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PCDF
POLÍCIA CIVIL DO DISTRITO FEDERAL 
Noções de Administração
Comportamento organizacional: desempenho
Livro Eletrônico
VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, 
onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento 
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor 
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi, 
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento 
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF; 
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação 
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio 
Exterior na FGV.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Comportamento Organizacional: Desempenho
Prof. Vinicius Ribeiro
SUMÁRIO
Desempenho ..............................................................................................4
Introdução ................................................................................................4
1. Avaliação de Desempenho ........................................................................7
1.1. Métodos ............................................................................................11
Pesquisa de Campo ...................................................................................11
360º (Em Rede) .......................................................................................11
Abordagens Comparativas .........................................................................14
Abordagens Absolutas ...............................................................................14
Incidentes Críticos ....................................................................................16
Escala de Classificação com Base no Comportamento ....................................17
Administração (Gestão) por Objetivos (APO) ................................................18
1.2. Alguns Aspectos da Avaliação ..............................................................21
Resumo ...................................................................................................26
Questões Comentadas em Aula ..................................................................28
Questões de Concursos .............................................................................33
Gabarito ..................................................................................................39
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Comportamento Organizacional: Desempenho
Prof. Vinicius Ribeiro
DESEMPENHO
Olá, querido(a) concurseiro(a), tudo bem com você? Vamos seguindo com o 
curso?
Introdução
A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os fun-
cionários. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por equi-
pe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance 
de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de desempenho 
devem visar à obtenção de resultados frente ao mercado.
Vejamos a figura:
Para se avaliar o desempenho de uma organização, alguns critérios devem ser 
observados, servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos:
• eficiência no uso dos recursos;
• satisfação dos funcionários;
• qualidade dos produtos e serviços;
• satisfação dos clientes;
• desempenho eficaz como negócio;
• satisfação dos acionistas.
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Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas 
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características 
da organização.
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples 
avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de de-
sempenho, é preciso também planejar e acompanhar.
A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, 
objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir 
“desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.
Podemos apontar quatro (4) níveis de gestão de desempenho.
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1. (CESPE/MDIC/2014) Julgue o item subsequente, a respeito de gestão de desem-
penho e de análise e descrição de cargos.
A gestão de desempenho rompe com as práticas tradicionais de avaliação ao esti-
mular o trabalho conjunto de líderes e subordinados no que diz respeito ao plane-
jamento, monitoramento e revisão de planos individuais e coletivos de ação.
Certo.
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples 
avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de de-
sempenho, é preciso também planejar e acompanhar, tudo isso envolvendo tanto 
os líderes quanto os subordinados.
2. (CESPE/TCE-PA/2016) Acerca da prática de avaliação e gestão de desempenho 
nas organizações, julgue o item que se segue.
A avaliação de desempenho centrada em traços individuais é comum em empresas 
orgânicas, ao passo que a centrada em resultados geralmente é adotada por em-
presas burocráticas.
Errado.
Não é bem assim!!! As empresas orgânicas adotam avaliação de desempenho cen-
trada em resultados. As empresas burocráticas (mecanicistas), muito pelo contrá-
rio, estão voltadas para o controle de processos e procedimentos.
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3. (CESPE/TCE-PA/2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de gestão 
de pessoas e gestão do desempenho.
As vantagens de se adotar o modelo de gestão do desempenho nas organizações 
incluem a adequada alocação de recursos humanos e financeiros e o fortalecimento 
do vínculo entre recompensas e resultados.
Certo.
Perfeito!!! O grande objetivo da gestão do desempenho é integrar os desempenhos 
individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. 
Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de desempenho, é preciso também 
planejar e acompanhar.
A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, ob-
jetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir 
“desviosde rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.
A gestão de desempenho melhora a alocação de recursos humanos e financeiros, 
além de deixar mais claro o vínculo entre recompensas e resultados.
1. Avaliação de Desempenho
Considerada função-chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um 
processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a fun-
ção de fornecer um feedback (retroação) aos gestores sobre como está a perfor-
mance dos colaboradores.
A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas 
privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de en-
xergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas 
pessoas e com a própria organização.
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Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a ava-
liação de desempenho torna-se fundamental, já que ela poderá dar indicativos de 
como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários sejam 
feitos.
Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que 
estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas sem-
pre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, 
é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro.
Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.
