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SISTEMA DE ENSINO
GESTÃO DE 
PESSOAS
Avaliação de Desempenho
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Avaliação de Desempenho ...........................................................................4
1. Gestão do Desempenho ...........................................................................4
2. Fatores que Influenciam o Desempenho .....................................................7
3. Avaliação de Desempenho ........................................................................8
3.1. Conceito .............................................................................................8
3.2. Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de Desempenho ............12
3.3. Estabelecimento de Indicadores de Desempenho ....................................18
3.4. Etapas da Avaliação de Desempenho ....................................................20
3.5. Métodos de Avaliação de Desempenho ..................................................23
3.6. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento ...................42
Resumo ...................................................................................................49
Mapa Mental ............................................................................................53
Questões de Concurso ...............................................................................54
Gabarito ..................................................................................................90
Gabarito Comentado .................................................................................91
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação 
de desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade, 
a avaliação se insere no contexto da gestão.
Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de 
desempenho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas:
•	 Planejamento, ou seja, a definição de metas e objetivos, recursos necessá-
rios e indicadores de desempenho;
•	 Acompanhamento das atividades; e
•	 Avaliação dos resultados.
Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de 
acompanhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação 
(feedback) ao planejamento.
Questão 1 (INÉDITA) Em gestão de pessoas, a tarefa de avaliar os resultados 
produzidos por um indivíduo de forma conjunta às competências utilizadas para 
produzi-los é conhecida como gestão de desempenho.
Certo.
A gestão do desempenho alcança todo um processo que envolve, dentre outros 
ciclos, a própria avaliação de desempenho. Esse modelo de gestão proporciona co-
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nhecimento sobre a agregação de valores à organização, seus resultados e como 
aproveitá-los.
A autora Lucena (1995)1 aponta cinco fases de um processo de gestão do de-
sempenho:
1. Negociação do desempenho - A chefia e o subordinado, juntos, vão nego-
ciar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa espe-
cificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de 
responsabilidade profissional do empregado. Mas, é preciso definir, para cada 
tarefa, padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível 
de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
2. Análise da capacitação profissional - Uma condição básica para a reali-
zação do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível 
exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado.
3. Acompanhamento do desempenho - O acompanhamento do desempenho 
é operacionalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, 
para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, 
obtidos. É o feedback contínuo.
4. Avaliação do desempenho - Essa fase será uma conclusão de todo o pro-
cesso que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funciona-
mento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho regis-
trado já é conhecido e foi amplamente discutido.
1 LUCENA, M. D. da S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.
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5. Comprometimento - O comprometimento é o resultado da aprovação, da 
aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e constru-
tivo.
Obs.: � Ao observarmos a fase 4, concluímos, mais uma vez, que o processo de 
avaliação de desempenho é um componente da gestão de desempenho - ou 
seja, esse um processo maior que aquele.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a 
organização e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e 
avaliação do desempenho são fatores convencionados entre as partes, e não im-
postos de maneira unilateral por apenas uma delas. No entanto, uma gestão ade-
quada do desempenho em uma organização pressupõe que o gestor deixe clara a 
razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados.
Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos 
tradicionais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho pro-
põe mais do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e 
recompensar comportamentos e resultados: tem por objetivo ser um sistema que 
proporcione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao 
longo do tempo.
Outra questão interessante se refere às comparações entre a gestão de de-
sempenho e a gestão de competências.
Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães2 afirmam que é possível vi-
sualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos 
2 BRANDÃO,H. P. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de 
um mesmo construto? Revista de Administração de Empresas: jan./mar. 2001.
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que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficien-
tes de gestão às organizações.
Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar 
a performance ou as competências da organização com as de seus membros. Note 
bem: ambas as tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo 
pressuposto, qual seja, a competência ou o desempenho do indivíduo exercem 
influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por 
ela. Perceba, mais uma vez, que ambas buscam a integração entre objetivos orga-
nizacionais e individuais.
2. Fatores que Influenciam o Desempenho
A maioria dos autores entendem que o desempenho no ambiente de trabalho 
decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades (competência) de uma pes-
soa e condições organizacionais favoráveis (suporte organizacional).
Em outra linguagem, o desempenho está vinculado a três fatores: motivação 
+ competência + condições ambientais.
Obs.: � Lembrando que a competência é composta pelo conhecimento, habilidade e 
atitude. Logo, se esses itens estiverem presentes na questão, considere-os 
corretos!
Ainda, é importante mencionar que esses fatores podem vir com sinônimos na 
prova. Por exemplo, já se afirmou que o desempenho eficiente pode resultar da 
combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele 
exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.
Vejamos um exemplo:
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Obs.: � Ser aprovado num concurso depende substancialmente do desempenho do 
candidato na prova. Ou seja, o grau de desempenho nos estudos é influen-
ciado, por exemplo, pelo seu nível de comprometimento ou motivações 
(características pessoais), técnicas de estudo adequadas (atividades) e o 
local que ele utiliza para estudos (ambiente).
3. Avaliação de Desempenho
3.1. Conceito
Um sistema de controle eficientemente correto deve ser capaz de identificar 
as situações em que o desempenho organizacional situa-se acima dos padrões 
requeridos, configurando desvios positivos em relação às metas ou às referências 
estipuladas previamente.
