Metodologias e Ferramentas para Gestão empresarial

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Lean- Six Sigma
1.1 DMAIC
O dmaic (sigla para os termos Define, Measure, Analyse, Improve e Control) é um método que  faz parte do conjunto de práticas dos Seis Sigmas e tem como meta melhorar um processo existente na empresa.Um projeto dmaic é efetivo também para o aumento da produtividade, redução de custos, melhoria em processos administrativos e outros afins. Confira neste artigo como ele funciona.
Definição
O “D” (Definir) no processo dmaic foca na seleção de projetos de alto impacto e na compreensão de quais métricas irão refletir o sucesso do projeto. Nesta etapa do dmaic são definidos os problemas (ou oportunidades de melhoria como alguns preferem denominar) vinculados aos processos. Aqui são definidas as metas e o escopo do projeto com clareza.
É muito importante levantar os problemas de forma quantitativa. A utilização de KPIs será utilizada em todo processo do dmaic. Sendo assim, na definição, é preciso definir quais são os problemas do processo a serem estudados, entender seu propósito e o que é esperado dele informando também qual a melhoria de KPI é esperada .
As metas quantitativas devem estar relacionadas com a solução do problema e geralmente recebe uma atribuição em porcentagem (Ex.: 3 % no aumento da produção ) e um tempo determinado (Ex.: 3 meses).
A fase de Definição é baseada em 5 etapas:
1- Formação da equipe do projeto;
2- Documentação dos processos de negócio do cliente;
3- Briefing do projeto;
4- Desenho de um mapa SIPOC;
5- Finalização da fase de definição;
Formação da equipe do projeto
Para a construção do dmaic é interessante formar equipes multidisciplinares compostas por pessoas que pertencem à áreas diferentes ou mesmo fazem parte de diferentes partes do processo. Desta forma, o grupo pode oferecer diferentes perspectivas diante de um mesmo problema.
É válido também a contratação de consultorias especializadas, uma vez que estas poderão ter maior imparcialidade no levantamento de problemas ao elaborar o dmaic e ainda terão um olhar menos “viciado” sobre o processo.
Documentação dos processos de negócio do cliente
O “cliente” é o objeto envolvido no projeto, pode ser um cliente interno (departamento da empresa) ou um cliente externo (fornecedores ou o cliente final). É importante na documentação do dmaic especificar qual o tipo de cliente está sendo tratado e quais são suas necessidades.
Briefing do Projeto
No dmaic, o Briefing é o documento que identifica o projeto. Nele será apresentado quais são as problemáticas, justificativas, orçamentos, prazos e objetivos do projeto. Também estará especificado neste documento a equipe que estará envolvida no projeto.
O briefing norteará as ações e decisões que serão tomadas no projeto.
Desenhar um mapa SIPOC
“SIPOC” (Supplier, Input, Process, Output, Customer) é um mapa de alto nível do processo relacionado ao problema em análise. Esta ferramenta permitirá ver todas as inter-relações dentro do processo e será utilizada posteriormente no projeto para mostrar os processos que estão sendo alterados e melhorados.
Fechamento da fase de definição
Ao final da definição do dmaic, a equipe do projeto terá documentado os clientes envolvidos, o que eles precisam, quais as restrições do projeto e os desafios que serão enfrentados. Deve-se então elaborar uma carta do projeto, contendo todas as informações resumidamente para que esta possa ser revista e atualizada com a equipe de liderança.
Seja cauteloso no levamento das informações
É importante frisar que é preciso ser meticuloso no levantamento das informações que abrange desde o desenvolvimento do Briefing do Projeto até o desenho do SIPOC. Isto é importante para evitar surpresas no final e consequentemente atrasos e problemas no projeto.
Medição
A medição trata da documentação do processo atual, validando como ele é medido e estabelecendo uma linha base com relação a performance. Algumas ferramentas importantes neste processo são os gráficos de tendência,  pareto, fluxogramas e ferramentas de medição de capabilidade do processo. Enquanto que na definição foram estabelecidos os KPIs do projeto, nesta fase do DMAIC, serão analisadas as metas e as variáveis que implicam nos resultados esperados.
Você pode separar esta fase em 4 etapas:
Plano para coleta de dados;
Coleta de dados;
Análise dos dados;
Análise de modos de falhas e efeitos.
