Natura: estudo de caso

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E 
TRANSPARÊNCIA ORGANIZACIONAL: 
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NUMA 
EMPRESA BENCHMARK DA BOVESPA 
 
William Barbosa Vianna (UFSC) 
wpwilliam@hotmail.com 
Leonardo Ensslin (UFSC) 
ensslin@deps.ufsc.br 
Lucas Dantas Freire (UFSC) 
lucasdfreire@gmail.com 
Gabriel Alba da Silva (UFSC) 
gabriel2102@gmail.com 
Marcos Valério de Castro Júnior (UFSC) 
marcoscastrojr@gmail.com 
 
 
 
O objetivo do artigo é investigar em que medida a transparência das 
informações divulgadas nos relatórios de gestão de uma empresa 
benchmark da BOVESPA, permitem operacionalizar as estratégias 
auto-declaradas de sustentabilidade. Utiliza-sse os Indicadores da 
Global Reporting Initiative (GRI) como categoria de análise e o Mapa 
Estratégico e o Painel do Balanced Scocecard (BSC) como instrumento 
para avaliar o desempenho. O resultado identifica uma alta ocorrência 
e frequência dos objetivos (90%), mas baixa aptidão para alimentar o 
BSC com indicadores, metas e iniciativas (20%). 
 
Palavras-chaves: Gestão Estratégica, Transparência Organizacional, 
Avaliação de Desempenho 
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. 
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. Introdução 
A temática da „transparência organizacional‟ vem ganhando relevância na agenda de pesquisa 
em estudos organizacionais. Após os escândalos envolvendo manipulações de balanço da 
Enron, WorldCom e Xerox, dentre outras, houve um aumento na preocupação das empresas 
com a divulgação dos resultados de suas operações. 
Entretanto, transparência pode significar muitas coisas, e sua operacionalização na gestão 
estratégica é uma tarefa complexa, que exige conceituação, explicitação de requisitos para 
alcançá-la, além de instrumentos de avaliação de desempenho adequados para medir sua 
efetividade no mundo real das operações. 
A avaliação da transparência organizacional em termos de gestão estratégica, além de atender 
as demandas crescentes dos stakeholders por informações consistentes, é capaz de potenciar 
uma gestão sistêmica, bem como promover melhores e mais acurados resultados, com ganhos 
inclusive em termos de imagem e comunicação com investidores, consumidores e com a 
própria sociedade. 
Nesse sentido, pergunta-se: em que medida a transparência das informações divulgadas 
nos relatórios de gestão em uma organização permitem avaliar a operacionalização das 
estratégias auto-declaradas de sustentabilidade? 
O objetivo do estudo é investigar a prática da transparência organizacional a partir de 
informações divulgadas nos relatórios de gestão, por um lado, e os objetivos auto-declarados 
de sustentabilidade, por outro, utilizando um instrumento de avaliação de desempenho que 
permita avaliar a efetividade na operacionalização de estratégias. 
Quanto à caracterização da pesquisa, Vergara (2003, p. 46) propõe dois critérios básicos para 
a classificação: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, esse estudo é 
exploratório. Quanto aos meios, utiliza a análise documental de uma organização benchmark. 
São utilizados como dados primários, informações públicas e disponíveis nos relatórios de 
gestão dos últimos três anos (2006-2008) de uma organização de capital aberto, benchmark na 
Bolsa de Valores de São Paulo, do setor de cosméticos. 
A categoria utilizada para análise dos documentos é o framework de indicadores de 
sustentabilidade proposto pela Global Reporting Initiative (GRI), denominado Diretrizes G3. 
O instrumento para avaliar a efetividade na operacionalização das estratégias é o Balanced 
Scorecard (1997) de Kaplan e Norton. 
2. Demandas, Conceito e Requisitos para Transparência Organizacional 
Diversas transformações organizacionais vêm sendo requeridas das empresas em seu 
relacionamento com seus stakeholders, no que se refere à transparência de suas ações e a 
publicação dos resultados financeiros e, sobretudo, não financeiros. 
Milano (2002) declara que uma empresa deve adotar uma conduta ética e responsável na 
plenitude das suas redes de relações, seja com consumidores, empregados, acionistas, 
governo, meio ambiente e comunidade em geral. 
Tachizawa (2002) alerta que os novos tempos se caracterizam por uma rígida postura dos 
clientes, voltada para a expectativa de interagir com organizações que sejam éticas, detentoras 
de boa imagem institucional no mercado e que atuem de forma ecologicamente responsável. 
 