De acordo com Chiavenato (2010)3, a avaliação de desempenho é uma apre-
ciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das 
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das 
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O principal 
objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melho-
rar o desempenho futuro.
Questão 2 (INÉDITA) A dinâmica de avaliação de desempenho está fundamentada 
em parâmetros ou pontos de referência para a execução de determinado trabalho.
3 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Certo.
Para se avaliar, é necessário padrões determinados previamente (metas).
Portanto, a avaliação de desempenho possui um conceito dinâmico, permanen-
te, dotado tanto de caráter formal como informal. Aqui é importante entender o 
sentido da palavra “informal”.
Obs.: � A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho 
e da postura de cada pessoa
 � A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando 
um funcionário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados 
monitorados no dia a dia da organização.
Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de 
desempenho pode ser formativa ou somativa.
A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu 
desempenho no decorrer das atividades avaliadas, oportunizando localizar as 
dificuldades encontradas no processo de assimilação e produção do conheci-
mento, possibilitando correção e recuperação. Daí seu caráter pedagógico.
A avaliação somativa, por seu turno, visa detectar o nível de rendimento 
do avaliado, realizando um “balanço geral” ao final de um período determina-
do, podendo classificar a avaliação de acordo com o nível de aprendizagem.
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Obs.: � A avaliação formativa é a mais evidenciada em cobranças de provas. Inclusi-
ve, questões são consideradas corretas quando afirmam que a avaliação de 
desempenho deve ser atividade sucessiva e ininterrupta, com comunicação 
permanente e atividades realizadas em parceria por gestores e funcionários, 
visando assegurar que as metas estejam constantemente sendo atendidas 
de forma eficaz e eficiente.
 � E o motivo é bem simples de se entender: em um contexto de constantes 
mudanças e transformações, a avaliação de desempenho torna-se cada vez 
mais necessária nas organizações para verificar os rumos, rápida e continu-
amente, e aplicar eventuais correções ou alterações.
Questão 3 (INÉDITA) As avaliações formativas e somativa pressupõem, a partir 
do resultado da avaliação, uma classificação final.
Errado.
Apenas a avaliação somativa é que pressupõe uma classificação final.
Ainda, quanto aos propósitos ou focos, as avaliações de desempenho possuem 
duas dimensões: de desenvolvimento e de gestão ou administrativa.
Na dimensão desenvolvimento, tem-se o foco nas competências do avaliado e 
como a avaliação de desempenho poderá proporcionar a articulação de seus conhe-
cimentos, habilidades e atitudes nas situações enfrentadas no trabalho. A avaliação 
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fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos do funcionário. 
Perceba que essa dimensão está próxima do indivíduo.
Na dimensão gestão ou administrativa, a avaliação proporciona subsídios 
para ajustes nos diversos subsistemas e sistemas interligados à área de Gestão de 
Pessoas. Perceba que, nessa dimensão,o foco está no desempenho organizacional.
Pois bem! Vimos que um dos fatores que influenciam o desempenho é o contex-
to ambiental. Agora, é preciso separar as coisas: ainda que o ambiente influencie 
no desempenho, ele, de regra, não é foco da avaliação de desempenho!
Fica fácil perceber que os métodos de avaliação de desempenho, em sua maio-
ria, não possuem foco na análise do contexto do trabalho, limitando-se mais ao 
comportamento e à produtividade.
Vejamos, por exemplo, o método das escolhas forçadas, que consiste em avaliar 
o desempenho ou a atuação dos indivíduos, por meio de frases descritivas de de-
terminado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram 
atribuídas. Há a ausência do contexto de trabalho. A base está na identificação de 
fatores que influenciam o comportamento do indivíduo e, consequentemente, au-
mento da produtividade.
Portanto, as provas assumem a posição de que é necessário complementar os 
métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, 
pois a avaliação, em si, não é capaz de levantar esse critério.
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3.2. Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de 
Desempenho
Para Chiavenato (2010)4, um programa de avaliação de desempenho, quando 
bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo 
prazo, sendo que os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a orga-
nização e a comunidade.
Apesar de citar a comunidade como beneficiária da avaliação de desempenho, 
o autor apresenta detalhamentos apenas dos benefícios para o indivíduo, o gerente 
e a organização. Vamos ver isso?
Benefícios para o indivíduo: possibilita aos empregados conhecer os aspec-
tos de comportamento e de desempenho que a organização valoriza em seus fun-
cionários, conhecer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e 
seus pontos fortes e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover 
providências quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento) 
e as que ele próprio - subordinado - deve tomar por conta própria (autocorreção, 
mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
Benefícios para o gerente: possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o 
comportamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principal-
mente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade. 
Dessa forma, podem-se propor providências para melhorar o desempenho de seus 
subordinados. Além disso, comunicar-se com seus subordinados no sentido de fa-
zê-los compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como 
está seu desempenho, através desse sistema.
4 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Benefícios para a organização: avalia o seu potencial humano e define qual 
a contribuição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem 
em determinadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos, 
oferecendo oportunidades aos empregados (promoção, crescimento, e desenvol-
vimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento 
humano no trabalho.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar 
o desempenho de seus colaboradores são assim resumidas pela doutrina:
Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento siste-
mático para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identi-
ficação dos funcionários em melhores condições para promoção, transferências e, 
muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de 
como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, ati-
tudes e suas competências. Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre 
um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, 
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades, além de 
proporcionar a validação dos métodos de seleção adotados.
