Gestão de Processos Cap 4

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C a p í t u l o 4 - Implantação e Avaliação de Desempenho
Dentre as atividades da gestão por processos em uma organização, a escolha da implantação é muito importante. Lembre-se que, em etapas anteriores, foi feito um planejamento do que seria feito, de quais processos seriam analisados, ou seja, antes de pôr a mão na massa foi feito um projeto. 
Implantar o projeto não é uma tarefa fácil, é necessário disciplina para isso. Depois dessa implantação, é importante estabelecer mecanismos de medição, algo que gere números e formas de avaliar como os processos estão sendo executados após sua implantação. 
Para isso, neste capítulo vamos estudar um pouco mais o BPM (Business Process Management) e aplicá-lo às técnicas tradicionais da gestão por processos. Bons estudos! 
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Objetivos de aprendizagem: 
Neste capítulo, vamos estudar os seguintes tópicos: 
• escolha do processo; 
• definição da estratégia; 
• mapeamento das funções do processo; 
• melhoria contínua do processo; 
• avaliação de desempenho; 
• indicadores. 
Você se lembra? O que você conhece sobre ferramentas para análise e melhoria? Conhece algum ciclo de melhoria? Programa de melhoria contínua? Veremos que existem ferramentas que você já utiliza no dia a dia, mas que são aplicadas a análise de processos. Vamos fundamentá-las e exemplifica-las.
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
A implantação da gestão por processos segue a lógica mostrada na figura.
Figura 4.1 – Implantação da gestão por processos
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Como podemos perceber, alguns destes passos já foram estudados. Também é possível perceber que existe uma sequência natural e lógica entre as etapas. De acordo com a figura 4.1, cada etapa recebe informações da etapa anterior para ser executada corretamente. 
Na primeira e segunda fase, deve-se escolher o(s) processo(s) mais significativos para a operação da organização ou aqueles que devem ser modificados de acordo com alguma prioridade. 
Em um projeto de implantação de processos, a escolha do processo a ser analisado pode ser um pouco complicada, principalmente se esta empresa possuir uma grande quantidade de processos. Se a empresa escolher o processo errado, ela poderá perder dinheiro, tempo e não ter a sua mudança de modelo de gestão implantada com sucesso. 
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
A organização deve então colocar maior prioridade nos processos que mostram o maior número de problemas a serem corrigidos, pois estes podem ser responsáveis por grande parte da inadequação de seu processo produtivo como um todo. 
Vamos estudar algumas ferramentas que ajudam na determinação de qual processo pode ser analisado a fim de buscar a implantação de melhorias: diagrama de Pareto, Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe), lista de verificação e histograma. 
O uso da gestão por processos representa, em muitas organizações, uma mudança cultural muito grande e, para fazer uma adaptação mais tranquila para as mudanças, é necessário estabelecer um programa de treinamento e capacitação bem definido, além de um treinamento comportamental muito forte, com total apoio da direção da organização.
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treinamentos técnicos/comportamentais para auxiliar a implantação da gestão por processos. 
Abaixo seguem alguns exemplos: 
• Treinamento técnico: 	▪ gerência de processo 
							▪ definições de processos; 
							▪ mapeamento de processos; 
							▪ análise de processos – medição e avaliação; 
							▪ prioridades; 
							▪ desenvolvimento, teste e implantação de melhoria de processos. 
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treinamentos técnicos/comportamentais para auxiliar a implantação da gestão por processos. 
• Quality function	deployment – QFD – Desdobramento da função qualidade: 
			▪ conceituação da voz do cliente; 	
			▪ a casa da qualidade; 
			▪ estudos de caso. 
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treinamentos técnicos/comportamentais para auxiliar a implantação da gestão por processos. 
• Benchmarking: 
		▪ histórico e conceituação do benchmarking; 
		▪ gerência de processos e benchmarking – processo de condução de benchmarking; 
		▪ estudos de caso. 
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treinamentos técnicos/comportamentais para auxiliar a implantação da gestão por processos. 
