PLANEJAMENTO ESTRATEGICO ORÇAMENTARIO

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PLANEJAMENTO EXTRATEGICO ORÇAMENTARIO
Vamos Refletir:
Você já imaginou como os principais executivos de uma empresa tomam decisões acerca de uma necessidade de recursos para seguirem sustentavelmente nos negócios?
Existem técnicas e ferramentas essenciais para que as informações estejam disponíveis e confiáveis. Portanto, temos que pensar em planejamento estratégico e orçamento, e é sobre isso que vamos tratar nesse tema.
Planejamento e Decisão:
Planejar significa tomar decisões antecipadamente e tentar diminuir o risco de um projeto fracassar e aumentar as chances de sucesso.
Nível de maturidade de gestão e resultado organizacional
A partir dos estudos das práticas de gestão, é possível afirmar que a forma com o planejamento é utilizado denota o nível de maturidade da gestão e que estes fatores impactam diretamente nos resultados das organizações.
Maturidade Organizacional:
· Nível de eficiência dos processos
· Gestão de Conhecimento
· Gestão de pessoas
· Manutenção de resultados de alta performace
Tipos de Planejamento: 
· Planejamento estratégico
· Planejamento Tático
· Planejamento operacional]
· Planejamento financeiro
Tipos de decisões:
As organizações fazem sua gestão basicamente tomando três tipos de decisões distintas.
Estratégicas: relação entre a empresa e o ambiente
Administrativas: estruturação de recursos para atender a demanda da execução
Operacionais: obtenção dos indicadores de desempenho desejados.
Planejamento e controle:
Benefícios:
· Coordenação de atividade
· Decisões antecipadas
· Comprometimento a priori
· Possível maior transparência
· Definição de responsabilidades
· Destaque para eficiência
· Possível maior entendimento mútuo
· Forma a autoanálise
· Permite avaliação de processo
Limitações:
· Baseia-se em estimativas
· Deve estar adaptado às circunstâncias
· A execução não é automática
· O Plano não deve tomar o lugar da administração
Execução e Controle – Relacionamentos
O processo de planejamento pressupõe o relacionamento entre vários componentes como: 
· base de dados com histórico de desempenho,
· expectativa dos interesses externos e internos, 
· Avaliação de riscos e oportunidades, 
· visão, 
· missão 
· objetivos das organizações, 
· planos de longo prazo, 
· orçamento 
· controle do orçamento (planejado versus realizado)
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da analise de ambiente (interno e externo) de uma organização traz o conhecimento de suas oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para a efetivação de sua missão.
Componentes do Plano Estratégico
Planejamento Estratégico, componentes fundamentais:
· Visão
· Missão
· Objetivos de longo prazo
· Analise Interna
· Estratégias
· Projetos (orçamento de capital)
Componentes do planejamento estratégico caracterização:
· Relaciona-se com as consequências futuras de decisões atuais
· É mais que uma filosofia ou exercício intelectual, é atitude e comportamento
· Deve ser a conexão entre os planos estratégicos, planos e programas de médio prazo, orçamento de curto prazo e planos operacionais
· É um processo que se inicia com a determinação dos objetivos organizacionais para em seguida ter a definição das estratégias e políticas a serem alcançadas, propiciando planos detalhados para garantir a implantação das estratégias.
Tradução da Visão Estratégica – Balanced Scorecard
Componentes do Balanced Scorecard – Visão estratégica
1. Financeira: Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os acionistas?
2. Cliente: Para cumprir nossa visão como devemos aparecer para nossos clientes?
3. Processos Internos: Para satisfazer nossos acionistas e clientes que processos devemos aperfeiçoar?
4. Aprendizado e Crescimento: Para cumprir nossa visão devemos garantir nossa habilidade para mudar e melhorar.
Ciclos do planejamento estratégico
Orçamento empresarial
Para que a estratégia organizacional seja efetivada, faz-se necessário um plano financeiro para implementação em um determinado exercício.