A expressão “feedback”, traduzida, significa “comentário”. Em Administração, 
chamamos de feedback o processo de responder ou comentar, informando uma 
pessoa ou setor sobre nossa percepção em relação a uma ação executada, sua 
postura ou mesmo seu desempenho.
Portanto, uma característica essencial do feedback é que ele deve ser uma co-
municação bidirecional, ou seja, envolve, no mínimo, duas partes. A bidirecionali-
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dade se explica na ideia de que a pessoa que avalia propõe o comentário, comunica 
ao avaliado e esse, o avaliado, oferece suas considerações.
Também, é preciso enfatizar que o feedback precisa ser contínuo, e não pontual. 
A pontualidade tem o pressuposto de ser analisada em tempo pré-determinado. 
O feedback, ao contrário, precisa ser contínuo, sendo ativado sempre que a neces-
sidade exigir, não se limitando a uma “régua do tempo”.
Nesse sentido, Moscovici (1998)5 enfatiza que o feedback precisa ser descritivo 
ao invés de avaliativo; específico ao invés de geral; compatível com as necessida-
des (motivações) de ambos, comunicador e receptor; dirigido e solicitado ao invés 
de imposto; oportuno e esclarecido para assegurar comunicação precisa.
Ainda, segundo o magistério de Marras e Tose (2012)6, temos algumas suges-
tões para o bom êxito de uma reunião de feedback:
• iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado;
• ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina;
• dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personali-
dade;
• manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de 
bom desempenho do avaliado; e
• encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do 
avaliado.
5 MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 8. ed. Rio de Janeiro: 
José Olympio, 1998.
6 MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L e S. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2012.
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Questão 4 (INÉDITA) Quando possível, o gestor deve substituir o feedback pela 
apresentação por escrito dos pontos fortes e fracos do funcionário, a fim de darceleridade ao processo de avaliação de desempenho.
Errado.
�Sabe aquela frase “nada substitui o talento”? Pois é... em avaliação de desempe-
nho, nada substitui o feedback! Além disso, o feedback não se resume apenas a 
uma listagem de pontos fracos e pontos fortes!
Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamen-
te quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente 
no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do 
treinamento ou desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição 
de cada membro organizacional e a melhoria do desempenho individual.
Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar 
seu relacionamento com as pessoas ao seu redor - gerente, pares, subordinados - 
ao saber como esses avaliam seu desempenho.
Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça 
como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autoper-
cepção e sua percepção do entorno social.
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Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer 
em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de 
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, definir programas de 
T&D, sucessão, desenvolvimento de planos de carreira, clarificação dos objetivos e 
das expectativas dos trabalhadores etc.
Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especia-
lista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
Questão 5 Com relação às principais razões pelas quais as empresas estão preo-
cupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários estão permitir que os fun-
cionários conheçam aquilo que os seus superiores sabem sobre o seu desempenho.
�
Certo.
A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o 
colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Questão 6 (INÉDITA) Com relação às principais razões pelas quais as empresas 
estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários estão permitir 
que os funcionários conheçam aquilo que os seus superiores sabem sobre o seu 
desempenho.
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Certo.
A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o 
colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Diante dessas razões, a avaliação do desempenho precisa atender algumas li-
nhas básicas, quais sejam7:
• A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupa-
do, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos 
devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
• A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo, e não a impressão a respeito 
dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se 
em uma análise objetiva do desempenho, e não em uma avaliação subjetiva 
de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
• A avaliação dever ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Am-
bos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício 
para a organização e para o funcionário.
• A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade 
do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para pro-
duzir com eficácia e eficiência.
7 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014.
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3.3. Estabelecimento de Indicadores de Desempenho
Bohlander et al (2003)8 destacam quatro critérios estabelecidos para o es-
tabelecimento de padrões de desempenho:
Relevância estratégica: refere-se à extensão em que os padrões se relacio-
nam com os objetivos estratégicos da organização.
Deficiência de critério: a extensão em que os padrões captam todas as res-
ponsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam um 
único critério, excluindo as demais dimensões de desempenho importantes, mas 
menos quantificáveis, então diz-se que o sistema de avaliação apresenta deficiên-
cia de critério.
Contaminação de critério: são fatores que fogem ao controle do funcionário 
e podem influenciar o seu desempenho. Por exemplo, a comparação do desempe-
nho dos operários da produção não deve ser afetada pelo fato de que alguns têm 
máquinas mais novas e modernas que outros.
Confiabilidade: refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à 
extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao 
longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela corre-
lação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou por dois 
avaliadores diferentes.
Questão 7 (INÉDITA) O erro de avaliação caracterizado pela contaminação do 
critério ocorre quando o avaliador considera elementos que afetam as medidas de 
avaliação, mas que não fazem parte do desempenho real.
8 BOHLANDER, G. et al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2003.
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Certo.
Em suma, os critérios são os seguintes:
Relevância estratégica: padrões de desempenho vinculados às metas organizacio-
nais e competências.