Plano para coleta de dados
Devido a grande quantidade de dados que podem ser coletados durante os processos, torna-se necessário fazer um plano para a coleta de dados. No plano é preciso identificar as fontes de entrada, o processo e as saídas. Basicamente, tem-se que as saídas são influenciadas pelas entradas e portanto, como é desejado que a saída seja modificada, deve-se atuar nas entradas. Neste sentido, é fundamental medir as entradas. Lembre-se que para controlar, primeiramente é preciso medir.
Veja abaixo algumas medidas de eficiência comumente utilizadas:
tempo do processo;
taxa de defeito;
taxa de rejeição;
custo de produção.
O plano visa também a coleta de dados em diferentes períodos do dia. Isto pode ser necessário para que haja uma boa medição.
 
Coleta de dados
Na coleta dos dados há uma maior aproximação do processo. Este é um momento em que a equipe envolvida no projeto pode entender com maior profundidade o processo. É muito importante que a coleta de dados seja confiável e que as informações reflitam o que de fato ocorre pois, é utilizando esta base de dados que os próximos passos serão desenvolvidos.
Análise dos dados
Todas as entradas devem ser levantadas com base em uma análise do processo. Uma vez definidas as entradas que impactam diretamente nas saídas, é preciso priorizar.
Análise de modos de falhas e efeitos
A análise FMEA (Failure Modes, Effects Analysis) tem como objetivo identificar potenciais modos de falha de um produto ou processo de forma a avaliar o risco associado a estes modos de falhas, para que sejam classificados em termos de importância e então receber ações corretivas, com o intuito de diminuir a incidência de falhas.
Análises
Na fase de medição, foram levantadas as principais entradas do processo e as causas e efeitos. Nesta fase são realizados cruzamentos estatísticos para determinar se há relações de causas e efeitos.
Ela está dividida em 5 etapas de análise:
Análise de Causa raiz
Análise de Processo
Análise de Dados
Análise de Recurso
Análise de Comunicação
Conclusão
Análise de Causa Raiz
Esta análise visa identificar as origens dos defeitos. Para isso, geralmente é realizado um Brainstorm sobre as possíveis causas e posteriormente é efetuada uma redução de hipóteses através de rodadas de discussão. Para encerrar esta fase, é efetuado testes para apurar se as causas levantadas são verdadeiras.
Análise dos Processos
Nesta fase os processos são analisados procurando estabelecer e até comparar a eficiência de diferentes processos. Para isso, um mapa detalhado do processo é criado e a análise neste mapa deve ser feita de forma a visualizar onde é possível aplicar melhorias. Há uma sobreposição de função na análise de causa raiz e na análise de processo. Todavia, geralmente a análise de causa raiz é focada nas origens dos problemas e a análise dos processos está focada em encontrar problemas no fluxo de produção.
Análise de Dados
Esta é uma fase de análise, validação e verificação de padrões dos dados. A validação dos dados é necessária para verificar se ocorreu algum erro na coleta dos dados e horários, locais e métodos de coletas são repassados. A verificação de padrões nos dados é realizada para levantar a existência de correlações estatísticas entres os processos.
Análise de Recursos
Para um fluxo produtivo consistente é necessário recursos, desde a matéria-prima do fornecedor até o número de racks e empilhadeiras existentes na infraestrutura. A análise de recursos tem como objetivo levantar quais componentes faltam no processo para viabilizá-lo.
Análise de Comunicação
A análise da comunicação tem como objetivo levantar falhas e problemasno processo causados por falha na comunicação, seja naquela apresentada ao cliente ou a cadeia de informações gerada dentro do processo.
Conclusão
É necessário documentar todas as análises efetuadas. Os defeitos levantados devem ser apresentados e uma análise sobre suas consequências relatadas.
Melhoria
Nesta fase do DMAIC será aplicada as melhorias nas causas dos problemas. Para isso, é importante trabalhar próximo das pessoas que estão no desenvolvimento do produto e processos.
Na fase de Melhoria do DMAIC, o documento mais importante a ser elaborado pela equipe é o Plano de Ação.
Nele devem constar, no mínimo :
a) Ação a ser tomada (com base nas fontes de variação identificadas durante a fase de
Análise);
b) Responsável por cada ação;
c) Data prevista de implementação;
d) Data de emissão do documento e data de revisão;
e) Se possível, um indicador de acompanhamento da ação.