Essas quatro funções descrevem os dois propósitos gerais da avaliação de de-
sempenho:
• feedback;
• desenvolvimento.
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A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões 
nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, 
demissões e aumentos salariais. Caso NÃO haja um sistema de avaliação de de-
sempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados, como o 
tempo de serviço.
4. (CESPE/EBC/2011) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a 
alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recom-
pensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades 
de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.
Certo.
Perfeito, querido(a).
Veja a importância da avaliação. Com o resultado de uma avaliação em mãos, é 
possível:
• recompensar funcionários com alto desempenho;
• punir funcionários com baixo desempenho;
• auxiliar os tomadores de decisão;
• detectar problemas que precisam ser sanados em treinamentos e desenvol-
vimento;
• gerar informações úteis aos avaliados (feedback) para que eles próprios pos-
sam direcionar o futuro dos seus trabalhos.
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5. (CESPE/TELEBRAS/2013) A respeito da política de avaliação de desempenho in-
dividual e institucional das organizações, julgue o item seguinte.
As falhas identificadas nas organizações por meio da avaliação de desempenho 
individual devem fundamentar um plano de capacitação elaborado para a correção 
dessas deficiências.
Certo.
Isso. Para que serve a avaliação? Avaliou e pronto? Não!!! A avaliação é apenas o 
início do processo. Eu quero melhorar o desempenho. Na avaliação, eu descubro 
lacunas de capacidade do meu pessoal. Com isso, eu posso traçar um programa de 
capacitação que gere soluções para essas falhas.
6. (CESPE/TCE-PA/2016) Acerca da prática de avaliação e gestão de desempenho 
nas organizações, julgue o item que se segue.
Entre os fatores que causam o fracasso de uma gestão de desempenho incluem-se 
a discussão permanente de ideias, a falta de acompanhamento do programa e os 
erros de avaliação.
Errado.
Não é isso!!! Discussão de ideias e acompanhamento do programa contribuem para 
o sucesso da gestão de desempenho. Somente os erros de avaliação causam fra-
casso na gestão de desempenho.
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1.1. Métodos
Pesquisa de Campo
É um método que se baseia em entrevistas de um especialista (staff) em ava-
liação com o superior imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior, 
método de desenvolvimento no cargo e na organização, a partir do diagnóstico 
traçado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse método é divido em 4 etapas:
 – entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resul-
tado anterior;
 – entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas informa-
ções que sejam pertinentes;
 – planejamento das providências necessárias;
 – acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação.
360º (Em Rede)
Avaliação 360º (em rede) é um tipo de avaliação que efetua uma análise sistemá-
tica do desempenho do funcionário em virtude das atividades que desempenha, das 
metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do potencial de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com todas as 
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes 
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internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionário; por isso o nome: 
avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio avaliado. É garantido o anonimato 
dos avaliadores nesse tipo de avaliação.
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o número de informações geradas é 
infinitamente maior que em uma avaliação convencional. É orientado para resulta-
dos, é flexível e imparcial, dado o número de pessoas que participam.
Um problema que pode surgir é: como compactar o grande número de informa-
ções (trabalhoso)?
7. (CESPE/ANATEL/2012) No que se refere à cultura organizacional e à gestão de 
pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de gestão na 
unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierárqui-
co, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais José se 
relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação de desempe-
nho de José denomina-se 360 graus.
Errado.
Olha só que importanteessa questão. O Cespe, primeiramente, marcou a assertiva 
como certa. Depois voltou atrás, e é esse entendimento que temos que levar para 
a prova:
“No tipo de avaliação questionado pelo item, é imperativo o fator autoavaliação. 
Dessa forma, opta-se pela alteração do gabarito.” (grifo meu).
Portanto, meus amigos, para se caracterizar a avaliação como de 360º é preciso 
que haja a autoavaliação. Ok?!
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Há uma lógica nisso: se 360º significa um círculo completo, realizando-se um giro 
completo volta-se ao ponto inicial, que o é o funcionário avaliado. Nesse sentido, na 
volta até chegar em 360º, ele vai sendo avaliado por aqueles que estão à sua volta. 
Para completar o círculo, é preciso passar pelo próprio funcionário.
8. (CESPE/ANEEL/2010) A avaliação de desempenho 360º busca, antes de tudo, 
oferecer suporte à demissão de funcionários.