Deficiência de critério: aspectos do desempenho real que não são mensurados.
Contaminação de critério: elementos que afetam medidas de avaliação os quais 
não são parte do desempenho real.
Confiabilidade: medidas que são consistentes entre todos os avaliadores e ao longo 
do tempo.
Ainda, o autor Chiavenato (2014)9 lista as principais tendências no estabe-
lecimento de indicadores de avaliação de desempenho:
•	 Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a organização como um 
todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos re-
levantes.
•	 Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e 
não desalinhar outros critérios de avaliação.
•	 A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referên-
cia, que possam balizar o processo, como:
a) indicadores de desempenho global;
b) de desempenho grupal; e
c) de desempenho individual.
9 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2014.
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•	 A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indica-
dores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores 
externos.
•	 A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. 
Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais pro-
cessos da administração de recursos humanos.
•	 A avaliação de desempenho se baseia em processos não estruturados, sem 
os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e 
na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos 
métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, 
incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para 
chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições.
•	 A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avalia-
ção constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de 
retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavalia-
ção, autodireção e, consequentemente, autocontrole.
•	 A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. 
As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comporta-
mento em si.
3.4. Etapas da Avaliação de Desempenho
O autor Chiavenato (2014)10 propõe a seguinte ordem de etapas na implemen-
tação de um programa de avaliação de desempenho:
10 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
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•	 Necessidade detectada pela alta administração para implementação da ava-
liação de desempenho, definição de objetivos, integração da gestão do de-
sempenho no planejamento estratégico.
•	 Elaboração do projeto global de implementação, criação do programa de sen-
sibilização, elaboração de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e 
instrumentos, planejamento do projeto piloto.
Sobre essa etapa, é importante destacar que quanto maior a complexidade 
das atribuições e responsabilidades, maior deverá ser a quantidade de ações não 
formais de desenvolvimento, tendo em vista a complexidade demandar maior 
conhecimento e experiência das pessoas, conforme leciona Dutra (2001)11.
Nessa linha, o autor classifica a avaliação de desempenho em três dimensões 
que deverão ser analisadas de forma diferente:
1) Nível de desenvolvimento: análise deverá ser feita através do desenvol-
vimento da pessoa e sua capacidade de lidar com situações cada vez mais 
complexas;
2) Nível de esforço: está vinculado à motivação da pessoa e as condições fa-
voráveis oferecidas pela organização ou mercado; e
3) Comportamento: poderá afetar o desenvolvimento e o esforço. O compor-
tamento deverá ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras 
dimensões. É uma análise extremamente subjetiva e segue um padrão de 
conduta definido pela organização.
•	 Sensibilização do corpo funcional, reuniões para divulgação com todos os 
colaboradores e gestores.
11 DUTRA, J. S. Gestão por competências. 6. ed. São Paulo: Gente, 2001.
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•	 Definição e treinamento de avaliadores e avaliados, aspectos técnicos (uso 
do instrumento) e aspectos comportamentais (regras, pecados).
•	 Aplicação dos instrumentos (autoavaliação, avaliação pelo gestor, pares, 
etc.), realização das entrevistas de avaliação de desempenho.
•	 Tratamento dos dados, relatório do desempenho organizacional.
Sobre essa etapa, o autor Robbins (2005)12 diz que os critérios da avaliação de 
desempenho mais conhecidos são:
Resultados individuais das tarefas: se os fins contam mais que os meios, 
a administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os re-
sultados podem ser utilizados para julgar um gerente de fábrica, segundo critérios 
como quantidade produzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mes-
mo modo, um vendedor pode ser avaliado pelo faturamento total em sua região, 
aumento das vendas em valor e número de novas contas estabelecidas.
Comportamentos: muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que 
possam ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é parti-
cularmente verdadeiro em cargos de assessoria e para indivíduos cujas atribuições 
fazem parte integrante de um esforço grupal. O comportamento correspondente ao 
pessoal de vendas pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contato 
efetuados por dia ou pelo número de dias que ele faltou em um ano.
Características individuais: o conjunto mais fraco de objetivos, embora ain-
da amplamente utilizado pelas organizações, por que são os mais afastados do 
desempenho efetivo do cargo em si. Características como ter “uma boa atitude”, 
demonstrar “confiança”, ser “cooperativo” ou “confiável”, parecer “ocupado” ou 
12 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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possuir “riqueza de experiências” podem ou não apresentar uma grande correlação 
com resultados positivos das tarefas, mas apenas os ingênuos ignorariam a reali-
dade de que esses traços são usados muitas vezes nas organizações como critérios 
para avaliar o nível de desempenho de um funcionário.
•	 Elaboração do plano de capacitação, com base nos resultados da avaliação 
de desempenho.
•	 Manutenção (anual, semestral, mensal, semanal), acompanhamento dos re-
sultados.
3.5. Métodos de Avaliação de Desempenho
As bancas costumam cobrar a classificação dos métodos tradicionais e moder-
nos de avaliação, assim proposta:
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
•	 Escalas gráficas;
•	 Escolha forçada;
•	 Pesquisa de campo;
•	 Incidentes críticos;
•	 Lista de verificação;
•	 Frases descritivas; e
•	 Comparação aos pares.
MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
•	 Avaliação participativa por objetivos;
•	 Avaliação 360º;
•	 Relatórios escritos;
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•	 Escalas de mensuração com âncora comportamental; e
•	 Comparações multipessoais.
De acordo com Gil (2008)13, as pessoas responsáveis pela avaliação devem ter 
conhecimento profundo do processo de avaliação, das diferenças individuais dos 
avaliados, dos métodos e técnicas de avaliação bem como da entrevista de avalia-
ção.
Nesse sentido, o autor diz que os métodos tradicionais de avaliação apresentam 
diversos problemas, descrevendo algumas críticas à avaliação de desempenho tra-
dicional:
•	 definição inadequada dos objetivos;
•	 baixo nível de envolvimento da alta administração;
•	 despreparo para administrar pessoas;
•	 avaliação circunscrita a um dia;
•	 baixo nível de participação das chefias;
•	 exclusão dos empregados do processo de planejamento.
Especialmente sobre a crítica da “avaliação circunscrita a um dia”, não significa 
que a avaliação considera apenas esse intervalo de tempo na observação do avalia-
do, mas que a avaliação é realizada em um dia, ou seja, às vésperas da entrega ou 
divulgação, contrariando a boa prática de uma avaliação sistemática, continuada, 
dia após dia.
Outro ponto a se destacar está no uso de medidas objetivas e subjetivas.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensurá-
veis, já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “quan-
tidade de trabalho” e “atendimento a prazos estabelecidos”.
13 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2008.
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Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamen-
tos, o que torna mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as me-
didas objetivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de desempenho 
contribui para a fidedignidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas 
de avaliação de desempenho nas organizações, visto que múltiplas medidas alcan-
çam com maior abrangência os diferentes critérios de avaliação.
Questão 8 (INÉDITA) Os métodos de avaliação de desempenho Pesquisa de Cam-
po, Incidentes Críticos, Frases Descritivas e Escalas Gráficas são métodos com ên-
fase no passado.
Certo.
A afirmativa apresenta uma lista de métodos considerados tradicionais. Esses mé-
todos utilizam dados e informações de fatos já ocorridos.
Pois bem! Como nossa estratégia é encurtar o seu caminho da aprovação, va-
mos analisar os métodos de avaliação conforme o grau de incidência em provas.
3.5.1 Escalas Gráficas
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais 
simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de 
neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar inter-
ferências nos resultados.
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Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação 
previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no 
qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os 
graus de avaliação14.
Exemplo:
Fatores / 
Desempenho
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
PRODUÇÃO
Sempre ultra-
passa os 
padrões
Às vezes 
ultrapassa os 
padrões
Satisfaz os 
padrões
Às vezes 
abaixo dos 
padrões
S e m p r e 
abaixo dos 
padrões
QUALIDADE
Excepc iona l 
qualidade no 
trabalho
S u p e r i o r 
qualidade no 
trabalho
Q u a l i d a d e 
satisfatória
Qua l i dade 
insatisfató-
ria
Péssima qua-
lidade no tra-
balho
C O N H E C I -
MENTO DO 
TRABALHO
Conhece todo 
o trabalho
C o n h e c e 
mais do que 
o necessário
Conhece o 
suficiente
C o n h e c e 
parte do 
trabalho
C o n h e c e 
pouco do tra-
balho
C O O P E R A -
ÇÃO
E x c e l e n t e 
espírito de 
colaboração
Bom espírito 
de colabora-
ção
Colabora nor-
malmente
C o l a -
bora pouco
Não colabora
C O M P R E -
ENSÃO DE 
SITUAÇÕES
E x c e l e n t e 
capacidade de 
intuição
Boa capa-
cidade de 
intuição
Capac idade 
satisfatória de 
intuição
Pouca capa-
cidade de 
intuição
N e n h u m a 
capac i dade 
de intuição
C R I A T I V I -
DADE
Tem sempre 
e x c e l e n t e s 
ideias
Q u a s e 
s e m p r e 
exce l en tes 
ideias
A l g u m a s 
vezes apre-
senta ideias
Raramente 
ap resen ta 
ideias
Nunca apre-
senta ideias
REALIZAÇÃO
E x c e l e n t e 
capacidade de 
realizar
Boa capaci-
dade de rea-
lizar
R a z o a v e l -
mente capaci-
dade de reali-
zar
Dificuldade 
em realizar
Incapaz de 
realizar
14 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de 
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O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos: 
escala gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontí-
nua.
A escala gráfica contínua consiste numa escala que une dois pontos de uma 
reta, onde o desempenho varia do ponto A ao ponto B:
Quantidade de produção insatisfatória <____> Quantidade de produção exce-
dente.
A escala gráfica semicontínua obtém somente um diferencial em relação à 
contínua, com inclusão de pontos intermediários:
Quantidade de produção insatisfatória <____/____/____/____> Quantidade 
de produção excedente.
A escala gráfica descontínua consiste em escalas em que a posição das marca-
ções já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas 
para avaliar o desempenho do avaliado.
Quantidade de produção insatisfatória ou Quantidade de produção excedente.
Vantagens:
•	 Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
•	 Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
•	 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
•	 Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
•	 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
•	 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
•	 Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em 
um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
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•	 Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
•	 Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
•	 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.•	 Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
•	 Avalia apenas o desempenho passado.