Esse plano financeiro é chamado de Orçamento
· Compromisso dos gestores com as metas e objetivos das organizações
· Prioridades e os direcionamentos da empresa
· Avaliação e desempenho
Orçamento Empresarial
É um dos pilares da gestão organizacional
· Estruturação: TOP DOWN / BOTTOM UP
· Accountability (responsabilização pela prestação de contas)
Mas, a forma mais comum utilizada é a top-down por questões práticas e tendem a envolver menos tempo em sua definição.
Princípios gerais do Planejamento
· Envolvimento administrativo
· Adaptação organizacional
· Contabilidade por área de responsabilidade
· Orientação por objetivos
· Comunicação integral
· Expectativas realísticas
· Oportunidade
· Aplicação Flexível
· Acompanhamento
· Reconhecimento do esforço individual e do grupo
Etapas da Elaboração do Orçamento
1. Lição de casa:
Princípios gerais de planejamento
Diretrizes
Cenários
Premissas
Pré-planejamento
2. Etapa Operacional Planos
Marketing
Suprimento
Investimento
Recursos Humanos
3. Etapa Financeira
Plano Financeiro
Elaboração 
Analise
Aprovação
Distribuição
controle
Vantagens e Limitações
· Exame prévio e analítico de todos os fatores antes de decisões importantes
· Aumento do grau de comprometimento e participação dos membros da organização
· Responsabilização por tarefas e tempo de execução
· Redução de envolvimento de alta gestão nas questões operacionais
· Aumento da qualidade de analise critica de desempenho
· Otimização da utilização de recursos
Limitações 
· Dados estimados
· Custo do Sistema
· Cultura organizacional
Questão 1:
Quais são as duas etapas que constituem a elaboração do orçamento empresarial?
A - Operacional e financeira
B - Planejamento e controle
C - Planejamento de marketing e de recursos humanos
D - O Balanço e a demonstração de resultados
Resolução
A – Operacional e financeira
Planejamento e controle não fazem parte da elaboração, e sim em fase posterior à elaboração e execução do orçamento.
Planejamento de marketing e de recursos humanos são orçamentos que estão contidos no orçamento operacional
O balanço e a demonstração de resultados não são orçamentos, e sim peças contábeis.
TEORIA E PRÁTICA
· Não dá pra simplificar o orçamento?
A empresa de rolamentos de carro está montando o orçamento para o próximo ano e um dos principais gestores está com dificuldades em entender os dados apresentados e questiona se não seria possível simplificar diminuindo a quantidade de informações ali contidas.
A empresa trabalha com muitos componentes importados e sua característica é a inovação e duas questões são muito importantes: a análise do ambiente externo e a retenção de talentos.
Reflexão:
Como a comunicação do orçamento deve ser feita e quais as informações fundamentais devem constar de forma a que executivos tenham uma base sólida para a tomada de decisão mais acertada?
Norte para a resolução
Um dos maiores obstáculos no processo de decisão dos executivos para a formulação do orçamento é a complexidade de informações que são trazidas pelos técnicos.
Desta forma é fundamental que a comunicação seja direta, clara e concisa. Assim, é possível que seja aplicada a técnica de linguagem simples também para as peças orçamentárias.
Essa técnica compõe um conjunto de praticas, que tem por objetivo tornar os textos mais compreensíveis, objetivos e concisos para leitura e entendimento.
As planilhas orçamentárias devem ser traduzidas com notas explicativas para que os gestores em primeiro lugar entendam o objetivo e análise dos dados para que depois possam se debruçar na analise pormenorizada dos números.
A outra questão a ser resolvida é que tipo de informações que são fundamentais nesse caso.
Assim sendo, as informações sobre a avaliação do ambiente externo ou premissas macroeconômicas devem ser consideradas relevantes, já que os componentes de produção são primordialmente dependentes de importação e variam de acordo com as flutuações da economia mundial.
 Esse tipo de estimativa é desenvolvido a partir da sensibilidade profissional e o graude segurança é relativamente pequeno, mas, sem as premissas não é possível montar o orçamento.
Portanto, é imprescindível que os profissionais qualificados nesse tipo de analise e obtenção das premissas estejam aptos para tal e a organização deve contratar e reter esses funcionários para a segurança de seu negócio.
