APR_TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Prévia do material em texto

1
 
TO
YO
TA
 P
RO
DU
CT
IO
N
SY
ST
EM
LE
AN
 P
RO
DU
CT
IO
N
TP
M
TQ
M
W
CM
Sistemas de produção
1. Toyota Production System 
O Toyota Production System é um sistema de organização da produção originado de uma filosofia 
diferente - indicado por alguns aspectos alternativos à produção em massa, ou seja, à produção 
em série, e muitas vezes, em larga escala, baseada na seqüência de montagem de Henry Ford 
e nos princípios de organização científica do trabalho de Taylor. O Sistema de Produção Toyota, 
desenvolvido pela Toyota Motor Corporation, é baseado nos pilares fundamentais: o Just in Time e 
o Jidoka (termo japonês que significa auto-ativação das pessoas e do sistema).
O sistema de produção ToyotaFigura 1.1
1.1 As origens do TPS 
O desenvolvimento do TPS se deve a Taiichi Ohno, chefe da produção Toyota depois da Segunda 
Guerra Mundial, que dirigiu o Sistema Produtivo Toyota dos anos 1950 até o fim dos anos 1970, 
através do início de uma longa série de experimentações que, da produção, difundiu-se para todas 
as unidades organizacionais da Toyota. Mas os conceitos do JIT e do Jidoka têm suas raízes 
no período pré-bélico quando Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou o conceito de 
Jidoka no começo dos anos 1920, dotando, pela primeira vez, uma máquina de um sistema para 
o bloqueio automático. 
Kiichiro Toyoda, o filho de Sakichi e fundador da Toyota Automobile Business, desenvolveu 
por sua vez, nos anos 1930, o conceito de Just In Time. Mas, sob a orientação de Ohno, o JIT 
se desenvolveu em um sistema único baseado nos fluxos de materiais e de informações para 
o controle da produção. O reconhecimento do TPS como sistema inovador de organização da 
produção começou nos anos 1990 com a publicação dos resultados de cinco anos de pesquisas, 
conduzidas pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), no livro: “The machine that changed 
the world”de James P. Womack e Daniel T. Jones. 
FICHÁRIO
2
1.2 Os objetivos do TPS 
Na base do TPS está a idéia de “fazer mais com menos”, ou seja, de utilizar os (poucos) recursos 
disponíveis do modo mais produtivo possível, mirando principalmente no conceito aparentemente 
simples: a eliminação de cada tipo de desperdício (Muda) que acompanha cada fase de um 
processo produtivo.
O TPS considera que um aumento real da eficiência pode ser obtido somente por meio da eliminação 
total de todos os desperdícios.
Durante os anos da produção em massa, essa redução era obtida com o aumento da produção. 
Mas, em um período de crescimento lento, esse método pode gerar enormes perdas em termos 
de superprodução. A partir disso, o TPS teoriza a idéia do melhoramento da eficiência através 
do melhoramento contínuo do processo de produção (Kaizen), que acontece por meio do 
instrumento de controle dos processos para descobrir e eliminar cada tipo de anomalia, perda e 
desperdício, a experimentação das soluções criadas para eliminar as anomalias descobertas e a 
sua padronização.
 
 
Para realizar o Sistema de Produção Toyota, é necessário, antes de tudo, entender o significado 
de perda. O TPS classifica sete tipos de perdas. A cuidadosa investigação de cada área produtiva 
pode revelar as perdas e as margens de melhoramento.
O melhoramento dos processos no TPSFigura 1.2
Tabela 1.3 Os tipos de perdas classificados no TPS
Melhoramento 
do processoAplicação 
do padrão
Sem a 
padronização 
do trabalho
Com a 
padronização 
do trabalho
Melhoramento:
Qualidade
Tempo
Espaço
Etc.
Tempo
TIPO DE PERDA CAUSA DA PERDA
Defeitos Falta de qualidade
Super Produção Maior que a quantidade atualmente planejada
Transportes Movimentos inúteis
Esperas Material parado em espera para ser trabalhado
Excesso de estoque Todo o estoque é sempre um desperdício
Operações inúteis Operações que não produzem valor agregado
Perdas do processo Quando não agrega valor
3
 