Questão 9 (INÉDITA) Uma determinada entidade pública pretende implementar 
metodologia tradicional de avaliação de desempenho, que não apresente grau sig-
nificativo de complexidade. Os consultores contratados para tal escopo indicaram 
o método denominado Escala Gráfica. A sugestão apresentada pelos consultores 
afigura-se inadequada, pois o método pressupõe diversas entrevistas com todos 
aqueles que se relacionam com o avaliado.
Errado.
Nada a ver! A afirmativa mistura característica dos métodos pesquisa de campo e 
avaliação 360º, em nada se relacionando ao método sugerido. Na realidade, a su-
gestão apresentada se mostra adequada, pois o método consiste na utilização 
de um formulário com fatores de avaliação pré-definidos e a correspondente gra-
duação.
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3.5.2 Escolha Forçada
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivídu-
os por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de 
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou 
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que 
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generali-
zação e a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma 
curva normal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns 
excelentes e a maioria com desempenho mediano. O método, portanto, foca na 
comparação relativa de desempenho entre os funcionários15.
Exemplo:
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________ Departamento/
Seção:____________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com um sinal “+” para 
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que 
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Critérios n. + - Critérios n. + -
Apresenta pro-
dução elevada
Comportamento 
dinâmico
Tem dificuldade 
com números
É muito sociável
Dificuldade em lidar 
com pessoas
Tem bastante inicia-
tiva
Gosta de reclamar
Tem medo de 
pedir ajuda
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Tem espírito de 
equipe
Gosta de ordem
Não suporta 
pressão
Aceita críticas 
construtivas
Tem potencial desen-
volvimento
Toma decisões com 
critério
É lento e demorado
Conhece o seu traba-
lho
Tem boa apa-
rência pessoal
C o m e t e 
muitos erros
Oferece boas 
sugestões
Decide com difi-
culdade
Nunca se mostra 
desagradável
Produção razoável
Tem boa memória
Expressa-se com difi-
culdade
Vantagens:
•	 Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
•	 Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
•	 Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
•	 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
•	 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
•	 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
•	 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
•	 Nenhuma participação ativa do avaliado.
Questão 10 (INÉDITA) Considere que determinada autarquia municipal esteja im-
plementando procedimento de avaliação de desempenho de seus servidores com 
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a utilização de metodologia sugerida por consultoria especializada consistente no 
método denominado Escolha Forçada. Isso significa que serão utilizados blocos de 
frases, devendo o avaliador, obrigatoriamente, escolher a afirmação que mais se 
aplica ao desempenho do avaliado.
Certo.
É isso aí! Falou em blocos de frases, falou em método de avaliação por escolha 
forçada!
3.5.3 Pesquisa de Campo
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de 
linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer en-
trevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, 
em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da 
entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada fun-
cionário avaliado.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, en-
trevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanha-
mento posterior dos resultados16.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________ Departamento/
Seção:____________________
16 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de 
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1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?
2. O desempenho foi:
( ) Mais do que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório?
AVALIAÇÃO 
INICIAL
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
A N Á L I S E 
C O M P L E -
MENTAR
8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu? Como?
P L A N E J A -
MENTO
11. Que outros aspectos do desempenho são notáveis?
12. Que plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
A C O M P A -
NHAMENTO
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
16. Este desempenho é característica do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Vantagens:
•	 Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH 
assessora) na avaliação do desempenho.
•	 Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treina-
mento, orientação, aconselhamento etc.).
•	 Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
•	 Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
•	 Permite relação proveitosaentre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
•	 Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
•	 Processo de avaliação lento e demorado.
•	 Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
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Questão 11 (INÉDITA) Na avaliação de desempenho dos empregados, a asses-
soria de um especialista para o gerente é característica do método denominado 
pesquisa de campo.
Certo.
O método pesquisa de campo baseia-se em uma entrevista no setor, de um es-
pecialista com o gerente de linha, onde são levantadas as causas e os motivos do 
desempenho do subordinado.
3.5.4 Incidentes Críticos
O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características 
extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos 
(sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos). 
O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos 
excepcionais, sejam positivos ou negativos17.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________ Departa-
mento/Seção:____________________
ASPECTOS EXCEP-
CIONALMENTE POSI-
TIVOS
ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE NEGATIVOS
17 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de 
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Sabe lidar com 
pessoas
Facilidade em tra-
balhar em equipe
Apresenta ideias 
inovadoras
Tem característi-
cas de liderança
Facilidade de 
argumentação
Espírito altamente 
empreendedor
Apresenta muitos erros
Falta de visão ampla do assunto
Demora em tomar decisões
Espírito conservador e limitado
Dificuldade em lidar com números
Comunicação deficiente
TOTAL: TOTAL:
Vantagens:
•	 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
•	 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas de-
vem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas de-
vem ser eliminadas ou corrigidas.
•	 Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
•	 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
•	 Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosi-
dade e parcialidade.
Questão 12 (INÉDITA) Suponha que determinado órgão público pretenda imple-
mentar a avaliação de desempenho de seus membros, tendo optado pela aplicação 
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da metodologia denominada incidentes críticos. Para isso, o avaliador deverá tomar 
por base a média das avaliações realizadas pelos superiores do avaliado, ponderan-
do-a com aspectos disciplinares e comportamentais.