 
 
 
 
 
3 
Bernardi (2003), por sua vez, enfatiza que o sucesso de uma empresa está diretamente 
relacionado à percepção do mercado quanto à imagem que ela cria, sendo que a sociedade 
participa de muitas questões ambientais, de cunho social, econômico ou político e o cliente 
está sendo informado constantemente, por meio da mídia, de muitas causas e efeitos da 
negligência empresarial que impacta sobre o meio ambiente. 
No caso do Brasil, Schommer e Fischer (1999), afirmam que a recente demanda por ética nos 
negócios realmente se intensificou no país especialmente a partir da criação do Instituto Ethos 
de Empresas e Responsabilidade Social, em 1998. 
Para o Instituto Ethos (2005), de que adianta uma empresa ser a primeira no ranking do seu 
negócio, deter as melhores máquinas e tecnologia, se ela não puder contar com uma sociedade 
que compartilhe das mesmas perspectivas? 
Nesse contexto, tem sido utilizado o conceito de transparência organizacional. Entretanto, 
transparência pode significar muitas coisas, e sua operacionalização na gestão estratégica é 
uma tarefa complexa que exige primeiramente definição e explicitação dos requisitos das 
informações para que a mesma seja alcançada. 
Para fins desse estudo, adota-se o conceito de transparência de Capelli L. e Leite J. C. S. P. 
(2008), enunciado a partir de uma ampla revisão de literatura. 
A transparência no processo organizacional é a existência de políticas organizacionais que 
visam fornecer aos interessados informações sobre a organização segundo características 
gerais de acesso, uso, apresentação, entendimento e auditabilidade (CAPELLI & LEITE, 
2008). 
Os autores apresentam ainda atributos para o alcance da transparência: Acessibilidade, 
Usabilidade, Informatividade, Entendibilidade e Auditabilidade. As relações hierárquicas 
entre esses atributos são representadas na figura 1. 
 
 
Figura 1: Requisitos da Transparência. 
Fonte: Capelli e Leite (2008) 
A evidenciação dos requisitos de transparência obedece a uma ascensão por graus 
hierárquicos de dependência, ou seja, não é possível atingir os patamares superiores se os 
requisitos inferiores não forem atendidos. Dessa forma, têm-se: 
 
 
 
 
 