Uma boa recomendação é o uso da ferramenta conhecida como 5W2H.
Possivelmente muitas soluções serão apresentadas e algumas serão testadas. As etapas deste processo são:
Levantamento de possíveis soluções;
Implantação das soluções;
Avaliação de eficiência;
Levantamento de possíveis soluções
Nesta etapa do DMAIC, convoca-se a equipe e faz-se com ela uma sessão de Brainstorm para listar as possíveis soluções. Depois é realizado uma triagem nas soluções mais pertinentes e por final documenta-se o plano de ação.
Implantação das soluções
Ao implantar as soluções geradas pelo DMAIC, considere envolver e treinar todas as pessoas envolvidas na resolução do problema. Toda a implantação deve ser monitorada para não impactar no cronograma do projeto.
Analisar a Eficiência da Solução
Utilizar as KPIs levantadas no começo do processo para analisar se o processo está eficiente.
 Controlar
Na fase final do DMAIC as melhorias no processo serão avaliadas e deverá ser verificado se as melhorias estão ocorrendo como previstas e se os resultados são contínuos. Esta fase tem vários objetivos, sendo assim, a equipe do projeto deverá:
Documentar as mudanças
No DMAIC é preciso documentar a mudanças ocorridas. Neste momento é reavaliado todo o mapa de melhorias definido anteriormente e o que antes era proposta, agora é a implantação real. Devem ser documentados desde novos procedimentos no uso de máquinas até mesmo novas programações de manutenção.
Monitoramento Contínuo
Uma rotina de monitoramento deve ser estabelecida para que o projeto seja acompanhado, para assim garantir que o alcance da meta seja mantido ao longo do tempo. Uma ferramenta que pode ser usada neste momento é o Controle Estatístico de Processo. Com esta ferramenta é possível analisar e acompanhar variações na produção.
É importante mostrar como fazer o monitoramento para todos os envolvidos na operação e posteriormente documentar todo o procedimento e os responsáveis pelo acompanhamento no dia-a-dia.
Conclusão do projeto
Ao final do DMAIC é necessário apresentar o projeto desenvolvido para o gerente de produção ou para o responsável pelo processo. Este relatório final deve incluir uma análise do próprio processo, identificar se o problema foi corrigido, o custo do projeto e se o cronograma será cumprido.
FONTE: https://www.citisystems.com.br/dmaic-definir-mensurar-analisar-melhorar-controlar/
1.2 DMADV
Vimos que DMAIC significa Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Outra estrutura de melhoria é DMADV e as primeiras três letras deste framework são as mesmas que em DMAIC e representam Define, Measure and Analyze, respectivamente. No entanto, as duas últimas letras significam Design e Verify.
O framework DMADV
Cada fase do framework DMADV é como abaixo:
Definir requisitos e metas do cliente para o processo, produto ou serviço;
Meça e combine o desempenho com os requisitos do cliente;
Analise e avalie o design para o processo, produto ou serviço;
Projetar e implementar a matriz de novos processos necessários para o novo processo, produto ou serviço;
Verifique os resultados e mantenha o desempenho.
A diferença básica entre os frameworks DMAIC e DMADV é que o DMAIC será usado quando você estiver tentando melhorar ou desenvolver um processo que já existe.
No entanto, o método DMADV (Definir-Medir-Analisar-Projetar-Verificar) objetiva redesenhar um processo ou produto problemático . A abordagem inicialmente segue as três primeiras etapas do DMAIC e depois se desvia nas duas últimas etapas, introduzindo as etapas Design / Re-design e Verify or Validate para obter as melhorias necessárias. Essa abordagem evita que problemas aconteçam por meio de conceitos de qualidade e design robusto.
Vamos observar os diferentes estágios da estrutura DMADV mais de perto.
Design
Na primeira fase, as metas são identificadas em relação ao objetivo do projeto. Durante este estágio, são estabelecidas metas realistas e mensuráveis ​​que são importantes para a organização e seus stakeholders. Depois que as metas tiverem sido definidas, um escopo claro deve ser definido para o projeto e uma estratégia clara deve estar alinhada com cada uma das metas do projeto que satisfarão as expectativas da organização e dos clientes.
