aula6 - Gestão da qualidade

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Gestão da Qualidade
Aula 6: Conceitos das principais ferramentas da
Qualidade
INTRODUÇÃO
A partir de 1950, as ferramentas da qualidade foram sendo utilizadas nos processos de gestão.
E com a competitividade cada vez mais acirrada, o gestor não pode "abrir mão" das ferramentas, pois elas possibilitam que este tome
decisões que venham a contribuir com o aumento de desempenho das organizações.
Nesta aula, demonstraremos a importância do uso de ferramentas para garantia da qualidade e como podem ser utilizadas para garantir o
aumento do desempenho.
OBJETIVOS
Reconhecer a importância do uso de ferramentas para garantia da qualidade.
Descrever quais ferramentas e como elas podem ser utilizadas para a garantia do aumento de desempenho.
Aplicar as ferramentas de forma a obter a melhor informação para que o gestor possa conquistar os melhores resultados.
1ª FERRAMENTA: CICLO DE DEMING OU CICLO DO PDCA
PDCA
Plan – Planejar | Do – Executar, Fazer | Check – Checar, Verificar | Action - Agir
Trata-se de um método de gestão ou uma forma de trabalho que orienta o processo de tomada de decisão para o estabelecimento das
metas e dos meios e ações necessárias para executá-las e acompanhá-las, a �m de garantir a sobrevivência e o crescimento da
organização.
CONTROLE DE PROCESSOS
Também conhecido como Método Gerencial Básico da Qualidade, o PDCA é um método para Controle de
Processos.
METAS DE MELHORIAS
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, o que con�gura a melhor forma de gestão.
Essa é a melhor forma de conquistar os resultados planejados, que, uma vez obtidos, devem ser revistos,
buscando sempre a melhoria contínua.
PROCESSOS DE ROTINA
O PDCA se aplica também a processos de rotina em que já existem procedimentos operacionais
padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA ― o S refere-se a STANDARD (Padrão).
Sendo aplicado na manutenção dos resultados, mas com garantia da qualidade.
Resumindo...
PDCA ETAPA FASE OBJETIVO
P 1 Identificar osproblemas
Definir claramente os problemas e especificar a
importância
P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem de importância
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
P 4 Gerar alternativas Buscar o maior número possível de sugestões desoluções
P 5 Refinar eselecionar
Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual
é a mais viável
P 6 Elaborar Plano deAção
Elaborar um Plano de Ação para bloquear as causas
fundamentais
P 7 FazerBenchmarking
Estabelecer um processo de aprendizagem com um
parceiro
D 8 Treinar eimplementar
Capacitar envolvidos e bloquear as causas
fundamentais
C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais)
C 10 Bloqueio efetivo? Se sim, passar à etapa 11. Se não, retornar à etapa 3
A 11 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema
A 12 Reflexão econclusão
Recapturar todo processo e buscar melhorias
incrementais
2ª FERRAMENTA: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”, também conhecido como diagrama cadeia de causas e efeitos, é uma ferramenta grá�ca
utilizada para o gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando na identi�cação de problemas, sendo considerada uma importante
ferramenta da qualidade.
Criado pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, que inicialmente identi�cou quatro causas que poderiam trazer um efeito negativo em uma “linha
de produção” ou em uma sequência lógica de procedimentos.
Essas quatro causas �caram conhecidas como os 4 Ms (Método, Materiais, Mão-de-Obra e Máquinas). Hoje se inclui mais dois Ms:
Métricas (medição) e Meio Ambiente. Passando, então, a ser conhecido como os 6 Ms.
Este diagrama é utilizado na fase de análise dos problemas levantados e identi�ca a relação entre uma característica da qualidade e os
fatores que a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro de possíveis causas de um problema, a partir da análise e da
classi�cação das prováveis origens destas causas, razão pelo qual é conhecido como diagrama de causas e efeitos.
Este sistema permite estruturar de forma hierárquica as causas de determinados problemas ou oportunidades de melhoria, bem como
seus efeitos sobre a qualidade dos produtos oferecidos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma
grá�ca.