 
4 
a) Grau 1 – Acessibilidade. A transparência é realizada através da capacidade de 
acesso. Esta capacidade é identificada através da aferição de práticas que 
implementam características de portabilidade, operabilidade, disponibilidade, 
divulgação e desempenho. 
b) Grau 2 – Usabilidade. A transparência é realizada através das facilidades de uso. 
Esta capacidade é identificada através da aferição de práticas que implementam 
características de uniformidade, intuitividade, simplicidade, amigabilidade e 
compreensibilidade. 
c) Grau 3 – Informatividade. A transparência é realizada através da qualidade da 
informação. Esta capacidade é identificada através da aferição de práticas que 
implementam características de clareza, acurácia, completeza, corretude, 
consistência e integridade. 
d) Grau 4 – Entendimento. A transparência é realizada através do entendimento. 
Esta capacidade éidentificada através da aferição de práticas que implementam 
características de composição, concisão, divisibilidade, dependência, 
adaptabilidade e extensibilidade. 
e) Grau 5 – Auditabilidade. A transparência é realizada através da auditabilidade. 
Esta capacidade é identificada através da aferição de práticas que implementam 
características de explicação, rastreabilidade, verificabilidade, validade e 
controlabilidade (CAPELLI & LEITE, 2008). 
E ainda, quanto à qualidade da informação têm-se: a) Informação completa: todas as 
informações estão disponíveis sem restrição; b) Informação objetiva: a informação responde 
diretamente às perguntas feitas; c) Informação confiável: a informação é correta, consistente e 
precisa; d) Informação de qualidade: a informação é correta, íntegra, consistente e precisa; e) 
acesso fácil à informação: o mecanismo usado para acessar tem tempo de resposta e 
funcionalidades adequadas; f) Compreensão da informação: a informação não causa dúvidas. 
Todos podem compreender; g) Canais totalmente abertos de comunicação: acesso livre e 
fácil às informações (ALÓ, C.C., 2009). 
Considera-se que o alcance da transparência organizacional em termos de gestão estratégica 
exige ainda, de forma adicional, políticas organizacionais que visem fornecer aos interessados 
informações: a) a identificação explícita dos objetivos estratégicos a serem alcançados e, b) 
quais os indicadores serão utilizados para avaliar a efetividade e o alcance dessas finalidades, 
uma vez que a transparência é um meio operativo para comunicar e alcançar um ou mais fins. 
Quanto aos objetivos estratégicos, esses podem ser os auto-declarados pela organização ou 
ainda auto-declarados a partir de algum framework pré-definido. Os objetivos são, dessa 
forma, categorias para analisar as informações, ou seja, se essas atendem àquilo que é 
buscado, conforme apresentado na seção 3. 
Quanto aos indicadores em escalas cardinais, propõe-se na seção 4 a utilização de um 
instrumento de avaliação de desempenho validado, considerado capaz de atender esse 
requisito. 
3. O framework de indicadores do Global Reporting Initiative (GRI) como Categoria de 
Análise 
 
 
 
 
 
 
5 
Em nível internacional, diversas análises, avaliações e operacionalizações que buscam avaliar 
a transparência organizacional vem utilizando de forma destacada o framework de Diretrizes e 
indicadores da Global Reporting Initiative (GRI). 
A Global Reporting Initiative (GRI) é uma organização baseada em redes, pioneira no 
desenvolvimento de relatórios de sustentabilidade. Em 2010 a organização realiza na Holanda 
a Conferência Global em Sustentabilidade e Transparência 2010, com o tema “Repense. 
Refaça. Relate”. A conferencia debate sobre o modo como os relatórios de sustentabilidade 
podem se constituir em ferramentas eficazes de mudanças. 
O GRI desenvolveu um framework que define os princípios e indicadores que as organizações 
podem usar para medir e comunicar o seu desempenho econômico, ambiental e social. 
A base desse framework é o denominado Sustainability Reporting Guidelines, cuja terceira 
versão das Orientações, conhecida como as Diretrizes G3, foi publicada em 2006, e é um bem 
público e gratuito. 
A fim de assegurar o mais elevado grau de qualidade técnica, credibilidade e relevância, o 
sistema das Diretrizes do GRI foi desenvolvido por meio de um processo de obtenção de 
consenso com os participantes em nível mundial das empresas, sociedade civil, trabalhadores 
e instituições profissionais. 
Os indicadores essenciais foram desenvolvidos por meio dos processos multistakeholders da 
GRI, que visam identificar os indicadores geralmente aplicáveis e considerados relevantes 
para a maioria das organizações. Os indicadores adicionais, ou representam práticas 
emergentes, ou tratam de temas que podem ser relevantes para algumas organizações, mas 
não para outras. 
Os Relatórios de sustentabilidade com base na estrutura da GRI podem ser utilizados para o 
desempenho organizacional de referência no que diz respeito às leis, normas, códigos de 
normas, de desempenho e iniciativas voluntárias; demonstrar comprometimento 
organizacional para o desenvolvimento sustentável, e comparar o desempenho organizacional 
ao longo do tempo. 
As Diretrizes identificam as informações a serem divulgadas, que são relevantes e essenciais 
para a maioria das organizações e que são do interesse da maior parte dos stakeholders. Essas 
informações estão divididas em três categorias de conteúdo: a) perfil, b) forma de gestão e; c) 
indicadores de desempenho. 
Nas diretrizes encontram-se os princípios, que servem para assegurar a qualidade do relatório. 
As decisões relativas ao processo de preparação das informações no relatório deverão ser 
coerentes com esses princípios. Todos eles são fundamentais para uma transparência efetiva. 
São eles: a) equilíbrio, b) comparabilidade, c) exatidão, d) periodicidade, e) clareza e; f) 
confiabilidade. 
A GRI desenvolveu 79 indicadores, cujas categorias, incluídas nas Diretrizes, abordam os 
seguintes elementos: econômico, ambiental e social. 
O agrupamento econômico se refere aos impactos da organização sobre as condições 
econômicas de seus stakeholders e sobre os sistemas econômicos em nível local, nacional e 
global. Os indicadores econômicos ilustram o fluxo de capital entre diferentes stakeholders. 
O agrupamento ambiental se refere aos impactos da organização sobre sistemas naturais vivos 
e não-vivos, incluindo ecossistemas, terra, ar e água. Os indicadores ambientais abrangem o 
desempenho relacionado a insumos (como material, energia, água) e a produção (emissões, 
 