E, falando em pessoal, lembre-se que esta empresa é baseada em inovação, e inovação pressupõe a capacidade de criação das pessoas. Portanto, um item fundamental a ser tratado é remuneração dos funcionários desta organização, bem como estratégias de desenvolvimento de pessoas.
ORÇAMENTOS DE VENDAS
A sobrevivência das organizações baseia-se na sua capacidade de vender e produzir.
O orçamento de vendas tem como função fundamental determinar o nívels de atividades futuras da empresa.
Todos os outros orçamentos parciais da empresa são desenvolvidos em função do orçamento de vendas.
Elaboração do orçamento de vendas – Variáveis
· Características e capacidade do mercado consumidor
· De produção e de fornecimento
· Mão de Obra
· Tecnologia disponível
· Social
· Político
· Entre outras 
Análise cautelosa e uma sistemática fixação de objetivos e políticas.
Partes fundamentais do orçamento de vendas
· Previsão de vendas em quantidades de cada produto
· Previsão dos preços para os produtos e seus mercados
· Identificação dos Impostos sobre as vendas
· Orçamento de vendas em moeda corrente do país
Precisão de vendas: análise de previsibilidades e imprevisibilidades
Restrições Internas:
· Inicia com a interação de pessoas: respostas aos problemas ou limitações que a organização tem internamente.
Exemplo: Capacidade produtiva insuficiente, estrutura administrativa inadequada, mao de obra desqualificada, capacidade financeira, entre outros.
Restrições Externas:
· Análise sistêmica de cenários onde devam ser considerados:
- fatores sociais
- fatores políticos
- fatores econômicos
Maior complexidade e exige mais perspicácia e ação da alta administração, bem como os profissionais de vendas envolvidos.
Orçamentos de Vendas - Elaboração
Aspectos:
Identificação dos produtos a serem vendidos.
· Identificação dos mercados dos produtos (mercado interno, regiões, filiais, mercado externo, clientes-chave etc.).
· Determinação do critério de entendimento do que é produto para fins do orçamento de vendas (por versão especificada, por modelo, por linha de produto etc.).
Determinação das quantidades a serem orçadas
· Determinação dos preços para cada produto e para cada mercado
· Determinação dos preços à vista e os preços a prazo
· Determinação das quantidades de venda à vista e a prazo.
Determinação dos aumentos previstos nas listas de preços, segundo as premissas orçamentárias.
Determinação das projeções das taxas das moedas estrangeiras para vendas no mercado externo
Incorporação das sazonalidades mensais conhecidas e/ou estimadas.
Inclusão das expectativas de vendas de acessórios, opcionais, produtos complementares, por produto.
Identificação dos impostos sobre vendas para cada produto e mercado.
Identificação dos créditos fiscais para cada produto e mercado.
Métodos de Forecast
· Projeção de vendas com base histórica
· Projeção de vendas com base na concorrência ou mercado
· Projeção de vendas com base na produção
Impostos sobre vendas
Principais impostos no Brasil:
· ISS – Imposto Sobre Serviços - Municipal
· ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – Estadual
· COFINS – Contribuição para Financiamento das Seguridade Social – Incidência Faturamento.
· PIS/PASEP – Financia seguro-desemprego e abono salarial.
· IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (II- Imposto Sobre Importação, IE - Imposto Sobre Exportação, IOF - Imposto Sobre Operações Financeiras)
· IRPJ – Imposto sobre Renda de Pessoa Jurídica.
Orçamento de Produção de Vendas
Dados necessários para elaboração:
Receitas de vendas ou restrição de capacidade?
Tipos de dados necessários:
· Orçamento de vendas em quantidades de produtos
· Política de estoques acabados
Orçamento baseado em quantidades
· Orçamento de consumo e compras de materiais diretos e indiretos.
· Orçamento de capacidade (previsão de níveis de ociosidade ou de excesso de demanda)
· Orçamento de logística (cadeia de suprimentos e entrega)
Política de Estoques
Qual a quantidade a ser produzida ?
Estoque inicial para o Mês X é de 100 unidades e a projeção de vendas para o mesmo mês é de 500, a fábrica deverá providenciar a produção de 400 unidades de cadeiras para disponibilizar para vendas. Assim, no final do mês X o estoque seria de 0 (zero) quantidade.