• Treinamentos comportamentais: 
		▪ o papel do gerente e sua importância para o sucesso das organizações; 
		▪ o ambiente de mudanças; 
		▪ o processo de mudanças; 
		▪ a visão e o ambiente de trabalho em mudanças; 
		▪ o processo da comunicação humana. 
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treinamentos técnicos/comportamentais para auxiliar a implantação da gestão por processos. 
• Análise de problemas e tomada de decisão:
	▪ identificação de problema; 
	▪ análise da causa raiz; 
	▪ identificação de soluções; 
	▪ priorização de soluções; 
	▪ tomada de decisões.
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treinamentos técnicos/comportamentais para auxiliar a implantação da gestão por processos. 
• Gerência do trabalho em equipe:
	▪ pressupostos do trabalho em equipe; 
	▪ conceito: formação do “eu” e do “nós”, quanto ao trabalho de equipe; 
	▪ facilitadores do trabalho em equipe; 
	▪ como e por que intervir no trabalho de uma equipe. 
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
Uma vez que a equipe tenha sido capacitada e esteja a par de suas funções dentro da gestão por processos, é necessário estabelecer uma forma de controlar os processos por meio de indicadores. O estabelecimento de um conjunto de indicadores é fundamental para que os processos possam gerar informações gerenciais para os gestores poderem fazer as avaliações corretamente e tomar decisões de maneira mais precisa. 
Para tanto, reuniões de controle e o uso de dashboards, ou painel de controle, são utilizados para medir o desempenho. Esta prática também está associada à questão da melhoria contínua do processo. 
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4.1 Implantação do gerenciamento do processo
A figura mostra alguns exemplos de dashboards (painel de controle) com alguns indicadores de desempenho.
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4.2 BPD – Business Process Diagram
Durante a fase inicial de descoberta de processos na empresa são obtidas informações sobre o funcionamento dos processos no estado atual da empresa
(cenário em que a análise começa). Isto mostra “como é” que os processos funcionam, também chamado de modelo AS-IS.
Figura – processo AS-IS
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4.2 BPD – Business Process Diagram
Todas as informações levantadas para desenho do processo AS-IS servirão como entrada na etapa de análise do processo. A partir destas informações e de outras técnicas será feito o desenho do novo processo que mostrará “como o processo deverá” funcionar, também chamado de modelo TO-BE do processo.
Figura – processo TO-BE
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Como vimos, o BPM não é uma ferramenta de desenho, mas o BPMN o é! Trata-se de uma notação visual para representarmos fluxos de processos. O interessante do BPMN é que a representação pode ser mapeada para alguma outra linguagem que representa um formato de execução (ver BPEL). Assim, fica melhor a implementação de processos. 
O objetivo principal do BPMN é fornecer uma notação que facilite o entendimento pelos envolvidos no processo de negócio, desde os analistas do processo, até desenvolvedores de softwares que implementarão os processos.
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
O BPMN foi criado pelo Business Process Management Initiative (BPMI1) e a versão 1.0 foi disponibilizada em 2004. Vamos ver agora os elementos constituintes da notação BPMN e suas funcionalidades. 
Um Diagrama de Processos de Negócio (Business Process Diagram) é constituído de um conjunto de elementos gráficos que são usados para descrever o fluxo de processos. Muito parecido com os fluxogramas que já vimos, oferecem maior poder de descrição e se assemelham a diagramas usados para modelagem de software. Os principais componentes 
estão a seguir:
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Quadro – Componentes do BPMN
 (parte 1).
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Existem também os componentes de 
conexão, como mostra a figura a seguir.
Quadro – Componentes do BPMN (parte 2)
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
E os componentes que servem para 
organização do fluxo e discriminação
Quadro – Componentes do BPMN (parte 3).
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Por fim, temos os componentes que
 descrevem artefatos:
Quadro – Componentes do BPMN (parte 4).
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
O BPMN assemelha-se aos diagramas de atividade da UML (que assemelham-se aos fluxogramas). O BPMN é formado por um ou mais BPD (business process diagram), isto é, o “desenho” de uma parte ou visão de um processo, que normalmente pode ser mapeado para um formato de execução, como o BPEL. 