 
 
 
 
 
6 
efluentes, resíduos). Além disso, abarcam o desempenho relativo à biodiversidade, à 
conformidade ambiental e outras informações relevantes, tais como gastos com meio 
ambiente e os impactos de produtos e serviços. 
O agrupamento social é categorizado em termos de práticas trabalhistas, direitos humanos, 
sociedade e responsabilidade pelo produto e se refere aos impactos da organização nos 
sistemas sociais nos quais opera. 
Cada categoria inclui informações sobre a forma de gestão e um conjunto correspondente de 
indicadores de desempenho essenciais e adicionais. 
Entretanto, considera-se que as diretrizes e indicadores do GRI sejam genéricos e aplicáveis a 
um amplo espectro de países e organizações, não sendo seu escopo ser um instrumento 
gerencial específico para uma organização. Seu valor maior reside na sua capacidade de 
orientar ordinalmente e servir de parâmetro para análises, avaliações e operacionalizações que 
buscam evidenciar a transparência organizacional em relação à sustentabilidade, sendo 
necessária a sua contextualização no ambiente das organizações e ainda uma avaliação 
operacional da sua prática, tendo em vista o alcance de resultados. 
4. Instrumento para avaliar o desempenho das estratégias auto-declaradas 
A definição do conceito de transparência, seus atributos e os requisitos para sua identificação 
nas informações divulgadas, tratados nas seções 2, bem como a definição de categorias de 
análise apresentadas na seção 3, representam condições necessárias, mas insuficientes para 
avaliar a transparência das estratégias auto-declaradas de sustentabilidade de uma 
organização. 
Faz-se necessário um adequado instrumento de avaliação de desempenho que contemple a 
verificação do desdobramento das estratégias em indicadores, metas e iniciativas reais. Ou 
que, ao menos, as informações disponíveis atendam os requisitos de transparência descritos na 
seção 2 e ainda o alinhamento com os objetivos (seção 3) de forma a permitir ao gestor, de 
forma clara, a sua operacionalização ou alimentaçãode um adequado instrumento para 
avaliação de desempenho. Na realidade da gestão, as organizações necessitam estabelecer 
relações reais entre os objetivos estratégicos e as ações operacionais e avaliar tal alinhamento. 
No entanto, observa-se que esse desdobramento ocorre, em geral, de forma empírica, sem 
auxílio de uma metodologia adequada. Falhas na comunicação dos objetivos estratégicos, 
indefinição de critérios quantitativos e qualitativos para estabelecer as ações operacionais e 
ausência de sistemática para acompanhar o processo de implementação das ações necessárias 
à consecução dos objetivos propostos, são geradores da baixa eficiência dos resultados 
(MOREIRA, 2002). 
Hacker & Brotherton (1998) afirmam que um efetivo sistema de indicadores deve propiciar 
capacitação aos administradores de uma organização para determinar se as atividades 
programadas ocorrem de fato na direção do atendimento dos objetivos da empresa. 
Considera-se, dessa forma, necessário escolher um instrumento reconhecido de avaliação de 
desempenho (AD), capaz de suportar a identificação dos objetivos, mensuração e projeção da 
transparência na gestão das operações em diversas perspectivas, financeiras e não-financeiras. 
Nesse sentido, esse estudo adota o Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1997) que, 
embora seja um instrumento que necessite ainda desenvolvimento, tendo em vista algumas 
deficiências identificadas pela literatura especializada, possui uma estrutura consistente, 
destacando-se dentre os instrumentos que buscam operacionalizar estratégias. 
 