Política de Estoques Acabados
Custo de manutenção de produtos acabados em estoque.
· Custo físico e contábil
Risco de não atendimento aos clientes (falta de produtos para entrega)
· Não atendimento de demanda 
Política de Estoque
Quantos dias de estoque temos?
· Fluxos de vendas
· Experiência de períodos de produção
Fixar a quantidade de estoque mínimo para atendimento da demanda.
Questão:
Qual é a função de um orçamento de vendas e produção?
A – Previsão de vendas apenas
B - Previsão de controle de estoque apenas
C - Forecast de vendas e quantidades a serem produzidas
D – Controle de estoque
C - Forecast de vendas e quantidades a serem produzidas
A principal função
TEMA 02 - ORÇAMENTO DE VENDAS E PRODUÇÃO​
Receitas de vendas ou restrição de capacidade?
Tipos de dados necessários:
· Orçamento de vendas em quantidades de produtos
· Política de estoques acabados
Orçamento baseado em quantidades
· Orçamento de consumos e compras de materiais diretos e indiretos
· Orçamento de capacidades (previsão de níveis de ociosidade ou de excesso de demanda.
· Orçamento de logística (cadeia de suprimentos e entrega).
Políticas de estoques
Qual a quantidade a ser produzida?
Estoque inicial para o mês é de 100 unidades
Projeção de vendas para o mês 500 unidades
A fábrica deverá providenciar a produção de 400 unidades
No final do mês o estoque seria igual a 0 (zero) unidades
Política de estoques acabados
- Custo de manutenção de produtos acabados em estoque.
· Custo Físico e contábil
- Risco de não atendimento aos clientes (falta de produtos para entrega)
· Não atendimento de demanda.
- Quantos dias de estoque temos?
· Fluxo de vendas
· Experiência de períodos de produção
Fixar a quantidade de estoque mínimo para atendimento da demanda.
Questão:
Qual é a função de um orçamento de vendas e produção
A – Previsão de vendas apenas
B – Previsão de controle de estoque apenas
C – Forecast de vendas e quantidades a serem produzidas
D – Controle de estoque
Resolução:
C – Forecast de vendas e quantidades a serem produzidas
A principal função de um orçamento de vendas é ter uma previsão ou forecast do que será vendido, em quantidades e valores. Essas informações subsidiam o orçamento de produção para que os recursos necessários a cada unidade vendida possam ser produzidos.
E não é função do orçamento de vendas fazer o controle ou gestão sobre o estoques.
TEMA 02 - TEORIA EM PRÁTICA
Vamos vender muita cerveja no verão?
O verão é uma época de bastante calor aqui no Brasil, o que pressupõe a venda em grande quantidade de líquidos refrescantes como sucos e refrigerantes, mas sobretudo a cerveja que tanto os brasileiros gostam.
Assim, um produtor de cerveja artesanal apostando na grande demanda, a partir de uma analise de venda do concorrente, colocou sua fábrica para produzir cervejas a pleno vapor.
O verão daquele ano teve muitas semanas de chuva com consequente queda de temperatura. Os fornecedores de malte tiveram problemas de produção por conta das condições climáticas mundiais.
E, se ao longo dos meses, esses produtos de cerveja sofreram com períodos de falta de produtos para a venda e também sobra de estoque, com consequente perda, gerando altos custos e prejuízos.
O quer será que aconteceu já que as vendas eram consideradas certas, levando em conta a predileção dos brasileiros no consumo de cerveja na época do verão?
Certamente o orçamento de vendas não foi bem feito.
O método de analisar as vendas da concorrêncianão foi errado, mas não deveria ter sido o único. Uma analise ampla do mercado, dos cenários econômicos dos fatores de produção são essências, e isso não foi considerado.
A produção ao longo dos períodos (dias ou semanas neste caso) deve ter um ajuste fino para que o estoque seja mínimo (evitando perdas de matéria-prima perecível) e haja produção suficiente para atendimento da demanda que pode ser flutuante.
Um erro muito comum de acontecer é que falte informação em toda a cadeia de suprimento.
Por exemplo, se a produção apenas considerar as vendas da semana anterior para produzir para a próxima semana com uma característica de demandas flutuantes certamente teremos falhas para atendimento.
