os itens, de acordo com a demanda de 
produtos finais. (GIANESI E CORREA, 1993).
Segundo Voss e Clutterbuck (1998), o kanban é um sistema puxado de controle 
de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a 
movimentação de um material de uma operação para a seguinte.
De acordo com Slack (1999), existem três tipos de Kanban:
•	 Kanban de transporte: que é usado para avisar o estágio anterior que o material 
pode ser retirado do estoque e transferido para um destino específico. Este contém 
informações como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino, 
entre outros.
•	 Kanban de produção: é o sinal para o processo produtivo de que ele pode começar 
a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida 
neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente do processo, 
materiais necessários para produção do componente, entre outras.
•	 Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar 
materiais ou componentes para um estágio da produção. Neste sentido, ele é similar 
ao kanban de transporte, porem, é normalmente utilizado com fornecedores externos.
FONTE: Disponível em: <www.numa.org.br/gmo/arquivos/ferrenxuta.doc>. Acesso em: 22 jun. 2012.
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A seguir, temos um exemplo de quadro kanban para brocas.
FIGURA 6 - QUADRO KANBAN 
FONTE: Disponível em: <somentequalidade.wordpress.com>.Acesso em: 20 
mar. 2012.
Também podemos classificar o sistema kanban em dois tipos de sistemas kanban, 
conforme Slack (1999), sendo eles:
• Kanban de um cartão: que é utilizado quando os postos de trabalho estão próximos 
uns dos outros. Neste caso, um mesmo quadro de kanban pode ser utilizado por 
dois centros produtivos. Neste sistema, o centro consumidor retira um lote de peças 
e põe o cartão no quadro de kanban. Com base na situação do quadro de kanban e 
seguindo um sistema de prioridades, o centro produtor iniciará a produção daquele 
item.
• Kanban de dois cartões: é utilizado quando existe uma distância física expressiva 
entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de produção são 
utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de transporte serve para 
fazer a movimentação das peças. Este acompanha os lotes de peças até os centros 
consumidores. Ao criar o consumo das peças o cartão de transporte é colocado em 
um posto de recolhimento de cartões. Ao voltar ao centro produtor, este dispara 
a produção de um item específico através do cartão de produção correspondente, 
o qual é colocado no quadro de kanban. O cartão de transporte então retorna com 
um novo lote de material até o centro consumidor.
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/...kanban-na.../download/>. 
Acesso em: 22 jun. 2012.
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• ECR
O ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia que tem por objetivo 
atender às demandas dos consumidores com o maior nível de eficiência possível. 
Por ser baseada na integração maior de todos os elos da cadeia de bens de consumo 
de massa, ela força uma revisão dos paradigmas tradicionais de gerenciamento. 
Pelos modelos tradicionais as empresas clientes e fornecedores estabeleciam entre si 
relacionamentos do tipo ganha-perde, baseados em conflitos dominados por relações 
de poder. Pelo ECR, as empresas que compõem a cadeia logística são forçadas a rever 
seus relacionamentos comerciais, visando maximizar o desempenho do sistema como 
um todo, na direção da satisfação do consumidor final.
Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto o comportamento 
do consumidor final, de forma que quando o mesmo apresenta algum desvio 
inesperado de comportamento, todos os integrantes da cadeia logística recebem a 
informação de modo rápido e sem intervenção dos elos clientes, possibilitando uma 
reação rápida e realista.
O ECR se baseia em quatro (4) grandes pilares conceituais que são expostos a 
seguir.
1 - Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment)
Processo de colaboração entre cliente (varejista) e fabricante visando oferecer 
ao consumidor a combinação de produtos dentro de uma determinada categoria que 
maximizem a rentabilidade global do negócio” (Joint Industry Project on ECR, 1993). 
A premissa é de que varejista e fabricante conhecem aspectos complementares do 
comportamento do consumidor. Enquanto o fabricante conhece melhor os hábitos do 
consumidor frente ao produto, o varejista conhece os hábitos do consumidor quanto 
a seu comportamento nas compras. Quando se gera um processo de colaboração de 
informações relevantes, o sortimento de loja se torna um instrumento poderoso para 
criação de demanda. A principal ferramenta deste processo é o Gerenciamento de 
Categorias, que visa “reduzir o espaço que não adiciona valor e o uso não comprovado 
de espaço na área de vendas”.(JOINT INDUSTRY PROJECTON ECR, 1993).
2 - Promoção Eficiente (Efficient Promotion)
Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de compradores e 
vendedores que trabalham da forma tradicional é gasto com negociação de detalhes 
relativos à promoção. Além disso, há diferentes tipos de promoção por tipo de produto, 
região e perfil de loja gerando uma complexidade enorme para cliente e fornecedor.
35LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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Esta frente tem sido polêmica em função do tradicional vício do setor varejista 
de formar estoques na virada da tabela promocional. A orientação geral da Efficient 
Promotion é de buscar um novo paradigma de promoção baseado em desconto 
contínuo. Com isto, os ganhos resultantes da simplificação do processo promocional 
são repartidos entre os parceiros ou repassados ao consumidor final. Quanto maior 
for a simplificação, maior o desconto contínuo.
3 - Introdução Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction)
O ritmo do lançamento de novos produtos cresceu de forma vertiginosa ao 
longo dos últimos anos, especialmente nos USA. Além de dificultar a administração 
de gôndola, muitos produtos lançados são meras imitações de produtos já existentes, 
e que, portanto agregam pouco volume adicional de vendas. Por outro lado, produtos 
fracassados geram no fornecedor custos adicionais de desenvolvimento e marketing 
que oneram os produtos bem sucedidos da empresa.
Este tipo de problema ocorre em situações onde o fabricante desenvolve seus 
planos de lançamento sem consultar devidamente as necessidades dos consumidores 
ou clientes.
O método proposto pelo ECR segue basicamente cindo etapas de trabalho em 
conjunto (JOINT INDUSTRY ON ECR, 1996):
1 Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e cliente);
2 Preparação do teste de mercado.
3 Implementação do teste.
4 Avaliação conjunta do teste.
5 Decisão conjunta com relação ao futuro do produto, que pode resultar em 
lançamento, novo teste, modificação ou abandono.
4 - Reposição Eficiente (Efficient Replenishment)
“Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na quantidade 
certa e da maneira mais eficiente possível” (JOINT INDUSTRY PROJECT ON ECR, 
1993). A cadeia de suprimentos tradicional, baseada em elos independentes que 
se comunicam de forma pontual, provoca o surgimento de ineficiências tais como: 
Custos de manutenção de estoques em excesso, danificação excessiva de mercadoria, 
custo excessivo de mercadoria, custos administrativos excessivos, maiores custos de 
produção e cronogramas de produção altamente flutuantes.
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A reposição eficiente é a ligação de toda a cadeia em um fluxo único a partir 
da automação do ciclo de reposição na loja. Quatro elementos-chave são necessários 
para sua implantação:
• Coleta das Informações dos produtos no ponto de venda: a partir da leitura por 
código de barra, além de gerar uma redução de filas nos supermercados, cria-se 
a condição de gerar informação rápida e confiável sobre o perfil das vendas do 
varejo. Se a cadeia não estiver gerando um estoque-lar desnecessário na casa do 
consumidor final por via de ofertas que desvirtuam o comportamento normal do 
mesmo, podemos assumir que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do 
perfil do consumo efetivo ao longo do tempo.
• Recebimento eletrônico na loja: o processo de recepção de materiais pode ser 
informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os diversos softwares 
utilizados pelas empresas.
• Sistema de Inventário Perpétuo: a partir da leitura eletrônica do movimento 
no ponto de venda e do recebimento eletrônico de materiais, é possível Ter um 
controle permanente sobre o inventário da loja. Contagens manuais periódicas 
não são dispensadas com o objetivo de Manter o controle total do inventário, mas 
o inventário eletrônico permite tomar boas decisões de reposição.
• Ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrônico de inventário, 
é possível gerar automaticamente, por via de sistema informatizado ordens de 
compra do varejista ao fornecedor. No nível mais elevado de integração, o fornecedor 
monitora o estoque do cliente e o repõe automaticamente a partir de parâmetros 
de inventários previamente acordados.
A principal ferramenta eletrônica de integração de informações é o EDI 
(Electronic Data Interchange) que permite intercambiar dentro de um padrão 
estabelecido pela indústria, informações de ordens de compra, inventários, ordens 
de pagamento, cadastro de novos produtos, do comportamento das vendas ao 
consumidor e outros.
FONTE: Disponível em: <ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_LOGISTICA.do...>. 
Acesso em: 22 jun. 2012.
• VMI – Vendor Managent Inventory
O VMI é uma ferramenta que possibilita ter em estoque uma quantidade menor 
de produtos, que serão reabastecidos, conforme a política de estocagem da organização. 
 