Errado.
No método dos incidentes críticos não existe nada de média, tão somente os extre-
mos, tanto os positivos como os negativos.
3.5.5 Lista de Verificação
O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de ava-
liação a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um 
desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente 
avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma sim-
plificação do método das escalas gráficas18.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________ Departamento/
Seção:____________________
Áreas de 
desempenho
1 2 3 4 5
Áreas de 
desempenho
1 2 3 4 5
H a b i l i d a d e 
para decidir
Iniciativa pes-
soal
Aceita mudan-
ças
S u p o r t a 
tensão e 
pressão
Aceita direção
C o n h e c i -
mento do tra-
balho
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Aceita respon-
sabilidades
Liderança
Atitude
Qualidade do 
trabalho
Atendimento 
às regras
Quant idade 
de produção
Cooperação
Práticas de 
segurança
Autonomia
Planejamento 
/ organização
Atenção a 
custos
Cuidado com 
o patrimônio
3.5.6 Frases Descritivas
O método de frases descritivas é um método diferente do método de escolha 
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases.
O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado 
(sinal “+” ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal 
“–” ou “N”)19.
3.5.7 Comparação aos Pares
O método de comparação aos pares, também conhecido como método de com-
paração binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores 
ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de 
fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado 
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quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerado a 
ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho20.
Questão 13 (INÉDITA) O método denominado comparação binária consiste em 
separar os avaliados em duas categorias: adequados e inadequados, favorecendo, 
contudo, distorções no julgamento.
Errado.
Na realidade, o método compara empregados dois a dois de cada vez, apon-
tando qual o melhor. Assim, é um método bastante rudimentar, que não identifica 
aspectos dos avaliados a serem aprimorados.
3.5.8 Avaliação Participativa por Objetivos - APPO
O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam 
ativamente o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de desempenho segue 
06 etapas:
4) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente 
formulados;
5) Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários 
para o alcance dos objetivos;
6) Desempenho;
20 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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7) Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos for-
mulados;
8) Formulação de objetivos consensuais; e
9) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta21.
Questão 14 (INÉDITA) Especificamente no que diz respeito à dimensão da ava-
liação de desempenho, um dos métodos modernos utilizado, que considera o esta-
belecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, é a Avaliação 
Participativa por Objetivos – APPO.
Certo.
Estabelecimento consensual de objetivos é sinônimo de Avaliação Participativa por 
Objetivos – APPO!
3.5.9 Avaliação 360º
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elemen-
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio 
(autoavaliação).
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, 
os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em 
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torno do avaliado com uma abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos 
permite avaliação mais completa do comportamento do empregado, conforme as 
variadas demandas22.
Vantagens:
•	 O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas pers-
pectivas.
•	 A qualidade da informação é melhor.
•	 Complementa as iniciativas da qualidade total.
•	 Enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe.
•	 A retroação fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do ava-
liado.
Desvantagens:
•	 O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avalia-
ções.
•	 A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
•	 Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura, 
poder, recursos, pesquisas, desenvolvimento etc.).
•	 O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
•	 As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as 
outras.
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Questão 15 (INÉDITA) A avaliação 360 graus é o método de avaliação de desem-
penho mais tradicional e mais utilizado, em virtude de sua praticidade, de seu re-
duzido custo de desenvolvimento e de sua versatilidade, já que substitui discussões 
formais sobre desempenho e é útil para identificação de talentos potenciais de uma 
carreira.
Errado.
Primeiro, a avaliação 360º não é um método tradicional, mas um método moderno. 
Segundo, não temos como dizer que é o método mais utilizado... com base em quê 
diríamos isso? Terceiro, não é um método prático, mas complexo!
3.5.10 Relatórios Escritos
O método de avaliação por relatórios escritos é descrito como um método sim-
ples de avaliação. Consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e 
fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para 
aperfeiçoamentos.
O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso, 
mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma ava-
liação pode ser boa ou má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador como 
ao nível real do desempenho da pessoa que é avaliada23.
23 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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3.5.11 Escalas de Mensuração com Âncora Comportamental
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais 
elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas. O avaliador 
dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete 
o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.
Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis 
relativos ao trabalho. Podemos colher exemplos de comportamentos relacionados 
ao trabalho e de dimensões do desempenho pedindo aos participantes que deem 
descrições específicas de comportamentos eficazes e ineficazes para cada dimensão 
do desempenho. Esses exemplos comportamentais são, então, traduzidos em uma 
série de dimensões de desempenho, cada uma com diversos níveis. Os resultados 
desse processo são descrições comportamentais, como antecipa, planeja, executa, 
resolve problemas imediatos, cumpre ordens e enfrenta situações de emergência24.
3.5.12 Comparações Multipessoais
O método das comparações multipessoais avalia o desempenho de um indivíduo 
em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas. É um instrumento 
de medição mais relativo que absoluto. Em suma, é uma evolução do método de 
comparação aos pares25.
24 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
25 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
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3.6. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de 
Julgamento
Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julga-
mentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam 
discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo ava-
liador.
Marras (2000)26 apresenta três campos influentes para o avaliador na avaliação 
de desempenho: o querer e o saber; as metas; e as possibilidades.