Measure
O segundo passo no DMADV é o Measure. Nesta etapa, os fatores que são críticos para a qualidade devem ser medidos . É importante definir os requisitos das métricas. A maneira como as métricas serão medidas deve ser bem projetada para fornecer respostas úteis. Deve avaliar a qualidade, o risco, a capacidade do processo e a capacidade do produto, entre outros.
Analyse
Durante a fase de análise do DMADV, várias ações devem ser tomadas . Isso inclui o desenvolvimento de alternativas de projeto, a definição da combinação ideal de requisitos para obter um valor dentro das restrições, projetos conceituais, identificação dos melhores componentes e desenvolvimento do melhor design. Aqui, o custo total do ciclo de vida do projeto é calculado. Durante a fase de análise, devemos nos perguntar: qual é o melhor design que nos ajudará a atingir nossas metas?
Define
O quarto estágio do DMADV envolve um alto nível e um projeto detalhado para o projeto selecionado na fase anterior. Cada elemento do design é atribuído a uma prioridade, após o qual um design de alto nível é desenvolvido. Depois que um projeto de alto nível for obtido, um projeto mais detalhado será construído como um protótipo. Aqui, quaisquer erros que possam ocorrer podem ser identificados e o novo design do processo pode ser modificado para evitar erros.
Verify
Agora, na última fase do DMADV, é hora de a equipe verificar se o design é aceitável. O design pode ser usado no mundo real? Estudos pilotos precisarão ser conduzidos, bem como estudos de escala de produção. Aqui é importante assegurar que a melhor qualidade absoluta possível possa ser obtida. Isso é afinal de contas o ponto inteiro. A etapa Verify do DMADV também inclui um plano de implementação que estipula como o novo processo fará a transição para a operação de rotina.
FONTE: https://www.fm2s.com.br/dmaic-dmadv/
METODOLOGIAS
2.1 BSC:
A sigla BSC é traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho. O BSC Balanced Scorecard é um conjunto de objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da empresa. Para Kaplan e Norton, existem três passos essenciais para construir uma boa gestão, sendo eles: descrição, medição e gerenciamento.
Composição do BSC:
Mapa estratégico
o mapa é uma ferramenta que ajuda a implementar a estratégia da empresa. De representação visual, o mapa é uma síntese das medidas importantes tomadas com foco no desenvolvimento.
Objetivo estratégico: são os objetivos previamente definidos pela organização, que devem ser baseados nas aspirações a longo prazo.
Indicadores: são os indicadores que medem o sucesso do alcance do objetivo. Independentemente dos tipos de indicadores escolhidos para cada meta, eles precisam ser: claros, de fácil obtenção e mensuráveis.
Metas: é necessário estabelecer metas que farão parte do percurso atéo alcance do objetivo estratégico.
Plano de ação: é o conjunto de medidas e ações necessárias escolhidas para alcançar os objetivos estratégicos.
Perspectiva Financeira 
Essa perspectiva tem o objetivo de analisar os impactos das decisões estratégicas nas metas estabelecidas. É necessário esclarecer os objetivos financeiros a longo prazo, ligando eles a um plano de ação que esteja atrelado aos processos financeiros, aos clientes, aos processos internos e também aos funcionários e sistemas para se chegar num resultado satisfatório.
Perspectiva do Cliente
É onde é verificada a participação da empresa no mercado e a satisfação dos clientes. É importante identificar seus stakeholders e selecionar os resultados que serão avaliados, como participação de mercado, aquisição, retenção, satisfação e rentabilidade.
Perspectiva dos Processos Internos
Aqui, é importante focar na qualidade dos processos realizados, assim como no grau de inovação inserido neles. A produtividade, tecnologia, custo e tempo de desenvolvimento devem ser analisados com foco na constante reparação de danos, melhoria e excelência dos processos.
Inovação: foco em atender necessidades dos clientes-alvo e estar pensando sempre à frente;
Operação: aprimoramento do custo, qualidade e tempo de resposta. A operação inicia com o pedido do produto/serviço e termina em sua entrega;
Pós-venda: essencial para a construção da reputação da empresa. Inclui garantias, consertos, comunicação bem-sucedida, devoluções etc.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva é a responsável por avaliar a satisfação interna dos colaboradores. Procure pautar os ativos intangíveis conquistados, ou seja, aqueles que não são financeiros, mas fazem parte do desenvolvimento da organização ao pensar em um futuro de sucesso.