TO
YO
TA
 P
RO
DU
CT
IO
N
SY
ST
EM
LE
AN
 P
RO
DU
CT
IO
N
TP
M
TQ
M
W
CM
Sistemas de produção
 
Consideremos o exemplo das atividades de trabalho. Para o TPS, elas são de três tipos: 
 atividades que geram perda, ou seja, as supérfluas (a espera, por exemplo), que devem ser 
eliminadas imediatamente; 
 atividades que não agregam valor; 
 atividades que produzem valor agregado.
As atividades que não agregam valor devem ser consideradas como perdas no sentido tradicional 
do termo. As que produzem valor agregado são aquelas que transformam as características de um 
produto ou de um componente agregando um valor ao produto manufaturado. 
Para alcançar o objetivo de eliminar as perdas, o TPS dotou-se de dois pilares fundamentais: o Just 
In Time, para a fluidez e o nivelamento da produção, para responder às exigências de eliminação 
dos estoques e da superprodução (consideradas entre as causas principais de perda em regime 
de crescimento lento), e a auto-ativação para o entendimento profundo de todas as anomalias de 
processo e a eliminação tempestiva delas. 
1.3 Pilar 1: O Just In Time 
Just in Time significa que cada componente chega à linha de montagem no momento exato em que 
é necessário e somente na quantidade necessária. 
O Kanban 
O Kanban, do ponto de vista operativo, é o método de comunicação introduzido como meio para a 
realização do JIT. Ohno explica com os seguintes termos o conceito de Kanban: 
“Refletindo por muito tempo sobre como realizar o Just in Time, e sabendo que a solução clássica era ineficaz, 
eu terminei por tentar inverter o ponto de partida do raciocínio. Geralmente a produção é considerada um 
fluxo de entrega que vai das estações iniciais até as montagens finais, formando o corpo do automóvel. 
Mas, se a gente mudar o ponto de observação, podemos considerar o processo produtivo como uma 
operação de retirada, começando das montagens finais até estações iniciais, ou seja, revertendo o fluxo, 
para pegar somente as peças necessárias e somente na hora em que for necessário. (…) Para que esse 
sistema fique operativo dentro de um processo produtivo formado por diversas fases inter-relacionadas, é 
necessário enviar a cada estação as necessidades daquela localizada a sua frente, para que fique claro 
o que e quanto produzir. Vamos chamar o conjunto dessas informações e o método de comunicação de 
Kanban, ou seja, simplesmente “cartão”, e o aplicaremos em todas as relações que existem entre os 
diversos processos produtivos para indicar a quantidade de produção necessária”. (1)
O Kanban é antes de tudo uma ordem de trabalho; ele indica o que produzir, quando produzir, em 
quais quantidades, com quais meios e como transportar.
 