Um exemplo do uso de BPMN é a figura seguinte que modela um processo de pagamento. Perceba que, conceitualmente, é semelhante ao fluxograma, que já vimos neste livro.
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Figura – Exemplo de BPMN para um processo de pagamento. 
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
• Tarefa: uma atividade atômica (indivisível) que está incluída dentro de um processo. Uma tarefa é usada quando o trabalho no processo não é mais decomposto. Normalmente, quem executa a tarefa é um aplicativo ou um usuário final. 
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
–Tarefa de Usuário: uma atividade de fluxo de trabalho realizada por um ser humano com o auxílio de algum software sendo programada por um gerenciador de lista de tarefas.
–Tarefa de Serviço: uma tarefa que fornece algum tipo de serviço, por exemplo um Serviço Web ou um aplicativo automatizado. 
–Tarefa de Recepção: uma tarefa simples que é elaborada para esperar que uma mensagem chegue de algum participante externo. A tarefa estará completa quando a mensagem for recebida. 
–Tarefa de Envio: uma tarefa feita para enviar uma mensagem a um participante externo. A tarefa estará completa quando a mensagem for enviada. 
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
–Tarefa de Script: uma tarefa executada por um mecanismo no processo de negócio. A pessoa que implementar o script o fará usando alguma linguagem que o mecanismo de execução do processo possa executar quando a mesma for chamada. 
–Tarefa Manual: esta tarefa deverá ser executada sem o auxílio de qualquer mecanismo no processo ou qualquer aplicativo. Por exemplo, um técnico que vai a sua casa consertar seu computador. 
–Tarefa de Referência: é usada para referenciar outra atividade já definida.
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Subprocesso Incorporado: é uma atividade que contém outras atividades (um processo). 
– Subprocesso Reutilizável: é uma atividade dentro de um processo que chama outro processo existente no BPD. 
– Subprocesso de Referência: similar à tarefa, mas neste caso estamos referenciando outro subprocesso.
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
• Evento de Início: indica onde um processo em particular começará. O evento de início não terá fluxo de sequência de entrada, pois ele é quem começa o processo. A figura vazia indica que a causa do evento é conhecida no processo, não há gatilho.
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Evento de Início de Mensagem: o início do processo será através do recebimento de uma mensagem por algum participante. 
– Evento de Início de Timer: uma data ou período determinado acionará o início do fluxo do processo. 
– Evento de Início Condicional: este evento será acionado quando uma condição for satisfeita, por exemplo, caso o termostato do ar condicionado atinja 30º então resfrie até chegar em 29º. 
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Evento de Início Sinal: um sinal vindo de outro processo acionará o início do processo em questão. Sinal e mensagem não são sinônimos. 
– Evento de Início Múltiplo: serão vários caminhos para iniciar o processo. Só um deles será requerido para começar o processo.
• Evento Intermediário: este evento indica que algo ocorreu no processo, mas foi entre seu início e seu final. Isto pode afetar o fluxo do processo, mas não causará a finalização ou início do mesmo.
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Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
 – Evento Intermediário de Mensagem: faz com que o processo aguarde por uma mensagem ou altera o fluxo para tratar exceções. A mensagem chegará de um participante, lançando este evento. Também pode ser
usado para enviar mensagens. 
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Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Evento Intermediário de Timer: respeita uma condição temporal. Pode ser usado para tratar exceções ou como retardo no processo principal. 
– Evento Intermediário de Compensação: é usado tanto para ativar quanto para executar uma compensação. 
– Evento Intermediário Condicional: é acionado quando uma condição é satisfeita. 
– Evento Intermediário Link: é um mecanismo para conectar duas seções de um processo. Estes eventos podem ser usados para criação de ciclos ou para podermos dividir o fluxo do processo em mais de um diagrama. 
– Evento Intermediário Sinal: é usado para enviar e receber sinais. 