Rotatividade de colaboradores;
Engajamento;
Capacitação;
Treinamentos;
Satisfação.
FONTE: https://www.siteware.com.br/metodologias/bsc-balanced-scorecard/
2.2 OKR
A metodologia nasce da junção entre os objetivos e os resultados chaves de uma empresa. De tal forma que, enquanto os objetivos direcionam o que a empresa tem como grande meta e missão, os key results auxiliam a tornar isso real.
Eles abordam uma fase importante do planejamento de qualquer empresa, quando se busca identificar periodicamente quão mais longe ou perto se está dos objetivos. Isso, inclusive, auxilia todos os colaboradores a se engajarem de forma mais intensa ao que é proposto.Características:
Os key results são executados principalmente através de outros pequenos e secundários objetivos. Porém, eles são sempre uma forma de se chegar aos objetivos principais, pois cada objetivo está interligado ao outro.
Ciclos trimestrais: As metas, para chegar ao objetivo principal, são definidas trimestralmente, evitando que elas acabem engessadas e ultrapassadas;
Metas simples: Ao estabelecer metas, normalmente é preciso deixá-las simples e facilmente compreensíveis. Isso facilitará, também, a mensuração dos resultados;
Transparência: Tudo deve ser muito claro para todos, pois o controle dos resultados estará disponível para toda equipe, o que reforça a importância de uma comunicação empresarial e corporativa bem estabelecida;
OKRs definidos pela equipe: Para uma implementação bem sucedida, estima-se que o ideal é que cerca de 60% dos OKRs sejam definidos pelos próprios funcionários, aumentando o engajamento. Apenas 40% de todas as metas devem ser definidos pela administração;
Stretch Goals: Em geral, as metas envolvidas no OKR levam a se repensar a forma como se trabalha, o que estimulará todos a trabalharem mais e de forma melhor;
Remuneração e avaliação são separados: Na Metodologia OKR, as metas não são ligadas à remuneração, o que melhora o ambiente de trabalho para a equipe.
Como estruturar:
Defina metas claras: Quanto mais claras as metas no OKR, melhor. Isso facilitará para a execução dos key results posteriormente.
Divida os objetivos em top-down e bottom-up: Os objetivos devem ser divididos entre os gestores e os demais funcionários. Assim, todos se envolvem nas metas e aumenta o engajamento.
Priorize prazos curtos: Lembre-se de que no OKR as metas devem ser a curto prazo. Isso aumenta o engajamento para atingi-las, já que o prazo está logo ali se esgotando.
Mensure os resultados constantemente: O ideal é fazer isso a cada três meses. Mensurações semanais também podem auxiliar, mas de forma mais superficial, pois é a avaliação mais longa que importará.
Tenha os OKRs acessíveis a todos: A transparência deve ser a palavra de ordem, pois assim todos saberão quais são as metas e como estão sendo alcançadas. Dessa forma, há uma maior chance de que todos passem a confiar na Metodologia OKR.
Separe esforços de resultados: Mesmo quando todos trabalham muito, há algo errado quando o resultado não surge. Por isso, então, que a mensuração é tão importante. Afinal, não se pode julgar apenas pelo esforço.
FONTE: https://blog.smartalk.com.br/metodologia-okr/#6_passos_para_estruturar_a_Metodologia_OKR
2.3 KPI
KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou os famosos Indicadores-Chave de Desempenho.
Também conhecidos como KSI, Key Success Indicator, KPIs são nada mais, nada menos do que as métricas que você eleger como essenciais para avaliar um processo de sua gestão.
São os indicadores que você, como gestor, vai definir para acompanhar a evolução das operações, evitando se perder em meio a uma quantidade absurda de relatórios e dados que não levam a lugar algum. É por meio dela que você manterá o foco para ir atrás das metas.
E trata-se também de uma técnica de gestão que facilita a transmissão da visão e da missão de uma empresa aos funcionários que não estão em cargos elevados. Afinal, ao estabelecer e compartilhar os que vão medir o sucesso de um processo, você deixa claro para toda a equipe o que realmente importa na administração.
Por exemplo: presuma que o seu negócio seja um cursinho para vestibular. Então, um KPI poderia ser a porcentagem de alunos aprovados em universidades de renome, certo? Ou, se você tem um e-commerce de cosméticos: poderia ser o número de acessos ao site que de fato se convertem em vendas, correto?