A decisão da quantidade de produzir deve considerar todos os fatores da cadeia de suprimentos, sendo a área de previsão de vendas, a área de estoques, a área de compras de suprimentos de produção, o histórico de vendas próprio e de concorrentes etc. Portanto, todos os profissionais da área devem estar alinhados, colocando em jogos todos os seus conhecimentos e propósitos.
TEMA 03 - ORÇAMENTO BASE ZERO E BEYOND BUDGETING​
 
Reflexão:
O processo orçamentário das organizações é uma ferramenta poderosa de gestão e sabemos que existem vários tipos de orçamento, como:
· Orçamento de vendas
· Orçamento de produção
· Orçamento de marketing
Mas existem outras metodologias que busquem a otimização de resultados e que questionem o modelo tradicional de se fazer orçamento?
Sim, o Orçamento Base Zero
Evolução Orçamentária
O orçamento é uma ferramenta de gestão muito útil e potente, que apresenta modelos diferentes como evolução ao longo do tempo.
O orçamento Base Zero é um modelo que surgiu em meados de 1960 nos Estados Unidos, no governo e posteriormente em empresas privadas. Propõe algumas técnicas simples que possibilitam a avaliação de custo e benefício das atividades produtivas da empresa, baseando as decisões estratégicas e operacionais para a maximização de seus lucros e benefícios.
Processo e Desenvolvimento
· Ferramenta de redução de custos – valores realizados X orçados
· Premissa de base zero – desconsidera valores históricos
· Onde os gastos serão mais eficientes?
· Feito de baixo para cima (bottom-up) – alocação mais eficiente
· Trabalho do time todo – todos devem participar
· Plano de trabalho detalhado culminando numa escala de prioridades
Consolidação, Planejamento e Resultado
É papel de cada gestor de unidade operacional (gerentes, supervisores, etc) informar os recursos necessários para a consecução de seus projetos. Avalia suas operações com foco nos objetivos.
Visão geral, sistêmica e consequente alocação eficiente e prioritária dos recursos.
Metodologia 
 Desdobramento de estratégia da empresa entre todos os níveis.
· Estratégico, Tático e Operacional para que todos os gestores sejam capazes de conhecer com clareza as suas metas e quais resultados financeiros seus departamentos devem entregar.
Sejam determinados o limiar dos recursos necessários.
· Os recursos necessários para a operação. Esta é a base do OBZ, pois todo o recurso que ultrapasse o limiar deverá ou poderá ser eliminado sendo considerado supérfluo.
Separar as suas atividades em duas seções básicas: operações essenciais e as operações acessórias. Identificá-las numa escala de prioridade.
· Definir as atividades da empresa num grupo de decisão
· Avaliar e classificar por meio de um processo de priorização todos os grupos de decisão utilizando sempre a análise da relação entre custo e benefício.
· Distribuir os recursos de acordo com uma classificação ou “ranking” final.
MODELOS ORÇAMENTÁRIOS: TRADICIONAL X BASE ZERO
Orçamento Tradicional:
· Focos nos meios: pessoal, material e equipamentos.
· Pouca atenção aos programas, projetos e atividades existentes.
· Estima o custo das atividades atuais.
· Decisão baseada em elementos de despesa (insumos necessários)
· Menor envolvimento dos gestores operacionais (menor nível na estrutura organizacional)
· Planejamento financeiro concomitante à elaboração orçamentária.
· Exige menos informação.
Orçamento Base Zero:
· Focos nos resultados efetivos.
· Obriga a justificação e avaliação dos programas, projetos e atividades existentes e coloca os novos projetos em igualdade de condições.
· Considera os custos das atividades atuais e atividades alternativas.
· Decisão baseada em resultados (produtos finais).
· Envolvimento dos gestores de todos os níveis da estrutura organizacional: estratégico, tático e operacional.
· Necessita planejamento antes da elaboração orçamentária.
· Exige mais informação.
Acompanhamento
Um ponto fundamental na prática: o orçamento base zero é o acompanhamento da execução orçamentária.