 
 
 
 
 
7 
Segundo Marinho (1999), o BSC obriga a organização a traduzir o que genericamente é dito 
em medidas específicas que realcem os fatores importantes. 
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e 
medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados 
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, 
aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). 
Para Niven (2002), a predominância de medidas financeiras na Avaliação de Desempenho é 
inadequada, pois as atividades que criam valor nas organizações não estão presentes nos 
ativos tangíveis das organizações, e sim nos aspectos intangíveis. 
Para Ensslin et al. (2007) muitas foram as organizações que construíram sistemas de 
Avaliação de Desempenho centrados em processo de coleta de dados, por vezes até 
sofisticados. Porém o sistema não forneceu os resultados esperados, apesar de parecer tão bem 
planejado, programado e operacionalizado. Estava avaliando o que era fácil medir ou estava 
disponível em termos de dados, mas não o que era necessário medir. 
Considera-se que o BSC seja um modelo conceitual que traduz a visão de uma organização 
em um conjunto equilibrado de indicadores de desempenho, distribuídos em quatro 
perspectivas: financeira, do cliente, do processo interno e de aprendizado e crescimento, 
propiciando a formação de uma estrutura de mensuração e de um sistema de gestão eficiente, 
por meio do alinhamento sinérgico das unidades de negócios e de serviços compartilhados 
para a execução da estratégia (KAPLAN E NORTON, 1997). 
O BSC se propõe a: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos 
e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar 
o feedback e o aprendizado estratégico. O input do BSC são as estratégias formuladas 
juntamente com a visão e a declaração de missão. 
O Mapa Estratégico permite organizar os objetivos estabelecendo entre si relações lógicas e 
auxiliam no entendimento da estratégia, e em como transformar ativos intangíveis em 
resultados tangíveis (KAPLAN & NORTON, 2000a, 2000b). 
Os Indicadores informam como é medido e acompanhado o resultado de cada objetivo. As 
Metas tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria requerida para cada 
indicador. E as iniciativas são as ações concretas, associadas às metas fixadas ao longo do 
tempo. São ações de intervenção para garantir que as metas sejam alcançadas. (KAPLAN E 
NORTON, 1997, 2000b). 
5. O caso Natura 
A Natura foi selecionada intencionalmente para essa investigação considerando-se que: a) a 
empresa demonstra desempenho crescente no cenário nacional e internacional, b) declara 
adesão aos indicadores de sustentabilidade do GRI e, c) possui capital aberto na Bolsa de 
Valores de São Paulo (BOVESPA), publicando seus dados, d) auto-declara a crença no valor 
da “Transparência – Vive seus processos abertamente. É franca, à vontade” e, e) é aderente 
ao Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BOVESPA. 
A empresa situa-se no setor da Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e 
Cosméticos, que apresentou um crescimento médio deflacionado composto de 10,5% nos 
últimos 14 anos, tendo passado de um faturamento "ExFactory", líquido de imposto sobre 
vendas, de R$ 4,9 bilhões em 1996 para R$ 24,9 bilhões em 2009 (ABIHPEC, 2010). 
 
