Relatório SES unip

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
EQUIPE 3
APS-AE-2019/1 - REGULAR - NOT - T: 1
SÃO PAULO
2019
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
JAQUELINE APARECIDA DA COSTA - D0621F5
MAYARA DE BARROS SOARES - C8554C9
PAULO H DE MORAES M E SILVA - B555750
TÍTULO: EQUIPE 3
SÃO PAULO
2019
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A Equipe 3 caracteriza-se pela atividade industrial e comercial tem natureza privada, constituída
pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. O CTA -
Condicionador Térmico de Ambientes. Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o
ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido de R$ 3.000.000,00 e pela necessidade média de recursos
humanos, pode-se considerar que a empresa é de porte médio.
1.1.2 Força de trabalho
A produção pretendida da empresa se manteve em 7.500 unidades por período. Usando como
base o tempo de produção por unidade de 2,4 horas, são necessárias 18.000 horas de mão de
obra direta. Após dividir esse total de horas pelas 480 horas de produção por operário em um
período, concluiu se que 38 operários seriam suficientes para a produção.
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas é definido pelo Conselho de
Administração e o comercio varejista. Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os
varejistas efetuando as vendas. Foram contratados 32 vendedores distribuídos proporcionalmente
á demanda de cada região .
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O CTA é fabricado a partir de 3 kits de materiais constituídos de compressor, vaporizador,
componentes elétricos, reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência
até o equivalente a 9.000 BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas
propriedades caracterizam a inovação: a grande redução na água produzida pelo processo de
refrigeração que, com o esvaziamento semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno;
e a regulagem de potência para diferentes tamanhos de ambiente. Tais propriedades resultaram
numa aplicação muito interessante do CTA como condicionador térmico de pequenos ambientes
que estaria posicionado entre o ventilador e o ar condicionado tradicional.
A empresa utilizou da sua capacidade máxima de produção, sendo de 7.500 unidades por
período.
O mercado apresentava três regiões com características diferentes, a empresa instalou sua
planta produtiva na região 1 do mercado, que possui a maior renda "per capita" e nível cultural
mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores
próprios das empresas.
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A Equipe 3 atuou em todas as regiões, com o objetivo de obter o máximo número de vendas
possível.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Os principais concorrentes eram:
1. Friolar
2. Alpha Empreendimentos Ltda
4. Air Top Refrigerações
5. Refrigeração A.C.J
A maioria das empresas optou por se estabelecer na região 3.
A posição e as decisões adotadas pela Equipe 3, refere-se ao direcionamento entre a missão e
visão que resulta nos resultados obtidos.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O desempenho da Equipe 3 trouxe ótimos resultados em comparação as outras empresas,
liderando o mercado e se posicionando em primeiro lugar no ranking, trazendo consigo satisfação
e adequação aos resultados e objetivos atingidos.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Durante a fase de planejamento a Equipe 3 decidiu que seu foco séria na região 1, mas acabou
focando em todo o mercado. Decisão que permitiu que houvesse um maior número de
faturamento em conjunto da alta lucratividade, pois a organização se estabeleceu firmemente no
mercado com uma parcela estável e volumosa.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe executou diversas alterações experimentais para melhor compreensão dos
subsistemas, isso possibilitou a implementação das estrategias com a precisão. A empresa
obteve resultados significantes e satisfatórios sobre o investimento em marketing em todas as
regiões e períodos, aproveitando momentos onde as empresas concorrentes foram expostas por
tomarem decisões de éticas questionáveis. Na área de finanças, a equipe passou a ajustar uma
margem de segurança para investir em aplicações sem cair em empréstimo automático, pois o
retorno financeiro tardou de acordo com o esperado.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A Equipe 3 honrou o acordado no TAC e optou por antecipar os investimentos para o período 4,
pois os diretores entraram em um consenso de que uma boa reputação para organização é o
melhor caminho para a nossa missão.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A tercerização da pintura do CTA foi uma decisão pensada nos operários da empresa. A Equipe 3
não poupa gastos para garantir a segurança dos colaboradores mesmo que os estudos sobre os
danos à saúde ainda sejam infundados.
Negociação sindical - Em relação a proposta oferecida pelos trabalhadores os diretores
perceberam que vai muito das perspectivas para manter a empresa ativa, então encaminharam
uma contraproposta ao Presidente do SINDSES, que segue: Plano de saúde coletivo R$ 200,00,Recomposição salarial 5% e PPR 1,5%. Essa contraposta foi aceita pelos trabalhadores,
mantendo assim seus fatores econômicos e sociais.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
O evento em relação a invasão a fabrica os diretores tomaram a decisão de negociar com os
invasores pois iria trazer benefício para todos os envolvidos.
Licitação pública - Os diretores decidiram contratar a consultoria pois acataram a importância de