E como posso aplicar os KPIs na prática?
De acordo com este artigo sobre indicadores de desempenho, existem algumas categorias diferentes de KPIs. Entre elas, podemos citar as mais importantes:
Os indicadores de produtividade: que podem estar relacionados à produtividade hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estes correspondem ao uso dos recursos da empresa a partir da avaliação das entregas.
Os indicadores de qualidade: caminham lado a lado com os indicadores de produtividade, uma vez que ajudam a compreender qualquer desvio ou não-conformidade ocorrida durante um processo produtivo. Um exemplo pode ser considerado o nível de avarias de um produto, no qual a quantidade de danos ocorridos durante um período é comparado ao nível de aceitação estabelecido.
Os indicadores de capacidade: estes Key Performance Indicators medem a capacidade de resposta de um processo. Podemos citar como exemplos a quantidade de produtos que uma máquina consegue embalar durante um determinado período de tempo.
Indicadores estratégicos: são aqueles que auxiliam na orientação de como a empresa se encontra com relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente. Eles indicam e fornecem um comparativo de como está o cenário atual da empresa com relação ao que deveria ser.
FONTE: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/kpi/
2.4 Must Win Battles(MWB):
Estabelecer objetivos é muito simples. Dizer, por exemplo, que a sua meta para 2019 é emagrecer 10 quilos é fácil. Cumprir essa meta, no entanto, é bem mais complicado e requer um esforço e comprometimento contínuos. Na sua empresa isso não é diferente. Pensando em instruir organizações a entender melhor seu ambiente externo para assim crescer, Peter Killing e Thomas Malnight escreveram o livro “Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again”, ondecriaram a metodologia chamada Must Win Battles (MWB), cujo objetivo é basicamente este: garantir que o Planejamento Estratégico da empresa seja de fato seguido e, consequentemente, seus objetivos sejam cumpridos.
O grande diferencial da metodologia do Must Win Battles é conseguir mostrar exatamente o que precisa ser feito na empresa para que ela cumpra seus objetivos finais ou, como diz o livro, mostra quais batalhas a empresa precisa enfrentar para vencer suas guerras. Antes de entender quais são essas batalhas e guerras e como elas devem ser estruturadas, é importante ressaltar que para alcançar um sucesso a longo prazo, é necessário ter resultado nas ações de curto prazo. E dentro dessas ações de curto prazo, devem ser definidos entre 3 a 5 objetivos.
Portanto, tendo o MVV (Missão, Visão e Valores) como referência, é possível perceber que existem duas de frentes que precisam ser seguidas para atingir os resultados que a organização espera: as de longo prazo e as de curto prazo. Ao realizar um Must Win Battles, deve-se entender que esta metodologia divide os objetivos da empresa em: Guerras e Batalhas, as primeiras estão relacionadas com o objetivo macro, este deve ser único e muito bem definido; e dentro deste há as batalhas, que são metas menores e mais tangíveis que precisam ser cumpridas para se sair vitorioso no final.
Para se ter um bom Must Win Battles, as batalhas devem seguir alguns pilares:
Conectado com o PE: um MWB deve ser pautado nos objetivos que a empresa apresenta no seu Planejamento Estratégico. É importante que eles sejam voltados para a atual realidade da empresa e, por isso, devem ser feitos para um período de até 5 anos;
Focado no Mercado: a empresa precisa compreender em qual mercado ela atua para que assim seja possível analisar os dados e o histórico, em relação à sazonalidade e às tendências para que, assim, consiga realizar um Plano que tenha sentido com o Mercado;
Criar motivação: para que as guerras e as batalhas se tornem parte da rotina dos funcionários, é importante que as metas, os objetivos e os indicadores sejam alcançáveis e façam sentido para a realidade da empresa e dos funcionários, de forma a garantir a motivação de todos;
Ser específico e tangível: juntamente com a motivação, é necessário que o MWB seja específico e tangível, pois é fundamental que os resultados de sua aplicação sejam mensurados;
Entrando no mérito de como realizar um Must Win Battles, deve-se seguir quatro passos:
Criar um Mantra: um mantra está relacionado com uma frase que possui de 3 a 5 palavras que consegue resumir todo o sentimento que se passa pela a empresa.