 
 
 
 
 
8 
Na análise setorial, segundo dados da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, 
Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), enquanto o PIB do país e das indústrias gerais em 
2008 cresceu, respectivamente, 5,1% e 4,3%, o do setor das indústrias de cosméticos bateu 
7,1%. 
A Natura foi criada em 1969 a partir de um laboratório e uma pequena loja em São Paulo, 
hoje a empresa possui cerca de 6,2 mil colaboradores. A Natura está presente no Brasil, 
Argentina, Peru, Chile, México, Colômbia e França, onde mantém uma loja e um centro-
satélite de pesquisa e tecnologia. Na Bolívia, Guatemala, Honduras e El Salvador, atua por 
meio de distribuidores. Sua força de vendas é formada por mais de 1 milhão de consultoras, 
sendo 875 mil no Brasil e 160 mil no exterior. 
Com um faturamento bruto de 3,246 bilhões de Reais em 2005, superou a Avon, que no 
mesmo ano obteve um faturamento estimado de 3,1 bilhões de Reais, e que até 2004 era líder 
de mercado (CORREA, 2006). 
As vendas da companhia aceleram trimestre após trimestre. Ao final do ano de 2008, seu 
faturamento havia ultrapassado os 2 bilhões de dólares. E o lucro atingiu 191 milhões de 
dólares. A Natura também se destacou entre as demais fabricantes de bens de consumo na 
rentabilidade, com uma taxa de 36,9%, uma das mais altas desse mercado. 
A Revista EXAME escolheu a Natura como a Empresa do Ano em 2009, na 36ª edição de 
MELHORES E MAIORES. A maior fabricante brasileira de cosméticos ganhou o prêmio 
pela segunda vez por ter sido considerada uma das empresas que melhor atravessou a crise 
mundial. Entre os concorrentes da empresa incluem-se a Avon, Boticário, Seda, Nívea, 
Johnson & Johnson, L‟Oreal e outras empresas do setor de cosméticos. 
A Natura informou que seu lucro líquido encerrou 2008 em R$ 542,2 milhões, 17,3% acima 
do resultado de 2007. Já a receita líquida consolidada atingiu R$ 3,6 bilhões, 17,7% superior a 
de 2007, enquanto o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), de R$ 
859,9 milhões, cresceu 22,5%. Segundo balanço divulgado, a empresa terminou o ano com 
R$ 350,5 milhões em caixa e um nível de endividamento líquido considerado baixo, 
equivalente a 0,11 vezes o Ebitda do ano (NATURA, 2010). 
A receita líquida das operações no Brasil foi de R$ 3,4 bilhões, crescimento de 16,3% em 
relação a 2007. A participação das operações internacionais na receita total da Natura 
representou 5,9% do total em 2008, ante 4,7% um ano antes (NATURA, 2010). 
 
Figura 2: Evolução da Receita Bruta da Natura 2003-2009 
Fonte: Natura 
Em 2004 a Natura abriu seu capital na BOVESPA (Bolsa de Valores de São Paulo) e estálistada no Novo Mercado, nível mais elevado do índice de Governança Corporativa da 
 
 
 
 
 
 
9 
Bovespa. De uma maneira geral, a empresa em questão está bem posicionada, com pouco 
endividamento de curto prazo (Ativo Circulante sobre Passivo Circulante igual a 1,39). Ainda, 
a evolução histórica do preço de sua ação sugere que a empresa teve um crescimento 
consistente ao longo de sua existência, gerando dividendos e valor aos stakeholders mais 
atentos: os acionistas (NATURA, 2010). 
 