Figura 1.4 Exemplo de Kanban de picking
NÚMERO DE 
EMISSÃO
CONTENINTOR 
TIPO
CAPACIDADE 
DO 
CONTENINTOR
4/8B20
OPERAÇÃO A MONTE
OPERAÇÃO A VALE
PRODUÇÃO MECÂNICA
Nº DO DESENHO 
DA PEÇA 35670507
DENOMINAÇÃO DA 
PEÇA
Nº DE POSIÇÃO NO 
ALMOXARIFADO 5E215 CÓDIGO DA PEÇA 2-15
5X50 BCTIPO DO VEÍCULO
OFICINA
B-2
CONDUTOR
FICHÁRIO
4
 (1) T.Ohno, Toyota Production System, 1978, p. 9. 
A segunda função do Kanban é de agir com o material realmente presente: o Kanban é, de fato, um 
método visual de gestão/controle da produção de mover simultaneamente o material fisicamente 
presente e torna-se possível somente quando: 
 não há superprodução; 
 a prioridade é esclarecida na produção (quando chega o pedido de Kanban de certo objeto, é 
possível entender imediatamente o que produzir: a comparação dos vários Kanbans, permite 
entender facilmente o que deve ser produzido primeiro); 
 torna-se mais fácil controlar o material realmente presente. 
Para compreender o funcionamento do sistema Kanban, considerem dois departamentos de 
elaboração em seqüência e sigam as diversas fases para chegar à demanda inicial. 
1. Na estação de montagem, verificamos o consumo de um desenho fornecido pela área de picking. 
Estamos então na presença de um recipiente vazio com um cartão de movimentação associado. 
Uma pessoa encarregada deverá levar de volta esse recipiente e o relativo Kanban à áreade 
picking. 
2. Chegando à área de picking, essa pessoa deve pegar um recipiente, cheio no depósito de 
saída da área de picking tirando dele o cartão de produção e substituindo-o por aquele de 
movimentação (associado ao recipiente vazio), depois de ter conferido a coerência. 
3. O Kanban de produção é depositado em uma caixa de recolhimento e o recipiente vazio deve ser 
colocado em uma área específica. 
4. A pessoa encarregada pode então voltar à estação de montagem, levando um recipiente cheio 
com o respectivo Kanban de movimentação.
5. O Kanban de produção que se acumula na caixa de coleta é recolhido em tempos prefixados, 
descritos em uma tabela na área de picking. A ordem de produção deve respeitar a seqüência 
de chegada dos cartões, retirados dos recipientes levados para a estação de montagem.
6. Quando for finalizado o trabalho relativo a um determinado Kanban de produção, os desenhos 
selecionados devem ser colocados em um dos recipientes vazios (que foram deixados pela 
pessoa responsável pela movimentação) e depois o Kanban de produção deve ser fixado ao 
recipiente e colocado no depósito de saída da área de picking.
 
 Tabela 1.5 As regras de funcionamento do Kanban
REGRA ANOMALIA OBJETIVO
1. As fases sucessivas 
deverão retirar somente 
aquilo que for necessário
Produção de objetos 
desnecessários, corrompendo 
desse modo a capacidade 
produtiva real do equipamento
- Nenhum picking sem Kanban
- Os objetos retirados não podem 
superar o número de Kanban
- Um Kanban deve sempre 
acompanhar cada um dos objetos
2. Produzir somente 
uma quantidade que 
será retirada do próximo 
processo
Produção de estoque 
desnecessária
- Não produzir mais do que o número 
de Kanban
- Produzir na sequência na qual se 
recebem os Kanbans
3. Distribuir uniformemente 
a produção
Produção em conformidade e além 
da capacidade
- Toda fase deve satisfazer a aplicação 
da próxima
4. O Kanban é um meio 
para uma regularização 
precisa
Documentação variada
- Para os operadores, o Kanban 
torna-se fonte de informação para a 
produção e para o transporte
5. Estabilizar e racionalizar 
o processo Confusão no processo
- Produzir, segundo os tempos, a 
quantidade indicada no Kanban
5
 