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Evento Intermediário Múltiplo: significa que há muitos acionadores designados ao evento. Ele pode capturar acionadores ou lança-los. Se usado em anexo a uma delimitação de atividade, então só pode capturar o acionador.
É importante ressaltar que nos eventos intermediários, todos aqueles que podem se comportar capturando ou emitindo eventos serão desenhados de maneira diferente. A captura implica em “pintar” o evento e na emissão ele aparece apenas contornado (vale para os eventos com duplo comportamento). 
• Evento de Fim: indica onde um processo encerrará. Não terá fluxos de saída.
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Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Evento de Fim de Mensagem: indica que uma mensagem será enviada a alguém no final de um processo. 
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Evento de Fim Erro: indica um erro ocorrido. O mais comum é terminar o processo em execução. 
– Evento de Fim Cancelar: é usado dentro de um subprocesso, indicando que uma transação deve ser cancelada e acionará um evento intermediário de cancelamento. Deve também enviar mensagens de cancelamento (como protocolo) às entidades envolvidas. 
– Evento de Fim Compensação: indica que será necessária uma compensação. 
– Evento de Fim Sinal: indica que um sinal será emitido quando o processo chegar ao fim. Útil para enviar entre Pools. 
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Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Evento de Fim Término: indica que todas as atividades do processo devem terminar imediatamente. 
– Evento de Fim Múltiplo: indica múltiplas consequências no término do processo.
• Gateways: representam, como vimos, pontos de decisão. 
– Gateway Exclusivo baseado em Dados: representa o tipo mais comum de gateway. É baseado na expressão booleana contida no atributo de expressão da condição do fluxo de sequência do gateway. Usa valores de dados do processo para decidir o caminho do fluxo.
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Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. 
– Gateway Exclusivo baseado em Evento: representa uma ramificação no processo de acordo com eventos ocorridos no ponto onde gateway está. Um evento como recebimento de mensagem pode ser usado para isto. 
– Gateway Inclusivo: neste caso a expressão resulta em mais de uma possibilidade de caminho. 
– Gateway Complexo: usado para situações não facilmente tratadas pelos outros gateways ou para combinar um conjunto de gateways. 
– Gateway Paralelo: fornecem mecanismos para sincronização do fluxo e criação de um novo paralelo. 
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Agora que detalhamos mais os componentes do BPMN vamos a alguns exemplos. No caso abaixo, vemos que o cliente gera uma ordem de compra que é finalizada com uma mensagem. A mensagem de fim serve como evento para acionar ao Processo de Atendimento do Pedido. Veja que o fluxo trocado entre os eventos é um fluxo de mensagem, não é o fluxo sequencial (usado entre as atividades).
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4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation 
Também é possível usar “piscinas vazias” para representar processos caixa-preta, ou seja, processos que você não conhece os detalhes de execução, apenas entradas e saídas.
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4.4 BPMS
Uma solução BPMS é uma ferramenta que permite tanto a geração quanto o controle de processos de negócio da empresa. 
Alguns exemplos de ferramentas que suportam estes modelos são: 
– JBOSS jPBM – open-source (jboss. com/products/jbpm). 
–IBM WebSphere Business Modeler 
– Profissional para o uso de BPM (www-01.ibm.com/software/integration/wbimodeler). 
–BONITA (http://www.bonitasoft.com/). 
–BizAgi BPM Suite (http://www.bizagi.com). 
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4.4 BPMS
Além disto, podemos realizar a execução dos modelos BPM usando o BPEL e uma ferramenta para simulação ou desenvolvimento. Muitos modelos BPEL podem ser exportados como modelos UML para a TI ou usados em orquestradores de processo como a implementação BPEL4WS para o NetBeans. 
Basicamente, a vida ao nosso redor e, inclusive, dentro de nós, pode ser definida como uma sequência de solução de problemas. Em algum momento haverá uma falha em algum deles e morreremos. 
Problemas simples, em geral, são resolvidos de maneira simples. Já problemas mais complexos, muitas vezes, exigem mais de uma pessoa para a solução. Antigamente (podemos dizer antigamente, pois isto está sendo mudado), os problemas complexos eram, quase sempre, atribuídos aos gerentes. 