 
Figura 3: Evolução histórica da ação NATU3 
Fonte: Cotações ADVFN 
No relatório denominado 1T10 (primeiro trimestre de 2010) pode-se observar os dados mais 
relevantes da empresa, como evolução das receitas, dos lucros, EBTIDA e endividamentos. 
Em comparação com o 1T09, houve um crescimento de 21,2% da Receita Bruta. O Lucro 
Líquido no mesmo período evoluiu em 2%, passando de R$138,7 milhões para R$141,6 
milhões. Já a margem EBITDA, o indicador que mede o grau de capacidade de uma empresa 
em gerar capital com os recursos que obtém, evoluiu 29,5%, passando de R$188,1 milhões 
para R$243,5 milhões (NATURA, 2010). 
O Plano de Ação da NATURA contempla investimentos adicionais em marketing de R$ 400 
milhões para o período 2008-2010. A lógica desse plano foi, por um lado, melhorar e 
aumentar os investimentos em marketing para acelerar o crescimento de vendas, financiado 
por ganhos de produtividade (NATURA, 2010). 
Em 2008 houve um investimento adicional de R$400 milhões em marketing e no modelo 
comercial. No primeiro semestre de 2008 as despesas adicionais em marketing cresceram 
R$26,0 milhões (NATURA, 2010). 
5.1 Análise dos resultados 
A obtenção de resultados desse estudo se deu inicialmente por meio da construção do Mapa 
Estratégico do BSC que forneceu uma representação visual dos componentes da estratégia, 
organizados em torno das 6 áreas de abrangência propostas pelas diretrizes do GRI. Nessas 
áreas concentram-se um conjunto de 79 indicadores de sustentabilidade. 
Em seguida tratou-se de identificar ordinalmente a ocorrência e a freqüência dos indicadores 
propostos pelo GRI nos relatórios de gestão da Natura no período de 2006-2008. 
 E finalmente verificou-se se os indicadores do GRI presentes nos relatórios de gestão da 
Natura como objetivos, dispunham de informações suficientes de indicadores, metas e 
iniciativas capazes de alimentar os painéis do BSC. 
 
 
 
 
 
 
10 
1º. Passo: O Mapa Estratégico 
Primeiramente, considerando-se o objetivo do estudo elegeu-se como estratégia-âncora para o 
Mapa Estratégico do BSC - a Transparência. Em relação às perspectivas do modelo clássico 
do BSC, a perspectiva “clientes” foi substituída por “stakeholders”. 
E como objetivos estratégicos foram dispostos nas perspectivas os 6 áreas que estruturam os 
indicadores do GRI, que são também auto - declaradamente assumidos pela NATURA. 
 
Missão: Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/estar bem. Bem-estar 
é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar bem é a 
relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz 
parte, com o todo. 
Visão: A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e 
por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade 
das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação 
consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo. 
Mapa Estratégico 
Estratégia âncora: Transparência 
Perspectivas Objetivos estratégicos 
Financeira 
 
 
Stakeholders 
 
Processos Internos 
 
Apredizagem & 
Crescimento 
 
Figura 4: Mapa Estratégico: Transparência 
Fonte: GRI. Natura. Elaborado pelos autores. 
O Mapa Estratégico estabeleceu a ligação entre as Diretrizes do GRI que, contextualizadas na 
organização, tornam-se objetivos a serem alcançados, em torno dos quais as estratégias 
podem ser operacionalizadas. No BSC tal operacionalização pode ser visualizada nos Painéis. 
2º. Passo: Análise dos Relatórios: ocorrência e frequência dos indicadores do GRI 
O GRI propõe a utilização de 79 indicadores de sustentabilidade que se organizam em torno 
das 6 áreas dispostas no Mapa Estratégico. Em relação às perspectivas do BSC, ficam assim 
distribuídos tais indicadores: 9 na perspectiva financeira; 47 na dos stakeholders, 14 nos 
processos internos e 9 no aprendizado em crescimento. 
Responsabilidade pelo produto 
Trabalho decentes Práticas trabalhistas 
Desempenho 
Social 
Desempenho 
Ambiental 
Direitos 
humanos 
Desempenho Econômico 
 
 
 
 
 