Errado.
Que afirmação absurda, não é verdade?! Essa avaliação busca o número máximo 
de informações, chegando a ser até um pouco dispendiosa, para que o funcionário 
possa melhorar o máximo possível o seu desempenho.
9. (CESPE/FUB/2013) Em relação ao processo de gestão de pessoas, julgue o pró-
ximo item.
Por se tratar de uma forma aberta e democrática, o sistema de avaliação 360º, 
em rede, resulta em maior comprometimento das pessoas com o desenvolvimento 
das competências abaixo do perfil desejado e permite à empresa redirecionar suas 
ações na busca da excelência.
Certo.
Pelo fato de esse tipo de avaliação envolver todos aqueles que se relacionam com 
o avaliado (inclusive o próprio avaliado), o número de informações no processo é 
maior. Assim, fica mais fácil detectar, por exemplo, pontos de melhoria e reconhe-
cer competências abaixo do perfil desejado. Esse aprimoramento vai ao encontro 
da busca da excelência.
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Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliação, sempre é identificado um padrão relativo das pessoas 
em relação aos demais avaliados.
Vantagem: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em de-
terminado aspecto.
Desvantagem: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não 
indica se essas pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os métodos:
Classificação: técnica simples. Trata-se de uma classificação do melhor de-
sempenho até o pior. É um método bastante fácil de ser utilizado. Contudo, se vá-
rias pessoas são avaliadas, passa a ser um método bastante trabalhoso.
Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita por dois empre-
gados por vez. Coloca-se Messi x Cristiano Ronaldo; Cunha x Dilma. Também se 
trata de um método simples, mas não é tão eficiente, pela sua limitação.
Distribuição/Escolha Forçada (forced choice): nesse método, algumas categorias 
com frases prontas são colocadas: bom, muito bom, ruim etc. É objetivo e de fácil 
aplicação por parte do avaliador. Nesse método, há uma restrição do número de 
avaliados que serão bem avaliados.
Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padrões exatos de medição. Vejamos 
os métodos.
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Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões previamente defi-
nidas (cooperação, iniciativa, assiduidade etc.) relativas a resultados excelentes no 
desempenho de determinado serviço. Assim, esse é o desempenho que se espera 
que as pessoas tenham.
Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais 
a cada uma das dimensões.
Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, 
bom, excelente).
Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite visão integrada.
Desvantagem: podem ser demasiadamente generalistas, é inflexível para o 
avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário).
10. (CESPE/INPI/2013) O Decreto n. 7.133/2010 regulamenta os critérios e os 
procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de de-
sempenho individual e institucional, bem como o pagamento das gratificações de 
desempenho de que tratam outras diversas leis. Acerca da temática da gestão do 
desempenho, julgue o item subsequente.
O método de avaliação do desempenho humano denominado escala de pontuação 
gráfica representa o modelo adotado genericamente por organizações públicas.
Certo.
De fato, o método das escalas gráficas é o mais utilizado em face da sua simplicidade.
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Incidentes Críticos
Nesse método, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fa-
tos positivos) ou fracasso (fatos negativos) são registrados. Situações normais não 
são consideradas.
Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados.
Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionário.
Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que o método 
se restringe a informações apenas qualitativas.
11. (CESPE/TJ-AC/2012) A organização deve evitar o método de avaliação de de-
sempenho pelos incidentes críticos em razão de ser de difícil utilização e de com-
plexa montagem.
Errado.
O método, na verdade, é de simples montagem e de fácil utilização.
Incidentes Críticos: nesse método, incidentes de comportamento que resultaram 
num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) são registrados. Situa-
ções normais não são consideradas.
Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados.
Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionário.
Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que o método se 
restringe a informações apenas qualitativas.
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12. (CESPE/AGU/2010) A avaliação de desempenho por incidentes críticos se ba-
seia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas 
em uma organização.
Errado.
Muito pelo contrário. Só vale os extremos nesse método (sucesso ou fracasso). 
Média e questões normais não são objeto dos incidentes críticos.
13. (CESPE/ANEEL/2010) Para avaliar os colaboradores de sua organização, men-
surandodiversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como 
regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método denominado es-
cala gráfica.
Certo.
Exatamente. Na escala gráfica, são listadas previamente algumas dimensões, como 
“regular, bom e excelente”. Os avaliados, após a avaliação, receberão notas, como 
regulares, bons ou excelentes.