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4.4 BPMS
Pessoas que não possuíam cargos gerenciais eram os “braços” (mão de obra) e não eram considerados seres inteligentes. Já os “cabeça de obra”, eram a força cognitiva. Não apenas a gestão por processos, mas as melhorias proporcionadas pela tecnologia da informação estão mudando este “antigo” paradigma. 
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4.4 BPMS
Um ambiente organizacional estruturado para a resolução de problemas (de maneira racional) é composto por três tipos de recursos: 
• Recursos Humanos: treinados, interessados, compromissados em ajudar a empresa (humanware); 
• Metodologias de trabalho (software); 
• Infraestrutura, instalações, ferramentas, equipamentos adequados (hardware). A metodologia é uma sequência de passos ou ações planejadas, racionais e lógicas, usadas em busca da solução de um problema. 
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4.4 BPMS
No caso da nossa cultura, é comum a adoção de metodologias “bate-pronto” ou “vapt-vupt” onde o intuito é resolver tudo com o nosso famoso “jeitinho”. É necessário treinar o uso de metodologias e superar restrições culturais como a nossa, visando a melhoria na solução de problemas . 
Existem diversas metodologias para estudo e aplicação na melhoria de processos. Nós apresentaremos algumas e nos aprofundaremos no estudo de uma em particular no capítulo seguinte. 
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4.5 Brainstorming
Brainstorming pode ser traduzido como “tempestade cerebral”. Trata-se de uma ferramenta associada à criatividade em grupo e por isso é usada na fase de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda. 
O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias
possíveis sobre um tema selecionado. Podemos usar o Brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito. 
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4.5 Brainstorming
Diversas são as técnicas que derivam do Brainstorming, mas podemos relacionar algumas delas: 
• Aberto: trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las. 
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4.5 Brainstorming
• Brainwriting ou brainstorming escrito: consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais. Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5. Neste caso, acontece o seguinte: 
		▪ 6 – um grupo de seis pessoas 
		▪ 3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e passa um traço na última 
		▪ 5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos. 
		▪ Em cada rodízio os participantes leem as ideias escritas nas folhas que recebe e tenta encontrar mais alternativas para solução do problema proposto. 
		▪ Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e filtra as ideias.
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4.5 Brainstorming
• Estruturado: neste caso, todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina. 
• Não estruturado: aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não há uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade. 
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4.6 Causa e efeito
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4.6 Causa e efeito
Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa. Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito. Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos realizar. 
Assim, o ambiente de análise estará 
divido entre estas duas regiões.
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4.6 Causa e efeito
Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito”. Trata-se de um conceito muito interessante e muito próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por este arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.
O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espinha de peixe. Como vocês verão no exemplo da figura, a imagem explica o motivo deste “apelido”. O próprio Kaoru Ishikawa propôs algumas variações simples deste diagrama, mas com aplicações específicas em determinados casos. Veremos um pouco de cada uma delas.
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4.6 Causa e efeito
4.6.1 Diagrama de causa e efeito convencional
Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um problema: um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes de o gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a ser feita. 
Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas.
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4.6 Causa e efeito
4.6.1 Diagrama de causa e efeito 
convencional
Figura - Diagrama de causa-efeito para reclamações dos clientes de um restaurante.
Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsistemas lógicos (módulos) específicos para cada atividade do restaurante. Cada módulo possui as suas causas, como mostra a figura. O nível de detalhe depende da abrangência do problema.
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4.6 Causa e efeito
4.6.2 Diagrama de causa e efeito 4M
Neste diagrama, que é muito semelhante ao anterior, consideramos que as causas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: mão de obra (man), método e sistemas (method & systems), máquina (machine) e material (material).
Figura - Diagrama de causa e efeito 4M. 
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4.6 Causa e efeito
4.6.3 Diagrama de causa e efeito sequencial
Usado para processos sequenciais. Neste caso, deve-se seguir os passos para a criação convencional do diagrama de causa e efeito, mas com as ações acontecendo em sequência. 