Definir 3 a 5 MWB: tendo em vista todo o Planejamento Estratégico que foi tomado como premissa, é importante criar uma metodologia que esteja de acordo com tudo que foi planejado. Como dito acima, será necessário definir entre três a cinco aspectos que serão enfrentados neste momento, ou seja, as Guerras. E dentro de cada uma dessas, devem ser definidas as Batalhas que vão estar relacionados com tudo que já havia sido proposto.
Definir 1 a 3 motivos para cada Batalha: para cada Batalha definida, é importante que o real intuito dela esteja explícito para todos na empresa. Esta etapa é fundamental, principalmente por conseguir visar e frisar tudo que já foi contemplado anteriormente, como a motivação dos funcionários.
Definir até 3 atividades-chave para o fim: com o intuito de conseguir fazer com que cada motivo seja colocado em prática, é importante que elas estejam relacionadas com o fim esperado. Considerando, por exemplo, a OMI (Objetivos, Metas e Indicadores), as atividades-chave para o fim são os Indicadores, que vão fazer com que tudo que foi abarcado seja mensurado e, portanto, definido.
Tendo em vista tudo que foi passado acima, uma dica que faz com que este projeto seja realizado de forma mais efetiva é a aplicação de Facilitações, ou seja, reuniões focadas com o intuito de trazer para a organização a visão e a percepção de todos os funcionários que trabalham na mesma. Dentro dessas, podem ser realizados alguns processos criativos, que serão o ponta pé inicial para conseguir montar este primeiro momento de uma maneira mais fácil. Um exemplo é o Brainstorming, que apresenta por trás algumas “regras” que devem ser seguidas para realizar este momento da melhor maneira; algumas delas são: apresentar sempre um facilitador responsável por fazer com que todo o processo ocorra de forma correta, evitando dispersões e, principalmente, interrupções, uma regra básica dessa metodologia. Uma boa prática é sempre estipular tempos para cada etapa do processo e, assim, segui-los com consciência.
Durante um processo de facilitação da construção da sua estratégia, é interessante que se busque sempre entender insumos de todos os colaboradores da sua empresa, todos os sentimentos, vontades, angústias e sonhos devem ser levados em consideração para moldar o futuro da empresa. Uma forma de realizar essa coleta é rodar um  questionário perguntando sobre qual seria a melhor experiência possível que um funcionário poderia ter naquele ano, e, assim, desdobrar as batalhas e consequentemente, as guerras, para atingir essa experiência. É válido lembrar do alinhamento entre o propósito pessoal com o propósito da sua empresa! Quando uma pessoa entende que está fazendo um trabalho coerente com seus objetivos pessoais, os resultados tendem a ser bem mais constantes.
Assim, com a aplicação da metodologia Must Win Battles e o acompanhamento de sua efetividade, a curto e a longo prazo, é possível trazer resultados cada vez mais destrinchados e precisos para cada área da empresa e assim garantir o alinhamento dos os membros de acordo com seus desejos futuros.
FONTE:
 http://blog.grupogestaoconsultoria.com/batalhas-de-2019-sua-empresa-esta-preparada-para-enfrenta-las/
Ferramentas
5W2H:
 Pode ser utilizado pelo Gerente de Gestão no momento de alinhar com as diretorias quais são seus problemas e qual será o plano de ação (Fase de melhoria do DMAIC). 
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
FONTE: http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/
Assim como o 5W2H, existem outras ferramentas que fazem o mesmo processo de analisar o processo ou problema e definir como ele ocorrerá ou será resolvido:
Diagrama de Ishikawa:
O Diagrama de Ishikawa, conhecido como Espinha de Peixe, Diagrama 6M ou Diagrama de Causa e Efeito tem o objetivo de indicar a relação entre o efeito e as causas que contribuem para a sua ocorrência.
Ele foi aplicado pelo professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1953, para detectar os problemas de qualidade de uma fábrica. Esse diagrama é parecido com a espinha de um peixe.
Verificar claramente o problema, que no caso é o efeito.
Faça uma seta na horizontal indicando para a direita.
Escreva o problema no final da seta dentro de um retângulo.
Faça um brainstorming com a equipe de tomada de decisões da empresa e extraia a maior quantidade de causas que estão auxiliando no problema.
Organize as causas em categorias e subcategorias (subcausas).
 
FONTE:http://gestao-de-qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/diagrama-de-ishikawa.html