 Conforme (Silvio Pires, 2004 p. 173), por definição de Blatherwick (1998), o 
termo VMI (Vendor Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) foi 
cunhado no começo dos anos 1990, nos EUA em projetos implementados por grandes 
37LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES
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varejistas, como Wal Mart. Apesar dessa sua origem, a prática logo se popularizou e 
passou a ser vista por muitas empresas de manufatura como forma de diminuir, ou 
frear o crescente poder dos varejistas.
 
 A principal característica desta ferramenta é que o fornecedor, em um sistema de 
parceria, fica responsável por abastecer o estoque de seu cliente, sempre que existir a 
necessidade de reposição de um determinado produto. Cabe ao fornecedor abastecer 
seu cliente no momento certo.
 
 Esta forma de reposição pode ser informatizada utilizando o EDI (Eletronic 
Data Interchange – Intercambio Eletrônico de Dados), por e-mail enviando planilhas, 
ou de forma visual onde o fornecedor passa em dias predeterminados para verificar 
se precisa abastecer. Este abastecimento independente da forma de solicitação ou 
visualização do mesmo deve ter como base o histórico de CMM (Consumo Médio 
Mensal) para que o fornecedor possa se programar para atender a necessidade do 
cliente. Esta ferramenta possibilita a reposição automática de estoques por parte do 
fornecedor ao seu respectivo cliente, com base na demanda real diariamente atualizada 
e em parâmetros de cobertura previamente definidos. 
 
 Com isso, processos de produção, logística e planejamento, podem ser 
sincronizados, obtendo-se a racionalização de estoques e consequente redução de 
custos na cadeia produtiva. Como resultado, temos uma maior competitividade, 
além do aumento da disponibilidade de produto no cliente.
 
 No VMI é importante que o fornecedor e cliente tenham uma aliança estratégica, 
trabalhando em parceria, para que o processo seja realizado da melhor forma possível. 
O fornecedor tem a responsabilidade em abastecer o estoque de seu cliente, mas para 
que isto ocorra sem muitos problemas é necessário que existam parâmetros acordados 
entre ambas as partes. (SILVIO PIRES, 2004) sugere quatro elementos necessários para 
que possa implementar um VMI em uma Cadeia de Suprimentos, especialmente em 
um país com dimensões continentais como o Brasil:
• conhecer a demanda do cliente final (no ponto de venda). Porque ela será a base 
para o processo de gestão;
• receber as informações com frequência e a capilaridade necessária, via uma estrutura 
TIC ágil e confiável instalada ao longo da Cadeia de Suprimentos;
• existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoque, de previsões de 
vendas e de processos logísticos, tal que possam utilizar modelos adequados para