consolidação da empresa e a oportunidade de alavancar as vendas.
Trabalho infantil - Diante ao exposto a organização decidiu aceitar as 7.000 unidades de
matéria-prima para não correr o risco de prejudicar a produção.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A Equipe 3 se orgulha do resultados obtidos. A análise dos fatores externos, principalmente da
concorrência , evitando confronta-los diretamente e , aproveitando as oportunidades não
exploradas pelas outras empresas possibilitou a elaboração de estratégias e tomada de decisões
muito eficientes para a sustentabilidade da empresa.
4.2 Recomendações
A equipe 3 visando melhorar seu desempenho acredita que algumas ações podem ser
aprendidas. Colocando nosso capital na taxa de retorno mais elevada tornando nossos bens mais
produtivos. Negociar pagamentos, cotar taxa de juros reduzindo assim algumas dividas e
investimentos são um deles.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência vivenciada neste simulador nos apresentou novas noções de administração,
através de mecanismos complexos para a tomada de decisões e suas repercussões que
impactam diretamente na sustentabilidade da organização. Com esta simulação, a equipe se
sentiu em um cenário real e os integrantes aprimoraram suas habilidades de liderança e trabalho
em equipe.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 1 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza
econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,
gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de
preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em
relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na
construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a
lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão.
Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a
falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a
lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos
que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso
continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta
qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais
operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental
ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses
vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras
e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada com capacidade um pouco elevada em relação ao objetivo de
liderança do pequeno mercado da região 1. De qualquer forma, o fato da empresa ter atenção
importante para os demais mercados, justifica a escolha. Por outro lado, como a empresa não
definiu uma única prioridade do ponto de vista econômico, acaba por estabelecer uma estratégia
dúbia neste aspecto. Se por um lado a elevada capacidade escolhida favorece a liderança em
faturamento, por outro, pode dificultar a liderança em lucratividade. Portanto, pode-se afirmar que
a estratégia de capacidade é relativamente inconsistente.
A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. Considerando
que na média a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da
demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar como choque de oferta. Dependendo
da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando
ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e
perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca
otimizar a ocupação da planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os
períodos.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número
de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo assim, por
subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros
elementos do mix de marketing, a empresa atraiu alguma demanda em excesso e perdeu
algumas vendas por falta de estoque, embora isso tenha ocorrido em nível inferior ou na média
da indústria.
Análise do investimento em propaganda
Do ponto de vista do mercado, a política de investimentos em propaganda é relativamente
inconsistente, com investimentos acima da média da indústria nas regiões 1 e 3. Ocorre que,
independente da distribuição dos recursos entre as mídias disponíveis, a região 3 não está
colocada como objetivo prioritário e a região 1 é muito pouco sensível à propaganda. A liderança
pretendida na região 1 poderia ser obtida mais facilmente através de outros instrumentos de
marketing, como a qualidade diferenciada do produto. Do ponto de vista econômico, como a
empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, os
investimentos relativamente superiores nas regiões 1 e 3 também podem ser considerados
desfocados.
Análise dapolítica de preços
Do ponto de vista do mercado, a política de preços é bastante inconsistente. Os preços abaixo da
média da indústria nas regiões 2 e 3, não estão orientados para o principal objetivo de liderança,
que é a região 1, e também não se alinham claramente aos objetivos econômicos. Neste aspecto,
como a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade,
a política de preços pode ser considerada desfocada.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número médio de
vendedores nas regiões de mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na
industria. Nem na região de mercado onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário, a
equipe de vendas foi mais agressiva. Porém, a política foi bastante consistente internamente, na
relação entre número de supervisores e número de vendedores. Em nenhum período do jogo
houve escassez de supervisores, assegurando a produtividade dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qalquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Decidiu antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresaDecisão da empresa:
no "Prêmio Excelência Ambiental".
A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigaçãoAvaliação: 
legal quanto ao fator tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa também está
desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental inclusive estando apta a participar
de importante prêmio tecnológico. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Transferiu o serviço de pintura para terceiros.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo plenamente um princípio da ética empresarial ao
reconhecer que mesmo sem comprovação a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr
este risco. Com isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus
funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial -
GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
5,71Taxa da empresa: 
A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa,Avaliação: 
refletindo boas práticas na condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores
que produzem o bom resultado estão: adequado dimensionamento dos recursos humanos
evitando ociosidade; adequado dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a
demanda atraída evitando perda de vendas e consequente desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 Comprou o lote oferecido pelo fornecedor internacional.Decisão da empresa:
 Ao comprar do lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação:
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.
Embora não tenha infringido nenhum regulamento legal a empresa acaba incentivando a
utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos ao fornecer mercado para estas
mercadorias. A empresa age em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma
que as empresas devem defender a abolição efetiva do trabalho infantil. (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 Negociou com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 Decidiu contratar a consultoria.Decisão da empresa:
Decidindo pela contratação da assessoria, verifica-se a inobservância, por parte daAvaliação: 
empresa, do enunciado Ethos segundo o qual a corrupção consiste no abuso do poder recebido.
Esse tipo de procedimento mina a eficácia e a reputação de uma organização, por consistir
efetivamente em um ataque a sua consistência e robustez. Além disso, há o princípio da Ética
Empresarial que diz que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,
inclusive extorsão e suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1. Liderança na região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR 16,5264% 2 5 10 10
Alpha empreen 20,3818% 3 5 15 15
EQUIPE 3 25,8665% 4 8 32 32
AirTop Refrig 10,1025% 1 4 4 4
Refrigeração 27,1228% 5 6 30 30
1.2. Liderança na região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR 20,6168% 2 6 12 22
Alpha empreen 9,2276% 1 3 3 18
EQUIPE 3 23,9483% 5 4 20 52
AirTop Refrig 23,612% 4 5 20 24
Refrigeração 22,5954% 3 3 9 39
1.3. Liderança na região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR 12,9446% 1 4 4 26
Alpha empreen 24,4242% 4 5 20 38
EQUIPE 3 25,8528% 5 3 15 67
AirTop Refrig 19,4014% 3 6 18 42
Refrigeração 17,377% 2 5 10 49
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR $ 10.709.227,002 4 8 34
Alpha empreen $ 10.192.181,00 1 5 5 43
EQUIPE 3 $ 15.646.223,00 5 5 25 92
AirTop Refrig $ 13.339.363,60 4 7 28 70
Refrigeração $ 13.209.690,00 3 5 15 64
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR 8,5002 % 3 6 18 52
Alpha empreen -5,1019 % 1 7 7 50
EQUIPE 3 12,9586 % 5 5 25 117
AirTop Refrig 3,8261 % 2 4 8 78
Refrigeração 8,9775 % 4 5 20 84
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR $ 3.910.301,33 3 5 15 67
Alpha empreen $ 2.480.008,00 1 5 5 55
EQUIPE 3 $ 5.027.535,62 5 5 25 142
AirTop Refrig $ 3.510.379,84 2 4 8 86
Refrigeração $ 4.185.897,79 4 6 24 108
1.7. Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR 5 5 5 25 92
Alpha empreen 5 5 5 25 80
EQUIPE 3 5 5 5 25 167
AirTop Refrig 0 1 5 5 91
Refrigeração 3 2 5 10 118
1.8. Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Rotatividade Pintura Resultado Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR 1 1 2 2 5 10 102
Alpha empreen 3 0 3 3 5 15 95
EQUIPE 3 5 5 10 5 5 25 192
AirTop Refrig 1 5 6 4 5 20 111
Refrigeração 1 1 2 2 5 10 128
1.9. Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Invasão Licitação Negociação Infantil Resultado Pontos Peso Total Acum
FRIOLAR 5 1 5 5 16 5 5 25 127
Alpha empreen 5 1 5 5 16 5 5 25 120
EQUIPE 3 5 1 5 1 12 3 5 15 207
AirTop Refrig 5 5 1 1 12 3 5 15 126
Refrigeração 1 1 5 1 8 1 5 5 133
2 Ranking Final
Posição Equipes Pontuação final
1 3 - EQUIPE 3 207
2 5 - Refrigeração A.C.J 133
3 1 - FRIOLAR 127
4 4 - AirTop Refrigerações 126
5 2 - Alpha empreendimentos LTDA 120
 
 
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇAO DA EQUIPE 
 
 
Nome da organização/ empresa: 
Equipe 3 
Turma: AD7Q06 Classe: H24 
Representante grupo: 
Mayara de Barros Soares 
 
Telefone: 
(11) 97532-2882 
E-mail: 
Mayara_debarros17@
hotmail.com 
 Identificação dos Integrantes das Equipes Foto 
Nome: 
Jaqueline Aparecida Costa 
Endereço: 
Rua Francisco Tomas da Silva, 
169 - Jardim Gabriela - Jandira 
 
RA: D0621F5 
 
Telefone: (11) 97750-5844 
E-mail:aparecida.jaqueline@ 
outlook.com 
 
Nome: 
Paulo Henrique de Moraes M. e 
Silva 
 
Endereço: 
 
 
RA: B555750 
 
Telefone: (11) 97720-1010 
E-mail: 
piloto.paulohenrique@gmail.co
m 
Nome: 
Mayara de Barros Soares 
 
Endereço: Rua quatro, 07 – 
Parque dos Monteiro I – Santana 
de Parnaíba 
 
RA: C8554C9 Telefone: (11) 97532-2882 
E-mail: 
mayara_debarros17@hotmail.co
m