3ª FERRAMENTA: GRÁFICO DE PARETO
A regra de Pareto foi criada por um economista italiano do século XIX chamado Vilfredo Pareto. Ele observou que 80% da riqueza estava
concentrada em 20% da população. Esta relação (20 X 80) foi veri�cada quando se relacionava outras situações e realidades.
Por exemplo, 80% dos problemas de uma organização geralmente resultam de 20% das possíveis causas; 80% dos nossos resultados
resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos rendimentos. A análise de Pareto é um método
simples para separar as principais causas de um problema. Ajuda a identi�car, atribuir prioridades e a concentrar recursos onde são mais
necessários. Ajuda também a visualizar a importância relativa das causas ou outras condições.
Trata-se de um instrumento de controle estatístico muito simples e muito útil.
4ª FERRAMENTA: MATRIZ GUT
Método utilizado para se estimar a prioridade de problemas identi�cados. Permite classi�car cada problema de acordo com a sua
Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5, dependendo do nível de G, U e
T. Quanto menor o valor atribuído, menos G, menos U e menos T.
GRAVIDADE
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a
longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
URGÊNCIA
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
TENDÊNCIA
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento
do problema.
     
Exemplos
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G x U x T. O resultado apontará os problemas de maior prioridade.
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5 Os prejuízos ou dificuldades sãoextremamente graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito, o
agravamento será imediato
4 Muito graves Com algumaurgência Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedopossível Vai piorar a médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar umpouco Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode atémelhorar
Organização:
Processo:
Problemas G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
6
7
8
5ª FERRAMENTA: TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES 5W 2H
A técnica 5W 2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre um determinado processo,
problema ou ação a serem efetivados. Os 5W 2H correspondem à palavra de origem inglesa, que signi�ca:
Sigla Inglês Português
5W
What
Who
When
Why
Where
O que, o qual
Quem
Quando
Por quê
Onde
2H HowHow much
Como
Quanto custa
O método 5W 2H pode ser dividido em três etapas na solução de problemas:
AÇÃO
Investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar rapidamente onde
está a falha.
PLANO DE AÇÃO
Montando um plano de ação sobre o que se deve ser feito para eliminar um problema.
PADRONIZAÇÃO
Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do
problema.
Esta técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de
acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda pode-se acrescentar novos campos para melhorar a compreensão.
6ª FERRAMENTA: BENCHMARKING
O Benchmarking é a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo
positivo e pró-ativopor meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma atividade especí�ca, a �m de melhorar a forma como
realiza atividade semelhante.
É um processo gerencial permanente. Requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente
em práticas e desempenho, para as funções de tomada de decisões e de comunicações, em todos os níveis da empresa. É um processo
que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é excelente em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas signi�ca
“economizar” tempo e trabalho. Em suma, podemos veri�car que o benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos
de organizações concorrentes ou não que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas funcionais.
Identi�camos alguns tipos de benchmarking:
COMPETITIVO
Tem como alvo especí�co as práticas dos concorrentes. É o menos usado, uma vez que é quase impossível
que as empresas se prestem a facilitar dados para as concorrentes, principalmente os que estão ligados
diretamente com a sua atividade. Por isso, muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para
obter informações sobre o benchmarking competitivo.
INTERNO
Neste tipo, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em unidades diferentes
(outros departamentos, setores etc.). Tem como vantagens a facilidade para obter parcerias, custos mais
baixos e a valorização pessoal interna.
GENÉRICO
Este tipo ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da
organização. Pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. Como exemplo podemos citar
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
FUNCIONAL
Este é baseado na função especí�ca, que pode existir ou não na própria organização. Serve para trocarmos
informações acerca de uma atividade bem de�nida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou a
expedição.
7ª FERRAMENTA: FLUXOGRAMA
Representação grá�ca do �uxo de informações do processo. O estabelecimento do �uxograma é fundamental para o registro,
conhecimento e entendimento do processo.
Deve ser representado em duas situações: atual (como o processo é realizado no momento em que está sendo identi�cado e
representado) e a proposta (situação que deverá trazer um ganho de desempenho no processo). Baseado na comparação entre os dois
�uxos, o gestor poderá optar pelo �uxo que melhor proporcione um aumento de desempenho.
Glossário