Esse método, assim como os incidentes críticos, está inserido nas avaliações absolutas.
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Escala de Classificação com Base no Comportamento
Método bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do comporta-
mento observável no trabalho. Cada comportamento é avaliado para que se deter-
mine até que ponto está sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, 
desenvolve-se uma escala de classificação.
Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos específicos, em 
que cada um reflete um grau diferente de eficácia de desempenho.
Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e o feedback. 
As escalas quantitativas são úteis para a comparação de avaliações.
Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de 
tempo e esforço.
Administração (Gestão) por Objetivos (APO)
É o método mais ligado aos meios e aos fins, e à definição de objetivos. Na APO, 
os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos rela-
tivos a uma tarefa específica.
Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à diferença 
no grau de objetivos traçados.
Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens.
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14. (CESPE/CORREIOS/2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é ne-
cessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios qua-
litativos e quantitativos de mensuração do desempenho.
Certo.
No momento do planejamento de uma avaliação de desempenho, é fundamental 
que se faça uma boa especificação dos critérios qualitativos e quantitativos busca-
dos pela empresa. Essa criterização dará base para o êxito da avaliação.
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Para se avaliar o desempenho de uma organização, que é obtida a partir das ava-
liações de desempenho individual, alguns critérios devem ser observados, servindo 
de parâmetro para a empresa. Vejamos.
• Eficiência no uso dos recursos - quantitativo;
• Satisfação dos funcionários - qualitativo;
• Qualidade dos produtos e serviços - qualitativo;
• Satisfação dos clientes - qualitativo;
• Desempenho eficaz como negócio - qualitativo;
• Satisfação dos acionistas - qualitativo;
• Aumento de vendas - quantitativo.
Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas tam-
bém das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da 
organização.
15. (CESPE/DPF/2014) Com relação a comportamento organizacional, julgue o 
item a seguir.
A maioria dos métodos de avaliação de desempenho fornece informações a res-
peito do contexto de trabalho, além de medir o comportamento e a produtividade 
individual.
Errado.
Na verdade, os métodos de avaliação, em sua maioria, medem o comportamento 
e a produtividade de cada um. No entanto, esses métodos não costumam fornecer 
informações a respeito do contexto de trabalho.
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16. (CESPE/STJ/2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, 
educação e avaliação de desempenho nas organizações, julgue o item que se se-
gue.
A melhor avaliação de desempenho é aquela realizada pelo próprio indivíduo, pois 
somente ele sabe quais comportamentos exibiu no dia a dia do trabalho.
Errado.
A autoavaliação é importante, mas não é necessariamente a melhor avaliação de 
desempenho. Se o funcionário não enxergar seus próprios defeitos e pontos de 
melhoria, essa avaliação estaria prejudicada.
1.2. Alguns Aspectos da Avaliação
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativamente 
(horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveria avaliar cada item em 
separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo, não é errado falar efeito 
halo tanto para positivo quanto para negativo. É como se halo fosse gênero e halo 
e horn fossem espécie.
17. (CESPE/TELEBRAS/2013) No chamado Efeito de Halo, considerado erro no pro-
cesso de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação po-
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sitiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar 
adequadamente cada fator avaliado.
Certo.
De fato, esse é o conceito de efeito halo, um tipo de erro possível de ocorrer na 
avaliação de desempenho. Efeito Halo: tendência em avaliar positivamente para 
todos os itens da avaliação, quando se deveria avaliar cada item em separado.
Na outra ponta está a mesma atitude, porém, fazendo-se uma avaliação negativa 
para os demais itens. Isso é o chamado efeito horn.
Tendência Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para 
poder se eximir de explicações futuras. Aqui, o erro é concordar com a máxima de 
Aristóteles: in medio stat virtus (a virtude está no meio).
Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de aconteci-
mentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo 
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam definidos 
por um grupo.
Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras impressões 
do avaliado. As mudanças devem ser consideradas.
Erro de semelhança: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse cos-
tuma ser mais favorável na avaliação.
Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar cansaço e piorar 
a qualidade da avaliação.
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Unilateralidade: valorização de aspectos que apenas o avaliador julga ser im-
portantes. Ou seja, a organização não pensa dessa forma.
Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não houver 
clareza, erros de interpretação irão ocorrer.