Assim, sugere-se que tenham reuniões periódicas mensais (no mínimo) com datas e horários cuidadosamente marcados e que estejam contemplados num plano anual.
Os objetivos desse acompanhamento são avaliação e controle.
A pauta para essas avaliações deve conter, no mínimo, os seguintes itens:
· Atualização dos dados atuais e disponibilização para os gestores responsáveis para a análise do custo do mês.
· Definição de tendências para os próximos três meses subsequentes, contendo as justificativas para aquelas despesas que por ventura excedam a meta estabelecida.
· Plano de ação para a recuperação dos gastos excedentes (além da meta).
· Apresentação do controle (visão sistêmica) do orçado versus gasto.
Objetivo: é analisar os resultados e verificar os desvios, fazer uma análise crítica. Analisar a causa desvio desse desvio que não estava previsto.
Vantagens X Desvantagens desse orçamento:
· Possibilidade de implementação em qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada ou de qualquer porte ou natureza.
· O maior tempo gasto para sua elaboração e controle, uma vez que se torna bastante burocrático necessitando que todos os gastos sejam justificados e aprovados.
MOTIVAÇÃO PARA O BEYOND BUDGETING
A rigidez dos orçamentos, trouxeram insatisfações para os gestores e alta administração nas organizações. Segundo Fezatti (2005, p.6) entre as principais causas da insatisfação podemos elencar.
O processo orçamentário se tornou caro devido à dificuldade da elaboração e aplicação do orçamento, denotando um processo longo que consome muito tempo dos executivos de várias áreas da organização.
Existe uma defasagem entre o orçamento e o ambiente competitivo, dificultando o atendimento às necessidades dos executivos ou gestores operacionais.
Existe a manipulação de números caracterizados pelas práticas de jogos orçamentários que atingiram níveis inaceitáveis (escândalos contábeis como Enron, nos EUA).
INSATISFAÇÕES 
BEYOND BUDGETING é uma forma de gestão orçamentária com uma visão que vai além do orçamento, mais flexível sem a existência do orçamento anual tradicional e pressupõe uma flexibilidade para os gestores, que por meio de negociações e a participação dos responsáveis pela “linha de frente” dos projetos e atividades, garante que o planejamento e execução do orçamento sejam feitos pelo mesmos gestores e responsáveis.
Componentes e características:
· Considera o benchmarking externo à organização para a definição de metas.
· Reduz o chamado “jogo orçamentário” que induz ao atingimento de metas fixas a todo custo – risco ético.
· Incentiva o processo de estratégia contínua, gestão ágil e circulação ágil das informações, facilitando o aprendizado e incentivando o comportamento ético.
· Evita a execução orçamentária a qualquer custo (gastar para não perder o orçamento seguinte – alocação eficiente).
· Encoraja o engajamento para a excelência das entregas por todos como um time.
Princípios Beyond Budgeting
Flexibilidade Organizacional:
· Governança baseada na liderança inspiradora – propósito e valores.
· Organização com foco na criação de valor e foco no cliente em todos os níveis – estratégico, tático e operacional.
· Accountability – a responsabilidade pela prestação de contas e resultados competitivos é de todos os colaboradores da organização.
· Coordenação forte dos processos prioritáriosque interagem e perpassam pela organização, como foco no cliente e não apenas no objetivo específico.
· Menos controle e mais delegação – liberdade para agir.
· Pratica a gestão à vista incentivando o aprendizado e a gestão de conhecimento.
Processo orçamentário e agilidade na adaptabilidade do cenário competitivo:
· Processo focado na concorrência e nos benchmarks, sem metas estipuladas no orçamento.
· Formulação da estratégia de forma clara, participativa e constante.
· Foca mais na previsão do que na correção de desvios a curto prazo.
· Maior movimentação orçamentaria possibilitando a utilização de recursos quando demandados e não fixados em centros de custo.
· Baseia-se em poucos indicadores-chave de performance .
· O sistema de recompensas foca no progresso de toda a empresa, sem metas fixadas anteriormente, trazendo engajamento e motivação de todos da organização.
Questão:
Uma das principais diferenças entre o OBZ e os demais orçamentos é que ele é feito “de baixo para cima”. O que significa “de baixo para cima” em termos de análise dos custos?