Figura – Diagrama de causa e efeito sequencial
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4.7 5W-2H
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4.7 5W-2H
A ferramenta 5W-2H teve origem nos princípios formulados com o escritor inglês Rudyard Kippling no seu livro “Elephant´s Child (1902)”. Os princípios nortearam a primeira versão da ferramenta denominada 
5W-1H. Com a popularização do 5W-1H foi 
incluído um requisito sobre custo, tornando-se 
a 5W-2H. Mas, o que significa esta sigla? 
A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em várias atividades como um check-list para verificar a completude das ações (Planos de Ação). 
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4.8 GUT
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4.8 GUT
Para priorizar as ações numa determinada atividade, independente da natureza desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT (Gravidade, urgência, tendência). 
Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para começar e por onde começar. 
Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos. 
Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto. No entanto, como nem sempre é possível quantificar os dados, podemos usar o Método GUT como boa alternativa. 
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4.8 GUT
GUT é uma abreviatura e define: 
• Gravidade – trata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo; 
• Urgência - é o tempo ou prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado; 
• Tendência – é o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabilidade, agravamento, atenuação, etc. 
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4.8 GUT
GUT é uma abreviatura e define: 
A ideia deste método é atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5 para as variáveis G, U e T, aplicadas nas ações descritas e verificar o produto das variáveis para cada ação, obtendo um valor quantitativo para esta ação. O maior valor será o da ação com maior prioridade. Trata-se de um método para utilização em grupo e os pesos devem ser atribuídos com consenso para não se tornar tendencioso. 
Um exemplo de aplicação é o da tabela a seguir onde elencamos
a priorização dos itens de manutenção de um automóvel:
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4.8 GUT
Se considerarmos:
G: 1 – dano mínimo; 2 – dano leve; 3 – dano regular; 4 – grande dano; 5 – dano gravíssimo.
U: 1 – prazo muito grande (dois ou mais meses); 2 – prazo grande (um mês); 3 – médio (uma quinzena); 4 – curto (uma semana); 5 – está ocorrendo.
T: 1 – desaparece; 2 – reduz-se ligeiramente; 3 – permanece; 4 – aumenta; 5 – piora muito.
Perceba que para os valores expostos acima precisa haver uma concordância entre os envolvidos. Alguém pode “achar” que é mais importante verificar o vazamento no freio acima de tudo. 
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4.9 Pareto
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4.9 Pareto
Nós vimos que o método GUT é interessante para casos onde não obtemos os valores quantitativos. 
O método de Pareto, proposto por Vilfredo Pareto, um economista e sociólogo italiano, estabelece o princípio ou Regra 80-20. 
Este método pode ser resumido da seguinte forma: 
• 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 
20% dos resultados mais importantes. 
• 20% de causas essenciais são responsáveis por 80% 
dos resultados mais importantes. 
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4.9 Pareto
Bom, vamos a um exemplo de aplicação do princípio de pareto. Temos abaixo uma planilha com as informações de coleta de dados de erros em formulário, coletados num determinado processo:
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4.9 Pareto
Vamos usar os passos propostos por Maranhão e Macieira (2004) para usar este princípio: 
• preparar uma planilha com os dados a serem avaliados; 
• preenchê-la com os dados em ordem decrescente; 
• calcular e registrar cada célula da planilha; 
• registrar os valores da planilha num gráfico, usando uma boa escala para facilitar a compreensão; 
• desenhar os valores acumulados através de uma curva de porcentagem; 
• fazer a análise e tomar uma decisão, focando a concentração de recursos: eficácia. 
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4.9 Pareto
A planilha abaixo mostra a tabela com os dados registrados e os valores acumulados. 
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4.9 Pareto
A figura a seguir mostra como fica o gráfico de Pareto. Após isto é necessário realizar a análise gerencial da situação apresentada.
Pelo apresentado, a análise sugere que a solução do problema requer a alocação na solução de “F” e não despender esforços aos outros.