Falta de técnica: falta de discernimento com relação a informações relevan-
tes; uso apenas do bom senso.
Força do hábito: continuar a julgar conforme julgado em momento anterior.
18. (CESPE/ANAC/2012) A respeito dos recursos humanos na administração públi-
ca, julgue o item que se segue.
Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à ocorrência do 
efeito Halo.
Certo.
Está sujeito sim. Na escala, é feita uma listagem e, a partir dela, a avaliação ocor-
re. O efeito halo, que é a avaliação tendenciosa positivamente, pode ocorrer, uma 
vez que o avaliador tem liberdade para dar o seu veredito, mesmo que limitado em 
uma escala.
Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões previamente defi-
nidas (cooperação, iniciativa, assiduidade etc.) relativas a resultados excelentes no 
desempenho de determinado serviço. Assim, esse é o desempenho que se espera 
que as pessoas tenham.
Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a 
cada uma das dimensões.
Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, 
excelente).
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Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite visão integrada.
Desvantagem: podem ser demasiadamente generalistas, é inflexível para o avalia-
dor (o avaliador deve se ajustar ao formulário).
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativamente 
(horn) todos os itens da avaliação, quando se deveriam avaliar cada item em se-
parado.
19. (CESPE/TJ-AC/2012) Acerca da análise e descrição de cargos, capacitação de 
pessoas e gestão de desempenho, julgue o item subsequente.
Ao adotar a avaliação de desempenho por escolha forçada, a organização terá 
como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o efeito 
halo na avaliação.
Certo.
Uma vez que a escolha forçada se utiliza de categorias com frases prontas, a 
subjetividade é atenuada. Além disso, com esse método, o efeito halo também é 
mitigado, tendo em vista que a objetividade tende a evitar a tendência em avaliar 
positivamente todos os itens da avaliação.
Distribuição/Escolha Forçada: nesse método, algumas categorias com frases pron-
tas são colocadas: bom, muito bom, ruim etc. É objetivo e de fácil aplicação por 
parte do avaliador. Nesse método, há uma restrição do número de avaliados que 
serão bem avaliados.
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativamente 
(horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam avaliar cada item em 
separado.
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20. (CESPE/TCE-PA/2016) Acerca da prática de avaliação e gestão de desempenho 
nas organizações, julgue o item que se segue.
O efeito de halo, que se refere à média para todos, e o efeito de tendência central, 
que diz respeito à generalização, estão incluídos entre os principais erros de ava-
liação.
Errado.
Não é bem assim!!! A assertiva trocou os conceitos:
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativamente 
(horn) todos os itens da avaliação, quando se deveria avaliar cada item em sepa-
rado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo, não é errado falar efeito halo 
tanto para positivo quanto para negativo. É como se halo fosse gênero e halo e 
horn fossem espécie.
Tendência Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder 
se eximir de explicações futuras. Aqui, o erro é concordar com a máxima de Aris-
tóteles: in medio stat virtus (a virtude está no meio).
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RESUMO
Avaliação de Desempenho
Classificações
Principais Erros
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativa-
mente (horn) todos os itens da avaliação, quando se deveria avaliar cada item em 
separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo, não é errado falar efeito 
halo tanto para positivo quanto para negativo. É como se halo fosse gênero e halo 
e horn fossem espécie.
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Tendência Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para 
poder se eximir de explicações futuras. Aqui, o erro é concordar com a máxima de 
Aristóteles: in medio stat virtus (a virtude está no meio).
Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de aconteci-
mentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo 
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam definidos 
por um grupo.
Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras impressões 
do avaliado. As mudanças devem ser consideradas.
Erro de semelhança: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse cos-
tuma ser mais favorável na avaliação.
Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar cansaço e piorar 
a qualidade da avaliação.
Unilateralidade: valorização de aspectos que apenas o avaliador julga ser im-
portantes. Ou seja, a organização não pensa dessa forma.
Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não houver 
clareza, erros de interpretação irão ocorrer.
Falta de técnica: falta de discernimento com relação a informações relevan-
tes; uso apenas do bom senso.
Força do hábito: continuar a julgar conforme julgado em momento anterior.
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QUESTÕES COMENTADAS EM AULA
1. (CESPE/MDIC/2014) Julgue o item subsequente, a respeito de gestão de desem-
penho e de análise e descrição de cargos.