A – A análise dos custos começa pelos níveis operacionais.
B – A análise dos custos começa pelo nível estratégico.
C - A análise dos custos começa pelos últimos anos de despesas.
D - A análise do custo começa no nível estratégico e caminha para operacional.
Resolução:
A – A análise dos custos começa pelos níveis operacionais.
A diferença fundamental do OBZ do orçamento tradicional é exatamente que a análise dos custos deve começar sempre nos menores níveis operacionais e evolui para os níveis acima, táticos e estratégicos para que o orçamento possa ser alocado por atividades e projetos detalhadamente.
Teoria em Prática
Vamos expandir ou cortar custos?
Um certo gestor responsável pelo Departamento Comercial e também pelo Departamento de Recursos Humanos recebeu uma missão de expandir as vendas em no mínimo 40% para o próximo ano.
Assim, ele fez uma projeção de gastos com um aumento de 50% acima do que lhe fora estimado para o próximo ano. Mas há de considerar que o orçamento para o próximo ano recebeu um corte linear de 15% para todos os departamentos.
Reflita sobre:
Como expandir vendas com cortes orçamentários previstos, sendo que o principal seria na área de contratação de pessoal? Como lidar com esse corte linear de 15%?
Norte para a resolução:
Temos aqui situações totalmente antagônicas: um pedido de expansão de vendas, que num primeiro olhar, pressupõe-se um aumento de gastos, principalmente no aumento de contratação de mão de obra e um corte no orçamento de 15% igualmente em todos os departamentos da empresa.
Que situação difícil, não é mesmo?
Se esse gestor ficar olhando apenas para o resultado do orçamento proposto, ele não conseguirá expandir suas vendas como encomendado pela gestão da empresa.
Esse orçamento parece ser tratado de forma muito tradicional, haja vista o corte linear.
Esse gestor terá que justificar sua necessidade de aumento de orçamento em primeiro lugar. E para justificar, ele vai ter que analisar o que o mercado externo ainda fazendo e como estão sendo eficientes. Será que a concorrência aumentou suas vendas sem aumentar seu pessoal? Se sim, ele vai ter que achar meios de ser mais eficiente. Se não, vai precisar negociar orçamento com outras áreas. Mas essa negociação só será profícua se todos da organização olharem para o resultado final da empresa e não apenas para o seu próprio orçamento.
A gestão contemporânea pede métodos de gestão cada vez mais ágeis, focados no cliente e de olho na concorrência, nos cenários econômicos, com pouco estoque etc.
Assim, a condução do planejamento orçamentário tradicional, com visão departamentalizada ou por produtos pode acarretar uma perda de eficiência muito grande, pois pode faltar para uma área importante de produção ou sobrar em outra área que não agregue tanto valor.
Se não houve negociação consciente onde o time todo batalha pelo bem comum da empresa, ineficiências aparecerão e o mercado não perdoará. A concorrência rapidamente vai ganhar o seu mercado.
TEMA 04 - CONTROLANDO E MONITORANDO ORÇAMENTOS​
ETAPAS E PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
Reflexão:
A empresa dedicou-se com entusiasmo ao se planejar estrategicamente, elaborou um orçamento usando as melhores técnicas e preparou o pessoal. Então, é só produzir, não é mesmo? Sim, mas todo esse processo criativo e agora produtivo deve ser acompanhado, monitorado e avaliado, porque, enfim, estamos indo para o caminho certo? É preciso mudar o rumo? Temos como melhorar? Essas questões são respondidas com o controle e avaliação orçamentária. Vamos ver como isso funciona?
Tomadas de decisão : base informacional financeira
Planejamento e execução:
· Execução
· Ter avaliação da execução
· Fluxo de controle de resultados
· E essas informações alimentem o orçamento, para que agregar valores ao resultado.
1. Planejamento:
Estabelecer o horizonte temporal do orçamento, o plano de contas orçamentaria, centros de responsabilidade, definir os prazos para realização de atividades, definir os responsáveis por cada atividade, verificar a adequação dos processos organizacionais, definir p sistema informativo e definir os meios de comunicação.