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4.10 Histograma
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4.10 Histograma
O histograma é uma ferramenta que permite a visualização gráfica da distribuição de frequências ou probabilidades dos resultados da execução (no caso de frequência) de um processo. 
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4.10 Histograma
Podemos perceber pelo histograma que a apresenta mostra uma tendência à obesidade, devido à deformação do gráfico (para a direita). 
O histograma mostra também que há um indivíduo “fora da curva”, ou seja, alguém extremamente obeso. 
Com estas informações, torna-se possível a tomada de decisões como uma campanha para redução da obesidade. 
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4.11 PDCA
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4.11 PDCA
Na década de 1930, o professor e estatístico americano Walter Shewhart publicou estudos sobre a utilização do ciclo especificar-fazer-inspecionar (specify-product-inspect) pelos administradores de empresa como uma ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial. 
O método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em qualidade e aluno de Shewhart, W. Edwards Deming. Após refinar o trabalho original de seu professor, Deming desenvolveu o que ele chamou de “Shewhart PDCA Cycle”, em homenagem ao seu mentor. 
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4.11 PDCA
As letras que formam o nome do método PDCA significam em no inglês: PLAN, DO, CHECK, ACT, e no português, respectivamente, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR. Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart e depois melhorados por Deming. 
As fazes de planejamento e execução ainda podem ser subdivididas: 
• Planejamento (P): 
	▪ Estabelecer objetivos; 
	▪ Definir métodos 
	▪ Definir recursos 
• Execução (D): 
	▪ Educar – desenvolver capacidades físicas, intelectuais ou outras. 
	▪ Treinar – desenvolver habilidades profissionais relacionadas à tarefa. 
	▪ Realizar
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4.11 PDCA
O ciclo PDCA é descrito como na figura abaixo.
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4.12 Matriz FOFA (Análise SWOT)
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4.12 Matriz FOFA (Análise SWOT)
A Matriz de Análise SWOT é uma ferramenta usada para geração de análise de cenários ou ambientes. Trata-se de uma ferramenta muito usada para gestão e planejamento estratégico nas corporações atuais. 
Devido simplicidade da SWOT também pode ser aplicada
desde problemas mais simples como criação de um site ou 
blog até a gestão de grandes corporações. A análise usando 
SWOT permite verificar a posição estratégica da empresa 
num ambiente em questão. 
Esta técnica foi desenvolvida por Albert Humphrey nas 
décadas de 1960 e 1970 através de pesquisas na 
Universidade Stanford. 
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4.12 Matriz FOFA (Análise SWOT)
O termo SWOT é uma sigla do idioma inglês. E é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
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4.12 Matriz FOFA (Análise SWOT)
Podemos definir os quatro componentes da seguinte forma: 
• Forças: quais as competências da sua empresa, ou seja, o que sua empresa faz bem ou faz melhor que os concorrentes. É importante definir aqui o que é crucial para reter e atrair clientes. 
• Fraquezas: são as competências que estão sobre sua influência mas atrapalham ou não geram vantagem competitiva para a empresa. Por exemplo, por que seus clientes escolhem outros concorrentes? 
• Oportunidades: são as forças externas à empresa que influenciam positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. 
• Ameaças: são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam negativamente para sua empresa. Como exemplo, uma empresa de importação enfrenta problemas com desvalorização muito grande do câmbio. 
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4.13 Passos da Estrela Decisória
Este método pode combinar 
diversos outros vistos no capítulo 4 
e métodos novos ou não abordados, 
como mostra a tabela abaixo.
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4.13 Passos da Estrela Decisória
4.13.4 Passo 1 – Especificar o problema e definir objetivos
As vezes não conseguimos iniciar a resolução de algum problema na melhoria de processos, pois não há suficiente identificação deste problema. Quando o problema é identificado, podemos passar para outra fase, pois já podemos pensar em soluções e na análise do mesmo. A definição do objetivo a alcançar permite que os esforços sejam dirigidos para algo mais concreto, dimensionando e limitando as ações que serão tomadas.