A gestão de desempenho rompe com as práticas tradicionais de avaliação ao esti-
mular o trabalho conjunto de líderes e subordinados no que diz respeito ao plane-
jamento, monitoramento e revisão de planos individuais e coletivos de ação.
2. (CESPE/TCE-PA/2016)Acerca da prática de avaliação e gestão de desempenho 
nas organizações, julgue o item que se segue.
A avaliação de desempenho centrada em traços individuais é comum em empresas 
orgânicas, ao passo que a centrada em resultados geralmente é adotada por em-
presas burocráticas.
3. (CESPE/TCE-PA/2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de gestão 
de pessoas e gestão do desempenho.
As vantagens de se adotar o modelo de gestão do desempenho nas organizações 
incluem a adequada alocação de recursos humanos e financeiros e o fortalecimento 
do vínculo entre recompensas e resultados.
4. (CESPE/EBC/2011) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a 
alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recom-
pensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades 
de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.
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5. (CESPE/TELEBRAS/2013) A respeito da política de avaliação de desempenho in-
dividual e institucional das organizações, julgue o item seguinte.
As falhas identificadas nas organizações por meio da avaliação de desempenho 
individual devem fundamentar um plano de capacitação elaborado para a correção 
dessas deficiências.
6. (CESPE/TCE-PA/2016) Acerca da prática de avaliação e gestão de desempenho 
nas organizações, julgue o item que se segue.
Entre os fatores que causam o fracasso de uma gestão de desempenho incluem-se 
a discussão permanente de ideias, a falta de acompanhamento do programa e os 
erros de avaliação.
7. (CESPE/ANATEL/2012) No que se refere à cultura organizacional e à gestão de 
pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de gestão na 
unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierárqui-
co, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais José se 
relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação de desempe-
nho de José denomina-se 360 graus.
8. (CESPE/ANEEL/2010) A avaliação de desempenho 360º busca, antes de tudo, 
oferecer suporte à demissão de funcionários.
9. (CESPE/FUB/2013) Em relação ao processo de gestão de pessoas, julgue o pró-
ximo item.
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Por se tratar de uma forma aberta e democrática, o sistema de avaliação 360º, 
em rede, resulta em maior comprometimento das pessoas com o desenvolvimento 
das competências abaixo do perfil desejado e permite à empresa redirecionar suas 
ações na busca da excelência.
10. (CESPE/INPI/2013) O Decreto n. 7.133/2010 regulamenta os critérios e os 
procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de de-
sempenho individual e institucional, bem como o pagamento das gratificações de 
desempenho de que tratam outras diversas leis. Acerca da temática da gestão do 
desempenho, julgue o item subsequente.
O método de avaliação do desempenho humano denominado escala de pontuação 
gráfica representa o modelo adotado genericamente por organizações públicas.
11. (CESPE/TJ-AC/2012) A organização deve evitar o método de avaliação de de-
sempenho pelos incidentes críticos em razão de ser de difícil utilização e de com-
plexa montagem.
12. (CESPE/AGU/2010) A avaliação de desempenho por incidentes críticos se ba-
seia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas 
em uma organização.
13. (CESPE/ANEEL/2010) Para avaliar os colaboradores de sua organização, men-
surando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como 
regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método denominado es-
cala gráfica.
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14. (CESPE/CORREIOS/2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é ne-
cessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios qua-
litativos e quantitativos de mensuração do desempenho.
15. (CESPE/DPF/2014) Com relação a comportamento organizacional, julgue o 
item a seguir.
A maioria dos métodos de avaliação de desempenho fornece informações a res-
peito do contexto de trabalho, além de medir o comportamento e a produtividade 
individual.
16. (CESPE/STJ/2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento, 
educação e avaliação de desempenho nas organizações, julgue o item que se se-
gue.
A melhor avaliação de desempenho é aquela realizada pelo próprio indivíduo, pois 
somente ele sabe quais comportamentos exibiu no dia a dia do trabalho.
17. (CESPE/TELEBRAS/2013) No chamado Efeito de Halo, considerado erro no pro-
cesso de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação po-
sitiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar 
adequadamente cada fator avaliado.
18. (CESPE/ANAC/2012) A respeito dos recursos humanos na administração públi-
ca, julgue o item que se segue.
Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à ocorrência do 
efeito Halo.