2. Estabelecimento de premissa:
Estabelecer premissas sobre os valores que serão estimados, orientando as estimativas dos valores previstos , permitindo uma padronização de projetos em base única e uniforme para todas as áreas da organização
3. Consolidação:
Proceder ao levantamento de dados dos centros ou áreas de responsabilidade. Necessária a capacitação dos gestores de todas as áreas sobre os conceitos, processos e instrumentos orçamentários adotados.
4. Coleta de dados:
Agregar e compilar os dados recebidos das áreas de responsabilidade e proceder à análise crítica, adequando os valores projetados aos objetivos previamente estabelecidos para a empresa. Tem-se o primeiro esboço do orçamento global.
5. Execução orçamentária
Após a aprovação do orçamento, as áreas podem começar a execução de suas atividades e projetos a partir do planejamento e previsões feitas.
É possível que ao longo da execução alterações orçamentárias possam ser efetuadas.
Orçamentos parciais:
· Receitas Operacionais
· Custo de Produção
· Despesas Operacionais
· Investimentos
6. Revisão orçamentária:
Ajustes das previsões orçamentarias em tempos preestabelecidos (trimestrais, quadrimestrais, semestrais, etc.)
Controle e Avaliação
Controle Gerencial = REAL X PLANEJADO
· Identificar e analisar as variações ocorridas.
· Corrigir erros detectados.
· Ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de otimização de resultado e da eficácia empresarial.
Gerenciamento Matricial de Despesas
Análise cruzada: unidade de negócio x grupo de despesa
Rosa, gestora de unidade de negócio FINANCEIRO tem um orçamento total de R$ 26.900,00 que é composto por:
- Salários: R$ 20.000,00
- Fornecedores: R$ 2.500,00
- Tecnologia: R$ 1.200,00
- Alimentação: R$ 850,00
- Reembolso: R$ 2.300,00
Rosa deve controlar e avaliar esses recursos em conjunto com os responsáveis por cada grupo de despesa:
- Salários: Liane
- Fornecedores: Remata
- Tecnologia: Luiz
- Alimentação: Célia
- Reembolso: Valter
Análise cruzada: grupo de despesa x unidade de negócio 
Liane, gestora do GRUPO DE DESPESA SALARIOS tem um orçamento total de R$ 142.000,00, que é composto por: 
- Financeiro: R$ 20.000,00
- Comercial: R$ 35.000,00
- Gente e Gestão: R$ 3.500,00
- Suprimentos: R$ 18.000,00
- Diretoria: R$ 65.500,00
Liane deve controlar e avaliar esses recursos em conjunto com os responsáveis por cada unidade de negócios:
- Financeiro: Rosa
- Comercial: Márcio
- Gente e Gestão: Ana
- Suprimentos: Flávio
- Diretoria: Lúcio
Controlando e Monitorando Orçamentos
Relatórios, Análises e Indicadores
Relatório de desempenho – componentes
· Valores orçados para o mês
· Valores reais contabilizados no mês
· Variação do mês entre o real e o orçado 
· Os valores orçados acumulados até o mês
· Valores reais acumulados contabilizados até o mês
· Variação acumulada entreo real e o orçado até o mês
E mais:
· Variação percentual do mês
· Variação percentual até o mês
· Total do orçamento do ano (budget)
· Soma dos dados reais até o mês mais o orçamento restante do ano (forecast).
Exemplo de Análise Vertical
Analisar a Receita Operacional em relação ao Resultado Operacional 
Despesa Fixas: água / energia elétrica / material de higiene
Despesas Variáveis: Impostos / Matérias-Primas
Questão:
O controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que pode agregar muito valor à gestão. Aponte a seguir uma das ações que o controle orçamentário pode proporcionar à gestão empresarial.
A – Permite à empresa o acompanhamento da execução orçamentária, apenas.
B – Não permite a análise das variações
C – Permite à empresa o acompanhamento dos acontecimentos reais versus os planejados 
D – Permite apenas o registro dos acontecimentos históricos
Resultado:
C – Permite à empresa o acompanhamento dos acontecimentos reais versus os planejados 
Ele acompanha , ele analisa as variações e ele também pode fazer a análise dos acontecimentos históricos, análise horizontal.
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