O campo do querer e do saber é chamado de variável volitiva, isto é, o desejo de querer 
(realizar uma tarefa). Nesse particular, essa variável se aplica no sentido de que o ava-
liador precisa querer avaliar com imparcialidade. Paralelamente ao querer deve existir o 
saber, ou seja, ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envol-
vidas num processo avaliativo.
O segundo campo,das metas, é representado pela variável teleológica, que diz respeito 
à missão propriamente dita da avaliação de desempenho, aos objetivos principais e se-
cundários a que se destina na organização, sem os quais o avaliador pode comprometer 
seriamente seus rumos.
O terceiro campo, das possibilidades, é o que oferece ao avaliador os instrumentos 
necessários para realizar a sua tarefa, isto é, o tipo de metodologia a ser aplicado e 
os meios de que deverá dispor para concretizar efetivamente a avaliação (formulários, 
computadores, ambiente, respaldo político etc.).
26 MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São 
Paulo: Futura, 2000.
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Para finalizarmos, considerando as diversas disfunções, chegaremos a inúmeros 
erros de avaliação gerados pelo avaliador. Para efeito de provas de concursos, 
relacionamos os mais comuns encontrados nas questões sobre o tema:
Efeito halo e efeito horn: é a tendência em estender uma avaliação positiva 
(halo) ou negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem 
fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. A análise con-
sidera, regra geral, um único traço de personalidade.
Obs.: � A banca FCC não costuma distinguir a avaliação positiva da negativa; em 
suma, tanto para uma quanto para outra, aplica o conceito de efeito halo.
Questão 16 (INÉDITA) No âmbito das atitudes conscientes, um dos efeitos que é 
visto com mais frequência consiste na tendência que o avaliador imprime ao pro-
cesso de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, 
que o marcou de forma tão significativa que o impede de interpretar as demais 
características com neutralidade e clareza, conhecido como efeito halo.
Certo.
É isso aí! O efeito halo acontece quando o avaliador tem a tendência de se deixar 
levar por alguma característica do avaliado, que o marca de tal forma que ele não 
consegue ter neutralidade para interpretar as demais características.
Tendência central (centralização): tendência a utilizar, indiscriminadamen-
te, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por 
receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que 
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justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos que superam 
os padrões esperados.
Questão 17 (INÉDITA) Um vício recorrente de tendência central ocorre quando o 
avaliador não assume valores extremos na avaliação, não indicando os avaliados 
muito ruins e os muito bons, apontando sempre valores medianos.
Certo.
Valores medianos! É isso aí: por isso o erro é chamado de tendência central.
Subjetivismo (erro de semelhança): atribuir ao avaliado qualidades e defei-
tos que são próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base 
nas qualidades que o avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado 
possui tais características, ele é beneficiado; se não, penalizado.
Força do hábito (avaliação congelada): ocasionada pela insensibilidade em 
apontar variações no desempenho do avaliado, com relação a ele mesmo, no de-
correr dos anos, ou com relação aos demais colegas de trabalho.
Erro de distribuição: ocorre quando um avaliador tende a classificar todas as 
pessoas da mesma forma, independentemente da individualidade de cada um.
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Falta de memória (erro de recenticidade ou prevalência da proximida-
de): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos signifi-
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cativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere 
a avaliação.
Questão 18 (INÉDITA) A denominada recenticidade ocorre quando o avaliador 
leva em conta opiniões pessoais sobre o avaliado, atuando de forma tendenciosa 
de acordo com preferencias e antipatias.
Errado.
A afirmação conceitua o erro denominado “obstáculos interpessoais”. O erro 
de avaliação com efeito de recenticidade ocorre quando a avaliador se fixa apenas 
aos últimos acontecimentos, de forma que os erros e acertos recentes interferem 
demasiadamente no resultado da avaliação.
Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de 
avaliação dos níveis de desempenho individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimen-
to sem valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos 
recursos humanos na organização.
Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, 
emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.
Posições contrárias: facilmente detectadas através dos boatos sobre a ava-
liação de desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pres-
supostos básicos e das aplicações práticas do sistema. Exemplo: a avaliação de 
desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa.
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Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.
Leniência, complacência ou brandura (erro de indulgência positiva): no 
que diz respeito ao desempenho real que um colaborador exiba, alguns avaliadores 
atribuem pontuações altas. Assim, o desempenho do colaborador se torna supe-
restimado, isto é, classificado mais alto do que realmente deveria. Isto decorre da 
inabilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças existentes entre os 
avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no trabalho.
Severidade ou rigor excessivo (erro de indulgência negativa): caracteri-
za-se pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação, subes-
timando o avaliado, ou seja, dando-lhe pontuação mais baixa do que a merecida. 
E resulta da inabilidade do avaliador em observar e identificar diferenças de de-
sempenho, dando pontuações mais baixas do que o desempenho real do avaliado 
merecia.
Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do 
que outros, podendo fazer avaliações mais desfavoráveis aos seus colaboradores, 
em comparação com colaboradores de outras unidades que tenham desempenhos 
piores. Este erro é decorrente da combinação dos dois erros apresentados acima 
(leniência e severidade).
Diferenciação baixa: corresponde ao estilo