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19. (CESPE/TJ-AC/2012) Acerca da análise e descrição de cargos, capacitação de 
pessoas e gestão de desempenho, julgue o item subsequente.
Ao adotar a avaliação de desempenho por escolha forçada, a organização terá 
como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o efeito 
halo na avaliação.
20. (CESPE/TCE-PA/2016) Acerca da prática de avaliação e gestão de desempenho 
nas organizações, julgue o item que se segue.
O efeito de halo, que se refere à média para todos, e o efeito de tendência central, 
que diz respeito à generalização, estão incluídos entre os principais erros de ava-
liação.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
21. (CESPE/MS/2013) A respeito dos aspectos relacionados à função de gestão de 
pessoas, julgue o item subsecutivo.
A avaliação em 360º inclui todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente 
com o avaliado, abrangendo os superiores, subordinados e pares, além dos clientes 
e fornecedores internos e externos.
22. (CESPE/DEPEN/2015) Os diversos modelosde políticas e de práticas de gestão 
de pessoas visam tornar mais eficientes o desempenho humano e o organizacional. 
A esse respeito, julgue o seguinte item.
O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pes-
soais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho 
onde ele se encontra inserido.
23. (CESPE/DPF/2014) Os bons desempenhos individuais estão diretamente rela-
cionados às habilidades desenvolvidas na realização das tarefas, e não à motivação 
para o trabalho.
24. (CESPE/SUFRAMA/2014) Feedbacks a respeito do desempenho profissional ao 
longo do tempo, ainda que as metas sejam extremamente difíceis e desafiadoras, 
elevam a motivação para o trabalho.
25. (CESPE/TELEBRAS/2013) A associação da avaliação de cada servidor e a ava-
liação da performance da organização constitui um modelo de análise de desem-
penho.
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26. (CESPE/STF/2013) Um gerente que avalia o desempenho de seus subordina-
dos com base no modelo de avaliação 360 graus também deverá ser avaliado pelos 
seus subordinados e pares.
27. (CESPE/TELEBRAS/2013) Perfis de competências usados na avaliação de de-
sempenho são fatores desconsiderados pelos instrumentos de avaliação em rede.
28. (CESPE/TELEBRAS/2013) Emitir e receber feedback é vantagem da avaliação 
de desempenho em rede.
29. (CESPE/UNIPAMPA/2013) A avaliação do desempenho é uma das etapas do 
processo da gestão de desempenho de pessoas. Por envolver diversos integrantes 
da equipe, sem influências do contexto externo, a avaliação 360 graus é a mais 
adequada.
30. (CESPE/MTE/2013) A implantação da avaliação em rede tem enfrentado resis-
tência das pessoas, uma vez que expõe os avaliados aos colegas, fornecedores e 
clientes durante o processo de avaliação, inibindo as possibilidades de crescimento 
pessoal do empregado dentro da empresa.
31. (CESPE/MPU/2013) Sendo a avaliação de desempenho uma sistemática formal 
de apreciação dos resultados apresentados por um indivíduo, a indulgência de ava-
liadores representa ameaça à validade de todo o processo.
32. (CESPE/SEDF/2017) A avaliação de desempenho contribui para o desenvol-
vimento de pessoas e organizações, bem como para o controle administrativo de 
pessoal, visando subsidiar, por exemplo, a tomada de decisões de pessoal, o plane-
jamento de pessoal, o feedback de desempenho e as ações de capacitação.
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33. (CESPE/SERPRO/2013) Lacunas de desempenho e de competências são mi-
tigadas em uma organização mediante ações de treinamento e desenvolvimento 
de pessoas realizadas com base nas necessidades de aprendizagem e no perfil da 
clientela.
34. (CESPE/TELEBRAS/2013) As ações e programas de desenvolvimento de pes-
soas nas organizações contribuem para a instauração de clima de aprendizagem, o 
fortalecimento de vantagem competitiva e a motivação e melhoria do desempenho.
35. (CESPE/SERPRO/2013) De acordo com a gestão de desempenho, as tarefas e 
atividades de uma organização devem ser realizadas com base nas competências e 
nos resultados dessa entidade.
36. (CESPE/MJ/2013) A gestão por competências e a gestão do desempenho são 
compostas de processos similares de trabalho que visam a articulação entre de-
sempenho organizacional e o desempenho individual.