TO
YO
TA
 P
RO
DU
CT
IO
N
SY
ST
EM
LE
AN
 P
RO
DU
CT
IO
N
TP
M
TQ
M
W
CM
Sistemas de produção
1.4 Pilar 2: a auto-ativação 
Outro pilar do Sistema de Produção Toyota é a auto-ativação. Quando se verifica uma falha, um 
erro, uma disfunção nos sistemas de produção automática, tudo isso resulta na produção de peças 
defeituosas. Não existe nenhum sistema de controle automático dos inconvenientes que podem 
acontecer nas máquinas. Por esse motivo, o TPS ressalta a importância da auto-ativação, ou seja, 
a instalação de máquinas que possam prevenir automaticamente esses problemas. Os efeitos 
da auto-ativação influem na organização do trabalho. De fato, a máquina não precisa de nenhum 
operador enquanto trabalha em condições normais; a intervenção humana fica necessária somente 
em casos de anomalia. Esse fato persupõe que uma pessoa pode cuidar de mais de uma máquina, 
e fica então possível a redução do número de operários e o aumento da eficiência produtiva. Parar 
uma máquina quando aparecem problemas é algo que se impõe de forma natural. Na abordagem 
Toyota somente existe um melhoramento do processo se o problema for realmente solucionado. 
Estendendo esse conceito, uma regra da Toyota é que os operadores têm a prerrogativa de 
interromper autonomamente a produção em caso de anomalias. 
1.5 Desenvolvimentos do TPS: os meios para a eliminação das perdas e dos desperdícios 
O melhoramento contínuo pode ser obtido somente com o controle contínuo dos processos, que 
no TPS acontece por meio da aplicação de uma série de lógicas e princípios. 
O controle visual 
O controle visual é importante porque coloca imediatamente o sujeito frente à realidade direta 
de ação, além de agir como uma memória externa e sinalizador do estado atual do sistema. Nos 
estabelecimentos Toyota, existem muitos dispositivos de controle visual, como painéis de alarme 
ou fichas de instruções, com a finalidade de transmitir rapidamente as informações referentes à 
ocorrência de condições anormais. 
A continuidade do fluxo produtivo 
A continuidade do fluxo produtivo é um pré-requisito para a realização do JIT. Na falta de um 
fluxo produtivo contínuo, o sistema de comunicação para a realização do JIT, ou seja, o Kanban, 
não pode funcionar. O Kanban deve voltar progressivamente ao processo sucessivo anterior sem 
desvios ou interrupções. Os processos produtivos devem então ser articulados de modo a obter o 
melhor nível possível de continuidade do fluxo, ou seja, a sincronização do ciclo produtivo inteiro. 
O nivelamento do fluxo produtivo 
No sistema JIT, as flutuações na produção e nas ordens têm um impacto negativo nos processos 
anteriores. E, de fato, se o processo consecutivo tem uma demanda irregular em termos de 
tempo e quantidade, o processo anterior deverá dispor de mão-de-obra e ferramentas extras para 
satisfazer suas demandas. Para evitar a ocorrência desses fenômenos negativos, é preciso reduzir 
os PI produtivos e aproximar-se o máximo possível da estabilidade para criar um fluxo contínuo 
(fluxo enxuto). 
A padronização 
A padronização não representa somente um modelo de referência que se deve seguir, mas 
um processo de melhoramento que envolve o layout, a seqüência e os métodos de trabalho, a 
segurança, a qualidade, os volumes e os custos (bom uso dos recursos). Os operadores geram 
um padrão sob a orientação do team leader. A falta de um padrão é danosa porque se traduz em 
uma variação contínua do modo de trabalhar, reduzindo a aprendizagem e o melhoramento. A 
variabilidade esconde a ligação entre como acontece o trabalho e os resultados esperados. Sem a 
possibilidade de evidenciar essa ligação, faltam as informações úteis para o melhoramento. 
FICHÁRIO
6
A compreensão profunda dos problemas 
A compreensão profunda dos problemas acontece por meio da aplicação do instrumento do 5 
porquês. Se o porquê é repetido iterativamente, os fatores determinantes do problema podem ser 
descobertos e é possível individualizar o modo para resolvê-los. Através das respostas progressivas 
aos vários porquês relativos à avaliação das causas que fazem surgir os problemas, podemos 
chegar à suasolução. 
A responsabilidade das pessoas 
O TPS funciona por meio do incremento das responsabilidades de todos os empregados mediante 
o aumento da utilização dos recursos para solucionar seus problemas (self-problem solving). Por 
esse motivo, é contraproducente ser muito diretivo em relação ao pessoal; quando se faz isso, tira-
se a responsabilidade dos colaboradores. A responsabilidade e o envolvimento dos colaboradores 
são, então, fatores fundamentais para determinar uma visão ampliada das funções do pessoal e 
incrementam o nível de produtividade e de eficiência. 
A tempestividade nas ações 
É Preciso corrigir os erros imediatamente, não se deve gastar tempo quando um problema se 
apresenta: a perda de tempo pode causar sucessivamente graves perdas.