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4.13.5 Passo 2 – Selecionar fatores e coletar dados
Neste passo, precisamos identificar os fatores principais que interagem com o problema. O mínimo descuido nesta atividade pode gerar erros críticos
ou fazer com que percamos tempo com fatores não tão importantes. Esta seleção assemelha-se muito com a estrutura em árvore de diretórios que usamos no nosso computador, como mostra a figura abaixo. Estes fatores são, na verdade, compostos por subsistemas lógicos que deverão ser analisados no problema. 
Para os fatores identificados, precisamos coletar informações necessárias e suficientes para que a análise possa ser feita nos demais passos. 
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4.13 Passos da Estrela Decisória
4.13.5 Passo 2 – Selecionar fatores e coletar dados
Então, fazendo a analogia à arvore de diretório, nós teríamos o seguinte: ao identificar os fatores principais estaríamos criando as pastas e subpastas. Já ao recolher informações necessárias para a análise, nós estaríamos colocando arquivos dentro das pastas e subpastas. 
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4.13 Passos da Estrela Decisória
4.13.6 Passo 3 – Organizar e analisar dados
Após coletarmos os dados no passo 2, faremos uma análise cuidadosa e tentaremos estabelecer o comportamento dos processos envolvidos. Neste passo, é de extrema importância o uso de ferramentas que auxiliem esta organização, como ferramentas com saídas gráficas (Pareto, Histograma, GUT, etc). O intuito deste passo é fornecer os subsídios para que no passo 4 as causas do problema possam ser analisadas e encontradas. 
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4.13 Passos da Estrela Decisória
4.13.7 Passo 4 – Estabelecer as causas
A partir das informações obtidas no passo 3, vamos ao passo crucial desta metodologia, pois o problema só terá um tratamento adequado a partir do estabelecimento e entendimento das suas causas. É importante nesta fase termos a habilidade de sintetizar as informações obtidas. Primeiro, podemos analisar os fatores principais, depois analisamos o comportamento entre eles. Assim, tentaremos unificar os fatores elencados e as informações sobre eles e chegar a uma conclusão. É importante responder a seguinte pergunta a cada causa identificada na resolução 
do problema:
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4.13.8 Passo 5 – Elaborar soluções
Como um problema pode ter mais do que uma solução possível é importante identificar as alternativas de solução e depois optar por aquela que melhor satisfaça nossa necessidade. Neste caso, temos que ficar atentos às soluções elaboradas, desejando que estas estejam relacionadas à solução do problema. 
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4.13 Passos da Estrela Decisória
4.13.9 Passo 6 – Avaliar as soluções
Após elencarmos as soluções, precisamos avaliá-las, fazendo uma simulação da possível implementação de cada uma. É interessante levar em consideração alguns fatos: 
• Tecnológicos: verificar a disponibilidade de tecnologias para a solução em questão.
• Econômicos: verificar se há capital suficiente para isto. 
• Tempo: checar se o prazo de solução é razoável, aceitável. 
• Político: analisar como será a repercussão da ação tomada no grupo de trabalho envolvido. 
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4.13 Passos da Estrela Decisória
4.13.10 Passo 7 – Decidir entre as soluções
Após as avaliações realizadas é necessário a decisão da solução adequada. É muito importante pensar no custo/benefício ao tomar esta decisão. Além disto, é necessário pensar no ambiente interno da empresa e como esta decisão afetará tal ambiente. 
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4.13 Passos da Estrela Decisória
4.13.11 Passo 8 – Implementar soluções escolhidas
A implementação, após todos estes passos, pode parecer fácil. Mas, devemos tomar cuidado com isto e usar uma ferramenta que nos auxilie nesta tarefa, como a 5W-2H. Mesmo que a implementação pareça lenta, isto não necessariamente quer dizer baixo desempenho. Podemos associar isto a, por exemplo, um cuidado meticuloso. Ao final dos passos da Estrela Decisória, podemos realimentá-la e, assim, tem muito a ver com os princípios do PDCA.