37. (CESPE/TELEBRAS/2013) O alinhamento de objetivos individuais e das equipes 
às metas da organização implica maior envolvimento de funcionários de todos os 
níveis, os quais passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo desempenho 
da organização.
38. (CESPE/TELEBRAS/2013) O emprego da avaliação de desempenho nas orga-
nizações propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não percebia em si e o 
aumento de seu domínio de competências.
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39. (CESPE/TRT-17ª/2013) A avaliação de desempenho, hoje, embasa-se em pro-
cessos estruturados, embora sem os antigos rituais burocráticos caracterizados 
pelo preenchimento de formulários e pela comparação de fatores de avaliação ge-
néricos e abrangentes.
40. (CESPE/FUB/2013) O desempenho profissional no trabalho resulta da combi-
nação da motivação e das habilidades requeridas para a realização das atividades, 
sem que haja relação de dependência das condições do ambiente em que as pes-
soas se encontram.
41. (CESPE/MTE/2013) A gestão de pessoas voltada para resultados requer estra-
tégias de gestão das competências. Nesse sentido, uma ferramenta muito utilizada 
pelas empresas é a avaliação 360º, cujos resultados acarretam maior comprome-
timento das pessoas com o desenvolvimento das competências que se encontrem 
abaixo do perfil desejado e possibilitam que a empresa redirecione suas ações na 
busca da excelência.
42. (CESPE/TRT-17ª/2013) A avaliação de desempenho deve ser entendida como 
resultado de um entendimento entre o gerente e o colaborador, e não de um ato 
de julgamento definitivo e superior do primeiro a respeito do comportamento do 
segundo.
43. (CESPE/ANP/2013) Pode-se avaliar o desempenho de uma organização confor-
me os objetivos são cumpridos e pela forma como os recursos são utilizados.
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44. (CESPE/CPRM/2013) A utilização de procedimentos estatísticos e a identifica-
ção de tendências são exemplos de salvaguardas para que qualidade, aceitação e 
efetividade da avaliação 360 graus sejam asseguradas nas organizações.
45. (CESPE/MPU/2013) Os comportamentos ou atividades decorrentes do proces-
so de avaliação de desempenho agregam pouco valor ao processo como um todo.
46. (CESPE/FUNPRESP-JUD/2016) Atualmente, as organizações priorizam a ava-
liação de desempenho, um tipo de avaliação hierárquico-funcional que é efetuada 
pela chefia imediata e tem como referencial de análise os cargos.
47. (CESPE/TJ-DFT/2015) Traços de personalidade, motivação e autoeficácia e in-
teresses e valores são fatores psicológicos desconsiderados na gestão do desem-
penho, uma vez que a subjetividade inerente a tais aspectos dificulta a realização 
de sessões de feedbacks entre os avaliadores e os avaliados.
48. (CESPE/STJ/2015) Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão 
de desempenho cuja fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado que 
os resultados podem ser previstos a partir da avaliação desses comportamentos.
49. (CESPE/FUB/2015) É correto afirmar que o processo de avaliação demonstraser prejudicial à organização quando essa avaliação verifica a necessidade de aper-
feiçoamento ou transferência de área de alguns empregados a partir dos resultados 
da avaliação de desempenho.
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50. (CESPE/FUB/2015) O desenvolvimento pessoal e profissional e as oportuni-
dades de aprendizagem e crescimento são fatores que promovem a adequada im-
plantação de um processo de avaliação de desempenho.
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GABARITO
1. C
2. E
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. E
9. C
10. C
11. E
12. E
13. C
14. C
15. E
16. E
17. C
18. C
19. C
20. E
21. E
22. C
23. E
24. E
25. C
26. C
27. E
28. C
29. E
30. E
31. C
32. C
33. C
34. C
35. C
36. C
37. C
38. C
39. E
40. E
41. C
42. C
43. C
44. C
45. E
46. E
47. E
48. E
49. E
50. C
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	Desempenho
	Introdução
	1. Avaliação de Desempenho
	1.1. Métodos
	Pesquisa de Campo
	360º (Em Rede)
	Abordagens Comparativas
	Abordagens Absolutas
	Incidentes Críticos
	Escala de Classificação com Base no Comportamento
	Administração (Gestão) por Objetivos (APO)
	1.2. Alguns Aspectos da Avaliação
	Resumo
	Questões Comentadas em Aula
	Questões de Concursos
	Gabarito