 
11 
Tomando como categoria de análise os 79 indicadores G3 da GRI foram analisados os 
relatórios de gestão da Natura no período de 2006 a 2008 com vistas a identificar a 
evidenciação ordinal dos mesmos nos relatórios de gestão. 
Utilizando os requisitos da transparência da informação apresentados na seção 2, a tabela 
abaixo mostra o resultado da análise dos Relatórios de Gestão da Natura (2006-2008). 
Quadro 1: Indicadores GRI X Objetivos Natura 
Fonte: Relatórios de Gestão 2006-2008. Elaborado pelos autores. 
Em termos ordinais, o estudo identificou que a Natura adota 91% dos indicadores GRI em 
seus relatórios de gestão, sendo que, partir dessa adoção, esses passam a ser considerados 
objetivos da empresa. 
Os 72 objetivos identificados nos relatórios da NATURA (2006-2008) atendem, de maneira 
geral, os 4 requisitos da transparência: Acessibilidade, Usabilidade, Informatividade e 
Entendibilidade. Quanto à Auditabilidade, será necessário verificar a partir da alimentação 
dos painéis do BSC, onde é possível identificar, de fato, indicadores cardinais. 
Para alimentação inicial do Painel do BSC (campo 1 – objetivo), somente foram considerados 
os objetivos divulgados em ao menos 2 anos (66%) no triênio considerado (2006-2008). 
O resultado aponta os objetivos aptos a compor o campo 1 (objetivo) do painel do BSC, ou 
seja, que ocorreram em ao menos 2 relatórios: 9 objetivos na perspectiva financeira; 40 na 
perspectiva dos stakeholders, 14 nos processos internos e 9 na perspectiva do aprendizado e 
crescimento, num total de 72 objetivos. 
3º passo: Informações completas sobre indicadores, Metas e Iniciativas 
Os 72 objetivos da Natura foram analisados quanto à transparência das informações 
necessárias para composição do painel do BSC, onde são dispostos não apenas os objetivos, 
esses já identificados, mas também os indicadores, metas e iniciativas que, por sua vez, 
conferem certa auditabilidade aos objetivos. 
Em outras palavras, tornam o objetivo passível de avaliação e operacionalização e, 
consequentemente de verificação da sua capacidade de operacionalizar estratégias e atingir os 
objetivos representados no Mapa Estratégico. 
 
 Indicadores 
GRI 
OBJETIVOS NATURA Frequência de 
Objetivos > 2/3 
 2006 2007 2008 
FINANCEIRA 9 7 8 9 9 
STAKEHOLDERS 47 47 27 40 40 
PROCESSOS INTERNOS 14 14 11 14 14 
APRENDIZAGEM E 
CRESCIMENTO 
9 9 7 9 9 
 
 
 
 
 
 
12 
Quadro 2: Objetivos Natura com Indicadores, Metas e Iniciativas 
Fonte: Relatórios de Gestão 2006-2008. Elaborado pelos autores. 
 
Na Perspectiva Financeira, dos 9 objetivos identificados, 1 atende à verificação da 
disponibilidade de informações quanto a indicadores, metas e iniciativas. 
Na perspectiva dos stakeholders, 9 dos 40 objetivos atendem à verificação. Na perspectiva dos 
processos internos, 2 objetivos dos 14, atendem à verificação. E na perspectiva da 
Aprendizagem e Crescimento,não foi encontrado objetivo com as informações necessárias. 
5.2 Considerações Finais 
Do ponto de vista ordinal, no que se refere à formulação, ocorrência e freqüência de objetivos 
estratégicos, foram encontrados nos Relatórios de Gestão 2006-2008 da empresa analisada, 
91% dos indicadores propostos pelas Diretrizes do GRI, num total de 72 objetivos. 
 
Gráfico 1: Objetivos NATURA aptos a operacionalização via BSC 
Fonte: Relatórios de Gestão. Elaborado pelos autores. 
Desses, aqueles considerados aptos para alimentar o instrumento de gestão utilizado no 
estudo, o BSC, foram encontrados 12 objetivos, ou seja, 17% dos objetivos auto-declarados de 
sustentabilidade já dispõem de informações completas, públicas e disponíveis, quanto a 
OBJETIVOS 
NATURA 
COM 
INDICADORES 
COM 
METAS 
COM 
INICIATIVAS 
COM 
INDICADORES 
METAS 
INICIATIVAS 
FINANCEIRA 9 8 1 1 1 
STAKEHOLDERS 40 28 11 16 9 
PROCESSOS 
INTERNOS 
14 11 3 9 2 
APRENDIZAGEM E 
CRESCIMENTO 
9 1 0 1 0 
 
 
 
 
 
 
13 
indicadores, metas e iniciativas, sendo possível, por parte de um gestor genérico e não 
pertencente à organização, avaliar ou operacionalizar as estratégias auto-declaradas, 
considerando-as transparentes desde a formulação até a ação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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